PLAN ESTRATÉGICO

PERIODO 2005-2010 Primera versión

HOSPITAL “DR. RUBÉN MIRAVALLE”, LINCOLN

Intendente Municipal: Jorge Abel Fernández Director del Hospital: Néstor de Mingo Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaña Coordinador del Plan: Arnaldo Darío Medina Comité de Gestión Estratégica Ampliado: Lezcano Nora (Quirófano); Rita Liempe, Castro
Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Cirugía); Martinez Susana (UTI); Valeria Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zaldúa Norma, Rivas Susana, Cañete Alejandra, García María Rosa, García Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca, Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatría); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administración); Lic. Venero Marisa (Directora de Promoción Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda, Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro José, Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Juárez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr. Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo, Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodríguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa, Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubén (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).

Abril 2005

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Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

Indice

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INTRODUCCION.................................................................................................4 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6 2.1 Breve caracterización del hospital y su área de influencia ..............................8 2.1.1 Introducción...........................................................................................8 2.1.2 Organización y Sistema de información .................................................8 2.1.3 Infraestructura........................................................................................9 2.1.4 Área Económico Financiera ...................................................................9 2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes ...................................10 2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH .................................13 3.1 Actores involucrados ...................................................................................13 3.2 Ámbitos de procesamiento del PEH .............................................................13 3.3 Metodología y Método para la elaboración del PEH.....................................14 3.4 La planificación estratégica situacional ........................................................14 3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15 3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16 3.7 Relevamiento de la información...................................................................16 3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18 3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ...........................................................................19 VALORES ..........................................................................................................22 DEFINICIÓN DE LA VISION............................................................................23 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25 7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto – Mediano plazo ..............................25 7.1.1 Características más relevantes ..............................................................25 7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25 7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26 7.2.1 Características más relevantes ..............................................................26 7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27 8.1 Gestión Económico Financiera: ...................................................................27 8.2 Gestión integral del Recurso Humano ..........................................................27 8.3 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios ...........................................27 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28 9.1 Superar el Déficit Organizacional. El principal desafío del plan estratégico .28 9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. .......................................28 9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos..................................29 9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29 9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30 9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30 9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica..............31 9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. 32 -2-

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9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo ...................32 9.2 ¿Cómo se producen las deficiencias? Principales procesos causales, el Modelo explicativo...............................................................................................................32 9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. ..................................33 9.2.2 Gestión Económico Financiera ............................................................33 9.2.3 Gestión de Recursos Humanos. ............................................................33 10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH..........................37 10.1 Procesos causales decisivos .........................................................................37 10.2 Análisis de Gobernabilidad ..........................................................................42 10.3 Frentes de ataque de la Estrategia General del PEH......................................48 10.4 Las Apuestas Estratégicas. Los Principales planes Operativos......................50 11 CONCLUSIONES...........................................................................................52

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Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

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INTRODUCCION

El plan estratégico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos dentro de los próximos cinco años. Está confeccionado con el aporte de distintos actores involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la definición de la misión, los principales problemas y las principales acciones a llevar adelante. En este plan se han definido las grandes áreas de interés a partir de las cuales construir el conjunto del escenario de gestión hospitalaria. Estas áreas son: gestión de recursos humanos, gestión económico financiera, gestión de pacientes y producción hospitalaria. La transformación del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participación y el compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la dirección del hospital, entienden que apoyar técnicamente dicha transformación implica la motivación y la capacitación para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de reorganización del hospital, presupone no sólo el conocimiento de la realidad del mismo, sino también un importante grado de compenetración en todas sus complejidades. Estos criterios se materializaron en la incorporación participativa de los directivos del hospital, de los servicios, de las áreas de administración, de las agrupaciones sindicales y profesionales, del consejo de administración y de la cooperadora en la definición del Plan Estratégico del Hospital (PEH) y en otras actividades que así lo requirieron. La planificación y la capacitación tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes, hábitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para asumir más adelante nuevos roles, responsabilidades y desafíos. La capacitación no es entendida como la mera transferencia de información y conocimientos, sino como un proceso de construcción colectiva que signifique el logro de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganización hospitalaria. Por esta razón, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitación, entendidas con esta ideología. En este primer período los esfuerzos se centraron en la formulación del PEH, el que requiere de la participación de los actores relevantes del establecimientos y comprende un proceso de capacitación en sí mismo. Ello es así porque se difunde un método de reflexión y construcción situacional que puede ser incorporado en otras instancias de trabajo. En la elaboración del mismo, partiendo de la discusión de la situación actual – lo que obliga a un proceso de auto evaluación – se establecieron los objetivos de la reforma del hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirán el eje -4-

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conductor de las actividades futuras. Al efectuar esta tarea en conjunto con el personal que protagoniza el proceso de cambio, se dejan instalados en el hospital conocimientos y capacidades que podrán ser utilizados autónomamente en el desenvolvimiento futuro.

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la Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentación de la carrera medico hospitalaria. reemplazando la casa municipal de Primeros Auxilios. En el año 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por parte de dos consultores externos contratados por el municipio. y su perfil prestacional actual. RUBEN MIRAVALLE” 2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION El Hospital “Dr. el Hospital Dr. Se agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926. como a recursos humanos y formas de gestión. Hernán Granato se hicieron importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Médica. equipamiento y tecnología.VI). Bajo estas circunstancias. es una institución comprometida con la salud pública que hace esfuerzos denodados para cumplir con la función social que. además. la parte nueva con dos Quirófanos. En el informe final de ese trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la propuesta de estructura. Terapia. no obstante se considera un aporte valioso para seguir avanzando en ese sentido. El comienzo de su construcción data del año 1922 en el predio municpal de 23. Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago. -6- . como efector del segundo nivel de atención del sistema municipal de salud.000 m2 . el consultorio Odontológico en 1929. en un punto de referencia y paso obligado de toda derivación de pacientes críticos de distintas localidades del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junín dónde se encuentra el centro de referencia regional. y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento de mediano nivel de prestación de urgencias. En el período 1973 –1976 bajo la dirección del Dr. “Rubén Miravalle” ha debido atravesar todas las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a infraestructura. La ubicación del hospital lo transforma.y la demanda a la que debe responder. Laboratorio. le compete.Plan Estratégico Hospital “DR. Sala de Rayos X y Consultorios en 1975. Rubén Miravalle” del partido de Lincoln. En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz. Sala de Partos. fueron el resultado de una evolución espontánea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad de sus recursos para darle respuesta. El Hospital fue habilitado el día 28 de Setiembre de 1924. Por su ubicación dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Región Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I). Allí los consultores hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel IV . con las cuatro especialidades básicas y las subespecialidades clínicas y quirúrgicas. El desarrollo del hospital. Su historia y la situación que enfrenta en la actualidad encierran avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires.

indispensable para su concreción. RUBEN MIRAVALLE” En el nuevo período de Gestión Municipal conducido por el Sr. La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que reclama capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio en una situación compleja e incierta. habidas cuentas que la multiplicidad de problemas y dificultades que el Hospital enfrenta no pueden ser abordadas desde acciones parciales.Plan Estratégico Hospital “DR. se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un verdadero plan maestro que apunte a una reconfiguración integral del nosocomio. el PEH propiamente dicho sólo se completa en la acción. Cuadro I Regiones Sanitarias de la Provincia de Buenos Aires Región Sanitaria III y Ubicación del Partido de Lincoln. se ha priorizado a la salud como una política de estado y se ha tomado la decisión de invertir en el área. variadas y sostenidas de transformación. No obstante. Intendente Municipal Jorge Abel Fernández.sino desde estrategias potentes. En lo que va de la gestión municipal se han iniciado una multiplicidad de acciones tendientes a jerarquizar y potenciar el nivel de prestación de los servicios del Hospital. a la vez que requiere del compromiso de un importante número de personas clave de la institución. guía la acción y establece criterios de éxito. -7- . Es necesario señalar que si bien el presente documento de PEH constituye un instrumento que explicita el arco direccional. Quizá sea el proceso de gestión estratégica. el desafío verdaderamente crítico.

La estructura es aplanada y algunas áreas no parecen ser funcionales como es el caso de el servicio de diagnóstico y tratamiento que cubre un excesivo número de servicios sin un claro sentido funcional más que la identificación de aquellos servicios intermedios en la cadena de producción hospitalaria. Unidad Med.1 Introducción El hospital subzonal DR. No tiene Backup y contiene los datos de todos los pacientes de Lincoln que han sido atendidos en el Hospital o que han realizado su tramite para categorizarse. No existía un análisis y desarrollo funcional para pa implantación del sistema.2 Organización y Sistema de información El hospital carecía de un plan estratégico y de una visión compartida por su personal. la información sobre la situación existente a mediados del año 2004. y J.Plan Estratégico Hospital “DR. en tal caso podrían ser alineados la totalidad de los servicios médicos por ser servicios finales dentro de dicha cadena. En el área de servicio social existe otro sistema que es utilizado para el desarrollo de la encuesta social que asigna la categoría a los usuarios. Se tomó como base. Además de los cargos de Director y subdirector. situación previa al comienzo de la elaboración del plan Estratégico. previo a la entrega de los carnét de los mismos. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro especialidades básicas y algunas subespecialidades clínicas y quirúrgicas. 2. La estructura actual carece de áreas claves de responsabilidad como: -8- .1. El municipio obtuvo un software a través de la empresa que le proveía el sistema de contabilidad. Serv. existen 10 cargos jerárquicos. Está destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atención de la población del partido de Lincoln. De los distintos módulos sólo el de turnos se encontraba parcialmente en uso. El nivel de Jefes de Servicios no esta consolidado en cuanto a la tarea de coordinación general del establecimiento. responsabilidad y cargas de trabajo. para la elaboración del presente informe. El Server central que estaba situado en la misma computadora utilizada por la secretaria del director. Tiene una dotación total de 115 camas de las cuales 44 están destinadas a pacientes geriátricos. Este programa está desarrollado en DOS y funciona en una antiguo ordenador XT. RUBEN MIRAVALLE” 2 . con dos extensiones: una en la farmacia (no se utilizaba) y otra en el área de turnos con dos terminales. No existía en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de información y gestión hospitalaria. entre J.1. Estos cargos no tienen una categorización adecuada en cuanto a tareas. Hosp. en a planta del personal profesional.1 B r eve car act er i z aci ón del hos pi t al y s u ár ea de i nfl uenci a 2.

tiene una batería de consultorios en la entrada. La sala de Clínica Médica que ocupa uno de los pabellones. RUBEN MIRAVALLE” • • • Gestión de Pacientes Consultorios externos Area de Emergencia El área Administrativo contable. 2. El área de guardia tiene un solo consultorio médico y otro de enfermería que comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los consultorios externos. lo que hace caótica la circulación por ese sector. de los cuales más del 50 % son gastos de funcionamiento. sobre 5. si bien cuenta con un profesional. no cuenta con una jerarquización adecuada.1. Parece ser una farmacia organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios. que conectan a los pabellones son extensos y con poca aislación térmica.311. Los pacientes que requieren observación son ingresados a la internación general u ocupan provisoriamente algún consultorio externo. El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades: -9- . Tiene un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento de H C. No existe un área de shock room ni sector de observación de pacientes. La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos. Esta área también cumpliría el rol de información para lo cual su estructura vidriada actúa como un impedimento para el logro de una comunicación fluida con los usuarios.837. En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales: • • • Dispersión de consultorios externos. • • • • • • • 2.3 Infraestructura El hospital fue construido hace más de 50 años con 4 pabellones conectados recientemente por una estructura de madera.4 Área Económico Financiera El Hospital tenía un presupuesto para 2004 de $ 4. Hasta mediados de 2004 no contaba con un Plan Director de infraestructura. Existe un entrecruzamiento entre la circulación técnica y la del público en el área de terapia intensiva y quirófanos. vidrio y chapa. El área de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. Los pasillos de circulación interna. El área de esterilización está separada de la farmacia. el depósito de la farmacia está en el mismo sector y a la vista de los pacientes. El archivo de Historias Clínicas está incluido dentro área que otorga turnos.283. lo que hace caótica la modalidad de trabajo adoptada en el sector.Plan Estratégico Hospital “DR.1.000 del área de salud. El sector dedicado a la administración general es insuficiente para alojar al personal del sector.

5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a mediados de 2004 parcialmente debido a que los mismos eran otorgados a las 8 de la mañana y no en bandas horarias.Plan Estratégico Hospital “DR. C. la información sobre derechos y obligaciones de los pacientes. No estaba visible la nómina de profesionales y horarios de atención en consultorio externo. fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. falta de registros. en lo que se supone una baja calidad de atención por el poco tiempo dedicado a cada paciente. a mediados de 2004. La satisfacción del cliente externo debe ser la base del enfoque de la gestión hospitalaria. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Se encuentra escaso desarrollo de protocolos y guías clínicas en los servicios. previa categorización. . No existe reglamentación que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el personal y los profesionales. Situación esta que genera algunas tensiones al compararse con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia. No estaba disponibles ni visible. ausencia de epicrísis. no se realizaban en forma sistemática encuestas de percepción de usuarios.1. pero se contratan diversas prácticas como las de diagnóstico por imágenes. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital. situación que la secretaría de salud no puede revertir a pesar de sostener una búsqueda constante en el mercado laboral. No existía una identificación clara de sector de atención a clientes. tampoco un sistema de formalización de reclamos y quejas. RUBEN MIRAVALLE” • • • • Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA Faturación de honorarios sanatoriales: IOMA. En este caso los profesionales facturan Facturación directa seguros y ART Cobro directo a los usuarios. No existían turnos otorgados en forma telefónica. no existen idénticos organismos que trabajen sobre las infecciones hospitalarias y las historias clínicas. Los pacientes no retiraban un informe de alta al momento del egreso. incompletas. De un análisis de historias clínicas tomadas al azar se observaron H. OSDE. A mediados de 2004 el área de gestión de pacientes no era un área claramente identificada en la organización hospitalaria Existen avances en el funcionamiento del comité de bioética.10 - . No existen servicios tercerizados. 2. esto provocaba la evacuación rápida de los consultorios. En está última mediatiza como problema la ausencia de un médico especialista en imágenes.

65 115 22.66 25612 41988 61 115 23. RUBEN MIRAVALLE” Tampoco existía un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el hospital y el primer nivel de atención. situación esta que ocupa a la farmacéutica un excesivo tiempo en ventanilla. dónde la mayoría de los médicos no tenía una adecuada formación pediátrica y quirúrgica por lo que debían recurrir de manera permanente a los distintos especialistas incluidos los pediatras. No existía sistema de control de stock a mediados de 2004.41 22359 8. CONSULTAS MEDICAS CONSULTAS PARAMEDICAS PRESTACIONES ODONTOLOGICAS UNIDADES ODONTOLOGICAS TOTAL PARTOS NORMALES CESAREAS 2575 77 3 25422 41919 60. La guardia medica era general a mediados de 2004.11 - .95 115 23.06 6. En el área de internación es llamativo el aumento del promedio días de estada en el año 2003 (11. si bien habría que discriminar las camas geriátricas de las de agudos.86 53285 5681 2699 5543 357 265 92 2652 97 3.69 51904 4862 4126 8428 340 274 66 2676 67 2.Plan Estratégico Hospital “DR. GIRO DE CAMA INTERVALO DE GIRO TOTAL DIAS DE ESTADA PROMEDIO DIAS DE ESTADA. y el sistema de registros de las indicaciones y la provisión de fármacos era deficiente. No había estadísticas de la utilización y el consumo de unidades de medicamentos. Quienes ingresan a éste área no pasan por el la admisión. este es elevado dada la casuística del hospital. actuaba como fuelle ante los déficit en la consulta externa programada.17 30401 11. por lo que su ingreso y espera es desordenada y se pierden oportunidades de facturación.27 6.SUBSECTOR OFICIAL – AÑOS 20012002-2003 HOSPITAL SUBZONAL DR.33 23692 8. La farmacia hospitalaria tenía una sobrecarga de trabajo en la dispensación de medicamentos.46 51066 6135 2786 5915 360 301 59 . RUBEN MIRAVALLE 2001 2002 2003 EGRESOS DEFUNCIONES TASA MORTALIDAD HOSPITALARIA PACIENTES-DIAS CAMAS DISP. Los pacientes tampoco tienen estímulos apropiados para utilizar los centros de salud.46 días). La Guardia médica. RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN REGION SANITARIA III . El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos si se supone que a los problemas edilicios de pabellones distanciados se le agrega una baja ocupación de los mismos.51 25333 42258 59. % OCUPACIONAL PROMEDIO CAMAS DISP.4 6. con un promedio de 150 consultas diarias.

El personal profesional no está sujeto al control horario. El área de personal actúa como delegación del área central del municipio y participa fundamentalmente en tramites de ingreso. RUBEN MIRAVALLE” 2. control horarios. licencias.1.12 - . 15 administrativos. .Plan Estratégico Hospital “DR. EL sector de enfermería con 54 agentes. Una de las estrategias es la capacitación de aspirantes de la comunidad para ir reemplazando paulatinamente a aquellas que por cuestiones de edad no están dispuestas a la reconversión. ausentismo y apercibimientos. parecen estar sobredimensionados.6 Recursos Humanos El Hospital tiene 229 agentes de los cuales 42 son profesionales. Algunos servicios. 129 técnicos . No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte del personal y de los profesionales. de los cuales solamente 4 son profesionales y el resto auxiliares (1 licenciada) está en pleno proceso de reconversión. 1 obrero y 39 de servicios. teniendo en cuenta su producción.

el consejo de administración. operativo. con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratégica del Plan. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado que permite definir las principales Apuestas Estratégicas que aproximen al hospital a su Situación-Objetivo. como las propuestas de la consultoría que el CGE considere oportuno tratar.2 Ámbi t os de pr oces ami ent o del P E H Los ámbitos de procesamiento del PEH son: • Jornadas de Planificación con el CGE-A. • Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGE -A). contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad. así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. Este grupo aporta un conocimiento pormenorizado del hospital y sus procesos. El PEH se asienta sobre el análisis de la situación actual. otras áreas del estado municipal y los gremios . • Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). 3 . Se trata de un grupo pequeño. pero involucran también a otros miembros de la institución. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso de planeamiento.1 Act or es i nvol ucr ados Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son: • El Comité de Gestión Estratégica (CGE).: Es un grupo conformado por el Director. de no más de 5 personas. Asimismo el PEH debe contener un Plan Operativo que dé cuenta de las acciones que se realizarán para su desarrollo. y aquellas personas clave para el proceso de transformación hospitalaria que el cuerpo directivo considere necesario incorporar. seguramente participarán algunos integrantes del CGE-A.Plan Estratégico Hospital “DR.13 - . postula la situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la institución. representantes de la cooperadora. Se los considera expertos para el proceso de Análisis Situacional. 3 . Se trata de un grupo de hasta 20 personas. En estos ámbitos se discuten tanto la información relevada por los consultores. Son grupos conformados para el análisis y generación de propuestas sobre temas específicos requeridos por el PEH. . en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de áreas críticas del hospital (jefes de servicios y responsables de áreas administrativocontables). RUBEN MIRAVALLE” 3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH El Plan Estratégico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestión que permite orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias. Son de duración y dimensiones variables.

sino que se encuentra contenido en él. el que no es externo al sujeto. la realidad no es una situación externa que puede ser explicada (“diagnosticada”) objetivamente ya que se participa de ella. 3 . Es por ello que se plantea el uso de esta metodología para el proceso de fortalecimiento de la organización y gestión hospitalaria. a diferencia de otros.14 - . Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos según las necesidades de procesamiento del PEH. que en el caso de la planificación estratégica situacional es el mismo sujeto que actúa. Reuniones periódicas con el CGE. explicación y análisis de problemas en la situación de origen. En este ámbito se analiza la situación actual del hospital. la construcción de una situación– objetivo deseada y la definición de un Plan Operativo que actúe sobre las causas identificadas para alcanzarla. se realiza un seguimiento de lo que el CGE-A y los GDT producen y se discuten las propuestas de la consultoría. es proponerse objetivos y proyectar y por ello es una herramienta para explorar posibilidades y escoger. etc. La segunda dimensión refiere a quién planifica. que comprende el Análisis Situacional y la Definición de la Estrategia General.3 Met odol ogí a y Mét odo par a l a el abor aci ón del P E H La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES). El método utilizado para la formulación del PEH 1ra Versión. Este proceso no es lineal ya que no es una sucesión de etapas cerradas y continuas sino que es un proceso recursivo en el que cada actividad es un momento al que se puede volver en caso de necesidad. organismos de los distintos niveles de gobierno. En este sentido. Es un instrumento de gestión para desarrollar las funciones con éxito. se discute la Situación-Objetivo. Este método tiene la ventaja de haber sido concebido para ser aplicado preferentemente en el ámbito del sector público: empresas públicas. los planes de empresa ideados especialmente para las empresas privadas. 3 . • el espacio y el tiempo. Esto implica una serie de rupturas respecto de las formas más tradicionales de planificación y se refieren a: • el sujeto.4 L a pl ani fi caci ón es t r at égi ca s i t uaci onal Planificar es pensar con método. constituyendo así una articulación entre el conocimiento y la acción. Los cambios con relación al sujeto se producen en dos dimensiones. sistemáticamente. RUBEN MIRAVALLE” • • Reuniones específicas con los GDT. . La planificación estratégica situacional trabaja a partir de la identificación. • la relación de saber y poder. La primera respecto a su relación con el objeto de estudio.Plan Estratégico Hospital “DR. es el Análisis PROBES que se enrola en el paradigma de la PES.

La planificación estratégica parte de reconocer como conflictivo el proceso de planificación y. El área de influencia del hospital: el perfil socio-económico.15 - . toma de decisiones. etc. lo tecnológico. etc. perfil epidemiológico. aspectos demográficos. eficacia. etc Aspectos internos de índole cuantitativa: recursos físicos. lo organizativo. En este sentido el PEH debe contener un examen de: • • • • El macro entorno: las características de la política sanitaria nacional y provincial. se entiende a la estrategia como el movimiento mediante el cual se tiende a poner el objetivo al alcance. el sistema de financiamiento de los hospitales. accesibilidad. etc. rendimiento. efectividad y eficiencia. tales como: • • • • • Prestación de Servicios Calidad de Atención Organización Recursos Humanos Gestión Comercial • • • • Planificación y Presupuesto Administración Financiera Informatización Contrataciones y Compras . disponibilidad. Dicho examen permitirá construir un cuadro de situación de las distintas áreas críticas de una institución hospitalaria. calidad organizativa. en tal sentido. productividad. concentración. viabilizar u obstaculizar la realización de las acciones propuestas.`´ 3 . al mismo tiempo que ya no se considera que exista un solo tipo de recurso (el económico) sino que hay que identificar otros recursos escasos y críticos asociados a lo político. humanos y financieros. Ello supone incorporar al análisis a otro/s actor/es que también poseen saberes y recursos y pueden condicionar. calidad. cultura organizacional etc. RUBEN MIRAVALLE” El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogéneos y pasan a considerarse fragmentados.5 Di mens i ones del P l an La formulación PEH comporta un desafío de análisis de la realidad institucional y de su entorno. actitud de los diversos actores institucionales. utilización.Plan Estratégico Hospital “DR. tendencias en la demanda. el marco legal y normativo. incorporando el análisis de fuerzas y la posibilidad real o potencial de confrontación. cobertura. participación. Aspectos internos de índole cualitativa: conducción.

estrategias que permitan su mejoramiento y posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades. la metodología de trabajo se basa en la conformación de equipos en el establecimiento y amplia participación de los actores relevantes del hospital. accesibilidad Cobertura. utilización. calidad Eficacia. efectividad y eficiencia • • • • Política sanitaria nacional y provincial Sistema de Financiamiento del Hospital Marco legal y normativo • • • • • • • • Estas áreas -o las que resulten del análisis que lleve a cabo el Comité de Gestión Estratégica del Hospital.16 - . RUBEN MIRAVALLE” Prestación de Servicios Calidad de Atención Organización Recursos Humanos Gestión Comercial Planificación y Presupuesto Económico Financiero Informatización Contrataciones Anál is is S i tuaci onal y Defi ni ción de l a E s trategi a General Reconstrucción y análisis de la situación inicial Bases para la formulación de un plan operativo Situación objetivo gobernabilidad.Plan Estratégico Hospital “DR. 3 . humanos y financieros Disponibilidad. cobertura. toma de decisiones Calidad organizativa Actitud de los diversos actores institucionales Perfil socio-económico Aspectos demográficos Perfil epidemiológico Tendencias en la demanda Análisis de la Cultura Organizacional Análisis del Macroentorno . rendimiento. El Plan deberá contener.7 R el evami ent o de l a i nfor maci ón • • Conducción. en relación con cada una de ellas. participación. concentración. y estrategia general Análisis del Area de Influencia Análisis Internos Cuantitativos Recursos físicos.6 Act i vi dades pr el i mi nar es : De acuerdo con la propuesta técnica presentada. productividad. 3 . se transformarán en componentes del PEH.

condiciones de trabajo. seguimiento. comisiones. c) Gestión económica financiera El relevamiento y análisis de los procedimientos y registros contables. órganos asesores o responsables asigandos. Almacenes y Control Patrimonial y se efectuó un breve diagnóstico del área. Los relevamientos comprendió las siguientes áreas: a) Gestión de Prestación de servicios. elaboración de informes que constituyen breves diagnósticos. g) Recursos humanos Se efectuó un relevamiento sobre la gestión de los recursos humanos. Abarca un análisis por servicios y su funcionamiento.Plan Estratégico Hospital “DR. régimen laboral. análisis y descripción del organigrama jerárquico y funcional y realiza un diagnóstico de situación. Mantenimiento. e) Planificación y presupuesto El relevamiento. clasificado por categoría. ejecución y control del gasto en el hospital y su relación y comunicación con los organismos responsables del presupuesto de la jurisdicción. análisis y caracterización del esquema de formulación. de la planta del personal. Tesorería. análisis de información secundaria. identificando las fortalezas y debilidades. guías de entrevistas realización de entrevistas a actores claves. . funciones que desempeña. Se analizó el grado de integración y coordinación intrahospital y su vinculación con los demás efectores del área programática. Asimismo se analiza la Facturación realizada a terceros. El relevamiento realizado en todas las áreas se baso en: a) b) c) d) e) diseño de instrumentos de recolección de datos. b) Gestión de calidad Comprendió el relevamiento y la caracterización de las iniciativas desarrolladas en el hospital: sistema organizativo.17 - . RUBEN MIRAVALLE” Para la confección del PEH fue necesario contar con información confiable sobre las áreas en las que el Hospital desarrolla sus actividades y para lo cual se llevaron a cabo tareas de relevamiento en todas ellas. El relevamiento abarcó la producción hospitalaria clasificada por servicios y se realizó un análisis en base a información del hospital e información secundaria. h) Organización institucional Relevamiento. f) Contratación de bienes y servicios Se analizaron los procesos de Compras. Abarcó el proceso de Contabilidad.

incluyendo el sofware existente. 3. buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y analizaron su viabilidad. Tercera jornada • Definición del los principales problemas y sus relaciones causales Cuarta Jornada • • • Análisis de gobernabilidad de los distintos problemas. Metodología para definir los frentes de ataque Definición de los diez principales frentes de ataque. de acuerdo con el tema que se tratase para favorecer la participación activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. explicaron sus problemas. Segunda jornada • Definición del problema focal y la identificación de los descriptores del mismo.8 Des ar r ol l o de l os T al l er es La realización de los Talleres constituyeron la actividad más relevante del proceso de preparación del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron. completando 4 horas de duración cada uno.8.18 - . El método de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinación fue el de presentar la metodología de la planificación estratégica situacional y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemática del hospital. El trabajo se realizó en reuniones plenarias y en grupos.Plan Estratégico Hospital “DR. los procesaron.1 Actividades del Taller Primera jornada • • • Importancia de la planificación y sobre las ventajas de la planificación estratégica y de su adecuación al caso del hospital. Metodología y los pasos a seguir Definición de la misión del hospital. RUBEN MIRAVALLE” i) Informatización Se efectúa un relevamiento pormenorizado del equipamiento por área. . Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro Sábados. Asimismo se realizó una evaluación y diagnóstico de los sistemas de información utilizados en el hospital. 3 .

que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la población. por el contrario.Plan Estratégico Hospital “DR. de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. qué tiene que hacer como organización. en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Rubén Miravalle” definida por todos los miembros del comité estratégico: Misión del Hospital “Dr. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del Hospital considerándolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados médicos. en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Rubén Miravalle” : Brindar Servicios de Salud. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención : Cuando se alude a una efectiva articulación horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona (tanto del primer nivel de atención como instituciones hospitalarias .19 - . La organización debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qué medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad posible. Se plantea como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los “puntos críticos” que son aquellos a través de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan con él. recuperando costos mediante la facturación y el cobro a terceros pagadores y a aquellas personas con capacidad de pago. se alude con ello al proceso de reorientación del conjunto de los procesos hospitalarios hacia los usuarios. Promoviendo una utilización racional de los recursos sociales destinados a la salud. Integrando un Sistema Local de Salud. eficiente y de calidad. RUBEN MIRAVALLE” 4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital. es decir. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención a través de apropiados mecanismos de referencia y contrarreferencia. a través de un modelo prestacional orientado a la satisfacción del usuario. A continuación se describe la Misión del Hospital “Dr. la satisfacción de los usuarios se erige en uno de los objetivos centrales de la misión institucional. Con recursos humanos capacitados y motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de trabajo. Esto significa transformar en el eje de la organización al paciente. Es la razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de acción del hospital. Por este motivo. que asegure una atención adecuada. para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. Integrando un Sistema Local de Salud. considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones. Modelo Prestacional orientado a la satisfacción del Usuario : El modelo prestacional centrado en el cliente externo no es sólo una declaración de buenas intenciones. Priorizando la atención de los habitantes del Partido de Lincoln.

el mejoramiento de los rendimientos y la incorporación de innovaciones médicas y de gestión a fin de desarrollar una mayor y mejor cobertura para atender la demanda. control y evaluación de la gestión. Cada servicio y sus respectivos integrantes deberán identificarlos. tejiendo redes horizontales que mejoren las prestaciones y permitan respuestas de calidad a las necesidades de salud de la población. El recurso humano presente en estos puntos críticos de contacto recibe a su vez un apoyo. como a la participación del hospital en el sistema zonal de servicios de salud. al desarrollo de su sentido de pertenencia y al compromiso con la gestión y sus objetivos resulta imprescindible para que el Hospital pueda ofrecer una atención integral y de excelencia a la comunidad a la que debe servir. Nivel de Atención. Rubén Miravalle” de participar en la construcción progresiva de un verdadero sistema zonal de servicios de salud. El estímulo a la participación activa de los recursos humanos. Recursos humanos capacitados y motivados Todos los trabajadores del hospital forman parte de una cadena de producción en la cual el extremo es el paciente y su familia relacionándose en los puntos críticos de contacto. Promoviendo una utilización racional de los recursos : Mejorar la eficiencia hospitalaria implica el conocimiento previo del producto hospitalario y sus costos para valorizar la producción.Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” públicas o privadas de similar o mayor nivel de complejidad) se apunta tanto al sistema de referencia/contrarreferencia. . y hacer lo propio con los puntos de contacto y los procesos implicados a fin de producir mejoras continuas. Con este objetivo se plantea la implementación de un sistema presupuestario que integre las variables reales (físicas) con las financieras en todas las etapas del proceso facilitando el seguimiento. administración y uso eficiente de los recursos disponibles permite mejorar la calidad y aumentar la cantidad de la oferta. La promoción de la satisfacción del personal resulta fundamental en este esquema dado que es previsible que con su grado de complacencia con las condiciones de trabajo se mejorará la calidad del mismo. El aumento de las actividades. sino verdaderamente complementarios. La asignación. Este compromiso deriva de la conciencia de que no debe buscarse sólo la eficacia y eficiencia de cada institución hospitalaria sino que éstas deben promoverse fundamentalmente a escala zonal. En el segundo aspecto se alude al compromiso del Hospital “Dr. En este esquema todos tienen clientes a quien atender. permite optimizar el uso de los recursos y lograr una eficaz actividad asistencial. establecer el grado de eficiencia actual y avanzar en el mejoramiento de la relación costo/efectividad. un soporte de otros recursos humanos transformándose en el “cliente i nterno” de estos últimos. Por lo tanto se considera que otro eje de la misión del Hospital es la satisfacción de su personal que es el recurso sobre el que recae la responsabilidad de lograr los resultados que espera la población demandante. con perfiles institucionales no sólo coordinados. El primer caso se considera de suma importancia si se tiene en cuenta que más de la mitad de la consulta ambulatoria del hospital podría resolverse en las Unidades Sanitarias del 1er.20 - .

21 - . información que se incorpora en la elaboración del presupuesto y sirve de base para la toma de decisiones en la asignación de recursos en el corto y mediano plazo.Plan Estratégico Hospital “ DR. . RUBEN MIRAVALLE” Otro instrumento útil para avanzar en esa dirección es el sistema de costos mediante el cual se obtiene información confiable sobre los recursos concentrados en cada prestación y su valoración.

Plan Estratégico Hospital “ DR. • • • • • • • . Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de interés. Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formación continua. el benchmarking. • Actividad centrada en el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente externotanto desde el punto de vista técnico. la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los cambios y mejoras que planteamos en el hospital.22 - . Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretaría de Salud y especialmente del Hospital implicándonos en su consecución. RUBEN MIRAVALLE” 5 VALORES Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización. Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesión o las características individuales de cada persona. como de información y trato. Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital.

con un área formal de atención al usuario. docencia e investigación. cuyo crecimiento esté regulado por un plan director de infraestructura. Con un estilo de dirección orientado a: el cumplimiento de objetivos. historias clínicas. con un comité ejecutivo de planificación estratégica . Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecución para la planta física y los equipos. permitiendo horizontalizar las decisiones de manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar más oportuno.23 - • • • • • • • • . la creación de ámbitos y dispositivos de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar más adecuado. Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar más cercano al desarrollo de los problemas. infecciosas. Dónde la actividad de los mismos sea promocionada. RUBEN MIRAVALLE” 6 DEFINICIÓN DE LA VISION La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización. En un horizonte de 5 años se proyecta un establecimiento con las siguientes particularidades: • Con un Plan Estratégico hospitalario. Con un funcionamiento pleno de los distintos comités (Planificación estratégica. regulada y controlada por el comité . otros). Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratégico. la coordinación y facilitación de actividades. conformado por los jefes de servicios y responsables de las distintas áreas. Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratégicos del hospital. que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria. Con una organización centrada en el cliente externo y/o el usuario dónde se evalúe en forma sistemática la percepción de los mismos. con un sistema de reclamaciones y quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolución por parte de la organización . la historia. que será incluida dentro del sistema de control de gestión . con un concepto organizacional de cliente interno y externo. donde predomine una cultura de gestión participativa y en equipos de trabajo. Con un criterio organizacional centrado en el cliente interno y externo. Con una planta edilicia acorde al plan de actividades. Que lidere la integración a una red subregional de servicios con otros hospitales locales. la cultura y la producción del hospital. que favorezca el trabajo interdisciplinario y en equipo.Plan Estratégico Hospital “ DR. elaborado en forma participativa por los distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital. y la integración local con la red municipal del primer nivel de atención. con un adecuado confort para el personal y los pacientes.

Dónde la docencia e investigación sea una actividad central del hospital y esté orientada fundamentalmente a la mejora de la calidad de la atención de los usuarios.Plan Estratégico Hospital “ DR. Con un dispositivo organizativo orientado a canalizar las demandas de los usuarios. • • Con una actividad asistencial programada y normatizada en guías de práctica clínica por parte de los distintos servicios.24 - . teniendo en cuenta tanto sus reclamos y quejas. . RUBEN MIRAVALLE” ejecutivo de planificación estratégica. como su percepción sobre los distintos aspectos de la actividad hospitalaria. con potentes estrategias de capacitación e investigación en servicio.

pero. previsiblemente. recientemente implementado en el Municipio es una herramienta eficaz. Se desarrollará el Plan Federal de Salud. y promulgado en mayo del 2004. superando el atraso. Rubén Miravalle” permite la definición de dos escenarios básicos en los que se va a mover su gestión a lo largo del desarrollo del Plan Estratégico. es un hospital que puede adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad . tendiente al funcionamiento de un sistema de información dinámica que procese en forma integrada la totalidad de las transacciones económicofinancieras a fin de obtener información oportuna y confiable para la toma de decisiones. El Hospital “Dr. a su vez.1 E s cenar i os de al t a pr obabi l i dad pl az o 7.1 Características más relevantes • • Cor t o – Medi ano • • • Existirá estabilidad Macroeconómica y reglas de Juego que permitan hacer previsible las inversiones Públicas y Privadas. Se crean a nivel nacional. . que puede convertirlo en un Centro de Referencia en la Región Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. eficiencia y equidad que presenta el sistema de salud en Argentina. se moverá el Hospital “Dr. Se desarrollarán una serie de acciones tendientes a mejorar la percepción de los usuarios respecto a los servicios que reciben. En ese sentido la Reforma de Administración Financiera en el Ámbito Municipal (RAFAM). si bien se mantendrán las restricciones presupuestarias actuales. provincial y municipal condiciones que permitirán la transformación del modelo de Gestión de los Hospitales. que se corresponda con las actuales normas y conceptos que rigen a la Administración Pública Municipal. El modelo de financiación evolucionará progresivamente hacia una marcada descentralización de la gestión presupuestaria que dará mayor flexibilidad a la financiación. Los escenarios definidos se muestran a continuación: 7 .25 - . También se desarrollarán Planes de inversiones en equipamiento e infraestructura.1. entre ellas la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores. Rubén Miravalle” por sus características especiales. RUBEN MIRAVALLE” 7 ESCENARIOS DE REFERENCIA La situación externa en la que.2 Oportunidades para el Hospital • Liderar un proceso de cambio dentro de la red pública. que fue formulado en el ámbito del Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias Argentinas . Este Plan Intenta dar abordaje integral a los problemas de cobertura. 7.1.Plan Estratégico Hospital “ DR.

2. . integración con Atención Primaria y Servicios de Promoción Social). 7.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital • • • • Las características especiales del Hospital “Dr. Modernizar el modelo de organización y de gestión. Rubén Miravalle” hacen que tenga más capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como centro especialmente diferenciado.26 - . Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los financiadores (ej. RUBEN MIRAVALLE” • • • • Renovación del espíritu y del discurso del Hospital. Desarrollar nuevos instrumentos de planificación y control a nivel local.1 Características más relevantes • • • • Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestión Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los casos que atienda el hospital. Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal. con mayor medición del riesgo de las personas e implementación de modelos de atención centrados en la Atención Primaria de la Salud. Mejora de la eficiencia facilitada por una organización y gestión de recursos más integrada (coordinación entre Hospitales de la Región. Mayor descentralización hospitalaria y aumento de la eficiencia. Persisten las limitaciones en el financiamiento. (Sistemas de información/Contabilidad Analítica) Consolidar el hospital como un hospital eficiente y de elevada calidad tanto asistencia como científica 7 . PAMI).Plan Estratégico Hospital “ DR.2 E s cenar i o de al ta pr obabi l i dad a l ar go pl az o 7.2.

Gestión de compras 8 . estas son: Gestión Económico-Financiera Gestión integral del Recurso Humano Gestión de Pacientes y Producción de Servicios En cada una de estas áreas se identificaron como Factores claves de éxito: 8 . . RUBEN MIRAVALLE” 8 FACTORES CLAVES DE EXITO Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores Clave de Éxito (FCE).1 Ges t i ón E conómi co F i nanci er a: • • • Ejecución Presupuestaria Recuperación de costos a terceros pagadores y pacientes con capacidad de pago. Productividad. Listas de espera. Tiempos de Espera.27 - . Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres áreas de gestión que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria.Plan Estratégico Hospital “ DR. Percepción y Satisfacción de Pacientes.2 Ges t i ón i nt egr al del R ecur s o H umano • • • • • Capacitación del personal Satisfacción del personal Grado de adhesión del personal a los objetivos organizacionales Motivación del recurso humano Nivel de Ausentismo 8 .3 Ges t i ón de P aci ent es y P r oducci ón de S er vi ci os • • • • • Costos en la producción de servicios.

1. Un problema está constituido por la distancia existente entre una situación dada y una situación deseada considerada óptima. Los pacientes no son tratados prioritariamente en un primer nivel de atención y no existen mecanismos formales para derivar los pacientes y asegurar la continuidad de la atención. La organización de servicios encierra múltiples dimensiones lo que hace necesario describir cuáles constituyen aspectos deficientes en el desempeño institucional del Hospital “ Dr. Tomando como parámetro de deseabilidad la misión institucional antes mencionada. Rubén Miravalle” permitió identificar un macro problema que se denominó “déficit en la organ ización Hospitalaria”.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. 9. RUBEN MIRAVALLE” 9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL Los planteamientos que se presentan en el análisis situacional se sustentan en las conclusiones del taller y en el relevamiento realizado. Esta derivación no esta desarrollada tanto desde el primer nivel hacia el hospital (mecanismo de referencia). como del hospital hacia el primer nivel (Mecanismo de contra referencia). Rubén Miravalle”. . La superación del mismo se constituirá en el principal desafío del PEH. un primer examen de la situación del Hospital “ Dr. muchas veces el sector público no se encuentra en condiciones de garantizar este aspecto para sus pacientes. El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal. ser un problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital. Si bien en localidades como Lincoln es usual que los pacientes tengan un médico de cabecera.1 S uper ar el Défi ci t Or gani z aci onal . 9 . des afí o del pl an es tr at égi co El pr i nci pal Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratégico Hospitalario (PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) que permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el análisis situacional. además. Este problema focal debe. ya que en un mismo profesional se concentra toda la información sobre los distintos procesos vitales y de enfermedad que atraviesan los pacientes. La presencia de un Médico de Cabecera o de Familia es un dispositivo adecuado para asegurar la continuidad en la atención de un paciente.Plan Estratégico Hospital “ DR.y comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su análisis permita examinar todos los aspectos importantes de la institución y su entorno.28 - .

Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es común que muchos de los recursos humanos disponibles para la atención de distintas áreas no sean los adecuados en cuanto a formación. no se pueden medir en términos económicos los alcances de este problema.29 - . aptitud y actitud para desarrollar las tareas encomendadas. como puede ser la guardia o la hora médica de consultorio externo de un especialista. La formación de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas áreas de trabajo. lo que en términos económicos es equivalente a la eficiencia.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos. algunos desajustes en términos de relación recursos/producto. RUBEN MIRAVALLE” La adecuada documentación clínica también actúa como un mecanismo organizador de la continuidad. La baja producción de los recursos humanos no parece ser un fenómeno extendido en todo el ámbito hospitalario. en la solución de problemas que pueden resolverse en un nivel de menor complejidad. En los talleres se resaltaron déficit a este nivel en la selección de aspirantes al área de enfermería fundamentalmente.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. que repercuten en una inadecuada utilización de recursos. 9. La actitud según los participantes de los talleres se podría reseñar como la voluntad de “ ponerse la camiseta de la institución”. perfiles inadecuados en áreas administrativas o falta de motivación. asimilable a distintos procesos causales. como los informes de alta que quedan en poder de los pacientes. Este es un fenómeno complejo. La atención en el Hospital. Las camas hospitalarias son otros de los recursos mal utilizados. 9.Plan Estratégico Hospital “ DR. Esta documentación no suele estar disponible para ambos niveles. ya que cualquier profesional puede requerirla para recuperar la historia de un paciente. Entre los distintos mecanismos que expresan esta variable encontramos la duplicación de pedidos de laboratorio o los pedidos innecesarios de exámenes complementarios.1. cuyo mecanismo íntimo está directamente relacionado a los costos de producción de los servicios. tampoco son de uso frecuente los informes de referencia y contra referencia. Parece ser que este aspecto se construye en el . de pacientes que podrían ser atendidos en un primer nivel expresa la utilización de un recurso caro.1. Aquí actúan mecanismos fundamentalmente de prolongación de días de estada o de una incorrecta evaluación de pacientes que se corresponde con una mala asignación de complejidad de cuidados. Al no existir un sistema de asignación de costos por producto. La mala orientación de los pacientes también actúa como lógica de mala utilización de los recursos profesionales.3 Descriptor 3:. Sin embargo se pueden describir. Sin embargo existen casos particulares de mala asignación de funciones.

1. 9. fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. RUBEN MIRAVALLE” vínculo de cada trabajador con el hospital. El hospital posee un sistema de recuperación de costos basado en una ordenanza municipal que contempla: la facturación y cobro a las obras sociales. 9.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos.1. técnico. el Hospital no cuenta con un área definida de atención al Usuario. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital. pero también se trae al momento de ingresar al mismo. No obstante. Por ejemplo. Al no existir un circuito para la resolución de los reclamos. no se desarrollan acciones sistemáticas de evaluación de satisfacción del usuario. el efecto colateral de disminuir las barreras en el acceso a la asistencia. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Esta Ordenanza fija el nivel de ingresos de acuerdo a lo que percibe un peón de campo en la categoría mínima.5 Descriptor 5:. La encuesta requiere un considerable esfuerzo de parte de los integrantes del Servicio Social. .30 - . dado que no es explotado ningún sistema de cobro en ese sentido. turnos). No es aprovechada la voluntad de contribución que suelen tener los usuarios para con el Hospital. trato.Inadecuado trato a los pacientes (colas. Uno de los aspectos vinculados al trato al usuario está relacionado con las estrategias institucionales específicas para detectar y superar las dificultades que se plantean a los pacientes y familiares durante su ingreso y estancia en el Hospital. o administrativo)o falta de explicaciones sobre su situación diagnóstico/terapéutica o sobre el curso que seguirá su tránsito en el Hospital. se estima que el número de quejas informales es importante. Los más importantes actores institucionales coinciden en señalar déficits en este sentido. Dichas quejas suelen estar relacionados con deficiencias en la gestión de pacientes en la consulta ambulatoria. no es posible una atención eficaz de los mismos. además. Este esfuerzo no suele verse reflejado en los niveles de recuperación de costos a través de este sistema. De la misma manera. El servicio social del hospital es el encargado de aplicar una encuesta social que determina la categoría en la cual son consideradas las distintas personas que requieren servicios al hospital. ni en consultorios externos. a efectos de alcanzar un mayor grado de satisfacción y bienestar de los mismos.Plan Estratégico Hospital “ DR. y la atención gratuita a aquellas personas sin capacidad de pago. De hecho. los tiempos de espera para los turnos o para la atención. como de los pacientes que deben dedicar tiempo a la espera y a la efectivización de la encuesta. pero también se pueden vincular en algunas ocasiones al trato poco amable del personal (tanto profesional. esto tiene. el cobro de tasas directas según nivel de ingresos a aquellas personas con capacidad de pago. ni se lleva a cabo un registro de las quejas/reclamos de los pacientes ni en guardia. situación esta que parece no ser tenida en cuenta al momento de seleccionar postulantes para distintos cargos.

9.6 Descriptor 6:. No existe un área que cumpla en forma fehaciente el proceso de Auditorias de las Historias Clínicas . Una información adecuada a los familiares aumenta el grado de satisfacción de la población con la atención sanitaria. para ser informado. con lo que forzosamente tienen que permanecer allí.31 - . la señalización para la orientación del paciente dentro del establecimiento no es del todo adecuada. El área o zona de tránsito y espera de los pacientes para la gestión de turnos y atención en consultorios externos es poco espaciosa. Tener un lugar definido para informar trata de garantizar la confidencialidad de la información y que esta se desarrolle en un lugar que propicie la relación médico–paciente. la evolución de enfermería y la hoja de diagnóstico y terapéutica. Por otra parte. en horario laboral. Esto en ningún caso trata de evitar la información al paciente. que puede ser muy variable y extenso en ocasiones. cuenta con un único archivo activo y pasivo. Trata de evitar también la contradicción que existe en muchos hospitales de no permitir la estancia de familias por la mañana. no existen normas para preservar la intimidad de los pacientes. Por otra parte. Tener un horario definido para la información evita la espera a los familiares. No se controla el funcionamiento y la recuperación de las historias clínicas como tampoco el tiempo que dura la extracción de la historia del archivo hasta su reintegro. El establecimiento no cuenta con un local exclusivo para la ubicación de las historias clínicas. para no interferir con el trabajo habitual de los médicos y enfermeras. Esta planificación del horario supone para los facultativos el compromiso de orientar su organización al paciente. además. Uno de los aspectos de las deficiencias en la organización Hospitalaria está relacionado con las historias clínicas. no brinda demasiado confort al paciente en la espera y. como ocurre en la mayoría de los casos del paciente internado. muchas veces a lo largo de toda una mañana. hay deficiencias en la conformación de datos administrativos referidos al paciente y su cobertura social lo que ocasiona dificultades al momento del recupero de gastos.1. que puede tener para ellos el beneficio añadido de no interrumpir sistemáticamente su trabajo habitual para informar a demanda. sino mejorar la información a los familiares en los que el paciente delega habitualmente. o médico–familiares.Plan Estratégico Hospital “ DR. y decirles que se les informará a lo largo de la mañana.Inadecuada gestión de la documentación clínica. Se estima un importante porcentaje de incumplimiento en la conformación de las mismas respecto de las epicrisis. RUBEN MIRAVALLE” A esto se le suman deficiencias estructurales en la información que hacen que el Hospital no proceda como una institución amigable.

32 - .Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. dónde es tan burocrático el camino que la decisión cuando es tomada ya no tiene el efecto esperado. El tercer caso se reproduce por los vacíos propios que deja la estructura deficiente y los vacíos en las responsabilidades. Aquí se pueden describir tres deficiencias básicas: 1. 9 . Este es un aspecto que forma parte del corazón mismo de la organización.7 Descriptor 7:. otros. Terapia Intensiva. ya sea en el área de personal o económica financiera. ya que es sabido que el fundamento de la organización es la toma de decisiones. . no sólo de las causas aisladamente.Plan Estratégico Hospital “ DR. dónde no se toma ninguna decisión o alguien la toma en forma inorgánica e inoportuna. 3. Vacío decisional. la asignación de turnos y otros. la asignación de cargas de trabajo es un aspecto básico de la organización. permite abordar el análisis situacional. como se dijo. Si se analizan distintos procesos como la entrega de medicamentos. Kinesiología. sino que haga explícitas las relaciones entre éstas. El primero muy frecuente ante la debilidad en el ejercicio de la función de algunas jefaturas de servicios o áreas decisionales. En el Hospital podemos identificar los tres tipos de problemas. 2.2 ¿Cómo s e pr oducen l as defi ci enci as ? P r i nci pal es pr oces os caus al es . RUBEN MIRAVALLE” 9.Déficit en la asignación de cargas de trabajo Al igual que el descriptor anterior.8 Descriptor 8:.1. Así encontramos áreas o servicios que superponen tareas y actividades. A esto podemos sumar los problemas originados en la inadecuada estructura orgánico funcional que mantiene algunos servicios inviables en cuanto agrupa áreas de distintas líneas de producción. Los subsidios decisionales. dónde el jerárquico superior toma decisiones que debería tomar el jerárquico inferior y viceversa. Hemoterapia. Diagnóstico por Imágenes. por lo tanto es uno de los descriptores naturales de los déficit a este nivel. Este consiste en identificar las causas que están generando la situación que se considera deficiente. 9. se comienza el proceso de explicación. Retardo decisional. el Model o ex pl i cati vo A partir de la identificación y descripción del problema focal que. dónde muchas veces la Dirección ejerce algunos aspectos de la Jefatura. se puede concluir que las mismas tareas se podrían hacer en forma más eficiente rediseñando los procesos y las responsabilidades sobre los mismos. La segunda tipología de Problemas se produce cuando algunas decisiones deben ser tomadas en el Municipio. Tal es el caso del Servicio de Diagnóstico y tratamiento que agrupa áreas como: Laboratorio.1. se pierde así un mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y de las personas. A partir de esta identificación se construye un modelo explicativo que dé cuenta.

Estos trayectos están asociados a: 1. .2. lo que lleva a identificar ciertas deficiencias en los mecanismos de capacitación de los recursos humanos.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. Otra dimensión importante examinada se vincula a la motivación y compromiso del personal del hospital. Algunos aspectos se relacionan con los perfiles del personal en función de las tareas que tienen a cargo.3 Gestión de Recursos Humanos. Rubén Miravalle” se agruparon con fines solamente expositivos. sin olvidar los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo evaluadas como poco adecuadas para un desempeño conveniente de las tareas. 9.33 - . El carácter de ellos se vincula. 3. El impacto de estos procesos causales sobre el problema es importante ya que tanto los ingresos como los egresos forman parte central de la organización.2. Gestión de Recursos Humanos. Gestión Económico Financiera. RUBEN MIRAVALLE” En el modelo explicativo que se construyó en torno a la situación del Hospital “ Dr. Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. así como a las dificultades para estructurar una política de incentivos. lo que remite a problemas vinculados con estructura salarial. 9. las múltiples causas identificadas en cuatro grandes conjuntos procesos causales. fundamentalmente. Algunos de los procesos causales decisivos que producen deficiencias en la organización se hallan vinculados a la gestión de pacientes y la producción hospitalaria. Se han identificado y analizado algunos procesos causales relacionados con la organización institucional y la gestión de los recursos humanos que fueron considerados decisivos en la producción de las deficiencias en la Organización. Esto se ve agravado por las deficiencias en la generación de recursos que posibilite recuperación de gastos.2 Gestión Económico Financiera Algunos de los procesos causales que influyen sobre el problema focal “Déficit en la organización Hospitalaria” están relacionados a las dificultades para optimizar el uso de los recursos. 9.Plan Estratégico Hospital “ DR. Esta situación es reforzada por un componente subjetivo que pasa por la insatisfacción del personal y dificulta aún más las posibilidades de revertir el problema. 2. con la manera en que el Hospital da respuesta a la demanda del partido de Lincoln y los partidos aledaños.2. la que a su vez se relaciona con la gestión de la consulta ambulatoria. Los mismos involucran ciertos déficit en la organización y administración de los recursos humanos a nivel del hospital. la gestión de camas y la articulación con el 1er Nivel.

Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de Pacientes y Producción de Servicios Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes Déficit en sistemas de turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales Limitada agenda de Médicos (falta dehorarios vespertinos) Falta de responsable de consultorio externo Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de orientación del usuario Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 34 .

35 - . ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.) Falta de control Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas . Técnicos Administrativos el de y Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Déficit de coordinación de los servicios Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones. RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en desempeño Profesionales.Plan Estratégico Hospital “ DR.

.Plan Estratégico Hospital “ DR.36 - . Fallas en el sistema de recuperación de costos Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Déficit en sistema de Información Incoordinación con la administración central Ausencia de un sistema integral de Control de gestión. RUBEN MIRAVALLE” Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Demora en los trámites de compra.

El modelo expresa una compleja red de relaciones causales de diferente peso respecto de su incidencia en la problemática que se pretende resolver. Los mismos se grafican en el modelo explicativo con flechas mas gruesas y de distintos colores . 1 0 . Resulta necesario entonces examinar dicha red a fin de identificar lo que se denomina trayectos causales decisivos.10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH Para determinar los frentes de ataque del proyecto es necesario previamente establecer cuáles son los procesos causales que participan de manera más significativa en la producción del problema focal y analizar el espacio de gobernabilidad del equipo que llevará adelante el plan. 37 .1 P r oces os caus al es deci s i vos El modelo explicativo construido muestra la existencia de una multicausalidad referida a los problemas identificados. Esto posibilitará definir la estrategia general del PEH sobre la base de la explicación situacional. definidos como “los procesos causales que se consideran determinantes fundamentales del problema focal”.

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Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de pacientes y Producción de Servicios Déficit en sistemas de Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales (falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable ) consultorio externo Falta de orientación del usuario Limitada agenda de Médicos Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 39 .

Técnicos Administrativos el de y Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Déficit de coordinación de los servicios Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones.) Falta de control Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas . RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en desempeño Profesionales.Plan Estratégico Hospital “ DR. ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.40 - .

RUBEN MIRAVALLE” Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Fallas en el sistema de recuperación de costos Demora en los trámites de compra.Plan Estratégico Hospital “ DR. Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestión. Incoordinación con la administración central Déficit en sistema de Información .41 - .

pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. pero que el grupo evalúa que no podrán ser modificados desde el plan.2 Anál i s i s de Gober nabi l i dad La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la intervención. Se pueden distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto. 42 . Para avanzar en este análisis se distinguieron. Sin embargo.1 0 . por el contrario.y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir. los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido. se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. los problemas que actúan como variables condición. Cuanto más variables decisivas estén bajo su control. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relación a su plan. en el modelo explicativo. Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan (con color verde en el gráfico). Es decir. A estas últimas se las denominan variables de control compartido y aparecen en el gráfico con color azul. si el campo de éstas es estrecho. En el gráfico se las identifican con color negro. estarán condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripción y explicación del fenómeno. pero no están bajo su exclusivo gobierno. mayor será su libertad de acción.

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Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de pacientes y Producción de Servicios Déficit en sistemas Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes de turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales (falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable consultorio externo ) Falta de orientación del usuario Limitada agenda de Médicos Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 44 .

) Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Falta de control Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas .Plan Estratégico Hospital “ DR. ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.45 - . Técnicos y Administrativos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones. RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la organización Hospitalaria Déficit de coordinación de los servicios Déficit en el desempeño de Profesionales.

Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestión. Incoordinación con la administración central Déficit en sistema de Información 46 .Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Fallas en el sistema de recuperación de costos Demora en los trámites de compra.

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cuáles son instrumento y cuáles de control compartido. el registro. en la gestión de camas.1 0 . a partir de los cuales constituir la estrategia general del plan son: 1. constituyendo así el conjunto de apuestas estratégicas del PEH. 4. así como distorsiones en el desempeño del servicio de guardia. 3. Las deficiencias a este nivel constituyen uno de los nudos críticos del Hospital.3 F r ent es de at aque de l a E s t r ategi a Gener al del PE H. Falta de un Sistema Informático Integrado. en los niveles de coordinación entre servicios. Falta de una Estructura Orgánico Funcional. lo que ya reconoce antecedentes en el año 1999 cuando un grupo de consultores realizó una propuesta en tal sentido. se determinó la necesidad de actuar en diez frentes de ataque. dadas las posibilidades de agilizar los turnos y reducir las esperas. También incide sobre en nivel de consumo de recursos al no tener criterios unificados. Falta de una estrategia de Capacitación Continua. También incide sobre el trato dado a los pacientes. tendiente a identificar que factores operan como variable condición. Los nudos críticos del modelo explicativo sobre los que el PEH tiene posibilidad de incidencia y que. A partir del análisis y ponderación de los procesos causales y del examen de gobernabilidad. se perfilan como frentes de ataque. También incide en la gestión de la documentación clínica. Ausencia de una estrategia General de Gestión de Pacientes. Este déficit impacta en la toma de decisiones. etc. y en el correcto uso de la autoridad. en el momento de su procesamiento. La no-existencia de un sistema de información efectivo impacta críticamente en casi la totalidad de los ámbitos hospitalarios (la eficiencia. Este Problema impacta directamente sobre el problema focal al alterar el sistema de decisiones más importantes del Hospital como lo son las decisiones clínicas.) lo que torna este problema en un aspecto crítico a atacar con el PEH. Este es uno de los nodos críticos a atacar. la generación de recursos. 2. El sistema de control a todos los niveles de la actividad hospitalaria también se ve afectado. generando serios déficit en la gestión de turnos. De esta manera. incide críticamente en la producción del problema focal. Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial. 5. en la orientación de los pacientes. 48 . la consulta ambulatoria y de internación.

como es el caso de la tarea de categorización. se le reconoce una importancia superlativa al momento de analizar el trato que reciben los pacientes o la calidad misma del proceso asistencial. Es el aspecto que cierra con la productividad y el recupero de costos.Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” No solamente afecta el desempeño y la motivación de los trabajadores. como de la oportunidad de contar con ellos en el momento adecuado. al no ejercerse plenamente funciones básicas de la función de personal. 6. y pobres resultados desde el punto de vista de la mayoría de los participantes de los talleres. Una correcta recuperación de costos hace a la eficiencia global de la organización. Estas relaciones son fundamentalmente relaciones de comunicación. La Gestión de compras relaciona directamente la aplicación de recursos financieros a la obtención de bienes y servicios necesarios para la producción de los servicios hospitalarios. tanto en su interior como en la interacción con su entorno. Fallas en el sistema de Recuperación de Costos. la medición de desempeño y el control. la formulación de los perfiles. de ahí la importancia de incorporar estrategias de comunicación tanto internas como externas para un mejor funcionamiento institucional. También incide sobre la motivación del recurso humano al no ejercerse los ascensos y recategorizaciones. Déficit en la Infraestructura Edilicia y el Equipamiento Hospitalario La carencia de espacios adecuados para el desarrollo de los distintos procesos administrativos. Es indudable que el sistema actual conlleva un grandes esfuerzos. Tiene repercusión directa sobre el costo de los insumos. sino que debe ser ejercida por el conjunto de la línea jerárquica del hospital. influye sobre la motivación del personal y el proceso mismo de toma de desiciones. Déficit en la Gestión de Compras. sino que también tiene la capacidad de potenciar el déficit en la normatización y protocolización de la actividad asistencial. así como la carencia de equipamiento adecuado para realizar la tarea asistencial. generan un impacto directo sobre el déficit organizativo del Hospital. También es indudable que todo lo que ocurra este nivel. Si bien este aspecto no fue desarrollado en el modelo explicativo. Déficit Funcional del Área de Recursos Humanos. 9. la medida de la eficiencia global de la organización. El sistema de recuperación de costos también requiere de adecuados incentivos para que el personal participe de esta tarea. operativos y asistenciales. 8. 7. Falta de Comunicación Uno de los aspectos básicos de toda institución es el hecho de estar basada en relaciones entre personas. como lo son: la selección. Es de destacar que esta función no es exclusiva del área de Personal. .49 - . Este déficit impacta directamente sobre el perfil de inadecuado de los recursos humanos. 10.

PLAN 1: Rediseño de la Gestión de Turnos . - .PLAN 6: Impantación de un Sistema Informático Integral .PLAN14: Fortalecimiento del Comité de Historia Clínicas . la Estrategia General del Proyecto formula nueve Apuestas básicas. Nivel de Atención AP2 Desarrollo de un Sistema informático Integrado y de un Sistema Integral de información.PLAN 5: Articulación Sistemática y Activa con el 1er. motivados para hacerlo. para conseguir este objetivo no sólo hay que pensar en llevar adelante estrategias dirigidas a los usuarios del sistema sino que es necesario que quienes prestan los servicios de salud estén convencidos de ello.PLAN 18: Puesta en marcha de un Comité de Gestión Estratégica.PLAN 9: Puesta en marcha de un Sistema Integral de Control de Gestión.PLAN15: Fortalecimiento del Comité de Control de Infecciones AP4 Desarrollo de una Estructura Orgánico Funcional . AP1 Desarrollo de un Sistema integral de Gestión de Pacientes . que tengan un sentido de pertenencia con respecto al hospital o centro de salud.PLAN 7:Implementación de un Sistema de Control de Stocks .PLAN 11: Implementación de un Sistema de Contabilidad Analítica que incluya Costos. . RUBEN MIRAVALLE” Los sistemas sanitarios en la actualidad se van orientando cada vez más hacia la necesidad de tener un discurso de “orientación al cliente” en el sentido de “consegui r que los pacientes se encuentren más contentos.PLAN 3: Desarrollo de una Estrategia de Información y Orientación de Pacientes . 1 0 . más satisfechos y un poco como en casa”. .PLAN 2: Aumento del rendimiento de los consultorios externos .PLAN 8: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. mediante la concreción de las cuales se espera modificar la situación inicial en dirección al alcance de la situación objetivo. L os P r i nci pal es pl anes Oper at i vos Al identificarse esos diez Frentes de Ataque. AP3 Desarrollo de una Política sostenida de Normatización y Protocolización de la actividad Asistencial .PLAN16: Diseño de una Estructura Orgánico Funcional .PLAN 10: Desarrollo de una red informática de última generación . .PLAN13: Desarrollo de Manual de control de infecciones hospitalarias. Como se plantea habitualmente.PLAN17: Definición de los perfiles para la cobertura de los puestos de Trabajo. . .50 - .PLAN 4: Gestión Centralizada de Cama .Plan Estratégico Hospital “ DR.PLAN12:Desarrollo e implementación de Guías Clínicas .4 L as Apues t as E s t r at égi cas .

51 - .PLAN25: Desarrollo de un sistema de incentivos y motivación .PLAN 22: Capacitación Permanente de Personal Adminsitrativo . .Plan Estratégico Hospital “ DR.PLAN 31: Implementación de distribución en el personal de incentivos por recuperación de costos.PLAN 33: Implementación de mecanismos licitatorios para la gestión de compras AP9 Desarrollo de Programa de refacción y ampliación edilicia y reequipamiento hospitalario. .PLAN24: Desarrollo de un sistema de Recategorización del Personal .PLAN 19: Puesta en marcha del Comité de Docencia e Investigación . refacción y ampliación edilicia.PLAN 20: Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitación .PLAN 38: Desarrollo de Plan de Comunicación Externa .PLAN 30: Perfeccionamiento de los procedimientos administrativos de facturación por los servicios médicos . AP8 Implementación de Nuevo Sistema de Compras . RUBEN MIRAVALLE” AP5 Desarrollo de una estrategia de Capacitación Continua .PLAN 26:Desarrollo de un sistema de selección del Personal para la cobertura de vacantes .PLAN23: Capacitación Permanente de Profesionales AP6 Desarrollo de un Sistema Integral de Gestión del Recurso Humano .PLAN 28: Plan Integral de Bioseguridad AP7 Desarrollo y Mejora de Estrategias de Generación de Recursos Propios .PLAN 21: Plan de Reconversión y Capacitación permanente del personal de enfermería .PLAN 32: Desarrollo de Compras Trimestrales y Semestrales de Insumos .PLAN 36: Reequipamiento Hospitalario AP10 Desarrollo de una Estratégia de Comunicación Social .PLAN 29: Desarrollo de un Nuevo Sistema de Recuperación de Costos .PLAN 35: Desarrollo de Proyectos y Ejecución de remodelación.PLAN 37: Desarrollo de Plan de Comunicación Interna .PLAN 34: Desarrollo de Plan Maestro de infraestructura .

la forma de hacerlo y las principales actividades y recursos implicados en tal empresa. RUBEN MIRAVALLE” 11 CONCLUSIONES El principal desafío del PEH es el logro de una implementación que involucre al conjunto de los trabajadores del hospital en los más de 38 Planes Operativos distribuidos en 10 Frentes de Ataque. responsables e indicadores para evaluar su éxito. como ya formando parte del período de ejecución del mismo.52 - . Por lo tanto puede tomarse a este documento como una gran base de acuerdo entre los distintos actores del quehacer hospitalario sobre los problemas a resolver. como pueden serlo los cronogramas de actividades y las matrices de evaluación. metas. . No obstante se deberán tener en cuenta la utilización de los distintos instrumentos necesarios para la ejecución del Plan. para lo cual hace falta el desarrollo de instrumentos de programación y el sostenimiento de ámbitos participativos para discutir y consensuar el diagnóstico y las decisiones necesarias para el control de Gestión del PEH. y ha posibilitado el desarrollo de consensos necesarios para llevar adelante distintas acciones.Plan Estratégico Hospital “ DR. actividades. Es sabido que tanto el relevamiento como los talleres que condujeron a la formulación del Plan Estratégico. determinando: objetivos. La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en forma paralela a la formulación del mismo. El presente documento llega hasta la enunciación de los distintos Planes Operativos. a los que habrá que formular en forma específica. productos esperados. situación esta que no hace más que reforzar la importancia y la prioridad que tiene para los decisores todo lo que se ha concluido en el trabajo de los talleres. han sido realizadas entre el mes de Mayo y Noviembre del año 2004. por lo tanto puede considerarse el tiempo transcurrido hasta hoy. momento de presentación formal del PEH. También resta formular el Sistema de Control de Gestión que será utilizado para evaluar la marcha del PEH y el grado de cumplimiento de sus distintos Planes Operativos. Resta la tarea de sostener la visión compartida sobre la ejecución de los distintos Planes Operativos. El solo hecho de haber formulado el PEH ha permitido alinear los objetivos al interior de la organización.

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