PLAN ESTRATÉGICO

PERIODO 2005-2010 Primera versión

HOSPITAL “DR. RUBÉN MIRAVALLE”, LINCOLN

Intendente Municipal: Jorge Abel Fernández Director del Hospital: Néstor de Mingo Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaña Coordinador del Plan: Arnaldo Darío Medina Comité de Gestión Estratégica Ampliado: Lezcano Nora (Quirófano); Rita Liempe, Castro
Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Cirugía); Martinez Susana (UTI); Valeria Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zaldúa Norma, Rivas Susana, Cañete Alejandra, García María Rosa, García Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca, Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatría); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administración); Lic. Venero Marisa (Directora de Promoción Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda, Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro José, Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Juárez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr. Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo, Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodríguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa, Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubén (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).

Abril 2005

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Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

Indice

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INTRODUCCION.................................................................................................4 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6 2.1 Breve caracterización del hospital y su área de influencia ..............................8 2.1.1 Introducción...........................................................................................8 2.1.2 Organización y Sistema de información .................................................8 2.1.3 Infraestructura........................................................................................9 2.1.4 Área Económico Financiera ...................................................................9 2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes ...................................10 2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH .................................13 3.1 Actores involucrados ...................................................................................13 3.2 Ámbitos de procesamiento del PEH .............................................................13 3.3 Metodología y Método para la elaboración del PEH.....................................14 3.4 La planificación estratégica situacional ........................................................14 3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15 3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16 3.7 Relevamiento de la información...................................................................16 3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18 3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ...........................................................................19 VALORES ..........................................................................................................22 DEFINICIÓN DE LA VISION............................................................................23 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25 7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto – Mediano plazo ..............................25 7.1.1 Características más relevantes ..............................................................25 7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25 7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26 7.2.1 Características más relevantes ..............................................................26 7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27 8.1 Gestión Económico Financiera: ...................................................................27 8.2 Gestión integral del Recurso Humano ..........................................................27 8.3 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios ...........................................27 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28 9.1 Superar el Déficit Organizacional. El principal desafío del plan estratégico .28 9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. .......................................28 9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos..................................29 9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29 9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30 9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30 9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica..............31 9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. 32 -2-

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9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo ...................32 9.2 ¿Cómo se producen las deficiencias? Principales procesos causales, el Modelo explicativo...............................................................................................................32 9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. ..................................33 9.2.2 Gestión Económico Financiera ............................................................33 9.2.3 Gestión de Recursos Humanos. ............................................................33 10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH..........................37 10.1 Procesos causales decisivos .........................................................................37 10.2 Análisis de Gobernabilidad ..........................................................................42 10.3 Frentes de ataque de la Estrategia General del PEH......................................48 10.4 Las Apuestas Estratégicas. Los Principales planes Operativos......................50 11 CONCLUSIONES...........................................................................................52

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Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

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INTRODUCCION

El plan estratégico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos dentro de los próximos cinco años. Está confeccionado con el aporte de distintos actores involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la definición de la misión, los principales problemas y las principales acciones a llevar adelante. En este plan se han definido las grandes áreas de interés a partir de las cuales construir el conjunto del escenario de gestión hospitalaria. Estas áreas son: gestión de recursos humanos, gestión económico financiera, gestión de pacientes y producción hospitalaria. La transformación del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participación y el compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la dirección del hospital, entienden que apoyar técnicamente dicha transformación implica la motivación y la capacitación para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de reorganización del hospital, presupone no sólo el conocimiento de la realidad del mismo, sino también un importante grado de compenetración en todas sus complejidades. Estos criterios se materializaron en la incorporación participativa de los directivos del hospital, de los servicios, de las áreas de administración, de las agrupaciones sindicales y profesionales, del consejo de administración y de la cooperadora en la definición del Plan Estratégico del Hospital (PEH) y en otras actividades que así lo requirieron. La planificación y la capacitación tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes, hábitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para asumir más adelante nuevos roles, responsabilidades y desafíos. La capacitación no es entendida como la mera transferencia de información y conocimientos, sino como un proceso de construcción colectiva que signifique el logro de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganización hospitalaria. Por esta razón, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitación, entendidas con esta ideología. En este primer período los esfuerzos se centraron en la formulación del PEH, el que requiere de la participación de los actores relevantes del establecimientos y comprende un proceso de capacitación en sí mismo. Ello es así porque se difunde un método de reflexión y construcción situacional que puede ser incorporado en otras instancias de trabajo. En la elaboración del mismo, partiendo de la discusión de la situación actual – lo que obliga a un proceso de auto evaluación – se establecieron los objetivos de la reforma del hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirán el eje -4-

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conductor de las actividades futuras. Al efectuar esta tarea en conjunto con el personal que protagoniza el proceso de cambio, se dejan instalados en el hospital conocimientos y capacidades que podrán ser utilizados autónomamente en el desenvolvimiento futuro.

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La ubicación del hospital lo transforma. el Hospital Dr. Laboratorio. Sala de Rayos X y Consultorios en 1975. En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. equipamiento y tecnología. Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago. Por su ubicación dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Región Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I). con las cuatro especialidades básicas y las subespecialidades clínicas y quirúrgicas. “Rubén Miravalle” ha debido atravesar todas las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a infraestructura. y su perfil prestacional actual. la Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentación de la carrera medico hospitalaria. Terapia. es una institución comprometida con la salud pública que hace esfuerzos denodados para cumplir con la función social que. Se agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926. -6- . en un punto de referencia y paso obligado de toda derivación de pacientes críticos de distintas localidades del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junín dónde se encuentra el centro de referencia regional. el consultorio Odontológico en 1929.y la demanda a la que debe responder. no obstante se considera un aporte valioso para seguir avanzando en ese sentido. como a recursos humanos y formas de gestión. En el período 1973 –1976 bajo la dirección del Dr. RUBEN MIRAVALLE” 2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION El Hospital “Dr. además. Sala de Partos.000 m2 . Su historia y la situación que enfrenta en la actualidad encierran avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires. Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel IV . conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz.VI). El desarrollo del hospital. Bajo estas circunstancias. reemplazando la casa municipal de Primeros Auxilios.Plan Estratégico Hospital “DR. como efector del segundo nivel de atención del sistema municipal de salud. El comienzo de su construcción data del año 1922 en el predio municpal de 23. Allí los consultores hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. En el año 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por parte de dos consultores externos contratados por el municipio. fueron el resultado de una evolución espontánea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad de sus recursos para darle respuesta. la parte nueva con dos Quirófanos. Rubén Miravalle” del partido de Lincoln. Hernán Granato se hicieron importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Médica. y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento de mediano nivel de prestación de urgencias. El Hospital fue habilitado el día 28 de Setiembre de 1924. En el informe final de ese trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la propuesta de estructura. le compete.

Es necesario señalar que si bien el presente documento de PEH constituye un instrumento que explicita el arco direccional. a la vez que requiere del compromiso de un importante número de personas clave de la institución. el PEH propiamente dicho sólo se completa en la acción. Cuadro I Regiones Sanitarias de la Provincia de Buenos Aires Región Sanitaria III y Ubicación del Partido de Lincoln. guía la acción y establece criterios de éxito. variadas y sostenidas de transformación.Plan Estratégico Hospital “DR. se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un verdadero plan maestro que apunte a una reconfiguración integral del nosocomio. RUBEN MIRAVALLE” En el nuevo período de Gestión Municipal conducido por el Sr. se ha priorizado a la salud como una política de estado y se ha tomado la decisión de invertir en el área. -7- . Quizá sea el proceso de gestión estratégica. No obstante. Intendente Municipal Jorge Abel Fernández. el desafío verdaderamente crítico.sino desde estrategias potentes. En lo que va de la gestión municipal se han iniciado una multiplicidad de acciones tendientes a jerarquizar y potenciar el nivel de prestación de los servicios del Hospital. indispensable para su concreción. La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que reclama capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio en una situación compleja e incierta. habidas cuentas que la multiplicidad de problemas y dificultades que el Hospital enfrenta no pueden ser abordadas desde acciones parciales.

El nivel de Jefes de Servicios no esta consolidado en cuanto a la tarea de coordinación general del establecimiento. Se tomó como base. con dos extensiones: una en la farmacia (no se utilizaba) y otra en el área de turnos con dos terminales. 2. Tiene una dotación total de 115 camas de las cuales 44 están destinadas a pacientes geriátricos. Este programa está desarrollado en DOS y funciona en una antiguo ordenador XT.1 Introducción El hospital subzonal DR. Unidad Med. en tal caso podrían ser alineados la totalidad de los servicios médicos por ser servicios finales dentro de dicha cadena. y J. previo a la entrega de los carnét de los mismos. situación previa al comienzo de la elaboración del plan Estratégico. El Server central que estaba situado en la misma computadora utilizada por la secretaria del director. La estructura es aplanada y algunas áreas no parecen ser funcionales como es el caso de el servicio de diagnóstico y tratamiento que cubre un excesivo número de servicios sin un claro sentido funcional más que la identificación de aquellos servicios intermedios en la cadena de producción hospitalaria. entre J. responsabilidad y cargas de trabajo. El municipio obtuvo un software a través de la empresa que le proveía el sistema de contabilidad.1 B r eve car act er i z aci ón del hos pi t al y s u ár ea de i nfl uenci a 2. en a planta del personal profesional. Además de los cargos de Director y subdirector.1. para la elaboración del presente informe. No existía en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de información y gestión hospitalaria. la información sobre la situación existente a mediados del año 2004. Está destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atención de la población del partido de Lincoln. No existía un análisis y desarrollo funcional para pa implantación del sistema.2 Organización y Sistema de información El hospital carecía de un plan estratégico y de una visión compartida por su personal. De los distintos módulos sólo el de turnos se encontraba parcialmente en uso. Serv. existen 10 cargos jerárquicos.1. En el área de servicio social existe otro sistema que es utilizado para el desarrollo de la encuesta social que asigna la categoría a los usuarios. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro especialidades básicas y algunas subespecialidades clínicas y quirúrgicas. Hosp. No tiene Backup y contiene los datos de todos los pacientes de Lincoln que han sido atendidos en el Hospital o que han realizado su tramite para categorizarse.Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE” 2 . Estos cargos no tienen una categorización adecuada en cuanto a tareas. La estructura actual carece de áreas claves de responsabilidad como: -8- .

000 del área de salud. El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades: -9- . El área de esterilización está separada de la farmacia. RUBEN MIRAVALLE” • • • Gestión de Pacientes Consultorios externos Area de Emergencia El área Administrativo contable. no cuenta con una jerarquización adecuada. No existe un área de shock room ni sector de observación de pacientes. sobre 5. vidrio y chapa. Parece ser una farmacia organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios. el depósito de la farmacia está en el mismo sector y a la vista de los pacientes. El área de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. si bien cuenta con un profesional. Esta área también cumpliría el rol de información para lo cual su estructura vidriada actúa como un impedimento para el logro de una comunicación fluida con los usuarios. 2. En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales: • • • Dispersión de consultorios externos. La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos. de los cuales más del 50 % son gastos de funcionamiento.3 Infraestructura El hospital fue construido hace más de 50 años con 4 pabellones conectados recientemente por una estructura de madera.4 Área Económico Financiera El Hospital tenía un presupuesto para 2004 de $ 4. tiene una batería de consultorios en la entrada. Los pasillos de circulación interna.283.1.311. Existe un entrecruzamiento entre la circulación técnica y la del público en el área de terapia intensiva y quirófanos.837. Los pacientes que requieren observación son ingresados a la internación general u ocupan provisoriamente algún consultorio externo.Plan Estratégico Hospital “DR. El archivo de Historias Clínicas está incluido dentro área que otorga turnos. Hasta mediados de 2004 no contaba con un Plan Director de infraestructura. La sala de Clínica Médica que ocupa uno de los pabellones. lo que hace caótica la modalidad de trabajo adoptada en el sector.1. El área de guardia tiene un solo consultorio médico y otro de enfermería que comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los consultorios externos. que conectan a los pabellones son extensos y con poca aislación térmica. lo que hace caótica la circulación por ese sector. Tiene un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento de H C. El sector dedicado a la administración general es insuficiente para alojar al personal del sector. • • • • • • • 2.

situación que la secretaría de salud no puede revertir a pesar de sostener una búsqueda constante en el mercado laboral. pero se contratan diversas prácticas como las de diagnóstico por imágenes. En está última mediatiza como problema la ausencia de un médico especialista en imágenes. No estaba visible la nómina de profesionales y horarios de atención en consultorio externo. 2.1. Los pacientes no retiraban un informe de alta al momento del egreso. a mediados de 2004. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital. no se realizaban en forma sistemática encuestas de percepción de usuarios. No existían turnos otorgados en forma telefónica. incompletas.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a mediados de 2004 parcialmente debido a que los mismos eran otorgados a las 8 de la mañana y no en bandas horarias. No existía una identificación clara de sector de atención a clientes. falta de registros. tampoco un sistema de formalización de reclamos y quejas. en lo que se supone una baja calidad de atención por el poco tiempo dedicado a cada paciente. C. De un análisis de historias clínicas tomadas al azar se observaron H. No existe reglamentación que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el personal y los profesionales. previa categorización. ausencia de epicrísis. . No estaba disponibles ni visible. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. no existen idénticos organismos que trabajen sobre las infecciones hospitalarias y las historias clínicas. A mediados de 2004 el área de gestión de pacientes no era un área claramente identificada en la organización hospitalaria Existen avances en el funcionamiento del comité de bioética. La satisfacción del cliente externo debe ser la base del enfoque de la gestión hospitalaria. esto provocaba la evacuación rápida de los consultorios. Situación esta que genera algunas tensiones al compararse con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia. En este caso los profesionales facturan Facturación directa seguros y ART Cobro directo a los usuarios. RUBEN MIRAVALLE” • • • • Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA Faturación de honorarios sanatoriales: IOMA. No existen servicios tercerizados.Plan Estratégico Hospital “DR. Se encuentra escaso desarrollo de protocolos y guías clínicas en los servicios.10 - . OSDE. fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. la información sobre derechos y obligaciones de los pacientes.

33 23692 8. Los pacientes tampoco tienen estímulos apropiados para utilizar los centros de salud. RUBEN MIRAVALLE 2001 2002 2003 EGRESOS DEFUNCIONES TASA MORTALIDAD HOSPITALARIA PACIENTES-DIAS CAMAS DISP. RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN REGION SANITARIA III .27 6. % OCUPACIONAL PROMEDIO CAMAS DISP.17 30401 11.Plan Estratégico Hospital “DR. La Guardia médica.46 días). actuaba como fuelle ante los déficit en la consulta externa programada.4 6.41 22359 8. dónde la mayoría de los médicos no tenía una adecuada formación pediátrica y quirúrgica por lo que debían recurrir de manera permanente a los distintos especialistas incluidos los pediatras.65 115 22.86 53285 5681 2699 5543 357 265 92 2652 97 3. No existía sistema de control de stock a mediados de 2004. por lo que su ingreso y espera es desordenada y se pierden oportunidades de facturación. La farmacia hospitalaria tenía una sobrecarga de trabajo en la dispensación de medicamentos. con un promedio de 150 consultas diarias.95 115 23. RUBEN MIRAVALLE” Tampoco existía un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el hospital y el primer nivel de atención. La guardia medica era general a mediados de 2004.46 51066 6135 2786 5915 360 301 59 . En el área de internación es llamativo el aumento del promedio días de estada en el año 2003 (11. este es elevado dada la casuística del hospital. CONSULTAS MEDICAS CONSULTAS PARAMEDICAS PRESTACIONES ODONTOLOGICAS UNIDADES ODONTOLOGICAS TOTAL PARTOS NORMALES CESAREAS 2575 77 3 25422 41919 60. No había estadísticas de la utilización y el consumo de unidades de medicamentos. si bien habría que discriminar las camas geriátricas de las de agudos. y el sistema de registros de las indicaciones y la provisión de fármacos era deficiente. Quienes ingresan a éste área no pasan por el la admisión.51 25333 42258 59. situación esta que ocupa a la farmacéutica un excesivo tiempo en ventanilla.06 6. GIRO DE CAMA INTERVALO DE GIRO TOTAL DIAS DE ESTADA PROMEDIO DIAS DE ESTADA.SUBSECTOR OFICIAL – AÑOS 20012002-2003 HOSPITAL SUBZONAL DR. El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos si se supone que a los problemas edilicios de pabellones distanciados se le agrega una baja ocupación de los mismos.11 - .69 51904 4862 4126 8428 340 274 66 2676 67 2.66 25612 41988 61 115 23.

ausentismo y apercibimientos. parecen estar sobredimensionados. 129 técnicos . 15 administrativos. El área de personal actúa como delegación del área central del municipio y participa fundamentalmente en tramites de ingreso. 1 obrero y 39 de servicios. No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte del personal y de los profesionales. RUBEN MIRAVALLE” 2. El personal profesional no está sujeto al control horario.6 Recursos Humanos El Hospital tiene 229 agentes de los cuales 42 son profesionales. licencias. EL sector de enfermería con 54 agentes. Algunos servicios. teniendo en cuenta su producción.Plan Estratégico Hospital “DR.1.12 - . . control horarios. de los cuales solamente 4 son profesionales y el resto auxiliares (1 licenciada) está en pleno proceso de reconversión. Una de las estrategias es la capacitación de aspirantes de la comunidad para ir reemplazando paulatinamente a aquellas que por cuestiones de edad no están dispuestas a la reconversión.

pero involucran también a otros miembros de la institución.1 Act or es i nvol ucr ados Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son: • El Comité de Gestión Estratégica (CGE). Se los considera expertos para el proceso de Análisis Situacional. 3 . seguramente participarán algunos integrantes del CGE-A. como las propuestas de la consultoría que el CGE considere oportuno tratar.2 Ámbi t os de pr oces ami ent o del P E H Los ámbitos de procesamiento del PEH son: • Jornadas de Planificación con el CGE-A. En estos ámbitos se discuten tanto la información relevada por los consultores.13 - . • Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratégica del Plan. el consejo de administración. otras áreas del estado municipal y los gremios . Son grupos conformados para el análisis y generación de propuestas sobre temas específicos requeridos por el PEH. .Plan Estratégico Hospital “DR. Se trata de un grupo pequeño. RUBEN MIRAVALLE” 3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH El Plan Estratégico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestión que permite orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias.: Es un grupo conformado por el Director. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso de planeamiento. El PEH se asienta sobre el análisis de la situación actual. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado que permite definir las principales Apuestas Estratégicas que aproximen al hospital a su Situación-Objetivo. postula la situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la institución. • Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGE -A). Asimismo el PEH debe contener un Plan Operativo que dé cuenta de las acciones que se realizarán para su desarrollo. Este grupo aporta un conocimiento pormenorizado del hospital y sus procesos. representantes de la cooperadora. Se trata de un grupo de hasta 20 personas. Son de duración y dimensiones variables. contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad. y aquellas personas clave para el proceso de transformación hospitalaria que el cuerpo directivo considere necesario incorporar. de no más de 5 personas. así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de áreas críticas del hospital (jefes de servicios y responsables de áreas administrativocontables). 3 . operativo.

14 - . organismos de los distintos niveles de gobierno. que en el caso de la planificación estratégica situacional es el mismo sujeto que actúa. La planificación estratégica situacional trabaja a partir de la identificación. Los cambios con relación al sujeto se producen en dos dimensiones. sino que se encuentra contenido en él. etc. a diferencia de otros. 3 . que comprende el Análisis Situacional y la Definición de la Estrategia General. Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos según las necesidades de procesamiento del PEH. En este ámbito se analiza la situación actual del hospital. Este proceso no es lineal ya que no es una sucesión de etapas cerradas y continuas sino que es un proceso recursivo en el que cada actividad es un momento al que se puede volver en caso de necesidad. es proponerse objetivos y proyectar y por ello es una herramienta para explorar posibilidades y escoger. sistemáticamente. se discute la Situación-Objetivo. Es por ello que se plantea el uso de esta metodología para el proceso de fortalecimiento de la organización y gestión hospitalaria. la construcción de una situación– objetivo deseada y la definición de un Plan Operativo que actúe sobre las causas identificadas para alcanzarla. Esto implica una serie de rupturas respecto de las formas más tradicionales de planificación y se refieren a: • el sujeto. los planes de empresa ideados especialmente para las empresas privadas. • el espacio y el tiempo.3 Met odol ogí a y Mét odo par a l a el abor aci ón del P E H La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES). La segunda dimensión refiere a quién planifica. . Este método tiene la ventaja de haber sido concebido para ser aplicado preferentemente en el ámbito del sector público: empresas públicas.Plan Estratégico Hospital “DR. se realiza un seguimiento de lo que el CGE-A y los GDT producen y se discuten las propuestas de la consultoría. 3 . La primera respecto a su relación con el objeto de estudio. explicación y análisis de problemas en la situación de origen. la realidad no es una situación externa que puede ser explicada (“diagnosticada”) objetivamente ya que se participa de ella. Es un instrumento de gestión para desarrollar las funciones con éxito.4 L a pl ani fi caci ón es t r at égi ca s i t uaci onal Planificar es pensar con método. constituyendo así una articulación entre el conocimiento y la acción. el que no es externo al sujeto. RUBEN MIRAVALLE” • • Reuniones específicas con los GDT. En este sentido. Reuniones periódicas con el CGE. • la relación de saber y poder. es el Análisis PROBES que se enrola en el paradigma de la PES. El método utilizado para la formulación del PEH 1ra Versión.

Dicho examen permitirá construir un cuadro de situación de las distintas áreas críticas de una institución hospitalaria. lo tecnológico. concentración. tales como: • • • • • Prestación de Servicios Calidad de Atención Organización Recursos Humanos Gestión Comercial • • • • Planificación y Presupuesto Administración Financiera Informatización Contrataciones y Compras . etc. etc Aspectos internos de índole cuantitativa: recursos físicos. se entiende a la estrategia como el movimiento mediante el cual se tiende a poner el objetivo al alcance.Plan Estratégico Hospital “DR. efectividad y eficiencia. el sistema de financiamiento de los hospitales. actitud de los diversos actores institucionales. cultura organizacional etc. incorporando el análisis de fuerzas y la posibilidad real o potencial de confrontación. toma de decisiones. productividad. Ello supone incorporar al análisis a otro/s actor/es que también poseen saberes y recursos y pueden condicionar. perfil epidemiológico. en tal sentido. disponibilidad. RUBEN MIRAVALLE” El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogéneos y pasan a considerarse fragmentados. al mismo tiempo que ya no se considera que exista un solo tipo de recurso (el económico) sino que hay que identificar otros recursos escasos y críticos asociados a lo político. humanos y financieros. el marco legal y normativo.`´ 3 . cobertura. viabilizar u obstaculizar la realización de las acciones propuestas. tendencias en la demanda. accesibilidad. calidad organizativa. etc. rendimiento. En este sentido el PEH debe contener un examen de: • • • • El macro entorno: las características de la política sanitaria nacional y provincial. aspectos demográficos.5 Di mens i ones del P l an La formulación PEH comporta un desafío de análisis de la realidad institucional y de su entorno.15 - . La planificación estratégica parte de reconocer como conflictivo el proceso de planificación y. eficacia. Aspectos internos de índole cualitativa: conducción. utilización. etc. El área de influencia del hospital: el perfil socio-económico. participación. lo organizativo. calidad.

efectividad y eficiencia • • • • Política sanitaria nacional y provincial Sistema de Financiamiento del Hospital Marco legal y normativo • • • • • • • • Estas áreas -o las que resulten del análisis que lleve a cabo el Comité de Gestión Estratégica del Hospital.7 R el evami ent o de l a i nfor maci ón • • Conducción. la metodología de trabajo se basa en la conformación de equipos en el establecimiento y amplia participación de los actores relevantes del hospital. utilización. toma de decisiones Calidad organizativa Actitud de los diversos actores institucionales Perfil socio-económico Aspectos demográficos Perfil epidemiológico Tendencias en la demanda Análisis de la Cultura Organizacional Análisis del Macroentorno . cobertura. humanos y financieros Disponibilidad.16 - . y estrategia general Análisis del Area de Influencia Análisis Internos Cuantitativos Recursos físicos.Plan Estratégico Hospital “DR.6 Act i vi dades pr el i mi nar es : De acuerdo con la propuesta técnica presentada. accesibilidad Cobertura. RUBEN MIRAVALLE” Prestación de Servicios Calidad de Atención Organización Recursos Humanos Gestión Comercial Planificación y Presupuesto Económico Financiero Informatización Contrataciones Anál is is S i tuaci onal y Defi ni ción de l a E s trategi a General Reconstrucción y análisis de la situación inicial Bases para la formulación de un plan operativo Situación objetivo gobernabilidad. El Plan deberá contener. participación. en relación con cada una de ellas. calidad Eficacia. concentración. estrategias que permitan su mejoramiento y posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades. se transformarán en componentes del PEH. productividad. 3 . 3 . rendimiento.

Asimismo se analiza la Facturación realizada a terceros. condiciones de trabajo. Los relevamientos comprendió las siguientes áreas: a) Gestión de Prestación de servicios. e) Planificación y presupuesto El relevamiento. de la planta del personal. análisis de información secundaria. régimen laboral. Abarca un análisis por servicios y su funcionamiento. análisis y descripción del organigrama jerárquico y funcional y realiza un diagnóstico de situación. . funciones que desempeña. c) Gestión económica financiera El relevamiento y análisis de los procedimientos y registros contables. identificando las fortalezas y debilidades. El relevamiento realizado en todas las áreas se baso en: a) b) c) d) e) diseño de instrumentos de recolección de datos. h) Organización institucional Relevamiento. f) Contratación de bienes y servicios Se analizaron los procesos de Compras. Abarcó el proceso de Contabilidad. b) Gestión de calidad Comprendió el relevamiento y la caracterización de las iniciativas desarrolladas en el hospital: sistema organizativo. órganos asesores o responsables asigandos. comisiones. Almacenes y Control Patrimonial y se efectuó un breve diagnóstico del área.Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE” Para la confección del PEH fue necesario contar con información confiable sobre las áreas en las que el Hospital desarrolla sus actividades y para lo cual se llevaron a cabo tareas de relevamiento en todas ellas. Mantenimiento. análisis y caracterización del esquema de formulación. g) Recursos humanos Se efectuó un relevamiento sobre la gestión de los recursos humanos. ejecución y control del gasto en el hospital y su relación y comunicación con los organismos responsables del presupuesto de la jurisdicción. Se analizó el grado de integración y coordinación intrahospital y su vinculación con los demás efectores del área programática. seguimiento.17 - . clasificado por categoría. guías de entrevistas realización de entrevistas a actores claves. El relevamiento abarcó la producción hospitalaria clasificada por servicios y se realizó un análisis en base a información del hospital e información secundaria. Tesorería. elaboración de informes que constituyen breves diagnósticos.

8. Metodología para definir los frentes de ataque Definición de los diez principales frentes de ataque. 3 . de acuerdo con el tema que se tratase para favorecer la participación activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. completando 4 horas de duración cada uno.1 Actividades del Taller Primera jornada • • • Importancia de la planificación y sobre las ventajas de la planificación estratégica y de su adecuación al caso del hospital. RUBEN MIRAVALLE” i) Informatización Se efectúa un relevamiento pormenorizado del equipamiento por área. 3. incluyendo el sofware existente. El método de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinación fue el de presentar la metodología de la planificación estratégica situacional y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemática del hospital. explicaron sus problemas. los procesaron.8 Des ar r ol l o de l os T al l er es La realización de los Talleres constituyeron la actividad más relevante del proceso de preparación del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron. Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro Sábados. Tercera jornada • Definición del los principales problemas y sus relaciones causales Cuarta Jornada • • • Análisis de gobernabilidad de los distintos problemas. Segunda jornada • Definición del problema focal y la identificación de los descriptores del mismo. Asimismo se realizó una evaluación y diagnóstico de los sistemas de información utilizados en el hospital.Plan Estratégico Hospital “DR. Metodología y los pasos a seguir Definición de la misión del hospital. .18 - . El trabajo se realizó en reuniones plenarias y en grupos. buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y analizaron su viabilidad.

a través de un modelo prestacional orientado a la satisfacción del usuario. eficiente y de calidad. Priorizando la atención de los habitantes del Partido de Lincoln. que asegure una atención adecuada. RUBEN MIRAVALLE” 4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital. Es la razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de acción del hospital. A continuación se describe la Misión del Hospital “Dr.Plan Estratégico Hospital “DR. Promoviendo una utilización racional de los recursos sociales destinados a la salud.19 - . en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Por este motivo. Esto significa transformar en el eje de la organización al paciente. la satisfacción de los usuarios se erige en uno de los objetivos centrales de la misión institucional. para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. recuperando costos mediante la facturación y el cobro a terceros pagadores y a aquellas personas con capacidad de pago. es decir. Con recursos humanos capacitados y motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de trabajo. considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. se alude con ello al proceso de reorientación del conjunto de los procesos hospitalarios hacia los usuarios. Modelo Prestacional orientado a la satisfacción del Usuario : El modelo prestacional centrado en el cliente externo no es sólo una declaración de buenas intenciones. Integrando un Sistema Local de Salud. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención : Cuando se alude a una efectiva articulación horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona (tanto del primer nivel de atención como instituciones hospitalarias . Rubén Miravalle” : Brindar Servicios de Salud. en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del Hospital considerándolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados médicos. Integrando un Sistema Local de Salud. de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones. Se plantea como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los “puntos críticos” que son aquellos a través de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan con él. que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la población. Rubén Miravalle” definida por todos los miembros del comité estratégico: Misión del Hospital “Dr. La organización debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qué medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad posible. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención a través de apropiados mecanismos de referencia y contrarreferencia. qué tiene que hacer como organización. por el contrario.

En el segundo aspecto se alude al compromiso del Hospital “Dr. El estímulo a la participación activa de los recursos humanos. Con este objetivo se plantea la implementación de un sistema presupuestario que integre las variables reales (físicas) con las financieras en todas las etapas del proceso facilitando el seguimiento. . Cada servicio y sus respectivos integrantes deberán identificarlos. administración y uso eficiente de los recursos disponibles permite mejorar la calidad y aumentar la cantidad de la oferta. establecer el grado de eficiencia actual y avanzar en el mejoramiento de la relación costo/efectividad. Nivel de Atención. El aumento de las actividades. La asignación. con perfiles institucionales no sólo coordinados. control y evaluación de la gestión. el mejoramiento de los rendimientos y la incorporación de innovaciones médicas y de gestión a fin de desarrollar una mayor y mejor cobertura para atender la demanda. Promoviendo una utilización racional de los recursos : Mejorar la eficiencia hospitalaria implica el conocimiento previo del producto hospitalario y sus costos para valorizar la producción. al desarrollo de su sentido de pertenencia y al compromiso con la gestión y sus objetivos resulta imprescindible para que el Hospital pueda ofrecer una atención integral y de excelencia a la comunidad a la que debe servir. En este esquema todos tienen clientes a quien atender. un soporte de otros recursos humanos transformándose en el “cliente i nterno” de estos últimos. como a la participación del hospital en el sistema zonal de servicios de salud. tejiendo redes horizontales que mejoren las prestaciones y permitan respuestas de calidad a las necesidades de salud de la población. RUBEN MIRAVALLE” públicas o privadas de similar o mayor nivel de complejidad) se apunta tanto al sistema de referencia/contrarreferencia. Rubén Miravalle” de participar en la construcción progresiva de un verdadero sistema zonal de servicios de salud. Recursos humanos capacitados y motivados Todos los trabajadores del hospital forman parte de una cadena de producción en la cual el extremo es el paciente y su familia relacionándose en los puntos críticos de contacto. La promoción de la satisfacción del personal resulta fundamental en este esquema dado que es previsible que con su grado de complacencia con las condiciones de trabajo se mejorará la calidad del mismo. sino verdaderamente complementarios. y hacer lo propio con los puntos de contacto y los procesos implicados a fin de producir mejoras continuas. El recurso humano presente en estos puntos críticos de contacto recibe a su vez un apoyo. El primer caso se considera de suma importancia si se tiene en cuenta que más de la mitad de la consulta ambulatoria del hospital podría resolverse en las Unidades Sanitarias del 1er. Este compromiso deriva de la conciencia de que no debe buscarse sólo la eficacia y eficiencia de cada institución hospitalaria sino que éstas deben promoverse fundamentalmente a escala zonal.Plan Estratégico Hospital “ DR. permite optimizar el uso de los recursos y lograr una eficaz actividad asistencial. Por lo tanto se considera que otro eje de la misión del Hospital es la satisfacción de su personal que es el recurso sobre el que recae la responsabilidad de lograr los resultados que espera la población demandante.20 - .

.21 - . RUBEN MIRAVALLE” Otro instrumento útil para avanzar en esa dirección es el sistema de costos mediante el cual se obtiene información confiable sobre los recursos concentrados en cada prestación y su valoración. información que se incorpora en la elaboración del presupuesto y sirve de base para la toma de decisiones en la asignación de recursos en el corto y mediano plazo.Plan Estratégico Hospital “ DR.

Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de interés.Plan Estratégico Hospital “ DR. como de información y trato. • • • • • • • . Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formación continua. Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesión o las características individuales de cada persona. Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los cambios y mejoras que planteamos en el hospital. Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretaría de Salud y especialmente del Hospital implicándonos en su consecución. la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico. RUBEN MIRAVALLE” 5 VALORES Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización.22 - . • Actividad centrada en el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente externotanto desde el punto de vista técnico. Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital. el benchmarking.

Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratégico. que será incluida dentro del sistema de control de gestión . permitiendo horizontalizar las decisiones de manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar más oportuno. Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar más cercano al desarrollo de los problemas. Dónde la actividad de los mismos sea promocionada. la creación de ámbitos y dispositivos de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar más adecuado. la coordinación y facilitación de actividades. regulada y controlada por el comité . otros). y la integración local con la red municipal del primer nivel de atención. En un horizonte de 5 años se proyecta un establecimiento con las siguientes particularidades: • Con un Plan Estratégico hospitalario. Con un funcionamiento pleno de los distintos comités (Planificación estratégica. elaborado en forma participativa por los distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital. con un adecuado confort para el personal y los pacientes. Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratégicos del hospital. la historia. docencia e investigación. con un comité ejecutivo de planificación estratégica . con un área formal de atención al usuario. con un concepto organizacional de cliente interno y externo.23 - • • • • • • • • . Con un estilo de dirección orientado a: el cumplimiento de objetivos. historias clínicas. Con una planta edilicia acorde al plan de actividades. Con un criterio organizacional centrado en el cliente interno y externo. cuyo crecimiento esté regulado por un plan director de infraestructura. infecciosas. RUBEN MIRAVALLE” 6 DEFINICIÓN DE LA VISION La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización. Con una organización centrada en el cliente externo y/o el usuario dónde se evalúe en forma sistemática la percepción de los mismos. Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecución para la planta física y los equipos. la cultura y la producción del hospital. con un sistema de reclamaciones y quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolución por parte de la organización . donde predomine una cultura de gestión participativa y en equipos de trabajo. conformado por los jefes de servicios y responsables de las distintas áreas. que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria. que favorezca el trabajo interdisciplinario y en equipo. Que lidere la integración a una red subregional de servicios con otros hospitales locales.Plan Estratégico Hospital “ DR.

Dónde la docencia e investigación sea una actividad central del hospital y esté orientada fundamentalmente a la mejora de la calidad de la atención de los usuarios. • • Con una actividad asistencial programada y normatizada en guías de práctica clínica por parte de los distintos servicios. como su percepción sobre los distintos aspectos de la actividad hospitalaria. teniendo en cuenta tanto sus reclamos y quejas. con potentes estrategias de capacitación e investigación en servicio.Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” ejecutivo de planificación estratégica.24 - . . Con un dispositivo organizativo orientado a canalizar las demandas de los usuarios.

y promulgado en mayo del 2004. a su vez. El Hospital “Dr.1 Características más relevantes • • Cor t o – Medi ano • • • Existirá estabilidad Macroeconómica y reglas de Juego que permitan hacer previsible las inversiones Públicas y Privadas. que puede convertirlo en un Centro de Referencia en la Región Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. . entre ellas la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores. tendiente al funcionamiento de un sistema de información dinámica que procese en forma integrada la totalidad de las transacciones económicofinancieras a fin de obtener información oportuna y confiable para la toma de decisiones.Plan Estratégico Hospital “ DR. Rubén Miravalle” por sus características especiales. El modelo de financiación evolucionará progresivamente hacia una marcada descentralización de la gestión presupuestaria que dará mayor flexibilidad a la financiación. En ese sentido la Reforma de Administración Financiera en el Ámbito Municipal (RAFAM).1. Rubén Miravalle” permite la definición de dos escenarios básicos en los que se va a mover su gestión a lo largo del desarrollo del Plan Estratégico. que fue formulado en el ámbito del Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias Argentinas . 7. Se desarrollarán una serie de acciones tendientes a mejorar la percepción de los usuarios respecto a los servicios que reciben. superando el atraso. si bien se mantendrán las restricciones presupuestarias actuales.1. RUBEN MIRAVALLE” 7 ESCENARIOS DE REFERENCIA La situación externa en la que. Los escenarios definidos se muestran a continuación: 7 . Se crean a nivel nacional. recientemente implementado en el Municipio es una herramienta eficaz. se moverá el Hospital “Dr. es un hospital que puede adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad . que se corresponda con las actuales normas y conceptos que rigen a la Administración Pública Municipal. Se desarrollará el Plan Federal de Salud.1 E s cenar i os de al t a pr obabi l i dad pl az o 7. previsiblemente. eficiencia y equidad que presenta el sistema de salud en Argentina. Este Plan Intenta dar abordaje integral a los problemas de cobertura. provincial y municipal condiciones que permitirán la transformación del modelo de Gestión de los Hospitales.2 Oportunidades para el Hospital • Liderar un proceso de cambio dentro de la red pública. pero.25 - . También se desarrollarán Planes de inversiones en equipamiento e infraestructura.

Mejora de la eficiencia facilitada por una organización y gestión de recursos más integrada (coordinación entre Hospitales de la Región. PAMI). Persisten las limitaciones en el financiamiento.2 E s cenar i o de al ta pr obabi l i dad a l ar go pl az o 7. Mayor descentralización hospitalaria y aumento de la eficiencia.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital • • • • Las características especiales del Hospital “Dr. Modernizar el modelo de organización y de gestión. integración con Atención Primaria y Servicios de Promoción Social).2.2. 7. Rubén Miravalle” hacen que tenga más capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como centro especialmente diferenciado. (Sistemas de información/Contabilidad Analítica) Consolidar el hospital como un hospital eficiente y de elevada calidad tanto asistencia como científica 7 . Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los financiadores (ej. Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal.Plan Estratégico Hospital “ DR.26 - . con mayor medición del riesgo de las personas e implementación de modelos de atención centrados en la Atención Primaria de la Salud. RUBEN MIRAVALLE” • • • • Renovación del espíritu y del discurso del Hospital.1 Características más relevantes • • • • Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestión Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los casos que atienda el hospital. . Desarrollar nuevos instrumentos de planificación y control a nivel local.

2 Ges t i ón i nt egr al del R ecur s o H umano • • • • • Capacitación del personal Satisfacción del personal Grado de adhesión del personal a los objetivos organizacionales Motivación del recurso humano Nivel de Ausentismo 8 . RUBEN MIRAVALLE” 8 FACTORES CLAVES DE EXITO Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores Clave de Éxito (FCE).27 - . Listas de espera. Productividad. Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres áreas de gestión que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria. Tiempos de Espera.Plan Estratégico Hospital “ DR. . Gestión de compras 8 . estas son: Gestión Económico-Financiera Gestión integral del Recurso Humano Gestión de Pacientes y Producción de Servicios En cada una de estas áreas se identificaron como Factores claves de éxito: 8 .1 Ges t i ón E conómi co F i nanci er a: • • • Ejecución Presupuestaria Recuperación de costos a terceros pagadores y pacientes con capacidad de pago. Percepción y Satisfacción de Pacientes.3 Ges t i ón de P aci ent es y P r oducci ón de S er vi ci os • • • • • Costos en la producción de servicios.

como del hospital hacia el primer nivel (Mecanismo de contra referencia). El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal. La presencia de un Médico de Cabecera o de Familia es un dispositivo adecuado para asegurar la continuidad en la atención de un paciente. además. RUBEN MIRAVALLE” 9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL Los planteamientos que se presentan en el análisis situacional se sustentan en las conclusiones del taller y en el relevamiento realizado. La organización de servicios encierra múltiples dimensiones lo que hace necesario describir cuáles constituyen aspectos deficientes en el desempeño institucional del Hospital “ Dr. 9.1 S uper ar el Défi ci t Or gani z aci onal .1. muchas veces el sector público no se encuentra en condiciones de garantizar este aspecto para sus pacientes. Tomando como parámetro de deseabilidad la misión institucional antes mencionada. Si bien en localidades como Lincoln es usual que los pacientes tengan un médico de cabecera. ser un problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital. Rubén Miravalle”. . Los pacientes no son tratados prioritariamente en un primer nivel de atención y no existen mecanismos formales para derivar los pacientes y asegurar la continuidad de la atención. Esta derivación no esta desarrollada tanto desde el primer nivel hacia el hospital (mecanismo de referencia). Un problema está constituido por la distancia existente entre una situación dada y una situación deseada considerada óptima.28 - . Rubén Miravalle” permitió identificar un macro problema que se denominó “déficit en la organ ización Hospitalaria”.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. Este problema focal debe. ya que en un mismo profesional se concentra toda la información sobre los distintos procesos vitales y de enfermedad que atraviesan los pacientes. 9 . des afí o del pl an es tr at égi co El pr i nci pal Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratégico Hospitalario (PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) que permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el análisis situacional.y comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su análisis permita examinar todos los aspectos importantes de la institución y su entorno. La superación del mismo se constituirá en el principal desafío del PEH.Plan Estratégico Hospital “ DR. un primer examen de la situación del Hospital “ Dr.

9. La baja producción de los recursos humanos no parece ser un fenómeno extendido en todo el ámbito hospitalario. 9. Al no existir un sistema de asignación de costos por producto.Plan Estratégico Hospital “ DR. Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es común que muchos de los recursos humanos disponibles para la atención de distintas áreas no sean los adecuados en cuanto a formación. aptitud y actitud para desarrollar las tareas encomendadas. tampoco son de uso frecuente los informes de referencia y contra referencia. que repercuten en una inadecuada utilización de recursos. cuyo mecanismo íntimo está directamente relacionado a los costos de producción de los servicios.29 - . perfiles inadecuados en áreas administrativas o falta de motivación.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos. lo que en términos económicos es equivalente a la eficiencia. Sin embargo se pueden describir.3 Descriptor 3:. Sin embargo existen casos particulares de mala asignación de funciones. en la solución de problemas que pueden resolverse en un nivel de menor complejidad. Las camas hospitalarias son otros de los recursos mal utilizados. algunos desajustes en términos de relación recursos/producto. La mala orientación de los pacientes también actúa como lógica de mala utilización de los recursos profesionales. RUBEN MIRAVALLE” La adecuada documentación clínica también actúa como un mecanismo organizador de la continuidad. En los talleres se resaltaron déficit a este nivel en la selección de aspirantes al área de enfermería fundamentalmente.1. La actitud según los participantes de los talleres se podría reseñar como la voluntad de “ ponerse la camiseta de la institución”. de pacientes que podrían ser atendidos en un primer nivel expresa la utilización de un recurso caro.1. ya que cualquier profesional puede requerirla para recuperar la historia de un paciente. Parece ser que este aspecto se construye en el . como puede ser la guardia o la hora médica de consultorio externo de un especialista. no se pueden medir en términos económicos los alcances de este problema. La formación de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas áreas de trabajo. como los informes de alta que quedan en poder de los pacientes. La atención en el Hospital. Entre los distintos mecanismos que expresan esta variable encontramos la duplicación de pedidos de laboratorio o los pedidos innecesarios de exámenes complementarios.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. Esta documentación no suele estar disponible para ambos niveles. Aquí actúan mecanismos fundamentalmente de prolongación de días de estada o de una incorrecta evaluación de pacientes que se corresponde con una mala asignación de complejidad de cuidados. asimilable a distintos procesos causales. Este es un fenómeno complejo.

se estima que el número de quejas informales es importante. además.1. Este esfuerzo no suele verse reflejado en los niveles de recuperación de costos a través de este sistema.5 Descriptor 5:. De hecho. Uno de los aspectos vinculados al trato al usuario está relacionado con las estrategias institucionales específicas para detectar y superar las dificultades que se plantean a los pacientes y familiares durante su ingreso y estancia en el Hospital. a efectos de alcanzar un mayor grado de satisfacción y bienestar de los mismos. no se desarrollan acciones sistemáticas de evaluación de satisfacción del usuario. RUBEN MIRAVALLE” vínculo de cada trabajador con el hospital. turnos). como de los pacientes que deben dedicar tiempo a la espera y a la efectivización de la encuesta. De la misma manera. y la atención gratuita a aquellas personas sin capacidad de pago. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. dado que no es explotado ningún sistema de cobro en ese sentido. los tiempos de espera para los turnos o para la atención. La encuesta requiere un considerable esfuerzo de parte de los integrantes del Servicio Social. pero también se pueden vincular en algunas ocasiones al trato poco amable del personal (tanto profesional. El servicio social del hospital es el encargado de aplicar una encuesta social que determina la categoría en la cual son consideradas las distintas personas que requieren servicios al hospital. Dichas quejas suelen estar relacionados con deficiencias en la gestión de pacientes en la consulta ambulatoria.Inadecuado trato a los pacientes (colas. No es aprovechada la voluntad de contribución que suelen tener los usuarios para con el Hospital. Al no existir un circuito para la resolución de los reclamos. trato.30 - . Los más importantes actores institucionales coinciden en señalar déficits en este sentido. no es posible una atención eficaz de los mismos. el efecto colateral de disminuir las barreras en el acceso a la asistencia. 9. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital. El hospital posee un sistema de recuperación de costos basado en una ordenanza municipal que contempla: la facturación y cobro a las obras sociales. ni en consultorios externos. Esta Ordenanza fija el nivel de ingresos de acuerdo a lo que percibe un peón de campo en la categoría mínima. pero también se trae al momento de ingresar al mismo. No obstante. fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. 9. o administrativo)o falta de explicaciones sobre su situación diagnóstico/terapéutica o sobre el curso que seguirá su tránsito en el Hospital. situación esta que parece no ser tenida en cuenta al momento de seleccionar postulantes para distintos cargos. esto tiene.Plan Estratégico Hospital “ DR.1. técnico. ni se lleva a cabo un registro de las quejas/reclamos de los pacientes ni en guardia. el Hospital no cuenta con un área definida de atención al Usuario. el cobro de tasas directas según nivel de ingresos a aquellas personas con capacidad de pago. . Por ejemplo.

hay deficiencias en la conformación de datos administrativos referidos al paciente y su cobertura social lo que ocasiona dificultades al momento del recupero de gastos. para no interferir con el trabajo habitual de los médicos y enfermeras. sino mejorar la información a los familiares en los que el paciente delega habitualmente. Una información adecuada a los familiares aumenta el grado de satisfacción de la población con la atención sanitaria.1. y decirles que se les informará a lo largo de la mañana. la evolución de enfermería y la hoja de diagnóstico y terapéutica.Inadecuada gestión de la documentación clínica. El establecimiento no cuenta con un local exclusivo para la ubicación de las historias clínicas. Tener un horario definido para la información evita la espera a los familiares. Esta planificación del horario supone para los facultativos el compromiso de orientar su organización al paciente. El área o zona de tránsito y espera de los pacientes para la gestión de turnos y atención en consultorios externos es poco espaciosa. no brinda demasiado confort al paciente en la espera y. muchas veces a lo largo de toda una mañana.31 - . como ocurre en la mayoría de los casos del paciente internado. No se controla el funcionamiento y la recuperación de las historias clínicas como tampoco el tiempo que dura la extracción de la historia del archivo hasta su reintegro. Por otra parte. en horario laboral. o médico–familiares. que puede ser muy variable y extenso en ocasiones. Esto en ningún caso trata de evitar la información al paciente. Uno de los aspectos de las deficiencias en la organización Hospitalaria está relacionado con las historias clínicas. No existe un área que cumpla en forma fehaciente el proceso de Auditorias de las Historias Clínicas . cuenta con un único archivo activo y pasivo. Trata de evitar también la contradicción que existe en muchos hospitales de no permitir la estancia de familias por la mañana. no existen normas para preservar la intimidad de los pacientes. Tener un lugar definido para informar trata de garantizar la confidencialidad de la información y que esta se desarrolle en un lugar que propicie la relación médico–paciente.6 Descriptor 6:. Por otra parte. RUBEN MIRAVALLE” A esto se le suman deficiencias estructurales en la información que hacen que el Hospital no proceda como una institución amigable. para ser informado. además. con lo que forzosamente tienen que permanecer allí. la señalización para la orientación del paciente dentro del establecimiento no es del todo adecuada.Plan Estratégico Hospital “ DR. Se estima un importante porcentaje de incumplimiento en la conformación de las mismas respecto de las epicrisis. que puede tener para ellos el beneficio añadido de no interrumpir sistemáticamente su trabajo habitual para informar a demanda. 9.

A partir de esta identificación se construye un modelo explicativo que dé cuenta. la asignación de cargas de trabajo es un aspecto básico de la organización. Vacío decisional. el Model o ex pl i cati vo A partir de la identificación y descripción del problema focal que. 3. Terapia Intensiva. otros. se pierde así un mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y de las personas. En el Hospital podemos identificar los tres tipos de problemas. dónde no se toma ninguna decisión o alguien la toma en forma inorgánica e inoportuna. Este es un aspecto que forma parte del corazón mismo de la organización. 2. dónde muchas veces la Dirección ejerce algunos aspectos de la Jefatura.32 - . Retardo decisional. Tal es el caso del Servicio de Diagnóstico y tratamiento que agrupa áreas como: Laboratorio. 9. . Los subsidios decisionales. 9 . dónde el jerárquico superior toma decisiones que debería tomar el jerárquico inferior y viceversa. Este consiste en identificar las causas que están generando la situación que se considera deficiente.1. El tercer caso se reproduce por los vacíos propios que deja la estructura deficiente y los vacíos en las responsabilidades. se comienza el proceso de explicación. sino que haga explícitas las relaciones entre éstas. ya sea en el área de personal o económica financiera.2 ¿Cómo s e pr oducen l as defi ci enci as ? P r i nci pal es pr oces os caus al es . ya que es sabido que el fundamento de la organización es la toma de decisiones.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles.8 Descriptor 8:. Si se analizan distintos procesos como la entrega de medicamentos. El primero muy frecuente ante la debilidad en el ejercicio de la función de algunas jefaturas de servicios o áreas decisionales. por lo tanto es uno de los descriptores naturales de los déficit a este nivel. RUBEN MIRAVALLE” 9.Plan Estratégico Hospital “ DR. la asignación de turnos y otros. no sólo de las causas aisladamente. se puede concluir que las mismas tareas se podrían hacer en forma más eficiente rediseñando los procesos y las responsabilidades sobre los mismos.Déficit en la asignación de cargas de trabajo Al igual que el descriptor anterior. La segunda tipología de Problemas se produce cuando algunas decisiones deben ser tomadas en el Municipio. Kinesiología.1. dónde es tan burocrático el camino que la decisión cuando es tomada ya no tiene el efecto esperado. Así encontramos áreas o servicios que superponen tareas y actividades. Diagnóstico por Imágenes. A esto podemos sumar los problemas originados en la inadecuada estructura orgánico funcional que mantiene algunos servicios inviables en cuanto agrupa áreas de distintas líneas de producción. permite abordar el análisis situacional.7 Descriptor 7:. Aquí se pueden describir tres deficiencias básicas: 1. Hemoterapia. como se dijo.

Esto se ve agravado por las deficiencias en la generación de recursos que posibilite recuperación de gastos. Rubén Miravalle” se agruparon con fines solamente expositivos. así como a las dificultades para estructurar una política de incentivos. 9. 3. con la manera en que el Hospital da respuesta a la demanda del partido de Lincoln y los partidos aledaños. Algunos aspectos se relacionan con los perfiles del personal en función de las tareas que tienen a cargo. . lo que remite a problemas vinculados con estructura salarial. El impacto de estos procesos causales sobre el problema es importante ya que tanto los ingresos como los egresos forman parte central de la organización.2. la gestión de camas y la articulación con el 1er Nivel.Plan Estratégico Hospital “ DR.2. Se han identificado y analizado algunos procesos causales relacionados con la organización institucional y la gestión de los recursos humanos que fueron considerados decisivos en la producción de las deficiencias en la Organización.3 Gestión de Recursos Humanos. la que a su vez se relaciona con la gestión de la consulta ambulatoria. sin olvidar los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo evaluadas como poco adecuadas para un desempeño conveniente de las tareas. Gestión de Recursos Humanos. Estos trayectos están asociados a: 1. Gestión Económico Financiera. 9.2. Algunos de los procesos causales decisivos que producen deficiencias en la organización se hallan vinculados a la gestión de pacientes y la producción hospitalaria.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. Esta situación es reforzada por un componente subjetivo que pasa por la insatisfacción del personal y dificulta aún más las posibilidades de revertir el problema. Otra dimensión importante examinada se vincula a la motivación y compromiso del personal del hospital.33 - . fundamentalmente. las múltiples causas identificadas en cuatro grandes conjuntos procesos causales. lo que lleva a identificar ciertas deficiencias en los mecanismos de capacitación de los recursos humanos. Los mismos involucran ciertos déficit en la organización y administración de los recursos humanos a nivel del hospital. Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. RUBEN MIRAVALLE” En el modelo explicativo que se construyó en torno a la situación del Hospital “ Dr. 2.2 Gestión Económico Financiera Algunos de los procesos causales que influyen sobre el problema focal “Déficit en la organización Hospitalaria” están relacionados a las dificultades para optimizar el uso de los recursos. 9. El carácter de ellos se vincula.

Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de Pacientes y Producción de Servicios Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes Déficit en sistemas de turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales Limitada agenda de Médicos (falta dehorarios vespertinos) Falta de responsable de consultorio externo Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de orientación del usuario Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 34 .

Técnicos Administrativos el de y Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Déficit de coordinación de los servicios Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones. ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.) Falta de control Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas .Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en desempeño Profesionales.35 - .

RUBEN MIRAVALLE” Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Demora en los trámites de compra. .36 - . Fallas en el sistema de recuperación de costos Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Déficit en sistema de Información Incoordinación con la administración central Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.Plan Estratégico Hospital “ DR.

Los mismos se grafican en el modelo explicativo con flechas mas gruesas y de distintos colores . Esto posibilitará definir la estrategia general del PEH sobre la base de la explicación situacional. 37 . definidos como “los procesos causales que se consideran determinantes fundamentales del problema focal”.10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH Para determinar los frentes de ataque del proyecto es necesario previamente establecer cuáles son los procesos causales que participan de manera más significativa en la producción del problema focal y analizar el espacio de gobernabilidad del equipo que llevará adelante el plan.1 P r oces os caus al es deci s i vos El modelo explicativo construido muestra la existencia de una multicausalidad referida a los problemas identificados. El modelo expresa una compleja red de relaciones causales de diferente peso respecto de su incidencia en la problemática que se pretende resolver. Resulta necesario entonces examinar dicha red a fin de identificar lo que se denomina trayectos causales decisivos. 1 0 .

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Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de pacientes y Producción de Servicios Déficit en sistemas de Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales (falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable ) consultorio externo Falta de orientación del usuario Limitada agenda de Médicos Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 39 .

RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en desempeño Profesionales.Plan Estratégico Hospital “ DR.) Falta de control Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas . Técnicos Administrativos el de y Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Déficit de coordinación de los servicios Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones. ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.40 - .

Incoordinación con la administración central Déficit en sistema de Información .Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Fallas en el sistema de recuperación de costos Demora en los trámites de compra. Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.41 - .

Sin embargo. si el campo de éstas es estrecho.2 Anál i s i s de Gober nabi l i dad La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la intervención.1 0 . mayor será su libertad de acción.y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir. los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido. pero que el grupo evalúa que no podrán ser modificados desde el plan. se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. A estas últimas se las denominan variables de control compartido y aparecen en el gráfico con color azul. Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan (con color verde en el gráfico). pero no están bajo su exclusivo gobierno. los problemas que actúan como variables condición. Cuanto más variables decisivas estén bajo su control. Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripción y explicación del fenómeno. En el gráfico se las identifican con color negro. Es decir. estarán condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. Se pueden distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto. 42 . en el modelo explicativo. por el contrario. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relación a su plan. pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. Para avanzar en este análisis se distinguieron.

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Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de pacientes y Producción de Servicios Déficit en sistemas Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes de turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales (falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable consultorio externo ) Falta de orientación del usuario Limitada agenda de Médicos Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 44 .

RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la organización Hospitalaria Déficit de coordinación de los servicios Déficit en el desempeño de Profesionales.) Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Falta de control Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas .Plan Estratégico Hospital “ DR.45 - . ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof. Técnicos y Administrativos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones.

Incoordinación con la administración central Déficit en sistema de Información 46 . Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Fallas en el sistema de recuperación de costos Demora en los trámites de compra.

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1 0 . Este es uno de los nodos críticos a atacar. También incide en la gestión de la documentación clínica. Ausencia de una estrategia General de Gestión de Pacientes. 2. etc. el registro. Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial. También incide sobre en nivel de consumo de recursos al no tener criterios unificados. generando serios déficit en la gestión de turnos. Las deficiencias a este nivel constituyen uno de los nudos críticos del Hospital. dadas las posibilidades de agilizar los turnos y reducir las esperas. en la orientación de los pacientes. 48 . Los nudos críticos del modelo explicativo sobre los que el PEH tiene posibilidad de incidencia y que. También incide sobre el trato dado a los pacientes. De esta manera. cuáles son instrumento y cuáles de control compartido. incide críticamente en la producción del problema focal. La no-existencia de un sistema de información efectivo impacta críticamente en casi la totalidad de los ámbitos hospitalarios (la eficiencia. tendiente a identificar que factores operan como variable condición. 4. Este déficit impacta en la toma de decisiones. 5. Falta de un Sistema Informático Integrado. Falta de una Estructura Orgánico Funcional. Falta de una estrategia de Capacitación Continua. El sistema de control a todos los niveles de la actividad hospitalaria también se ve afectado. 3. en los niveles de coordinación entre servicios. la generación de recursos. se determinó la necesidad de actuar en diez frentes de ataque. lo que ya reconoce antecedentes en el año 1999 cuando un grupo de consultores realizó una propuesta en tal sentido. la consulta ambulatoria y de internación. y en el correcto uso de la autoridad. así como distorsiones en el desempeño del servicio de guardia.) lo que torna este problema en un aspecto crítico a atacar con el PEH.3 F r ent es de at aque de l a E s t r ategi a Gener al del PE H. en el momento de su procesamiento. constituyendo así el conjunto de apuestas estratégicas del PEH. en la gestión de camas. A partir del análisis y ponderación de los procesos causales y del examen de gobernabilidad. a partir de los cuales constituir la estrategia general del plan son: 1. se perfilan como frentes de ataque. Este Problema impacta directamente sobre el problema focal al alterar el sistema de decisiones más importantes del Hospital como lo son las decisiones clínicas.

9. Tiene repercusión directa sobre el costo de los insumos. Si bien este aspecto no fue desarrollado en el modelo explicativo. sino que también tiene la capacidad de potenciar el déficit en la normatización y protocolización de la actividad asistencial. la medida de la eficiencia global de la organización. así como la carencia de equipamiento adecuado para realizar la tarea asistencial. 8. sino que debe ser ejercida por el conjunto de la línea jerárquica del hospital. Es de destacar que esta función no es exclusiva del área de Personal. 7. y pobres resultados desde el punto de vista de la mayoría de los participantes de los talleres. RUBEN MIRAVALLE” No solamente afecta el desempeño y la motivación de los trabajadores. influye sobre la motivación del personal y el proceso mismo de toma de desiciones. 6. al no ejercerse plenamente funciones básicas de la función de personal. Déficit en la Gestión de Compras. como lo son: la selección. Es el aspecto que cierra con la productividad y el recupero de costos. se le reconoce una importancia superlativa al momento de analizar el trato que reciben los pacientes o la calidad misma del proceso asistencial. operativos y asistenciales.Plan Estratégico Hospital “ DR. También incide sobre la motivación del recurso humano al no ejercerse los ascensos y recategorizaciones. 10. El sistema de recuperación de costos también requiere de adecuados incentivos para que el personal participe de esta tarea. como de la oportunidad de contar con ellos en el momento adecuado. Déficit en la Infraestructura Edilicia y el Equipamiento Hospitalario La carencia de espacios adecuados para el desarrollo de los distintos procesos administrativos. generan un impacto directo sobre el déficit organizativo del Hospital. También es indudable que todo lo que ocurra este nivel. La Gestión de compras relaciona directamente la aplicación de recursos financieros a la obtención de bienes y servicios necesarios para la producción de los servicios hospitalarios. Déficit Funcional del Área de Recursos Humanos. Una correcta recuperación de costos hace a la eficiencia global de la organización. Estas relaciones son fundamentalmente relaciones de comunicación. como es el caso de la tarea de categorización. . de ahí la importancia de incorporar estrategias de comunicación tanto internas como externas para un mejor funcionamiento institucional. Falta de Comunicación Uno de los aspectos básicos de toda institución es el hecho de estar basada en relaciones entre personas. Fallas en el sistema de Recuperación de Costos. Este déficit impacta directamente sobre el perfil de inadecuado de los recursos humanos. tanto en su interior como en la interacción con su entorno.49 - . la formulación de los perfiles. la medición de desempeño y el control. Es indudable que el sistema actual conlleva un grandes esfuerzos.

PLAN 6: Impantación de un Sistema Informático Integral . .PLAN12:Desarrollo e implementación de Guías Clínicas . .PLAN14: Fortalecimiento del Comité de Historia Clínicas .50 - .Plan Estratégico Hospital “ DR.PLAN 11: Implementación de un Sistema de Contabilidad Analítica que incluya Costos. - . Como se plantea habitualmente.PLAN17: Definición de los perfiles para la cobertura de los puestos de Trabajo. L os P r i nci pal es pl anes Oper at i vos Al identificarse esos diez Frentes de Ataque.PLAN 8: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. 1 0 .PLAN 3: Desarrollo de una Estrategia de Información y Orientación de Pacientes . RUBEN MIRAVALLE” Los sistemas sanitarios en la actualidad se van orientando cada vez más hacia la necesidad de tener un discurso de “orientación al cliente” en el sentido de “consegui r que los pacientes se encuentren más contentos.PLAN16: Diseño de una Estructura Orgánico Funcional . Nivel de Atención AP2 Desarrollo de un Sistema informático Integrado y de un Sistema Integral de información.PLAN 5: Articulación Sistemática y Activa con el 1er. la Estrategia General del Proyecto formula nueve Apuestas básicas. mediante la concreción de las cuales se espera modificar la situación inicial en dirección al alcance de la situación objetivo.PLAN 18: Puesta en marcha de un Comité de Gestión Estratégica. para conseguir este objetivo no sólo hay que pensar en llevar adelante estrategias dirigidas a los usuarios del sistema sino que es necesario que quienes prestan los servicios de salud estén convencidos de ello. que tengan un sentido de pertenencia con respecto al hospital o centro de salud. más satisfechos y un poco como en casa”. . AP1 Desarrollo de un Sistema integral de Gestión de Pacientes .PLAN13: Desarrollo de Manual de control de infecciones hospitalarias.PLAN 9: Puesta en marcha de un Sistema Integral de Control de Gestión.PLAN 2: Aumento del rendimiento de los consultorios externos .PLAN 4: Gestión Centralizada de Cama . .PLAN 7:Implementación de un Sistema de Control de Stocks . .4 L as Apues t as E s t r at égi cas . AP3 Desarrollo de una Política sostenida de Normatización y Protocolización de la actividad Asistencial . motivados para hacerlo.PLAN 10: Desarrollo de una red informática de última generación .PLAN15: Fortalecimiento del Comité de Control de Infecciones AP4 Desarrollo de una Estructura Orgánico Funcional .PLAN 1: Rediseño de la Gestión de Turnos .

PLAN 33: Implementación de mecanismos licitatorios para la gestión de compras AP9 Desarrollo de Programa de refacción y ampliación edilicia y reequipamiento hospitalario.PLAN 30: Perfeccionamiento de los procedimientos administrativos de facturación por los servicios médicos .PLAN 20: Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitación . AP8 Implementación de Nuevo Sistema de Compras .PLAN23: Capacitación Permanente de Profesionales AP6 Desarrollo de un Sistema Integral de Gestión del Recurso Humano . RUBEN MIRAVALLE” AP5 Desarrollo de una estrategia de Capacitación Continua .PLAN 22: Capacitación Permanente de Personal Adminsitrativo .PLAN 21: Plan de Reconversión y Capacitación permanente del personal de enfermería .PLAN 26:Desarrollo de un sistema de selección del Personal para la cobertura de vacantes . .PLAN 35: Desarrollo de Proyectos y Ejecución de remodelación.PLAN 28: Plan Integral de Bioseguridad AP7 Desarrollo y Mejora de Estrategias de Generación de Recursos Propios .PLAN 19: Puesta en marcha del Comité de Docencia e Investigación .PLAN25: Desarrollo de un sistema de incentivos y motivación .51 - .PLAN 38: Desarrollo de Plan de Comunicación Externa .PLAN 34: Desarrollo de Plan Maestro de infraestructura .PLAN 32: Desarrollo de Compras Trimestrales y Semestrales de Insumos .PLAN24: Desarrollo de un sistema de Recategorización del Personal .PLAN 37: Desarrollo de Plan de Comunicación Interna .PLAN 31: Implementación de distribución en el personal de incentivos por recuperación de costos.Plan Estratégico Hospital “ DR.PLAN 36: Reequipamiento Hospitalario AP10 Desarrollo de una Estratégia de Comunicación Social . refacción y ampliación edilicia. .PLAN 29: Desarrollo de un Nuevo Sistema de Recuperación de Costos .

y ha posibilitado el desarrollo de consensos necesarios para llevar adelante distintas acciones. actividades. . productos esperados. por lo tanto puede considerarse el tiempo transcurrido hasta hoy. la forma de hacerlo y las principales actividades y recursos implicados en tal empresa. han sido realizadas entre el mes de Mayo y Noviembre del año 2004. a los que habrá que formular en forma específica. RUBEN MIRAVALLE” 11 CONCLUSIONES El principal desafío del PEH es el logro de una implementación que involucre al conjunto de los trabajadores del hospital en los más de 38 Planes Operativos distribuidos en 10 Frentes de Ataque. metas.52 - . Resta la tarea de sostener la visión compartida sobre la ejecución de los distintos Planes Operativos. El presente documento llega hasta la enunciación de los distintos Planes Operativos. La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en forma paralela a la formulación del mismo. momento de presentación formal del PEH. determinando: objetivos. También resta formular el Sistema de Control de Gestión que será utilizado para evaluar la marcha del PEH y el grado de cumplimiento de sus distintos Planes Operativos. situación esta que no hace más que reforzar la importancia y la prioridad que tiene para los decisores todo lo que se ha concluido en el trabajo de los talleres. responsables e indicadores para evaluar su éxito. como ya formando parte del período de ejecución del mismo. El solo hecho de haber formulado el PEH ha permitido alinear los objetivos al interior de la organización. para lo cual hace falta el desarrollo de instrumentos de programación y el sostenimiento de ámbitos participativos para discutir y consensuar el diagnóstico y las decisiones necesarias para el control de Gestión del PEH. como pueden serlo los cronogramas de actividades y las matrices de evaluación. No obstante se deberán tener en cuenta la utilización de los distintos instrumentos necesarios para la ejecución del Plan. Es sabido que tanto el relevamiento como los talleres que condujeron a la formulación del Plan Estratégico.Plan Estratégico Hospital “ DR. Por lo tanto puede tomarse a este documento como una gran base de acuerdo entre los distintos actores del quehacer hospitalario sobre los problemas a resolver.

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