Plan Estrategico Hospital

PLAN ESTRATÉGICO
PERIODO 2005-2010
Primera versión
HOSPITAL “DR. RUBÉN MIRAVALLE”, LINCOLN
Intendente Municipal: Jorge Abel Fernández
Director del Hospital: Néstor de Mingo
Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaña
Coordinador del Plan: Arnaldo Darío Medina
Comité de Gestión Estratégica Ampliado: Lezcano Nora (Quirófano); Rita Liempe, Castro
Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Cirugía); Martinez Susana (UTI); Valeria
Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zaldúa
Norma, Rivas Susana, Cañete Alejandra, García María Rosa, García Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca,
Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatría); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y
Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administración); Lic. Venero Marisa
(Directora de Promoción Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda,
Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro José,
Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Juárez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr.
Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo,
Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodríguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa,
Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois
Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubén (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).
Abril 2005
1
Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”
Indice
1 INTRODUCCION.................................................................................................4
2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6
2.1 Breve caracterización del hospital y su área de influencia ..............................8
2.1.1 Introducción...........................................................................................8
2.1.2 Organización y Sistema de información .................................................8
2.1.3 Infraestructura........................................................................................9
2.1.4 Área Económico Financiera ...................................................................9
2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes ...................................10
2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12
3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH .................................13
3.1 Actores involucrados ...................................................................................13
3.2 Ámbitos de procesamiento del PEH .............................................................13
3.3 Metodología y Método para la elaboración del PEH.....................................14
3.4 La planificación estratégica situacional ........................................................14
3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15
3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16
3.7 Relevamiento de la información...................................................................16
3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18
3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18
4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ...........................................................................19
5 VALORES ..........................................................................................................22
6 DEFINICIÓN DE LA VISION............................................................................23
7 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25
7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto – Mediano plazo ..............................25
7.1.1 Características más relevantes ..............................................................25
7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25
7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26
7.2.1 Características más relevantes ..............................................................26
7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26
8 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27
8.1 Gestión Económico Financiera: ...................................................................27
8.2 Gestión integral del Recurso Humano ..........................................................27
8.3 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios ...........................................27
9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28
9.1 Superar el Déficit Organizacional. El principal desafío del plan estratégico .28
9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. .......................................28
9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos..................................29
9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el
ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29
9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30
9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30
9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica..............31
9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los
niveles. 32
-2-
9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo ...................32

9.2 ¿Cómo se producen las deficiencias? Principales procesos causales, el Modelo
explicativo...............................................................................................................32
9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. ..................................33
9.2.2 Gestión Económico Financiera ............................................................33
9.2.3 Gestión de Recursos Humanos. ............................................................33
10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH..........................37
10.1 Procesos causales decisivos .........................................................................37
10.2 Análisis de Gobernabilidad ..........................................................................42
10.3 Frentes de ataque de la Estrategia General del PEH......................................48
10.4 Las Apuestas Estratégicas. Los Principales planes Operativos......................50
11 CONCLUSIONES...........................................................................................52
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1 INTRODUCCION
El plan estratégico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos

dentro de los próximos cinco años. Está confeccionado con el aporte de distintos actores
involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la
definición de la misión, los principales problemas y las principales acciones a llevar
adelante. En este plan se han definido las grandes áreas de interés a partir de las cuales
construir el conjunto del escenario de gestión hospitalaria. Estas áreas son: gestión de
recursos humanos, gestión económico financiera, gestión de pacientes y producción
hospitalaria.
La transformación del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un

cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participación y el
compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la dirección
del hospital, entienden que apoyar técnicamente dicha transformación implica la
motivación y la capacitación para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de
reorganización del hospital, presupone no sólo el conocimiento de la realidad del
mismo, sino también un importante grado de compenetración en todas sus
complejidades.
Estos criterios se materializaron en la incorporación participativa de los directivos del

hospital, de los servicios, de las áreas de administración, de las agrupaciones sindicales
y profesionales, del consejo de administración y de la cooperadora en la definición del
Plan Estratégico del Hospital (PEH) y en otras actividades que así lo requirieron.
La planificación y la capacitación tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes,

hábitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio
organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es
necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para
asumir más adelante nuevos roles, responsabilidades y desafíos.
La capacitación no es entendida como la mera transferencia de información y

conocimientos, sino como un proceso de construcción colectiva que signifique el logro
de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganización
hospitalaria.
Por esta razón, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitación,
entendidas con esta ideología. En este primer período los esfuerzos se centraron en la
formulación del PEH, el que requiere de la participación de los actores relevantes del
establecimientos y comprende un proceso de capacitación en sí mismo. Ello es así
porque se difunde un método de reflexión y construcción situacional que puede ser
incorporado en otras instancias de trabajo.
En la elaboración del mismo, partiendo de la discusión de la situación actual – lo que

obliga a un proceso de auto evaluación – se establecieron los objetivos de la reforma del
hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirán el eje
-4-
conductor de las actividades futuras. Al efectuar esta tarea en conjunto con el personal
que protagoniza el proceso de cambio, se dejan instalados en el hospital conocimientos
y capacidades que podrán ser utilizados autónomamente en el desenvolvimiento futuro.
-5-
2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION
El Hospital “Dr. Rubén Miravalle” del partido de Lincoln, es una institución

comprometida con la salud pública que hace esfuerzos denodados para cumplir con la
función social que, como efector del segundo nivel de atención del sistema municipal de
salud, le compete. Su historia y la situación que enfrenta en la actualidad encierran
avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires.
El Hospital fue habilitado el día 28 de Setiembre de 1924, reemplazando la casa

municipal de Primeros Auxilios. El comienzo de su construcción data del año 1922 en
el predio municpal de 23.000 m2 , conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz.
En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. Se
agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926, el consultorio Odontológico en 1929,
la parte nueva con dos Quirófanos, Terapia, Sala de Partos, Laboratorio, Sala de Rayos
X y Consultorios en 1975.
Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala

un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago.
En el período 1973 –1976 bajo la dirección del Dr. Hernán Granato se hicieron
importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Médica, la
Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentación de la carrera medico hospitalaria.
Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel

IV - VI), con las cuatro especialidades básicas y las subespecialidades clínicas y
quirúrgicas. Por su ubicación dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Región
Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I).
El desarrollo del hospital, y su perfil prestacional actual, fueron el resultado de una

evolución espontánea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad
de sus recursos para darle respuesta.
La ubicación del hospital lo transforma, además, en un punto de referencia y paso

obligado de toda derivación de pacientes críticos de distintas localidades del Noroeste
de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junín dónde se encuentra
el centro de referencia regional, y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento
de mediano nivel de prestación de urgencias.
Bajo estas circunstancias, el Hospital Dr. “Rubén Miravalle” ha debido atravesar todas
las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a
infraestructura, equipamiento y tecnología, como a recursos humanos y formas de
gestión- y la demanda a la que debe responder.
En el año 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por

parte de dos consultores externos contratados por el municipio. Allí los consultores
hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. En el informe final de ese
trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la
propuesta de estructura, no obstante se considera un aporte valioso para seguir
avanzando en ese sentido.
-6-
En el nuevo período de Gestión Municipal conducido por el Sr. Intendente Municipal

Jorge Abel Fernández, se ha priorizado a la salud como una política de estado y se ha
tomado la decisión de invertir en el área. En lo que va de la gestión municipal se han
iniciado una multiplicidad de acciones tendientes a jerarquizar y potenciar el nivel de
prestación de los servicios del Hospital.
No obstante, se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un

verdadero plan maestro que apunte a una reconfiguración integral del nosocomio,
habidas cuentas que la multiplicidad de problemas y dificultades que el Hospital
enfrenta no pueden ser abordadas desde acciones parciales,sino desde estrategias
potentes, variadas y sostenidas de transformación.
Es necesario señalar que si bien el presente documento de PEH constituye un

instrumento que explicita el arco direccional, guía la acción y establece criterios de
éxito, el PEH propiamente dicho sólo se completa en la acción. Quizá sea el proceso de
gestión estratégica, indispensable para su concreción, el desafío verdaderamente crítico.
La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que reclama
capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio en una situación compleja e
incierta, a la vez que requiere del compromiso de un importante número de personas
clave de la institución.
Cuadro I
Regiones Sanitarias de la Provincia de Buenos Aires
Región Sanitaria III y Ubicación del Partido de Lincoln.
-7-
2 .1 B r eve car act er i z aci ón del hos pi t al y s u ár ea de

i nfl uenci a
2.1.1 Introducción
El hospital subzonal DR. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro
especialidades básicas y algunas subespecialidades clínicas y quirúrgicas. Está
destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atención de la población del partido
de Lincoln. Tiene una dotación total de 115 camas de las cuales 44 están destinadas a
pacientes geriátricos.
Se tomó como base, para la elaboración del presente informe, la información sobre la
situación existente a mediados del año 2004, situación previa al comienzo de la
elaboración del plan Estratégico.
2.1.2 Organización y Sistema de información
El hospital carecía de un plan estratégico y de una visión compartida por su personal.
No existía en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de

información y gestión hospitalaria. El municipio obtuvo un software a través de la
empresa que le proveía el sistema de contabilidad. El Server central que estaba situado
en la misma computadora utilizada por la secretaria del director, con dos extensiones:
una en la farmacia (no se utilizaba) y otra en el área de turnos con dos terminales. De
los distintos módulos sólo el de turnos se encontraba parcialmente en uso. No existía un
análisis y desarrollo funcional para pa implantación del sistema.
En el área de servicio social existe otro sistema que es utilizado para el desarrollo de la
encuesta social que asigna la categoría a los usuarios, previo a la entrega de los carnét
de los mismos. Este programa está desarrollado en DOS y funciona en una antiguo
ordenador XT. No tiene Backup y contiene los datos de todos los pacientes de Lincoln
que han sido atendidos en el Hospital o que han realizado su tramite para categorizarse.
Además de los cargos de Director y subdirector, existen 10 cargos jerárquicos, entre J.

Unidad Med. Hosp. y J. Serv. en a planta del personal profesional. Estos cargos no
tienen una categorización adecuada en cuanto a tareas, responsabilidad y cargas de
trabajo. El nivel de Jefes de Servicios no esta consolidado en cuanto a la tarea de
coordinación general del establecimiento.
La estructura es aplanada y algunas áreas no parecen ser funcionales como es el caso de

el servicio de diagnóstico y tratamiento que cubre un excesivo número de servicios sin
un claro sentido funcional más que la identificación de aquellos servicios intermedios
en la cadena de producción hospitalaria, en tal caso podrían ser alineados la totalidad de
los servicios médicos por ser servicios finales dentro de dicha cadena.
La estructura actual carece de áreas claves de responsabilidad como:
-8-
• Gestión de Pacientes
• Consultorios externos
• Area de Emergencia
El área Administrativo contable, si bien cuenta con un profesional, no cuenta con una
jerarquización adecuada.
2.1.3 Infraestructura
El hospital fue construido hace más de 50 años con 4 pabellones conectados

recientemente por una estructura de madera, vidrio y chapa. Hasta mediados de 2004 no
contaba con un Plan Director de infraestructura.
En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales:
• Dispersión de consultorios externos.

• La sala de Clínica Médica que ocupa uno de los pabellones, tiene una batería de
consultorios en la entrada, lo que hace caótica la circulación por ese sector.
• El área de guardia tiene un solo consultorio médico y otro de enfermería que
comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los
consultorios externos. No existe un área de shock room ni sector de observación de
pacientes. Los pacientes que requieren observación son ingresados a la internación
general u ocupan provisoriamente algún consultorio externo.
• Existe un entrecruzamiento entre la circulación técnica y la del público en el área de
terapia intensiva y quirófanos.
• El área de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. Esta área
también cumpliría el rol de información para lo cual su estructura vidriada actúa
como un impedimento para el logro de una comunicación fluida con los usuarios.
• El archivo de Historias Clínicas está incluido dentro área que otorga turnos. Tiene
un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento
de H C, lo que hace caótica la modalidad de trabajo adoptada en el sector.
• El sector dedicado a la administración general es insuficiente para alojar al personal
del sector.
• La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos, el depósito de la farmacia
está en el mismo sector y a la vista de los pacientes. Parece ser una farmacia
organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios.
• Los pasillos de circulación interna, que conectan a los pabellones son extensos y con
poca aislación térmica.
• El área de esterilización está separada de la farmacia.
2.1.4 Área Económico Financiera
El Hospital tenía un presupuesto para 2004 de $ 4.837.283, sobre 5.311.000 del área de
salud, de los cuales más del 50 % son gastos de funcionamiento.
El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades:
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• Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA

• Faturación de honorarios sanatoriales: IOMA, OSDE. En este caso los
profesionales facturan
• Facturación directa seguros y ART
• Cobro directo a los usuarios, previa categorización.
Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del
presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e
ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del
hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital,
fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios
Externos.
No existe reglamentación que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el

personal y los profesionales. Situación esta que genera algunas tensiones al compararse
con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia.
No existen servicios tercerizados, pero se contratan diversas prácticas como las de

diagnóstico por imágenes. En está última mediatiza como problema la ausencia de un
médico especialista en imágenes, situación que la secretaría de salud no puede revertir a
pesar de sostener una búsqueda constante en el mercado laboral.
2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes
El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a

mediados de 2004 parcialmente debido a que los mismos eran otorgados a las 8 de la
mañana y no en bandas horarias, esto provocaba la evacuación rápida de los
consultorios, en lo que se supone una baja calidad de atención por el poco tiempo
dedicado a cada paciente. No existían turnos otorgados en forma telefónica.
A mediados de 2004 el área de gestión de pacientes no era un área claramente

identificada en la organización hospitalaria Existen avances en el funcionamiento del
comité de bioética, no existen idénticos organismos que trabajen sobre las infecciones
hospitalarias y las historias clínicas. Se encuentra escaso desarrollo de protocolos y
guías clínicas en los servicios. De un análisis de historias clínicas tomadas al azar se
observaron H. C. incompletas, falta de registros, ausencia de epicrísis.
No estaba disponibles ni visible, a mediados de 2004, la información sobre derechos y

obligaciones de los pacientes. No estaba visible la nómina de profesionales y horarios
de atención en consultorio externo. Los pacientes no retiraban un informe de alta al
momento del egreso.
La satisfacción del cliente externo debe ser la base del enfoque de la gestión
hospitalaria. No existía una identificación clara de sector de atención a clientes, no se
realizaban en forma sistemática encuestas de percepción de usuarios, tampoco un
sistema de formalización de reclamos y quejas.
- 10 -
Tampoco existía un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el

hospital y el primer nivel de atención.
La Guardia médica, con un promedio de 150 consultas diarias, actuaba como fuelle ante
los déficit en la consulta externa programada. Los pacientes tampoco tienen estímulos
apropiados para utilizar los centros de salud. Quienes ingresan a éste área no pasan por
el la admisión, por lo que su ingreso y espera es desordenada y se pierden
oportunidades de facturación. La guardia medica era general a mediados de 2004, dónde
la mayoría de los médicos no tenía una adecuada formación pediátrica y quirúrgica por
lo que debían recurrir de manera permanente a los distintos especialistas incluidos los
pediatras.
La farmacia hospitalaria tenía una sobrecarga de trabajo en la dispensación de

medicamentos, situación esta que ocupa a la farmacéutica un excesivo tiempo en
ventanilla. No existía sistema de control de stock a mediados de 2004, y el sistema de
registros de las indicaciones y la provisión de fármacos era deficiente. No había
estadísticas de la utilización y el consumo de unidades de medicamentos.
En el área de internación es llamativo el aumento del promedio días de estada en el año

2003 (11,46 días), si bien habría que discriminar las camas geriátricas de las de agudos,
este es elevado dada la casuística del hospital.
El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos

si se supone que a los problemas edilicios de pabellones distanciados se le agrega una
baja ocupación de los mismos.
RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN

REGION SANITARIA III - SUBSECTOR OFICIAL – AÑOS 2001-
2002-2003
HOSPITAL SUBZONAL DR. RUBEN MIRAVALLE
2001 2002 2003
EGRESOS 2575 2676 2652

DEFUNCIONES 77 67 97
TASA MORTALIDAD HOSPITALARIA 3 2,51 3,66
PACIENTES-DIAS 25422 25333 25612
CAMAS DISP. 41919 42258 41988
% OCUPACIONAL 60,65 59,95 61
PROMEDIO CAMAS DISP. 115 115 115
GIRO DE CAMA 22,4 23,27 23,06
INTERVALO DE GIRO 6,41 6,33 6,17
TOTAL DIAS DE ESTADA 22359 23692 30401
PROMEDIO DIAS DE ESTADA. 8,69 8,86 11,46
CONSULTAS MEDICAS 51904 53285 51066
CONSULTAS PARAMEDICAS 4862 5681 6135
PRESTACIONES ODONTOLOGICAS 4126 2699 2786
UNIDADES ODONTOLOGICAS 8428 5543 5915
TOTAL PARTOS 340 357 360
NORMALES 274 265 301
CESAREAS 66 92 59
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2.1.6 Recursos Humanos
El Hospital tiene 229 agentes de los cuales 42 son profesionales, 129 técnicos , 15
administrativos, 1 obrero y 39 de servicios. Algunos servicios, teniendo en cuenta su
producción, parecen estar sobredimensionados.
El área de personal actúa como delegación del área central del municipio y participa
fundamentalmente en tramites de ingreso, licencias, control horarios, ausentismo y
apercibimientos. El personal profesional no está sujeto al control horario.
EL sector de enfermería con 54 agentes, de los cuales solamente 4 son profesionales y el

resto auxiliares (1 licenciada) está en pleno proceso de reconversión. Una de las
estrategias es la capacitación de aspirantes de la comunidad para ir reemplazando
paulatinamente a aquellas que por cuestiones de edad no están dispuestas a la
reconversión.
No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte

del personal y de los profesionales.
- 12 -
3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH

El Plan Estratégico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestión que permite
orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente
las funciones que le son propias.
El PEH se asienta sobre el análisis de la situación actual, postula la situación –objetivo a

alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratégicas que le permitirán a la
conducción orientar la transformación de la institución. Asimismo el PEH debe
contener un Plan Operativo que dé cuenta de las acciones que se realizarán para su
desarrollo, contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de
viabilidad.
3 .1 Act or es i nvol ucr ados
Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son:
• El Comité de Gestión Estratégica (CGE).: Es un grupo conformado por el Director,

y aquellas personas clave para el proceso de transformación hospitalaria que el
cuerpo directivo considere necesario incorporar. Se trata de un grupo pequeño,
operativo, de no más de 5 personas, con la capacidad de garantizar la direccionalidad
estratégica del Plan.
• Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGE -A). Se trata de un grupo de hasta
20 personas, en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de áreas
críticas del hospital (jefes de servicios y responsables de áreas administrativo-
contables), representantes de la cooperadora, el consejo de administración, otras
áreas del estado municipal y los gremios . Este grupo aporta un conocimiento
pormenorizado del hospital y sus procesos. Se los considera expertos para el proceso
de Análisis Situacional.
• Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). Son grupos conformados para el análisis y
generación de propuestas sobre temas específicos requeridos por el PEH;
seguramente participarán algunos integrantes del CGE-A, pero involucran también a
otros miembros de la institución. Son de duración y dimensiones variables.
3 .2 Ámbi t os de pr oces ami ent o del P E H

Los ámbitos de procesamiento del PEH son:
• Jornadas de Planificación con el CGE-A. Son los espacios de trabajo que

estructuran el proceso de planeamiento. En estos ámbitos se produce un Análisis
Situacional consensuado que permite definir las principales Apuestas
Estratégicas que aproximen al hospital a su Situación-Objetivo, así como el Plan
Operativo que permita desarrollarlas. En estos ámbitos se discuten tanto la
información relevada por los consultores, como las propuestas de la consultoría
que el CGE considere oportuno tratar.
- 13 -
• Reuniones específicas con los GDT. Son ámbitos de trabajo sobre temas
específicos definidos según las necesidades de procesamiento del PEH.
• Reuniones periódicas con el CGE. En este ámbito se analiza la situación actual
del hospital, se discute la Situación-Objetivo, se realiza un seguimiento de lo
que el CGE-A y los GDT producen y se discuten las propuestas de la
consultoría.
3 .3 Met odol ogí a y Mét odo par a l a el abor aci ón del P E H

La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES). El
método utilizado para la formulación del PEH 1ra Versión, que comprende el Análisis
Situacional y la Definición de la Estrategia General, es el Análisis PROBES que se
enrola en el paradigma de la PES. Este método tiene la ventaja de haber sido concebido
para ser aplicado preferentemente en el ámbito del sector público: empresas públicas,
organismos de los distintos niveles de gobierno, etc, a diferencia de otros, los planes de
empresa ideados especialmente para las empresas privadas. Es por ello que se plantea el
uso de esta metodología para el proceso de fortalecimiento de la organización y gestión
hospitalaria.
3 .4 L a pl ani fi caci ón es t r at égi ca s i t uaci onal
Planificar es pensar con método, sistemáticamente, es proponerse objetivos y proyectar

y por ello es una herramienta para explorar posibilidades y escoger. Es un instrumento
de gestión para desarrollar las funciones con éxito, constituyendo así una articulación
entre el conocimiento y la acción.
La planificación estratégica situacional trabaja a partir de la identificación, explicación

y análisis de problemas en la situación de origen; la construcción de una situación–
objetivo deseada y la definición de un Plan Operativo que actúe sobre las causas
identificadas para alcanzarla. Este proceso no es lineal ya que no es una sucesión de
etapas cerradas y continuas sino que es un proceso recursivo en el que cada actividad es
un momento al que se puede volver en caso de necesidad.
Esto implica una serie de rupturas respecto de las formas más tradicionales de
planificación y se refieren a:
• el sujeto,
• la relación de saber y poder,
• el espacio y el tiempo.
Los cambios con relación al sujeto se producen en dos dimensiones. La primera

respecto a su relación con el objeto de estudio, el que no es externo al sujeto, sino que
se encuentra contenido en él. En este sentido, la realidad no es una situación externa que
puede ser explicada (“diagnosticada”) objetivamente ya que se participa de ella. La
segunda dimensión refiere a quién planifica, que en el caso de la planificación
estratégica situacional es el mismo sujeto que actúa.
- 14 -
El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogéneos y pasan a considerarse

fragmentados, al mismo tiempo que ya no se considera que exista un solo tipo de
recurso (el económico) sino que hay que identificar otros recursos escasos y críticos
asociados a lo político, lo tecnológico, lo organizativo, etc. Ello supone incorporar al
análisis a otro/s actor/es que también poseen saberes y recursos y pueden condicionar,
viabilizar u obstaculizar la realización de las acciones propuestas.
La planificación estratégica parte de reconocer como conflictivo el proceso de

planificación y, en tal sentido, se entiende a la estrategia como el movimiento mediante
el cual se tiende a poner el objetivo al alcance, incorporando el análisis de fuerzas y la
posibilidad real o potencial de confrontación.`´
3 .5 Di mens i ones del P l an
La formulación PEH comporta un desafío de análisis de la realidad institucional y de su

entorno. En este sentido el PEH debe contener un examen de:
• El macro entorno: las características de la política sanitaria nacional y provincial, el

sistema de financiamiento de los hospitales, el marco legal y normativo, etc.
• El área de influencia del hospital: el perfil socio-económico, aspectos demográficos,
perfil epidemiológico, tendencias en la demanda, etc
• Aspectos internos de índole cuantitativa: recursos físicos, humanos y financieros,
disponibilidad, accesibilidad, cobertura, concentración, utilización, productividad,
rendimiento, calidad, eficacia, efectividad y eficiencia, etc.
• Aspectos internos de índole cualitativa: conducción, participación, toma de
decisiones, calidad organizativa, actitud de los diversos actores institucionales,
cultura organizacional etc.
Dicho examen permitirá construir un cuadro de situación de las distintas áreas críticas
de una institución hospitalaria, tales como:
• Prestación de Servicios • Planificación y Presupuesto

• Calidad de Atención • Administración Financiera
• Organización • Informatización
• Recursos Humanos • Contrataciones y Compras
• Gestión Comercial
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Prestación de Servicios
Anál is is S i tuaci onal y
Calidad de Atención Defi ni ción de l a E s trategi a General
Organización
Reconstrucción Bases para
y análisis de la la formulación de
Recursos Humanos situación inicial un plan operativo
Gestión Comercial
Planificación y Presupuesto
Económico Financiero Situación objetivo

gobernabilidad, y
Informatización estrategia general
Contrataciones
Area de Influencia
Análisis Internos
Organizacional
Análisis de la
Macroentorno
Cuantitativos
Análisis del
Análisis del
Cultura
Disponibilidad, accesibilidad
Recursos físicos, humanos y
Política sanitaria nacional y
Sistema de Financiamiento
Conducción, participación,
Tendencias en la demanda
utilización, productividad,
Cobertura, concentración,
Marco legal y normativo
Aspectos demográficos
efectividad y eficiencia
Perfil socio-económico
Actitud de los diversos

actores institucionales
Perfil epidemiológico
Calidad organizativa
rendimiento, calidad
Eficacia, cobertura,
toma de decisiones
del Hospital
financieros
provincial
•
•
•
•
•
•
•
•
Estas áreas -o las que resulten del análisis que lleve a cabo el Comité de Gestión •
Estratégica del Hospital, se transformarán en componentes del PEH. El Plan deberá
contener, en relación con cada una de ellas, estrategias que permitan su mejoramiento y
posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades.
3 .6 Act i vi dades pr el i mi nar es :
De acuerdo con la propuesta técnica presentada, la metodología de trabajo se basa en la

conformación de equipos en el establecimiento y amplia participación de los actores
relevantes del hospital.
3 .7 R el evami ent o de l a i nfor maci ón
- 16 -
Para la confección del PEH fue necesario contar con información confiable sobre las
áreas en las que el Hospital desarrolla sus actividades y para lo cual se llevaron a cabo
tareas de relevamiento en todas ellas.
El relevamiento realizado en todas las áreas se baso en:
a) diseño de instrumentos de recolección de datos,

b) guías de entrevistas
c) realización de entrevistas a actores claves,
d) análisis de información secundaria,
e) elaboración de informes que constituyen breves diagnósticos.
Los relevamientos comprendió las siguientes áreas:
a) Gestión de Prestación de servicios.

El relevamiento abarcó la producción hospitalaria clasificada por servicios y se realizó
un análisis en base a información del hospital e información secundaria. Se analizó el
grado de integración y coordinación intrahospital y su vinculación con los demás
efectores del área programática.
b) Gestión de calidad
Comprendió el relevamiento y la caracterización de las iniciativas desarrolladas en el
hospital: sistema organizativo, comisiones, órganos asesores o responsables asigandos.
Abarca un análisis por servicios y su funcionamiento, identificando las fortalezas y
debilidades.
c) Gestión económica financiera

El relevamiento y análisis de los procedimientos y registros contables. Abarcó el
proceso de Contabilidad, Tesorería. Asimismo se analiza la Facturación realizada a
terceros.
e) Planificación y presupuesto
El relevamiento, análisis y caracterización del esquema de formulación, seguimiento,
ejecución y control del gasto en el hospital y su relación y comunicación con los
organismos responsables del presupuesto de la jurisdicción.
f) Contratación de bienes y servicios

Se analizaron los procesos de Compras, Mantenimiento, Almacenes y Control
Patrimonial y se efectuó un breve diagnóstico del área.
g) Recursos humanos
Se efectuó un relevamiento sobre la gestión de los recursos humanos, de la planta del
personal, clasificado por categoría, funciones que desempeña, condiciones de trabajo,
régimen laboral.
h) Organización institucional
Relevamiento, análisis y descripción del organigrama jerárquico y funcional y realiza un
diagnóstico de situación.
- 17 -
i) Informatización
Se efectúa un relevamiento pormenorizado del equipamiento por área, incluyendo el
sofware existente. Asimismo se realizó una evaluación y diagnóstico de los sistemas de
información utilizados en el hospital.
3 .8 Des ar r ol l o de l os T al l er es
La realización de los Talleres constituyeron la actividad más relevante del proceso de

preparación del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron, explicaron sus
problemas, los procesaron, buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y
analizaron su viabilidad.
El método de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinación fue el de

presentar la metodología de la planificación estratégica situacional y motivar a los
concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemática del hospital. El trabajo se
realizó en reuniones plenarias y en grupos, de acuerdo con el tema que se tratase para
favorecer la participación activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor
profundidad de los problemas relevantes.
Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro
Sábados, completando 4 horas de duración cada uno,
3.8.1 Actividades del Taller
Primera jornada
• Importancia de la planificación y sobre las ventajas de la planificación

estratégica y de su adecuación al caso del hospital.
• Metodología y los pasos a seguir
• Definición de la misión del hospital.
Segunda jornada
• Definición del problema focal y la identificación de los descriptores del mismo.
Tercera jornada
• Definición del los principales problemas y sus relaciones causales
Cuarta Jornada
• Análisis de gobernabilidad de los distintos problemas.

• Metodología para definir los frentes de ataque
• Definición de los diez principales frentes de ataque.
- 18 -
4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN
La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital, es decir, qué tiene que
hacer como organización, para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. Es la
razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de
acción del hospital.
A continuación se describe la Misión del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” definida por
todos los miembros del comité estratégico:
Misión del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” :
Brindar Servicios de Salud, a través de un modelo prestacional orientado a la

satisfacción del usuario, que asegure una atención adecuada, eficiente y de calidad.
Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por
complejidades crecientes, que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la
población, de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. Priorizando la atención
de los habitantes del Partido de Lincoln. Promoviendo el desarrollo de una
adecuada articulación con el primer nivel de atención a través de apropiados
mecanismos de referencia y contrarreferencia. Con recursos humanos capacitados y
motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de
trabajo. Promoviendo una utilización racional de los recursos sociales destinados a
la salud, en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones,
recuperando costos mediante la facturación y el cobro a terceros pagadores y a aquellas
personas con capacidad de pago.
Modelo Prestacional orientado a la satisfacción del Usuario : El modelo prestacional

centrado en el cliente externo no es sólo una declaración de buenas intenciones; por el
contrario, se alude con ello al proceso de reorientación del conjunto de los procesos
hospitalarios hacia los usuarios. Esto significa transformar en el eje de la organización
al paciente, considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. Se plantea
como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los “puntos
críticos” que son aquellos a través de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan
con él.
La organización debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qué

medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad
posible. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del
Hospital considerándolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con
derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados
médicos. Por este motivo, la satisfacción de los usuarios se erige en uno de los objetivos
centrales de la misión institucional.
Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por

complejidades crecientes. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación
con el primer nivel de atención :
Cuando se alude a una efectiva articulación horizontal y vertical con los servicios de
salud de la zona (tanto del primer nivel de atención como instituciones hospitalarias
- 19 -
Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE”
públicas o privadas de similar o mayor nivel de complejidad) se apunta tanto al sistema

de referencia/contrarreferencia, como a la participación del hospital en el sistema zonal
de servicios de salud. El primer caso se considera de suma importancia si se tiene en
cuenta que más de la mitad de la consulta ambulatoria del hospital podría resolverse en
las Unidades Sanitarias del 1er. Nivel de Atención. En el segundo aspecto se alude al
compromiso del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” de participar en la construcción
progresiva de un verdadero sistema zonal de servicios de salud, con perfiles
institucionales no sólo coordinados, sino verdaderamente complementarios, tejiendo
redes horizontales que mejoren las prestaciones y permitan respuestas de calidad a las
necesidades de salud de la población. Este compromiso deriva de la conciencia de que
no debe buscarse sólo la eficacia y eficiencia de cada institución hospitalaria sino que
éstas deben promoverse fundamentalmente a escala zonal.
Recursos humanos capacitados y motivados
Todos los trabajadores del hospital forman parte de una cadena de producción en la cual
el extremo es el paciente y su familia relacionándose en los puntos críticos de contacto.
El recurso humano presente en estos puntos críticos de contacto recibe a su vez un
apoyo, un soporte de otros recursos humanos transformándose en el “cliente i nterno” de
estos últimos. En este esquema todos tienen clientes a quien atender. Cada servicio y
sus respectivos integrantes deberán identificarlos, y hacer lo propio con los puntos de
contacto y los procesos implicados a fin de producir mejoras continuas.
Por lo tanto se considera que otro eje de la misión del Hospital es la satisfacción de su
personal que es el recurso sobre el que recae la responsabilidad de lograr los resultados
que espera la población demandante. El estímulo a la participación activa de los
recursos humanos, al desarrollo de su sentido de pertenencia y al compromiso con la
gestión y sus objetivos resulta imprescindible para que el Hospital pueda ofrecer una
atención integral y de excelencia a la comunidad a la que debe servir.
La promoción de la satisfacción del personal resulta fundamental en este esquema dado

que es previsible que con su grado de complacencia con las condiciones de trabajo se
mejorará la calidad del mismo.
Promoviendo una utilización racional de los recursos :
Mejorar la eficiencia hospitalaria implica el conocimiento previo del producto

hospitalario y sus costos para valorizar la producción, establecer el grado de eficiencia
actual y avanzar en el mejoramiento de la relación costo/efectividad.
El aumento de las actividades, el mejoramiento de los rendimientos y la incorporación

de innovaciones médicas y de gestión a fin de desarrollar una mayor y mejor cobertura
para atender la demanda, permite optimizar el uso de los recursos y lograr una eficaz
actividad asistencial.
La asignación, administración y uso eficiente de los recursos disponibles permite

mejorar la calidad y aumentar la cantidad de la oferta. Con este objetivo se plantea la
implementación de un sistema presupuestario que integre las variables reales (físicas)
con las financieras en todas las etapas del proceso facilitando el seguimiento, control y
evaluación de la gestión.
- 20 -
Otro instrumento útil para avanzar en esa dirección es el sistema de costos mediante el
cual se obtiene información confiable sobre los recursos concentrados en cada
prestación y su valoración, información que se incorpora en la elaboración del
presupuesto y sirve de base para la toma de decisiones en la asignación de recursos en el
corto y mediano plazo.
- 21 -
5 VALORES
Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los
comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía
de comportamiento de nuestra organización.
• Actividad centrada en el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y

hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del
cliente externotanto desde el punto de vista técnico, como de información y
trato.
• Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital
independientemente de la profesión o las características individuales de cada
persona.
• Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas
personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo
humano.
• Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una
forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del
hospital.
• Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente
a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de
interés.
• Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para
la mejora abarcando aspectos como la formación continua, el benchmarking, la
gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico.
• Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretaría de Salud y
especialmente del Hospital implicándonos en su consecución.
• Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los
cambios y mejoras que planteamos en el hospital.
- 22 -
6 DEFINICIÓN DE LA VISION
La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos
convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización.
En un horizonte de 5 años se proyecta un establecimiento con las siguientes
particularidades:
• Con un Plan Estratégico hospitalario, elaborado en forma participativa por los

distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital,
que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria; con un comité
ejecutivo de planificación estratégica , conformado por los jefes de servicios y
responsables de las distintas áreas.
• Que lidere la integración a una red subregional de servicios con otros hospitales
locales, y la integración local con la red municipal del primer nivel de atención.
• Con una planta edilicia acorde al plan de actividades, con un adecuado confort
para el personal y los pacientes, cuyo crecimiento esté regulado por un plan
director de infraestructura.
• Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecución para la

planta física y los equipos.
• Con una organización centrada en el cliente externo y/o el usuario dónde se

evalúe en forma sistemática la percepción de los mismos, que será incluida
dentro del sistema de control de gestión , con un sistema de reclamaciones y
quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolución por parte de la
organización , con un área formal de atención al usuario.
• Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratégicos del
hospital, donde predomine una cultura de gestión participativa y en equipos de
trabajo, con un concepto organizacional de cliente interno y externo.
• Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratégico, la

historia, la cultura y la producción del hospital. Con un criterio organizacional
centrado en el cliente interno y externo, que favorezca el trabajo
interdisciplinario y en equipo, permitiendo horizontalizar las decisiones de
manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar más oportuno.
Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar más cercano al desarrollo de
los problemas.
• Con un estilo de dirección orientado a: el cumplimiento de objetivos, la

coordinación y facilitación de actividades, la creación de ámbitos y dispositivos
de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar más adecuado.
• Con un funcionamiento pleno de los distintos comités (Planificación estratégica,

docencia e investigación, infecciosas, historias clínicas, otros). Dónde la
actividad de los mismos sea promocionada, regulada y controlada por el comité
- 23 -
ejecutivo de planificación estratégica. Dónde la docencia e investigación sea

una actividad central del hospital y esté orientada fundamentalmente a la mejora
de la calidad de la atención de los usuarios, con potentes estrategias de
capacitación e investigación en servicio.
• Con una actividad asistencial programada y normatizada en guías de práctica

clínica por parte de los distintos servicios.
• Con un dispositivo organizativo orientado a canalizar las demandas de los

usuarios, teniendo en cuenta tanto sus reclamos y quejas, como su percepción
sobre los distintos aspectos de la actividad hospitalaria.
- 24 -
7 ESCENARIOS DE REFERENCIA
La situación externa en la que, previsiblemente, se moverá el Hospital “Dr. Rubén
Miravalle” permite la definición de dos escenarios básicos en los que se va a mover su
gestión a lo largo del desarrollo del Plan Estratégico. Los escenarios definidos se
muestran a continuación:
7 .1 E s cenar i os de al t a pr obabi l i dad Cor t o – Medi ano

pl az o
7.1.1 Características más relevantes
• Existirá estabilidad Macroeconómica y reglas de Juego que permitan hacer

previsible las inversiones Públicas y Privadas.
• Se desarrollará el Plan Federal de Salud, que fue formulado en el ámbito del
Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias
Argentinas , y promulgado en mayo del 2004. Este Plan Intenta dar abordaje
integral a los problemas de cobertura, eficiencia y equidad que presenta el
sistema de salud en Argentina.
• Se crean a nivel nacional, provincial y municipal condiciones que permitirán la
transformación del modelo de Gestión de los Hospitales. Se desarrollarán una
serie de acciones tendientes a mejorar la percepción de los usuarios respecto a
los servicios que reciben. También se desarrollarán Planes de inversiones en
equipamiento e infraestructura.
• El Hospital “Dr. Rubén Miravalle” por sus características especiales, entre ellas
la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores, es un hospital que puede
adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad , superando el atraso.
• El modelo de financiación evolucionará progresivamente hacia una marcada
descentralización de la gestión presupuestaria que dará mayor flexibilidad a la
financiación, si bien se mantendrán las restricciones presupuestarias actuales. En
ese sentido la Reforma de Administración Financiera en el Ámbito Municipal
(RAFAM), recientemente implementado en el Municipio es una herramienta
eficaz. tendiente al funcionamiento de un sistema de información dinámica que
procese en forma integrada la totalidad de las transacciones económico-
financieras a fin de obtener información oportuna y confiable para la toma de
decisiones, pero, a su vez, que se corresponda con las actuales normas y
conceptos que rigen a la Administración Pública Municipal.
7.1.2 Oportunidades para el Hospital
• Liderar un proceso de cambio dentro de la red pública, que puede convertirlo en

un Centro de Referencia en la Región Noroeste de la Provincia de Buenos
Aires.
- 25 -
• Renovación del espíritu y del discurso del Hospital.

• Modernizar el modelo de organización y de gestión.
• Desarrollar nuevos instrumentos de planificación y control a nivel local.
(Sistemas de información/Contabilidad Analítica)
• Consolidar el hospital como un hospital eficiente y de elevada calidad tanto
asistencia como científica
7 .2 E s cenar i o de al ta pr obabi l i dad a l ar go pl az o
7.2.1 Características más relevantes
• Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestión

• Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los
casos que atienda el hospital.
• Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal, con mayor medición del
riesgo de las personas e implementación de modelos de atención centrados en la
Atención Primaria de la Salud.
• Persisten las limitaciones en el financiamiento.
7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital
• Las características especiales del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” hacen que
tenga más capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como
centro especialmente diferenciado.
• Mejora de la eficiencia facilitada por una organización y gestión de recursos más
integrada (coordinación entre Hospitales de la Región, integración con Atención
Primaria y Servicios de Promoción Social).
• Mayor descentralización hospitalaria y aumento de la eficiencia.
• Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los
financiadores (ej. PAMI).
- 26 -
8 FACTORES CLAVES DE EXITO

Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos
intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores
Clave de Éxito (FCE). Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres áreas de
gestión que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria, estas son:
Gestión Económico-Financiera
Gestión integral del Recurso Humano
Gestión de Pacientes y Producción de Servicios
En cada una de estas áreas se identificaron como Factores claves de éxito:
8 .1 Ges t i ón E conómi co F i nanci er a:
• Ejecución Presupuestaria
• Recuperación de costos a terceros pagadores y pacientes con capacidad de
pago.
• Gestión de compras
8 .2 Ges t i ón i nt egr al del R ecur s o H umano
• Capacitación del personal

• Satisfacción del personal
• Grado de adhesión del personal a los objetivos organizacionales
• Motivación del recurso humano
• Nivel de Ausentismo
8 .3 Ges t i ón de P aci ent es y P r oducci ón de S er vi ci os
• Costos en la producción de servicios.

• Productividad.
• Percepción y Satisfacción de Pacientes.
• Tiempos de Espera.
• Listas de espera.
- 27 -
9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL
Los planteamientos que se presentan en el análisis situacional se sustentan en las

conclusiones del taller y en el relevamiento realizado.
9 .1 S uper ar el Défi ci t Or gani z aci onal . El pr i nci pal

des afí o del pl an es tr at égi co
Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratégico Hospitalario

(PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) que
permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el
análisis situacional. El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo
que se denomina problema focal. La superación del mismo se constituirá en el principal
desafío del PEH.
Un problema está constituido por la distancia existente entre una situación dada y una
situación deseada considerada óptima. Este problema focal debe, además, ser un
problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital- y
comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su análisis permita
examinar todos los aspectos importantes de la institución y su entorno.
Tomando como parámetro de deseabilidad la misión institucional antes mencionada, un

primer examen de la situación del Hospital “ Dr. Rubén Miravalle” permitió identificar
un macro problema que se denominó “déficit en la organ ización Hospitalaria”.
La organización de servicios encierra múltiples dimensiones lo que hace necesario

describir cuáles constituyen aspectos deficientes en el desempeño institucional del
Hospital “ Dr. Rubén Miravalle”.
9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención.
Los pacientes no son tratados prioritariamente en un primer nivel de atención y no

existen mecanismos formales para derivar los pacientes y asegurar la continuidad de la
atención. Esta derivación no esta desarrollada tanto desde el primer nivel hacia el
hospital (mecanismo de referencia), como del hospital hacia el primer nivel
(Mecanismo de contra referencia).
La presencia de un Médico de Cabecera o de Familia es un dispositivo adecuado para

asegurar la continuidad en la atención de un paciente, ya que en un mismo profesional
se concentra toda la información sobre los distintos procesos vitales y de enfermedad
que atraviesan los pacientes. Si bien en localidades como Lincoln es usual que los
pacientes tengan un médico de cabecera, muchas veces el sector público no se encuentra
en condiciones de garantizar este aspecto para sus pacientes.
- 28 -
La adecuada documentación clínica también actúa como un mecanismo organizador de

la continuidad, ya que cualquier profesional puede requerirla para recuperar la historia
de un paciente. Esta documentación no suele estar disponible para ambos niveles,
tampoco son de uso frecuente los informes de referencia y contra referencia, como los
informes de alta que quedan en poder de los pacientes.
9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos.

Este es un fenómeno complejo, asimilable a distintos procesos causales, cuyo
mecanismo íntimo está directamente relacionado a los costos de producción de los
servicios, lo que en términos económicos es equivalente a la eficiencia.
Al no existir un sistema de asignación de costos por producto, no se pueden medir en

términos económicos los alcances de este problema. Sin embargo se pueden describir,
algunos desajustes en términos de relación recursos/producto.
Entre los distintos mecanismos que expresan esta variable encontramos la duplicación
de pedidos de laboratorio o los pedidos innecesarios de exámenes complementarios.
La baja producción de los recursos humanos no parece ser un fenómeno extendido en

todo el ámbito hospitalario. Sin embargo existen casos particulares de mala asignación
de funciones, perfiles inadecuados en áreas administrativas o falta de motivación, que
repercuten en una inadecuada utilización de recursos.
La atención en el Hospital, de pacientes que podrían ser atendidos en un primer nivel

expresa la utilización de un recurso caro, como puede ser la guardia o la hora médica de
consultorio externo de un especialista, en la solución de problemas que pueden
resolverse en un nivel de menor complejidad. La mala orientación de los pacientes
también actúa como lógica de mala utilización de los recursos profesionales.
Las camas hospitalarias son otros de los recursos mal utilizados. Aquí actúan
mecanismos fundamentalmente de prolongación de días de estada o de una incorrecta
evaluación de pacientes que se corresponde con una mala asignación de complejidad de
cuidados.
9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos

para el ejercicio de distintas funciones.
Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es común que
muchos de los recursos humanos disponibles para la atención de distintas áreas no sean
los adecuados en cuanto a formación, aptitud y actitud para desarrollar las tareas
encomendadas.
La formación de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido
en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas áreas de trabajo. En los
talleres se resaltaron déficit a este nivel en la selección de aspirantes al área de
enfermería fundamentalmente.
La actitud según los participantes de los talleres se podría reseñar como la voluntad de “
ponerse la camiseta de la institución”. Parece ser que este aspecto se construye en el
- 29 -
vínculo de cada trabajador con el hospital, pero también se trae al momento de ingresar
al mismo, situación esta que parece no ser tenida en cuenta al momento de seleccionar
postulantes para distintos cargos.
9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos.
El hospital posee un sistema de recuperación de costos basado en una ordenanza

municipal que contempla: la facturación y cobro a las obras sociales, el cobro de tasas
directas según nivel de ingresos a aquellas personas con capacidad de pago, y la
atención gratuita a aquellas personas sin capacidad de pago. Esta Ordenanza fija el nivel
de ingresos de acuerdo a lo que percibe un peón de campo en la categoría mínima.
El servicio social del hospital es el encargado de aplicar una encuesta social que
determina la categoría en la cual son consideradas las distintas personas que requieren
servicios al hospital. La encuesta requiere un considerable esfuerzo de parte de los
integrantes del Servicio Social, como de los pacientes que deben dedicar tiempo a la
espera y a la efectivización de la encuesta. Este esfuerzo no suele verse reflejado en los
niveles de recuperación de costos a través de este sistema.
Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del
presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e
ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del
hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital,
fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios
Externos. No es aprovechada la voluntad de contribución que suelen tener los usuarios
para con el Hospital, dado que no es explotado ningún sistema de cobro en ese sentido.
9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato,

turnos).
Uno de los aspectos vinculados al trato al usuario está relacionado con las estrategias
institucionales específicas para detectar y superar las dificultades que se plantean a los
pacientes y familiares durante su ingreso y estancia en el Hospital, a efectos de alcanzar
un mayor grado de satisfacción y bienestar de los mismos; esto tiene, además, el efecto
colateral de disminuir las barreras en el acceso a la asistencia. Los más importantes
actores institucionales coinciden en señalar déficits en este sentido.
De hecho, el Hospital no cuenta con un área definida de atención al Usuario. De la

misma manera, no se desarrollan acciones sistemáticas de evaluación de satisfacción del
usuario. Al no existir un circuito para la resolución de los reclamos, no es posible una
atención eficaz de los mismos, ni se lleva a cabo un registro de las quejas/reclamos de
los pacientes ni en guardia, ni en consultorios externos. No obstante, se estima que el
número de quejas informales es importante.
Dichas quejas suelen estar relacionados con deficiencias en la gestión de pacientes en la

consulta ambulatoria. Por ejemplo, los tiempos de espera para los turnos o para la
atención; pero también se pueden vincular en algunas ocasiones al trato poco amable del
personal (tanto profesional, técnico, o administrativo)o falta de explicaciones sobre su
situación diagnóstico/terapéutica o sobre el curso que seguirá su tránsito en el Hospital.
- 30 -
A esto se le suman deficiencias estructurales en la información que hacen que el

Hospital no proceda como una institución amigable. Tener un lugar definido para
informar trata de garantizar la confidencialidad de la información y que esta se
desarrolle en un lugar que propicie la relación médico–paciente, o médico–familiares,
como ocurre en la mayoría de los casos del paciente internado. Esto en ningún caso trata
de evitar la información al paciente, sino mejorar la información a los familiares en los
que el paciente delega habitualmente. Una información adecuada a los familiares
aumenta el grado de satisfacción de la población con la atención sanitaria.
Tener un horario definido para la información evita la espera a los familiares, muchas
veces a lo largo de toda una mañana, en horario laboral, para ser informado. Trata de
evitar también la contradicción que existe en muchos hospitales de no permitir la
estancia de familias por la mañana, para no interferir con el trabajo habitual de los
médicos y enfermeras, y decirles que se les informará a lo largo de la mañana, con lo
que forzosamente tienen que permanecer allí.
Esta planificación del horario supone para los facultativos el compromiso de orientar su
organización al paciente, que puede tener para ellos el beneficio añadido de no
interrumpir sistemáticamente su trabajo habitual para informar a demanda. Por otra
parte, no existen normas para preservar la intimidad de los pacientes.
El área o zona de tránsito y espera de los pacientes para la gestión de turnos y atención
en consultorios externos es poco espaciosa, no brinda demasiado confort al paciente en
la espera y, además, la señalización para la orientación del paciente dentro del
establecimiento no es del todo adecuada.
9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica.
Uno de los aspectos de las deficiencias en la organización Hospitalaria está relacionado

con las historias clínicas. Se estima un importante porcentaje de incumplimiento en la
conformación de las mismas respecto de las epicrisis, la evolución de enfermería y la
hoja de diagnóstico y terapéutica.
Por otra parte, hay deficiencias en la conformación de datos administrativos referidos al

paciente y su cobertura social lo que ocasiona dificultades al momento del recupero de
gastos.
El establecimiento no cuenta con un local exclusivo para la ubicación de las historias

clínicas; cuenta con un único archivo activo y pasivo. No se controla el funcionamiento
y la recuperación de las historias clínicas como tampoco el tiempo que dura la
extracción de la historia del archivo hasta su reintegro, que puede ser muy variable y
extenso en ocasiones.
No existe un área que cumpla en forma fehaciente el proceso de Auditorias de las

Historias Clínicas
- 31 -
9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos

los niveles.
Este es un aspecto que forma parte del corazón mismo de la organización, ya que es
sabido que el fundamento de la organización es la toma de decisiones. Aquí se pueden
describir tres deficiencias básicas:
1. Los subsidios decisionales, dónde el jerárquico superior toma decisiones que

debería tomar el jerárquico inferior y viceversa.
2. Retardo decisional, dónde es tan burocrático el camino que la decisión

cuando es tomada ya no tiene el efecto esperado.
3. Vacío decisional, dónde no se toma ninguna decisión o alguien la toma en

forma inorgánica e inoportuna.
En el Hospital podemos identificar los tres tipos de problemas. El primero muy

frecuente ante la debilidad en el ejercicio de la función de algunas jefaturas de servicios
o áreas decisionales, dónde muchas veces la Dirección ejerce algunos aspectos de la
Jefatura. A esto podemos sumar los problemas originados en la inadecuada estructura
orgánico funcional que mantiene algunos servicios inviables en cuanto agrupa áreas de
distintas líneas de producción. Tal es el caso del Servicio de Diagnóstico y tratamiento
que agrupa áreas como: Laboratorio, Kinesiología, Terapia Intensiva, Diagnóstico por
Imágenes, Hemoterapia, otros. La segunda tipología de Problemas se produce cuando
algunas decisiones deben ser tomadas en el Municipio, ya sea en el área de personal o
económica financiera. El tercer caso se reproduce por los vacíos propios que deja la
estructura deficiente y los vacíos en las responsabilidades.
9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo
Al igual que el descriptor anterior, la asignación de cargas de trabajo es un aspecto

básico de la organización, por lo tanto es uno de los descriptores naturales de los déficit
a este nivel. Así encontramos áreas o servicios que superponen tareas y actividades, se
pierde así un mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y de las personas.
Si se analizan distintos procesos como la entrega de medicamentos, la asignación de

turnos y otros, se puede concluir que las mismas tareas se podrían hacer en forma más
eficiente rediseñando los procesos y las responsabilidades sobre los mismos.
9 .2 ¿Cómo s e pr oducen l as defi ci enci as ? P r i nci pal es

pr oces os caus al es , el Model o ex pl i cati vo
A partir de la identificación y descripción del problema focal que, como se dijo, permite
abordar el análisis situacional, se comienza el proceso de explicación. Este consiste en
identificar las causas que están generando la situación que se considera deficiente. A
partir de esta identificación se construye un modelo explicativo que dé cuenta, no sólo
de las causas aisladamente, sino que haga explícitas las relaciones entre éstas.
- 32 -
En el modelo explicativo que se construyó en torno a la situación del Hospital “ Dr.

Rubén Miravalle” se agruparon con fines solamente expositivos, las múltiples causas
identificadas en cuatro grandes conjuntos procesos causales. Estos trayectos están
asociados a:
1. Gestión de Pacientes y Producción de Servicios.

2. Gestión Económico Financiera.
3. Gestión de Recursos Humanos.
9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios.
Algunos de los procesos causales decisivos que producen deficiencias en la

organización se hallan vinculados a la gestión de pacientes y la producción hospitalaria.
El carácter de ellos se vincula, fundamentalmente, con la manera en que el Hospital da
respuesta a la demanda del partido de Lincoln y los partidos aledaños, la que a su vez se
relaciona con la gestión de la consulta ambulatoria, la gestión de camas y la articulación
con el 1er Nivel.
9.2.2 Gestión Económico Financiera
Algunos de los procesos causales que influyen sobre el problema focal “Déficit en la
organización Hospitalaria” están relacionados a las dificultades para optimizar el uso de
los recursos. Esto se ve agravado por las deficiencias en la generación de recursos que
posibilite recuperación de gastos. El impacto de estos procesos causales sobre el
problema es importante ya que tanto los ingresos como los egresos forman parte central
de la organización.
Esta situación es reforzada por un componente subjetivo que pasa por la insatisfacción
del personal y dificulta aún más las posibilidades de revertir el problema.
9.2.3 Gestión de Recursos Humanos.
Se han identificado y analizado algunos procesos causales relacionados con la

organización institucional y la gestión de los recursos humanos que fueron considerados
decisivos en la producción de las deficiencias en la Organización. Los mismos
involucran ciertos déficit en la organización y administración de los recursos humanos a
nivel del hospital. Algunos aspectos se relacionan con los perfiles del personal en
función de las tareas que tienen a cargo, lo que lleva a identificar ciertas deficiencias en
los mecanismos de capacitación de los recursos humanos. Otra dimensión importante
examinada se vincula a la motivación y compromiso del personal del hospital, lo que
remite a problemas vinculados con estructura salarial, así como a las dificultades para
estructurar una política de incentivos, sin olvidar los aspectos relacionados con las
condiciones de trabajo evaluadas como poco adecuadas para un desempeño conveniente
de las tareas.
- 33 -
Gestión de Pacientes y
Ausencia de
Sistema de Producción de Servicios Déficit en la
Admisión Déficit Edilicio
Permanente y
organización
Unificado Hospitalaria
admisión
Turnos Déficit en
Insuficientes sistemas
Falta de de turnos
comunicación e Estadías Carencia de
información a la Falta de Falta de disponibilidad de prolongadas Sistemas de
población respecto a sistema Historias Clínicas en control de
la utilización del informático momento oportuno gestión
Hospital Falta de coordinación de
turnos de los diferentes
servicios
Falta de Déficit en archivo de
cumplimiento de historia clínica
profesionales Ausencia de
indicaciones
Déficit en la
Aumento de la confección de las y evolución
Demanda historias clínicas en pacientes
internados
Atención de patologías Falta de un

banales sistema de
atención
progresiva de Falta de
Limitada pacientes especialista
agenda de Ausencia de una estrategia integral Ausencia de criterios interconsultor en
Médicos (falta de gestión de pacientes unificados de momento
dehorarios tratamientos oportuno
vespertinos)
Falta de
responsable de
consultorio externo Falta de normatización y Falta de
protocolización de la recorrido de
actividad asistencial sala
Falta de orientación del
usuario
34
Gestión de Recursos Humanos Déficit en la

organización
Déficit en la toma de
Hospitalaria
decisiones
Déficit en el
desempeño de
Exceso de poder Déficit de Profesionales,
en algunos Jefes Falta de estructura coordinación de Técnicos y
Falta de autoridad en la orgánico funcional los servicios Administrativos
toma de decisiones
Escasa Falta de una Estrategia Falta de

delimitación de de Capacitación continua normatización
roles y
protocolización
Falta de
de la actividad
comunicación
asistencial
Falta de motivación
Incumplimiento
horario (Prof.)
Déficit en selección y Falta de sistema de Falta de
admisión del personal incentivos auditorias
especializadas
Falta junta de
calificaciones, ascenso y Falta de control
disciplina
Déficit funcional
Falta de normas de área RH
admisión de Déficit
normativo Ausentismo
Personal Déficit en sistema de de licencias
Falta de una política Información
integral de RH
prolongadas
- 35 -
Gestión Económico Financiera

Déficit en la
organización
Hospitalaria
Déficit en la
gestión de Demora en
compras los trámites
Fallas en el
sistema de de compra.
recuperación
de costos Falta de Sistema
Informático para control de
gastos y recursos
Uso indebido de la
Falta de cuenta del hospital
incentivos para
la recuperación
de costos
Falta de estructura
Falta de Jerarquía orgánico funcional
en la
administración
hospitalaria
Incoordinación
Modelo de con la
Gestión administración
hospitalaria central
centrada en las
actuaciones Ausencia de un
médicas sistema integral de
Control de gestión.
Déficit en sistema de
Información
- 36 -
10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH
Para determinar los frentes de ataque del proyecto es necesario previamente establecer
cuáles son los procesos causales que participan de manera más significativa en la
producción del problema focal y analizar el espacio de gobernabilidad del equipo que
llevará adelante el plan. Esto posibilitará definir la estrategia general del PEH sobre la
base de la explicación situacional.
1 0 .1 P r oces os caus al es deci s i vos
El modelo explicativo construido muestra la existencia de una multicausalidad referida

a los problemas identificados. El modelo expresa una compleja red de relaciones
causales de diferente peso respecto de su incidencia en la problemática que se pretende
resolver.
Resulta necesario entonces examinar dicha red a fin de identificar lo que se denomina
trayectos causales decisivos, definidos como “los procesos causales que se consideran
determinantes fundamentales del problema focal”. Los mismos se grafican en el modelo
explicativo con flechas mas gruesas y de distintos colores .
37
Ausencia de
Gestión de pacientes y
Déficit Edilicio
Admisión
Permanente y
organización
admisión Déficit en
Turnos sistemas de
Insuficientes turnos
Falta de
servicios
indicaciones
Déficit en la
Aumento de la confección de las
y evolución
internados

banales sistema de
atención
agenda de Ausencia de una estrategia integral Ausencia de criterios
de gestión de pacientes unificados de
interconsultor
Médicos
tratamientos en momento
(falta oportuno
dehorarios
Falta de
vespertinos
responsable de
)
consultorio externo
Falta de normatización y
protocolización de la Falta de recorrido
Falta de orientación del actividad asistencial de sala
usuario
39
Gestión de Recursos Humanos Déficit en la

organización
Déficit en la toma de
Hospitalaria
decisiones
Déficit en el
desempeño de
Exceso de poder Déficit de Profesionales,
en algunos Jefes Falta de estructura coordinación de Técnicos y
Falta de autoridad en la orgánico funcional los servicios Administrativos
toma de decisiones

delimitación de de Capacitación continua normatización y
roles protocolización
de la actividad
Falta de
asistencial
comunicación
Incumplimiento
horario (Prof.)
especializadas
Falta junta de
calificaciones, ascenso y Falta de control
disciplina
Déficit funcional
admisión de Déficit
normativo Ausentismo
Personal Déficit en sistema de de licencias
Falta de una política Información
integral de RH
prolongadas
- 40 -

Déficit en la
organización
Hospitalaria
Déficit en la gestión de
compras
Demora en los
trámites de
Fallas en el compra.
sistema de
recuperación de
costos
Falta de Sistema
gastos y recursos
Uso indebido de la
incentivos para
la recuperación
de costos
Falta de estructura
en la
administración
hospitalaria
Incoordinación con la
Modelo de Gestión administración central
hospitalaria centrada
en las actuaciones
médicas
Ausencia de un
sistema integral de
Información
- 41 -
1 0 .2 Anál i s i s de Gober nabi l i dad
La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la

intervención. Cuanto más variables decisivas estén bajo su control, mayor será su
libertad de acción; por el contrario, si el campo de éstas es estrecho, se restringe su
gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. Se puede entonces definir
la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla
un actor con relación a su plan.
Para avanzar en este análisis se distinguieron, en el modelo explicativo, los problemas

que actúan como variables condición, los que constituyen variables instrumento y
aquellos que se consideran de control compartido.
Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan
relevantes para la descripción y explicación del fenómeno, pero que el grupo evalúa que
no podrán ser modificados desde el plan. Sin embargo, estarán condicionando
permanentemente el desarrollo del mismo. En el gráfico se las identifican con color
negro.
Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su
alcance modificar para alcanzar los fines del plan (con color verde en el gráfico). Es
decir, pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. Se
pueden distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control
total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto- y
aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir, pero no están bajo su exclusivo
gobierno. A estas últimas se las denominan variables de control compartido y aparecen
en el gráfico con color azul.
42
Ausencia de Gestión de pacientes y
Déficit Edilicio
Admisión
Permanente y
organización
admisión Déficit en
Turnos sistemas
Insuficientes de turnos
Falta de
servicios
indicaciones
Déficit en la
Aumento de la confección de las y evolución
internados

banales sistema de
atención
agenda de Ausencia de una estrategia integral Ausencia de criterios
de gestión de pacientes unificados de interconsultor
Médicos
tratamientos en momento
(falta oportuno
dehorarios
Falta de
vespertinos
responsable de
)
consultorio externo
Falta de normatización y
protocolización de la Falta de
Falta de orientación del actividad asistencial recorrido de sala
usuario
44
Gestión de Recursos
Humanos
Déficit en la
organización
Déficit en la toma de Hospitalaria
decisiones
Déficit en el desempeño
de Profesionales,
Exceso de poder Déficit de Técnicos y
en algunos Jefes Falta de estructura coordinación de
Falta de autoridad en la Administrativos
orgánico funcional los servicios
toma de decisiones

delimitación de de Capacitación normatización y
roles continua protocolización
Falta de de la actividad
comunicación asistencial
Incumplimiento
horario (Prof.)
especializadas
Falta junta de
calificaciones, ascenso y Falta de
disciplina control
Déficit funcional
admisión de
Personal
Déficit Ausentismo
normativo de licencias
Falta de una política Déficit en sistema de
integral de RH Información prolongadas
- 45 -
Déficit en la
organización
Hospitalaria
Déficit en la gestión
de compras
Demora en
Fallas en el los trámites
sistema de de compra.
recuperación
de costos Falta de Sistema
gastos y recursos
Uso indebido de la
incentivos para
la recuperación
de costos
Falta de estructura
en la
administración
hospitalaria
Incoordinación con la
Modelo de Gestión administración central
hospitalaria centrada
en las actuaciones
médicas
Ausencia de un
sistema integral de
Información
46
1 0 .3 F r ent es de at aque de l a E s t r ategi a Gener al del
PE H.
A partir del análisis y ponderación de los procesos causales y del examen de

gobernabilidad, tendiente a identificar que factores operan como variable condición,
cuáles son instrumento y cuáles de control compartido, se determinó la necesidad de
actuar en diez frentes de ataque, constituyendo así el conjunto de apuestas estratégicas
del PEH.
Los nudos críticos del modelo explicativo sobre los que el PEH tiene posibilidad de
incidencia y que, en el momento de su procesamiento, se perfilan como frentes de
ataque, a partir de los cuales constituir la estrategia general del plan son:
1. Ausencia de una estrategia General de Gestión de Pacientes.
Las deficiencias a este nivel constituyen uno de los nudos críticos del Hospital,
generando serios déficit en la gestión de turnos, en la orientación de los pacientes,
en la gestión de camas, así como distorsiones en el desempeño del servicio de
guardia. También incide en la gestión de la documentación clínica. De esta manera,
incide críticamente en la producción del problema focal.
2. Falta de un Sistema Informático Integrado.
La no-existencia de un sistema de información efectivo impacta críticamente en casi

la totalidad de los ámbitos hospitalarios (la eficiencia, la generación de recursos, el
registro, la consulta ambulatoria y de internación, etc.) lo que torna este problema en
un aspecto crítico a atacar con el PEH. También incide sobre el trato dado a los
pacientes, dadas las posibilidades de agilizar los turnos y reducir las esperas.
El sistema de control a todos los niveles de la actividad hospitalaria también se ve
afectado.
3. Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial.
Este Problema impacta directamente sobre el problema focal al alterar el sistema de

decisiones más importantes del Hospital como lo son las decisiones clínicas,
También incide sobre en nivel de consumo de recursos al no tener criterios
unificados.
4. Falta de una Estructura Orgánico Funcional.
Este es uno de los nodos críticos a atacar, lo que ya reconoce antecedentes en el año
1999 cuando un grupo de consultores realizó una propuesta en tal sentido. Este
déficit impacta en la toma de decisiones, en los niveles de coordinación entre
servicios, y en el correcto uso de la autoridad.
5. Falta de una estrategia de Capacitación Continua.
48
No solamente afecta el desempeño y la motivación de los trabajadores, sino que

también tiene la capacidad de potenciar el déficit en la normatización y
protocolización de la actividad asistencial.
6. Déficit Funcional del Área de Recursos Humanos.
Este déficit impacta directamente sobre el perfil de inadecuado de los recursos

humanos, al no ejercerse plenamente funciones básicas de la función de personal, como
lo son: la selección, la formulación de los perfiles, la medición de desempeño y el
control. También incide sobre la motivación del recurso humano al no ejercerse los
ascensos y recategorizaciones.
Es de destacar que esta función no es exclusiva del área de Personal, sino que debe ser
ejercida por el conjunto de la línea jerárquica del hospital.
7. Fallas en el sistema de Recuperación de Costos.
Una correcta recuperación de costos hace a la eficiencia global de la organización. Es

indudable que el sistema actual conlleva un grandes esfuerzos, como es el caso de la
tarea de categorización, y pobres resultados desde el punto de vista de la mayoría de los
participantes de los talleres. El sistema de recuperación de costos también requiere de
adecuados incentivos para que el personal participe de esta tarea.
8. Déficit en la Gestión de Compras.
La Gestión de compras relaciona directamente la aplicación de recursos financieros a la

obtención de bienes y servicios necesarios para la producción de los servicios
hospitalarios. Es el aspecto que cierra con la productividad y el recupero de costos, la
medida de la eficiencia global de la organización. Tiene repercusión directa sobre el
costo de los insumos, como de la oportunidad de contar con ellos en el momento
adecuado.
9. Déficit en la Infraestructura Edilicia y el Equipamiento Hospitalario
La carencia de espacios adecuados para el desarrollo de los distintos procesos

administrativos, operativos y asistenciales, así como la carencia de equipamiento
adecuado para realizar la tarea asistencial, generan un impacto directo sobre el déficit
organizativo del Hospital.
Si bien este aspecto no fue desarrollado en el modelo explicativo, se le reconoce una
importancia superlativa al momento de analizar el trato que reciben los pacientes o la
calidad misma del proceso asistencial. También es indudable que todo lo que ocurra este
nivel, influye sobre la motivación del personal y el proceso mismo de toma de
desiciones.
10. Falta de Comunicación
Uno de los aspectos básicos de toda institución es el hecho de estar basada en relaciones
entre personas, tanto en su interior como en la interacción con su entorno. Estas
relaciones son fundamentalmente relaciones de comunicación, de ahí la importancia de
incorporar estrategias de comunicación tanto internas como externas para un mejor
funcionamiento institucional.
- 49 -
Los sistemas sanitarios en la actualidad se van orientando cada vez más hacia la
necesidad de tener un discurso de “orientación al cliente” en el sentido de “consegui r
que los pacientes se encuentren más contentos, más satisfechos y un poco como en
casa”. Como se plantea habitualmente, para conseguir este objetivo no sólo hay que
pensar en llevar adelante estrategias dirigidas a los usuarios del sistema sino que es
necesario que quienes prestan los servicios de salud estén convencidos de ello,
motivados para hacerlo, que tengan un sentido de pertenencia con respecto al hospital o
centro de salud.
1 0 .4 L as Apues t as E s t r at égi cas . L os P r i nci pal es pl anes

Oper at i vos
Al identificarse esos diez Frentes de Ataque, la Estrategia General del Proyecto formula
nueve Apuestas básicas, mediante la concreción de las cuales se espera modificar la
situación inicial en dirección al alcance de la situación objetivo.
AP1 Desarrollo de un Sistema integral de Gestión de Pacientes

- PLAN 1: Rediseño de la Gestión de Turnos
- PLAN 2: Aumento del rendimiento de los consultorios externos
- PLAN 3: Desarrollo de una Estrategia de Información y Orientación de Pacientes
- PLAN 4: Gestión Centralizada de Cama
- PLAN 5: Articulación Sistemática y Activa con el 1er. Nivel de Atención
AP2 Desarrollo de un Sistema informático Integrado y de un Sistema Integral de

información.
- PLAN 6: Impantación de un Sistema Informático Integral
- PLAN 7:Implementación de un Sistema de Control de Stocks
- PLAN 8: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral.
- PLAN 9: Puesta en marcha de un Sistema Integral de Control de Gestión.
- PLAN 10: Desarrollo de una red informática de última generación
- PLAN 11: Implementación de un Sistema de Contabilidad Analítica que incluya
Costos.
AP3 Desarrollo de una Política sostenida de Normatización y Protocolización de la

actividad Asistencial
- PLAN12:Desarrollo e implementación de Guías Clínicas
- PLAN13: Desarrollo de Manual de control de infecciones hospitalarias.
- PLAN14: Fortalecimiento del Comité de Historia Clínicas
- PLAN15: Fortalecimiento del Comité de Control de Infecciones
AP4 Desarrollo de una Estructura Orgánico Funcional

- PLAN16: Diseño de una Estructura Orgánico Funcional
- PLAN17: Definición de los perfiles para la cobertura de los puestos de Trabajo.
- PLAN 18: Puesta en marcha de un Comité de Gestión Estratégica.
-
- 50 -
AP5 Desarrollo de una estrategia de Capacitación Continua

- PLAN 19: Puesta en marcha del Comité de Docencia e Investigación
- PLAN 20: Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitación
- PLAN 21: Plan de Reconversión y Capacitación permanente del personal de
enfermería
- PLAN 22: Capacitación Permanente de Personal Adminsitrativo
- PLAN23: Capacitación Permanente de Profesionales
AP6 Desarrollo de un Sistema Integral de Gestión del Recurso Humano

- PLAN24: Desarrollo de un sistema de Recategorización del Personal
- PLAN25: Desarrollo de un sistema de incentivos y motivación
- PLAN 26:Desarrollo de un sistema de selección del Personal para la cobertura de
vacantes
- PLAN 28: Plan Integral de Bioseguridad
AP7 Desarrollo y Mejora de Estrategias de Generación de Recursos Propios

- PLAN 29: Desarrollo de un Nuevo Sistema de Recuperación de Costos
- PLAN 30: Perfeccionamiento de los procedimientos administrativos de
facturación por los servicios médicos
- PLAN 31: Implementación de distribución en el personal de incentivos por
recuperación de costos.
AP8 Implementación de Nuevo Sistema de Compras

- PLAN 32: Desarrollo de Compras Trimestrales y Semestrales de Insumos
- PLAN 33: Implementación de mecanismos licitatorios para la gestión de compras
AP9 Desarrollo de Programa de refacción y ampliación edilicia y reequipamiento

hospitalario.
- PLAN 34: Desarrollo de Plan Maestro de infraestructura
- PLAN 35: Desarrollo de Proyectos y Ejecución de remodelación, refacción y
ampliación edilicia.
- PLAN 36: Reequipamiento Hospitalario
AP10 Desarrollo de una Estratégia de Comunicación Social

- PLAN 37: Desarrollo de Plan de Comunicación Interna
- PLAN 38: Desarrollo de Plan de Comunicación Externa
- 51 -
11 CONCLUSIONES
El principal desafío del PEH es el logro de una implementación que involucre al
conjunto de los trabajadores del hospital en los más de 38 Planes Operativos
distribuidos en 10 Frentes de Ataque. La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en
forma paralela a la formulación del mismo, situación esta que no hace más que reforzar
la importancia y la prioridad que tiene para los decisores todo lo que se ha concluido en
el trabajo de los talleres. Es sabido que tanto el relevamiento como los talleres que
condujeron a la formulación del Plan Estratégico, han sido realizadas entre el mes de
Mayo y Noviembre del año 2004, por lo tanto puede considerarse el tiempo transcurrido
hasta hoy, momento de presentación formal del PEH, como ya formando parte del
período de ejecución del mismo. No obstante se deberán tener en cuenta la utilización
de los distintos instrumentos necesarios para la ejecución del Plan, como pueden serlo
los cronogramas de actividades y las matrices de evaluación.
El solo hecho de haber formulado el PEH ha permitido alinear los objetivos al interior
de la organización, y ha posibilitado el desarrollo de consensos necesarios para llevar
adelante distintas acciones. Resta la tarea de sostener la visión compartida sobre la
ejecución de los distintos Planes Operativos, para lo cual hace falta el desarrollo de
instrumentos de programación y el sostenimiento de ámbitos participativos para discutir
y consensuar el diagnóstico y las decisiones necesarias para el control de Gestión del
PEH.
El presente documento llega hasta la enunciación de los distintos Planes Operativos, a

los que habrá que formular en forma específica, determinando: objetivos, metas,
actividades, productos esperados, responsables e indicadores para evaluar su éxito.
También resta formular el Sistema de Control de Gestión que será utilizado para
evaluar la marcha del PEH y el grado de cumplimiento de sus distintos Planes
Operativos.
Por lo tanto puede tomarse a este documento como una gran base de acuerdo entre los
distintos actores del quehacer hospitalario sobre los problemas a resolver, la forma de
hacerlo y las principales actividades y recursos implicados en tal empresa.
- 52 -

Plan Estrategico Hospital

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PLAN ESTRATÉGICO

HOSPITAL “DR. RUBÉN MIRAVALLE”, LINCOLN

Intendente Municipal: Jorge Abel Fernández

Director del Hospital: Néstor de Mingo

Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaña

Coordinador del Plan: Arnaldo Darío Medina

9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo ...................32

El plan estratégico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos

La transformación del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un

Estos criterios se materializaron en la incorporación participativa de los directivos del

La planificación y la capacitación tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes,

La capacitación no es entendida como la mera transferencia de información y

En la elaboración del mismo, partiendo de la discusión de la situación actual – lo que

El Hospital “Dr. Rubén Miravalle” del partido de Lincoln, es una institución

El Hospital fue habilitado el día 28 de Setiembre de 1924, reemplazando la casa

Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala

Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel

El desarrollo del hospital, y su perfil prestacional actual, fueron el resultado de una

La ubicación del hospital lo transforma, además, en un punto de referencia y paso

En el año 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por

En el nuevo período de Gestión Municipal conducido por el Sr. Intendente Municipal

No obstante, se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un

Es necesario señalar que si bien el presente documento de PEH constituye un

2 .1 B r eve car act er i z aci ón del hos pi t al y s u ár ea de

2.1.2 Organización y Sistema de información

El hospital carecía de un plan estratégico y de una visión compartida por su personal.

No existía en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de

Además de los cargos de Director y subdirector, existen 10 cargos jerárquicos, entre J.

La estructura es aplanada y algunas áreas no parecen ser funcionales como es el caso de

El hospital fue construido hace más de 50 años con 4 pabellones conectados

En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales:

• Dispersión de consultorios externos.

2.1.4 Área Económico Financiera

El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades:

• Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA

No existe reglamentación que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el

No existen servicios tercerizados, pero se contratan diversas prácticas como las de

2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes

El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a

A mediados de 2004 el área de gestión de pacientes no era un área claramente

No estaba disponibles ni visible, a mediados de 2004, la información sobre derechos y

Tampoco existía un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el

La farmacia hospitalaria tenía una sobrecarga de trabajo en la dispensación de

En el área de internación es llamativo el aumento del promedio días de estada en el año

El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos

RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN

EGRESOS 2575 2676 2652

2.1.6 Recursos Humanos

EL sector de enfermería con 54 agentes, de los cuales solamente 4 son profesionales y el

No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte

3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH

El PEH se asienta sobre el análisis de la situación actual, postula la situación –objetivo a

3 .1 Act or es i nvol ucr ados

Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son:

• El Comité de Gestión Estratégica (CGE).: Es un grupo conformado por el Director,

3 .2 Ámbi t os de pr oces ami ent o del P E H

• Jornadas de Planificación con el CGE-A. Son los espacios de trabajo que

3 .3 Met odol ogí a y Mét odo par a l a el abor aci ón del P E H

3 .4 L a pl ani fi caci ón es t r at égi ca s i t uaci onal

Planificar es pensar con método, sistemáticamente, es proponerse objetivos y proyectar

La planificación estratégica situacional trabaja a partir de la identificación, explicación

Los cambios con relación al sujeto se producen en dos dimensiones. La primera

El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogéneos y pasan a considerarse

La planificación estratégica parte de reconocer como conflictivo el proceso de