Universidad del Bío Bío

Dpto. Ingeniería Industrial

Concepción

Gestión de Operaciones

Manufactura Esbelta

Integrantes: Nicole Araya Sanhueza

Andrés Gajardo Andana

Anamaría Gómez López

Rodrigo Luna Valdebenito

Profesor: Sr. Luis Ceballos

Fecha: 28 de Octubre del 2010

GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

Índice

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

Introducción

Producir más con menos es el objetivo de cualquier organización ya que con esto
se asegura productividad, ese el tema principal de la Manufactura Esbelta que
tiene varios aspectos importantes de analizar como por ejemplo su intima relación
con el renombrado modelo de TPS en Japón, que ha sido de ejemplo en todo el
mundo.

En el presente informe se da a conocer las definiciones más importantes

relacionadas con el tema de manera introductora y luego, apoyados por los paper
facilitados por el profesor analizaremos y profundizaremos con ejemplos.

La producción esbelta ha desafiado exitosamente la aceptada práctica de la

producción en masa en la industria automotriz cambiando significativamente el
intercambio entre calidad y productividad, pero también lo ha llevado al
replanteamiento de un amplio rango de manufactura y servicio de operaciones
más allá del ambiente receptivo del alto volumen de manufactura. El libro “La
maquina que cambio el mundo” que introduce el término Producción Esbelta en
1990 se ha convertido en uno de los más ampliamente citados en las referencias
en operaciones de administración en la última década. A pesar de que el concepto
JIT había sido conocido por casi una década anteriormente el libro juega un rol
importante en la diseminación del concepto fuera del Japón mientras los aspectos
técnicos de la Producción Esbelta han sido ampliamente discutidos.

Es importante recalcar que este es un tema de contingencia y es esencial que

como ingenieros Industriales en un futuro próximo manejemos y sepamos de qué
se tratan todos estos temas.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

Un poco de Historia: El sistema de Producción de Toyota

El sistema de producción Toyota ( ト ヨ タ 生 産 方 式 en japonés, Toyota

production system o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión
surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el
sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores
y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el

fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

La evolución del sistema automotriz ha sido ampliamente cubierta en la historia del

sistema productivo de Toyota que promovió uno de los más importantes éxitos
corporativos.

La fundación de la compañía Toyota data de 1918 cuando el emprendedor Toyoda

estableció su cambiante negocio basado en avanzadas herramientas automáticas.
Vendió las patentes a por 100.000 libras en el 29 y con ese dinero le dio a su hijo
KIICHiRO la posibilidad de trabajar su visión de la producción de automóviles. A
pesar de que Wada difiere sobre la veracidad de estos hechos la versión
romántica dice que sakichi le dijo a su hijo en su lecho de muerte: “yo serví a mi
país con LOOM quiero que tu le sirvas con el “automóvil” al mismo tiempo el
mercado japonés estaba dominado por concesiones locales de Ford y GM
quienes habían establecido en el 1920, y el comienzo del negocio automotriz
Toyoda se vio detenido por dificultades financieras y problemas de propiedad
después de la muerte de Toyoda en 1930. Sin embargo su hijo prevaleció
ayudado por la nueva ley de producción automotriz de 1930 y comenzó a diseñar
su modelo de AA haciendo un considerable uso de los componentes FORD y GM.

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en

la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios
liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en
innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una empresa textil
(Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es
en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos
autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros)
vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Eliminar los despilfarros

La meta del sistema es eliminar los "despilfarros" ( 無 駄 , Muda). El sistema

distingue siete tipos de posible despilfarro:

 Defectos
 Exceso de producción
 Transporte
 Esperas
 Inventarios
 Movimiento
 Procesos innecesarios

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o

mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido
copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean
Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

LEAN (Manufactura Esbelta)

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador.

Objetivos de LEAN

Por lo expuesto anteriormente se puede inferir que los objetivos de la manufactura

esbelta son:

• Objetivos generales: Implantar una filosofía de mejoramiento continuo que le

permita a las organizaciones reducir sus costos, mejorar o renovar los procesos y
eliminar los desperdicios, obteniendo productos que aumenten la satisfacción de
los clientes, que cumplan con sus requerimientos y especificaciones y generen un
razonable margen de utilidad a las empresas. Por otra parte, la manufactura
esbelta proporciona herramientas administrativas para que las compañías
sobrevivan en un mercado global que exige productos de excelente calidad,
entregas rápidas a más bajo precio y en la cantidad requerida por los clientes.

• Objetivos específicos:
- Reducir la cadena de desperdicios en el sistema de producción.
- Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
- Crear sistemas de producción más robustos y flexibles.

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- Crear sistemas apropiados de entrega de materiales.

- Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

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Los principios clave de Lean Manufacturing

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de

diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los
riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a
base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño
del producto.

 Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y

solución de los problemas en su origen
 Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)
 Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción
 Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

¿Qué se necesita para transformar una empresa tradicional en una empresa

de lean manufacturing?

La guía fue propuesta por Womack y Jones (1996) y contiene las siguientes
etapas:

Figura: Guía para transformar una empresa tradicional en empresa de Lean

manufacturing.

La definición de valor se debe hacer para cada familia de productos desde el

contacto con el proveedor hasta el cliente final. Aquí, el trabajo colaborativo de
todos los eslabones de la cadena de suministro es fundamental. La mayoría de los
clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio Con la
información anterior, se establece el mapa de valor para cada una de las familias
de productos, eliminando donde sea posible aquellas actividades que no agregan
valor. Algunas son inevitables y otras se pueden eliminar inmediatamente. Debe
establecerse un proceso para lograr que los pasos se lleven a cabo en forma
secuencial y los productos fluyan en forma sincronizada a través de todo el

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

proceso de producción hasta llegar a su destino final que es el cliente. Es éste

quien debe halar el producto a través de las diferentes estaciones de trabajo,
exigiendo la respectiva adición de valor según sus requerimientos. Una vez hecho
el flujo, el sistema será capaz de producir por órdenes de los clientes en lugar de
producir basado en pronósticos de ventas de largo plazo. Si el valor agregado es
especificado, todos los pasos del proceso son identificados, el desperdicio se
minimiza, el flujo y el sistema pull (halar) son fácilmente implementados. El ciclo se
repite y se continúa hasta alcanzar el estado de la perfección o excelencia, donde
prácticamente no se presenta desperdicio.
Una descripción de los aspectos incluidos en lean

A continuación se presentan una serie de tablas en donde se estudiaron algunos

de los aspectos incluidos en lean manufacturing.

Fullerton, McWatters, and Fawson (2003) Esta investigación se basó en una encuesta
para medir el nivel de implantación del JIT
dentro de una organización. Diez elementos
de JIT se definieron para la investigación
y 11 preguntas de la encuesta
correspondiente se desarrollaron para
evaluar el nivel de JIT
implementación.
Nightingale and Mize (2002), Este estudio describe la estructura de una
Lean Enterprise Self-Assessment Tool
herramienta de evaluación creada por el
Lean Iniciativa Aeroespacial. La
herramienta consta de tres secciones:
transformación Lean
liderazgo, procesos del ciclo de vida, y
permitiendo a la infraestructura. Cincuenta
y cuatro prácticas de manufactura esbelta
están incluidas en la herramienta. Estas
prácticas fueron elegidas como los

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

indicadores de desarrollo que las

organizaciones deben practicar para que se
vea completa la implantación de la
manufactura Esbelta.
Pérez and Sánchez (2000) Esta investigación se basó en un estudio de
campo de los proveedores de automoción en
Aragón. Loa datos incluían datos
demográficos de la organización (número
de empleados, la edad de
organización, ventas y propiedad), fuente de
innovación tecnológica, el uso de la
flexibilidad
tecnologías de producción (JIT), y la fuerza
laboral y las medidas de flexibilidad laboral
(Equipos, rotación en el empleo y la
formación)
Panizzolo (1998) Encuestas en los sectores industriales. Las
preguntas de la encuesta fueron
desarrollados para probar la aplicación
de las prácticas de Lean en seis diferentes
áreas de intervención (procesos y equipos,
fabricación de planificación y control,
recursos humanos, diseño de producto,
relaciones con el proveedor, relaciones con
los clientes). Algunas de las prácticas
incluidas en Lean incluyen para las áreas de
intervención: la reducción de instalación,
fabricación en estructura celular, pruebas de
error, nivelado de producción, los equipos,
el diseño para fabricación, JIT, el costo
total, evaluación de proveedores, entregas a

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

tiempo, y la participación del cliente en el

diseño del producto.
Shah and Ward (2003) Este estudio de investigación se basó en una
encuesta anual de los gerentes de
producción en
1999 por los editores de bldustryWeek. La
encuesta incluyó preguntas sobre el nivel de
aplicación de 22 diferentes prácticas de
Lean, incluidas las prácticas relacionadas
con JIT,
TPM, TQM, y gestión de recursos humanos.

Cartografía de las Prácticas de Lean a seis áreas de impacto

Fabricación de Configuración de la reducción del tiempo
equipos Trabajos de normalización
y Procesos Celular de fabricación
Error o de corrección de error
Valor de identificación
mantenimiento productivo total
Taller organización
gestión de la calidad total
Ciclo de la reducción del tiempo
Taller de gestión Producciones cheduling
La reducción del tamaño del lote
Tire de control de flujo
Desarrollo de Nuevos Piezas de normalización
Productos Ingeniería concurrente
Diseño para la fabricación
Relaciones con los Evaluación de proveedores
proveedores evaluación de los costos totales

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

Intercambio de información
Las relaciones a largo plazo
Relación con el Entrega de rendimiento
Cliente mejora
La demanda de estabilización
Servicios para aumentar el valor
Necesidades del cliente
análisis
Personalización del producto
Administración de fuerza de trabajo de múltiples funciones
la fuerza de trabajo Trabajo delegación
Empleado de evaluación
Pago por rendimiento
Sistema formal de recompensas

¿Qué se logra con la implementación de Lean Manufacturing?

La implementación de lead manufacturing o manufactura esbelta, con el empleo

de sus diferentes herramientas genera beneficio a la empresa y a sus empleados.
Algunos de estos beneficios son:

• Reducción de por lo menos el 50% en los costos de producción.

• Reducción en los niveles de inventario.
• Disminución del tiempo de entrega o lead time.
• Mejor calidad de los productos (bienes y servicios)
• Menos mano de obra.
• Mayor eficiencia de los equipos.
• Disminución de los desperdicios o muda (en japonés)
 En Sobreproducción.
 En Tiempo de espera.
 En Transporte.
 En el proceso.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

 En inventarios.
 En movimientos.
 En productos defectuosos(mala calidad)

La implementación de lead manufacturing – manufactura esbelta también requiere

que el personal aplique un pensamiento esbelto en su forma de trabajar, donde
probablemente se efectuaran cambios radicales. En este sistema se le da mucha
importancia a la inteligencia y creatividad del trabajador. En los sistemas
tradicionales es muy común que cuando un empleado de los niveles inferiores del
organigrama se presenta con alguna idea o propuesta se le critique o se le calle o
lo que es peor, se le ignore. Algunos directivos con sus obsoletos estilos
administrativos no comprenden o no quieren comprender que cada vez que le
“apagan” las ideas innovadoras al trabajador está desperdiciando dinero. Por
fortuna, el concepto de manufactura esbelta involucra la anulación de los mandos
y su sustitución por el liderazgo. Aquí, el término líder es la clave del éxito.

Para lograr los beneficios citados en el párrafo precedente se necesitan unos

instrumentos o herramientas que se describen en seguida como las “5 S” de la
manufactura esbelta y se refieren a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo (ya sea una planta de manufactura o una oficina o una entidad prestadora
de servicios) más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se logra
ofrecer mayor "calidad de vida" al trabajo. Las “5 S” provienen de palabras
japoneses que regularmente están presentes en la vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa", es más, de una u otra manera todos los seres
humanos, practican o han practicado estas herramientas, a veces sin darse
cuenta.

Herramientas del sistema Lean Manufacturing

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Las herramientas del sistema Lean, ayudan a la aplicación y establecen la

dirección de cómo implementar el sistema con la finalidad de disminuir el
desperdicio en la organización.

Las Herramientas del Lean son:

1-. Cinco “S”

 SORT CLASIFICACION: implica revisar todos los elementos del lugar de

trabajo y quitar lo que no sea realmente necesario.
 STRAIGHTEN, ORDEN: implica poner todos los elementos necesarios en
sus sitio, definidos, facilitando su localización.
 SHINE, LIMPIEZA: implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio,
utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para
encontrar posibles defectos.
 STANDARDIZE, ESTANDARIZAR: implica crear controles visuales y
pautas para mantener el lugar de trabajo organizado,ordenado y limpio.
 SUSTAIN, DISCIPLINA: Implica mantener una formación y disciplina para
asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S

2-. Value Stream Mapping (VSM)

Es una herramienta que ayuda a la gente a ver y entender el flujo de material e
información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.

Se debe elaborar un nivel correcto mapeo, para esto se debe:

 Identificar familias de productos desde el punto de vista del cliente final de
la cadena de valor
 Buscar productos que pasan por procesos similares o a través de las
mismas operaciones
 Registrar cómo se define una familia de productos, qué productos la
conforman, cuánto y cuándo se requiere.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

Pasos para realizar un mapeo

 Flujo desde materia prima hasta producto terminado para una familia de
productos
 Agrupar por procesos como ensamble o corte y conformado y no por
operación
 Contar el WIP y tomar tiempos al momento (no usar estándares
establecidos)
 Utilizando un lápiz, dibujar a mano

3-. TRABAJO ESTANDARIZADO

Consiste en la uniformidad del diseño del producto, lo que implica un único método
de producción y la correlativa estandarización de materias primas y componentes.
También los mismos términos se emplean para un trabajo, digamos ensamble,
mantenimiento, administrativo, etc. La finalidad es la uniformidad y el empleo de
un método único.
Dicho en otras palabras, es la búsqueda incesante de mejores niveles de
performance del trabajo, de una operación en materia de calidad, o bien el
mejoramiento de costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad,
seguridad y flexibilidad entre otros.

Hoja de Trabajo Estandarizado

 Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
 Organiza metodos de trabajo sin exceso de desperdicio.

Takt Time
Es el tiempo requerido para hacer hacer una pieza de acuerdo a la demanda del
cliente.

Tiempo Ciclo
Tiempo minimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

 Tiempo de trabajo manual : es el tiempo que toma al operador para realizar

un proceso.
 Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza

8 Tipos de Desperdicio
1. Sobreproducción.
2. Retrabajo
3. Transporte
4. Defectos
5. Inventario
6. Espera
7. Movimiento
8. Ideas no utilizadas

4-. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El mantenimiento productivo total (TPM) es una metodología de mejora de la

planta que permite la mejora continua y rápida del proceso de fabricación, con la
implicación del empleado, y del control continuo de resultados. Es gente que
trabaja en equipo para consolidar la competitividad de las compañías.
El TPM combina la práctica del mantenimiento preventivo de USA, con los
conceptos de control de calidad total e involucramiento total del personal, que
tanto éxito ha tenido en Japón.
El TPM es un innovador Sistema para Mantenimiento de Maquinaria y equipo que
a través, de actividades día a día de su operación, que ha revolucionado el
mantenimiento de plantas en todo el mundo.

TPM es una metodologia que asegura mejoras rápidas y continuas en la

manufactura al eliminar averias en los equipos
Esta metodología la basamos en actividades de:
 Mantenimiento Predictivo

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 Mantenimiento Preventivo
 Mantnimiento Correctivo

5. ERROR PROOFING
Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico que
que pueda ocurrir.
Definición de Defecto: Un error o desviación de un proceso de manufactura
específico.Puede ser un error sin un defecto.

No puede ser un defecto sin un error primero.

El resultado de un error se demuestra en un defecto

Aplicación de Lean

La primera aplicación que se tiene recuerdo fue en 1997, aplicado a una empresa
denominada Machinery INC. La cual es líder europeo de producción de maquinas
y equipos de procesos de comida.
Maquinaria INC, fue una compañía manufacturera con reglas claras, jerarquías
definidas y una vista del lote productivo bien trabajado.
Los Administradores de Maquinaria INC estaban satisfechos con cómo la
compañía fue rentando en hacer existencias (maquinas de comida, pinturas y el
mercado de colorantes) en consecuencia, comenzó a considerar nuevas
posibilidades de mercados con productos modificados (ejemplos: maquinas con
adición de vitaminas para la comida, maquinas para formar chocolate con formas).
A pesar de la satisfacción de la alta dirección con el rendimiento de la manufactura
en el tiempo, los trabajadores de piso de Maquinaria INC, luchaba con cuestiones
que rodean la calidad y la entrega. Dada la lucha diaria de volumen de productos
existentes, empleados de Maquinaria INC. Asumieron que al determinar el modo
de eficiencia operativa, se puede mejorar.
El primer intento de M.E. siguiendo un enfoque de abajo hacia arriba fue
provocado cuando un supervisor de línea de producción se acerco con una idea
de aplicar un número de prácticas de M.E. (ej, flujo de una pieza, células

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

individuales de trabajo) en las 12 maquinas principales (es decir, productos

terminados) fueron producidos a fin de reducir los tiempos de entrega y mejorar la
calidad. Este supervisor, introduce la idea hacia la alta dirección, quienes estaban
de acuerdo en financiar la implementación del proyecto de M.E. y designarlo como
líder de proyecto. El recién conformado grupo de proyectos de M.E., compuesto
por el supervisor de producción y cuatro empleados, rápidamente definieron una
estrategia y visión para el proyecto y desarrollaron un horario para la
implementación de procesos. Una vez que el horario se ha cumplido, los
empleados afectados por los cambios de M.E. fueron capacitados y preparados
para la implementación de los nuevos cambios que se hicieron.
Mientras implementan la M.e. miembros del equipo de proyecto todavía tenían
deberes funcionales, forzando a los miembros del equipo a enfrentar los temas de
la M.e. mientras al mismo tiempo balancean las responsabilidades del día a día.
Esto hizo que fuera difícil para los miembros del equipo de trabajo estar
concentrados en planear la M.e. e implementar los esfuerzos; como resultado, el
entusiasmo y compromiso por el proyecto comienza a decrecer. A demás de
apoyarse, un número de otros cambios de proyectos se estaban produciendo en
producción (por ejemplo, optimización de procesos, reducción de costos) al mismo
tiempo. Estos otros proyectos fueron aislados el uno del otro, a veces dirigido por
consultores externos. En otras palabras, no había proyectos coordinados o gestión
de información relacionada con cómo todos esos proyectos estaban relacionados
y cómo, coordinadamente, mejorarían los niveles generales de producción de
rendimiento.
M.e. fue finalmente finalizado debido a la falta de soporte organizacional y a la
reorganización de la alta dirección.

Causas de las Fallas de Lean

Luego de la aplicación de la primera experiencia en Lean, se pudo determinar que

la implementación del sistema de abajo hacia arriba, produce un efecto cascada

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

de problemas, incluyendo falta de compromiso de la alta dirección, falta de

autonomía del equipo y falta de comunicación en la organización de interés en la
M.E. Este problema específico inicio a raíz del sistema de abajo hacia arriba, los
resultados aproximados en la falta de compromiso de la alta dirección; el apoyo a
la gestión, como se ha señalado anteriormente, es crítico para una M.E. exitosa.
El proyecto tiene que venir de arriba hacia abajo

El empleado no está motivado para comenzar otro proyecto. Ellos no ven los
beneficios del proyecto de M.e. y piensan que es una pérdida de tiempo, quitando
(tiempo que ellos necesitan) para hacer actividades cotidianas. El proyecto
también fue acompañado por una reticencia (desgano) de delegar autoridad para
tomar decisiones al equipo del proyecto.

Por otro lado, estos tipos de m.e (por ejemplo, reducción de costes, la reducción
del líder de equipo) no fueron comunicados con eficacia a todos los niveles de la
organización. Los empleados en la fabricación y otras áreas funcionales no fueron
conscientes del éxito del proyecto y, en consecuencia, hubo poco apoyo de ellos.

Aplicación Nº2 Lean

En 2006, el director general de la machinery Inc. inició un segundo intento de

ejecución de M.e. Las razones para el segundo intento fueron dobles. En primer
lugar, el director general estaba convencido de que un sistema de arrastre (visto
como un componente crítico de producción esbelta) era necesario para reducir los
costes de producción y seguir siendo competitivos. En segundo lugar, la
producción, estaba luchando con un volumen de órdenes nunca antes vistos en la
historia de maquinaria Inc. Con la demanda del producto que se ha duplicado
desde 2005 hasta 2006, el gerente de manufactura se vio obligado a informar a los
clientes que Machinery Inc. retrasaría la entrega de pedidos en hasta 12 meses.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

La empresa decidió concentrar sus esfuerzos iniciales en apoyar una unidad de

negocios y proceso, específicamente, el montaje de máquinas diseñadas para la
industria del chocolate de repostería.
El criterio más importante en la elección de esta área, sin embargo, era que
prometía ser una buena prueba de terreno: las maquinas de chocolate son menos
complicadas que cualquier otro producto de Machinery Inc., y por lo tanto esta
unidad de negocio reduciría algunas de las complejidades de la aplicación de M.e.
Para reducir los tiempos de entrega y retener clientes, no había necesidad de
aplicar rápidamente M.e. Recordando los fracasos de 1997, la alta gerencia sabía
que era crucial para evitar el cuello de botella de toma de decisiones que se
produjeron durante el primer proyecto. Con este fin, estaban convencidos de los
cambios fueron requeridos en la concesión de los empleados de la autonomía
para tomar decisiones de mejora de procesos. Para solucionar este problema,
maquinaria Inc. Estableció salas llamadas "just do it" (JDI). Había habitaciones
establecidas para todas las unidades de negocio (por ejemplo, el chocolate, la
molienda y la dispersión, la molienda de granos) que eventualmente estarían
involucrados en la puesta en práctica de M.e. Dentro de estas salas, el proceso de
pedidos de clientes se muestra entero, desde la solicitud inicial de un producto
para su envío al cliente. Cada pedido de un cliente que está escrito en un pedazo
de papel con el nombre del cliente, el nombre del equipo ordenado, y la fecha de
entrega acordados. Estos esquileos se adjuntan a una cuerda que se fija en las
paredes y lleva alrededor de toda la habitación. En la pared, 12 hitos y 3 puntos ir
o no ir, la hoja se mueve hacia adelante. Cada mañana, un equipo
interdisciplinario se reúne en la sala de JDI respectivos para discutir la situación de
cada pedido y si han ocurrido problemas que pueden afectar a un orden
específico. El debate se inicia en el hito final (es decir, logística de salida para el
cliente) y se abre paso hacia atrás, con el fin de enfatizar la idea de un sistema de
arrastre.
Si un individuo no puede asistir a la reunión a la que deberá designar un
representante, que automáticamente tiene el mismo poder de toma de
decisiones. Para los asuntos que no se pueden abordar durante una de las

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

reuniones, un grupo de trabajo se crea para hacerles frente. Dentro de las

habitaciones JDI, el enfoque no es echar la culpa a una persona o grupo en
particular, sino encontrar una solución juntos y hacer cambios para evitar que
ocurra de nuevo. Dada la amplia representación en estas salas, de manera
colectiva, las personas afectadas tienen una visión macro de la cuestión (es decir,
vista micro), y la verdadera autonomía para tomar decisiones e implementarlas.
No comunicar el objetivo global lleva a la confusión, pero los buenos empleados
lleven sus propias ideas. Al final, los trabajadores están apoyando el nuevo
sistema, ya que lo diseñó.

Fuentes de Éxito de Lean

El éxito de Lean como evidencia del compromiso de gestión, y la participación en

el esfuerzo de escasez; la autonomía de los empleados para tomar decisiones
respecto a los cambios de procesos de negocio, la sostenibilidad de los objetivos
de transparencia de la información ajustada; y la evidencia de mejoras en el
rendimiento inicial y largo plazo de los esfuerzos Lean.
La participación activa visible de la alta dirección en el proyecto ha constituido un
pilar fundamental para el éxito. Esta participación ayudó a los empleados de ser
convencido de la necesidad de Lean. Este compromiso también fue importante ya
que aseguró que los directivos quedaran involucrados, que entienden los desafíos,
y se les permitió tomar decisiones rápidas cuando sea necesario. 

Lecciones aprendidas de Machinery Inc.

Lección #1: Lean no logra éxito sin compromiso de la dirección visible

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

 Sin el compromiso de gestión, los empleados no se dan cuenta de la

importancia de Lean y cómo se relaciona con otras iniciativas se producen
en la organización, al mismo tiempo

Lección # 2: Desarrollo de mecanismos formales para fomentar y permitir la

autonomía
 La importancia vital de la autonomía de los empleados a inclinarse éxito,
algo que debe ser apoyado y hecho posible mediante el desarrollo de
mecanismos formales.

Lección # 3: Divulgar abiertamente objetivos de medio y largo plazo de Lean

 La gestión de sentir que al no revelar las metas ayudaría a reducir la
resistencia, pues los empleados al no tener conocimiento de cualquier
potencial de cambio en profundidad, no podrían provocar un boicot. Este
enfoque de recuadro negro es contrario a la creencia común de gestión que
sólo una completa revelación de información garantiza el éxito. Sin
embargo, considerando las circunstancias especiales que rodean la
machinery inc. (Es decir, la fatiga cambio y un intento previo fallido de
aplicación Lean), este enfoque fue probablemente la única manera de
conseguir el apoyo inicial de los empleados

Lección # 4: deben estar los mecanismos en su lugar para la sostenibilidad a

largo plazo de Lean
 La cuarta lección es la necesidad de establecer mecanismos para asegurar
que Lean es sostenible a largo plazo. Si no, como lo demuestra el proyecto
de 1997, los empleados pueden tener la tentación de volver a su forma de
pre-lean

Lección # 5: comunicar ganancias Lean desde el principio

 La quinta lección es la siguiente: Las ganancias con Lean deben ser
comunicadas desde el principio.  Los miembros del equipo de

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

implementación 1997 estaban convencidos de que habían sido exitosos,

pero comunicar mejor habría resultado un mayor apoyo de la planta y los
administradores habrían sido más reacios en abandonar el proyecto

Lección # 6: La evaluación continua durante el esfuerzo de Lean es fundamental

 La lección final que se refiere la importancia crítica de la evaluación
continua y la medición durante el esfuerzo de implementación magra. Al
evaluar el programa magra, los directivos de la maquinaria inc. fueron
capaces de identificar la necesidad de cambiar el enfoque de la negro-caja
de la divulgación completa de la información

Conclusión

Hemos revisado algunos de los conceptos más importantes de la manufactura

esbelta (lean manufacturing), filosofía que como ya leímos tiene como objetivo la
eliminación de los de desperdicios, basado en la implementación de herramientas
tales como 5’s, SMED, TPM, Trabajo Estandarizado, entre muchas otras
herramientas.

Desde sus orígenes, hasta la actualidad la manufactura esbelta ha generado

excelentes resultados para las organizaciones que están comprometidos con la
mejora continua de sus procesos de forma ordenada y sistemática, ya sea
cualquiera de los dos caminos que se hayan tomado, establecer un flujo de
producción o la eliminación de desperdicios, claro es el ejemplo de Toyota Motor
Co, que en primer trimestre del 2007 por fin alcanzo ser en primer lugar mundial
en ventas de automóviles, desbancando a los poderosos americanos Ford y
General Motors.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

Lean Manufacturing, es un filosofía, que como tal no debe de ser tratada como
una herramienta, siempre tenemos que tener muy claro que el principal activo de
cualquier organización es la gente que pertenece a ella (se menciona pertenece y
no trabaja, ya que se crea un sentido de pertenencia), sino como una cultura que
vive en cada uno de los miembros de la organización así como también en la
congruencia de los directivos. La mejora continua de una organización esta en la
gente y no en las estrategias que se implementen, de ellos es de donde nacen las
grandes ideas que nos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y caminar por
el camino de la eliminación de las actividades que no agregan valor.

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 GESTIÓN DE OPERACIONES – LEAN

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