PLAN ESTRATÉGICO

PERIODO 2005-2010 Primera versión

HOSPITAL “DR. RUBÉN MIRAVALLE”, LINCOLN

Intendente Municipal: Jorge Abel Fernández Director del Hospital: Néstor de Mingo Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaña Coordinador del Plan: Arnaldo Darío Medina Comité de Gestión Estratégica Ampliado: Lezcano Nora (Quirófano); Rita Liempe, Castro
Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Cirugía); Martinez Susana (UTI); Valeria Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zaldúa Norma, Rivas Susana, Cañete Alejandra, García María Rosa, García Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca, Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatría); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administración); Lic. Venero Marisa (Directora de Promoción Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda, Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro José, Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Juárez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr. Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo, Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodríguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa, Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubén (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).

Abril 2005

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Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

Indice

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INTRODUCCION.................................................................................................4 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6 2.1 Breve caracterización del hospital y su área de influencia ..............................8 2.1.1 Introducción...........................................................................................8 2.1.2 Organización y Sistema de información .................................................8 2.1.3 Infraestructura........................................................................................9 2.1.4 Área Económico Financiera ...................................................................9 2.1.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes ...................................10 2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH .................................13 3.1 Actores involucrados ...................................................................................13 3.2 Ámbitos de procesamiento del PEH .............................................................13 3.3 Metodología y Método para la elaboración del PEH.....................................14 3.4 La planificación estratégica situacional ........................................................14 3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15 3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16 3.7 Relevamiento de la información...................................................................16 3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18 3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN ...........................................................................19 VALORES ..........................................................................................................22 DEFINICIÓN DE LA VISION............................................................................23 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25 7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto – Mediano plazo ..............................25 7.1.1 Características más relevantes ..............................................................25 7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25 7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26 7.2.1 Características más relevantes ..............................................................26 7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27 8.1 Gestión Económico Financiera: ...................................................................27 8.2 Gestión integral del Recurso Humano ..........................................................27 8.3 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios ...........................................27 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28 9.1 Superar el Déficit Organizacional. El principal desafío del plan estratégico .28 9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. .......................................28 9.1.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos..................................29 9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29 9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30 9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30 9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestión de la documentación clínica..............31 9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. 32 -2-

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9.1.8 Descriptor 8:.Déficit en la asignación de cargas de trabajo ...................32 9.2 ¿Cómo se producen las deficiencias? Principales procesos causales, el Modelo explicativo...............................................................................................................32 9.2.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. ..................................33 9.2.2 Gestión Económico Financiera ............................................................33 9.2.3 Gestión de Recursos Humanos. ............................................................33 10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH..........................37 10.1 Procesos causales decisivos .........................................................................37 10.2 Análisis de Gobernabilidad ..........................................................................42 10.3 Frentes de ataque de la Estrategia General del PEH......................................48 10.4 Las Apuestas Estratégicas. Los Principales planes Operativos......................50 11 CONCLUSIONES...........................................................................................52

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Plan Estratégico Hospital “DR. RUBEN MIRAVALLE”

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INTRODUCCION

El plan estratégico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos dentro de los próximos cinco años. Está confeccionado con el aporte de distintos actores involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la definición de la misión, los principales problemas y las principales acciones a llevar adelante. En este plan se han definido las grandes áreas de interés a partir de las cuales construir el conjunto del escenario de gestión hospitalaria. Estas áreas son: gestión de recursos humanos, gestión económico financiera, gestión de pacientes y producción hospitalaria. La transformación del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participación y el compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la dirección del hospital, entienden que apoyar técnicamente dicha transformación implica la motivación y la capacitación para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de reorganización del hospital, presupone no sólo el conocimiento de la realidad del mismo, sino también un importante grado de compenetración en todas sus complejidades. Estos criterios se materializaron en la incorporación participativa de los directivos del hospital, de los servicios, de las áreas de administración, de las agrupaciones sindicales y profesionales, del consejo de administración y de la cooperadora en la definición del Plan Estratégico del Hospital (PEH) y en otras actividades que así lo requirieron. La planificación y la capacitación tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes, hábitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para asumir más adelante nuevos roles, responsabilidades y desafíos. La capacitación no es entendida como la mera transferencia de información y conocimientos, sino como un proceso de construcción colectiva que signifique el logro de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganización hospitalaria. Por esta razón, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitación, entendidas con esta ideología. En este primer período los esfuerzos se centraron en la formulación del PEH, el que requiere de la participación de los actores relevantes del establecimientos y comprende un proceso de capacitación en sí mismo. Ello es así porque se difunde un método de reflexión y construcción situacional que puede ser incorporado en otras instancias de trabajo. En la elaboración del mismo, partiendo de la discusión de la situación actual – lo que obliga a un proceso de auto evaluación – se establecieron los objetivos de la reforma del hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirán el eje -4-

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conductor de las actividades futuras. Al efectuar esta tarea en conjunto con el personal que protagoniza el proceso de cambio, se dejan instalados en el hospital conocimientos y capacidades que podrán ser utilizados autónomamente en el desenvolvimiento futuro.

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reemplazando la casa municipal de Primeros Auxilios. El desarrollo del hospital. Por su ubicación dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Región Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I). Allí los consultores hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. Rubén Miravalle” del partido de Lincoln.VI). Sala de Rayos X y Consultorios en 1975. Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago. como efector del segundo nivel de atención del sistema municipal de salud. es una institución comprometida con la salud pública que hace esfuerzos denodados para cumplir con la función social que. y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento de mediano nivel de prestación de urgencias. La ubicación del hospital lo transforma. El Hospital fue habilitado el día 28 de Setiembre de 1924. En el año 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por parte de dos consultores externos contratados por el municipio. le compete. con las cuatro especialidades básicas y las subespecialidades clínicas y quirúrgicas. no obstante se considera un aporte valioso para seguir avanzando en ese sentido. en un punto de referencia y paso obligado de toda derivación de pacientes críticos de distintas localidades del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junín dónde se encuentra el centro de referencia regional. RUBEN MIRAVALLE” 2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION El Hospital “Dr. Laboratorio. Sala de Partos. fueron el resultado de una evolución espontánea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad de sus recursos para darle respuesta. Bajo estas circunstancias. la parte nueva con dos Quirófanos. -6- . Terapia.000 m2 . Su historia y la situación que enfrenta en la actualidad encierran avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires. Se agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926. el Hospital Dr. El comienzo de su construcción data del año 1922 en el predio municpal de 23. como a recursos humanos y formas de gestión. y su perfil prestacional actual. la Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentación de la carrera medico hospitalaria. En el período 1973 –1976 bajo la dirección del Dr. En el informe final de ese trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la propuesta de estructura. Hernán Granato se hicieron importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Médica. equipamiento y tecnología. conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz. Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel IV . además.y la demanda a la que debe responder.Plan Estratégico Hospital “DR. el consultorio Odontológico en 1929. “Rubén Miravalle” ha debido atravesar todas las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a infraestructura.

indispensable para su concreción. guía la acción y establece criterios de éxito. habidas cuentas que la multiplicidad de problemas y dificultades que el Hospital enfrenta no pueden ser abordadas desde acciones parciales. Quizá sea el proceso de gestión estratégica. se ha priorizado a la salud como una política de estado y se ha tomado la decisión de invertir en el área. En lo que va de la gestión municipal se han iniciado una multiplicidad de acciones tendientes a jerarquizar y potenciar el nivel de prestación de los servicios del Hospital.Plan Estratégico Hospital “DR. variadas y sostenidas de transformación. se ha advertido la necesidad de articular estas iniciativas de mejora en un verdadero plan maestro que apunte a una reconfiguración integral del nosocomio. Cuadro I Regiones Sanitarias de la Provincia de Buenos Aires Región Sanitaria III y Ubicación del Partido de Lincoln. La fase que se inicia a partir de ahora implica un esfuerzo cotidiano que reclama capacidad e inventiva para conducir un proceso de cambio en una situación compleja e incierta. RUBEN MIRAVALLE” En el nuevo período de Gestión Municipal conducido por el Sr. a la vez que requiere del compromiso de un importante número de personas clave de la institución. -7- . No obstante. Intendente Municipal Jorge Abel Fernández. el PEH propiamente dicho sólo se completa en la acción. el desafío verdaderamente crítico.sino desde estrategias potentes. Es necesario señalar que si bien el presente documento de PEH constituye un instrumento que explicita el arco direccional.

El Server central que estaba situado en la misma computadora utilizada por la secretaria del director. existen 10 cargos jerárquicos. Este programa está desarrollado en DOS y funciona en una antiguo ordenador XT.1 Introducción El hospital subzonal DR. La estructura actual carece de áreas claves de responsabilidad como: -8- . previo a la entrega de los carnét de los mismos. No existía en funcionamiento hasta mediados de 2004 un sistema integral de información y gestión hospitalaria. Se tomó como base.1 B r eve car act er i z aci ón del hos pi t al y s u ár ea de i nfl uenci a 2. No tiene Backup y contiene los datos de todos los pacientes de Lincoln que han sido atendidos en el Hospital o que han realizado su tramite para categorizarse. 2. Serv. Tiene una dotación total de 115 camas de las cuales 44 están destinadas a pacientes geriátricos.1. La estructura es aplanada y algunas áreas no parecen ser funcionales como es el caso de el servicio de diagnóstico y tratamiento que cubre un excesivo número de servicios sin un claro sentido funcional más que la identificación de aquellos servicios intermedios en la cadena de producción hospitalaria. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro especialidades básicas y algunas subespecialidades clínicas y quirúrgicas. Está destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atención de la población del partido de Lincoln. El nivel de Jefes de Servicios no esta consolidado en cuanto a la tarea de coordinación general del establecimiento. RUBEN MIRAVALLE” 2 . en tal caso podrían ser alineados la totalidad de los servicios médicos por ser servicios finales dentro de dicha cadena. Además de los cargos de Director y subdirector. Hosp. con dos extensiones: una en la farmacia (no se utilizaba) y otra en el área de turnos con dos terminales. El municipio obtuvo un software a través de la empresa que le proveía el sistema de contabilidad. entre J.2 Organización y Sistema de información El hospital carecía de un plan estratégico y de una visión compartida por su personal. En el área de servicio social existe otro sistema que es utilizado para el desarrollo de la encuesta social que asigna la categoría a los usuarios. De los distintos módulos sólo el de turnos se encontraba parcialmente en uso. No existía un análisis y desarrollo funcional para pa implantación del sistema.1. situación previa al comienzo de la elaboración del plan Estratégico. en a planta del personal profesional. Unidad Med. y J. Estos cargos no tienen una categorización adecuada en cuanto a tareas. para la elaboración del presente informe. responsabilidad y cargas de trabajo.Plan Estratégico Hospital “DR. la información sobre la situación existente a mediados del año 2004.

lo que hace caótica la circulación por ese sector. No existe un área de shock room ni sector de observación de pacientes. que conectan a los pabellones son extensos y con poca aislación térmica.Plan Estratégico Hospital “DR. tiene una batería de consultorios en la entrada. El área de guardia tiene un solo consultorio médico y otro de enfermería que comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los consultorios externos. Existe un entrecruzamiento entre la circulación técnica y la del público en el área de terapia intensiva y quirófanos. Parece ser una farmacia organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios.283.3 Infraestructura El hospital fue construido hace más de 50 años con 4 pabellones conectados recientemente por una estructura de madera. • • • • • • • 2. El área de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. lo que hace caótica la modalidad de trabajo adoptada en el sector. 2. El archivo de Historias Clínicas está incluido dentro área que otorga turnos.000 del área de salud. si bien cuenta con un profesional. no cuenta con una jerarquización adecuada. El sector dedicado a la administración general es insuficiente para alojar al personal del sector. Los pasillos de circulación interna. La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos. Hasta mediados de 2004 no contaba con un Plan Director de infraestructura. La sala de Clínica Médica que ocupa uno de los pabellones.1. Esta área también cumpliría el rol de información para lo cual su estructura vidriada actúa como un impedimento para el logro de una comunicación fluida con los usuarios.4 Área Económico Financiera El Hospital tenía un presupuesto para 2004 de $ 4. RUBEN MIRAVALLE” • • • Gestión de Pacientes Consultorios externos Area de Emergencia El área Administrativo contable.837. de los cuales más del 50 % son gastos de funcionamiento. Los pacientes que requieren observación son ingresados a la internación general u ocupan provisoriamente algún consultorio externo. vidrio y chapa. el depósito de la farmacia está en el mismo sector y a la vista de los pacientes.311. El área de esterilización está separada de la farmacia.1. Tiene un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento de H C. El hospital factura a terceros pagadores con distintas modalidades: -9- . En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales: • • • Dispersión de consultorios externos. sobre 5.

Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital. tampoco un sistema de formalización de reclamos y quejas. ausencia de epicrísis. en lo que se supone una baja calidad de atención por el poco tiempo dedicado a cada paciente. RUBEN MIRAVALLE” • • • • Convenios directos: COSANOVA y OSPRERA Faturación de honorarios sanatoriales: IOMA. No estaba disponibles ni visible. pero se contratan diversas prácticas como las de diagnóstico por imágenes. fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos. esto provocaba la evacuación rápida de los consultorios. . No existe reglamentación que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el personal y los profesionales. De un análisis de historias clínicas tomadas al azar se observaron H. Se encuentra escaso desarrollo de protocolos y guías clínicas en los servicios. No existen servicios tercerizados. No existía una identificación clara de sector de atención a clientes. En este caso los profesionales facturan Facturación directa seguros y ART Cobro directo a los usuarios. No existían turnos otorgados en forma telefónica. falta de registros. OSDE. 2. no se realizaban en forma sistemática encuestas de percepción de usuarios.5 Producción de Servicios y Gestión de Pacientes El sistema de otorgamiento de turnos para consultorio externos estaba funcionando a mediados de 2004 parcialmente debido a que los mismos eran otorgados a las 8 de la mañana y no en bandas horarias. a mediados de 2004. En está última mediatiza como problema la ausencia de un médico especialista en imágenes. incompletas. Los pacientes no retiraban un informe de alta al momento del egreso. A mediados de 2004 el área de gestión de pacientes no era un área claramente identificada en la organización hospitalaria Existen avances en el funcionamiento del comité de bioética. previa categorización.Plan Estratégico Hospital “DR. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio.10 - .1. C. no existen idénticos organismos que trabajen sobre las infecciones hospitalarias y las historias clínicas. situación que la secretaría de salud no puede revertir a pesar de sostener una búsqueda constante en el mercado laboral. La satisfacción del cliente externo debe ser la base del enfoque de la gestión hospitalaria. Situación esta que genera algunas tensiones al compararse con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia. la información sobre derechos y obligaciones de los pacientes. No estaba visible la nómina de profesionales y horarios de atención en consultorio externo.

Quienes ingresan a éste área no pasan por el la admisión.51 25333 42258 59.Plan Estratégico Hospital “DR. este es elevado dada la casuística del hospital. si bien habría que discriminar las camas geriátricas de las de agudos. actuaba como fuelle ante los déficit en la consulta externa programada. La Guardia médica.4 6. situación esta que ocupa a la farmacéutica un excesivo tiempo en ventanilla. con un promedio de 150 consultas diarias. % OCUPACIONAL PROMEDIO CAMAS DISP.86 53285 5681 2699 5543 357 265 92 2652 97 3.33 23692 8.69 51904 4862 4126 8428 340 274 66 2676 67 2. No había estadísticas de la utilización y el consumo de unidades de medicamentos. GIRO DE CAMA INTERVALO DE GIRO TOTAL DIAS DE ESTADA PROMEDIO DIAS DE ESTADA.66 25612 41988 61 115 23.SUBSECTOR OFICIAL – AÑOS 20012002-2003 HOSPITAL SUBZONAL DR. CONSULTAS MEDICAS CONSULTAS PARAMEDICAS PRESTACIONES ODONTOLOGICAS UNIDADES ODONTOLOGICAS TOTAL PARTOS NORMALES CESAREAS 2575 77 3 25422 41919 60.46 51066 6135 2786 5915 360 301 59 .41 22359 8.46 días). La guardia medica era general a mediados de 2004. RUBEN MIRAVALLE 2001 2002 2003 EGRESOS DEFUNCIONES TASA MORTALIDAD HOSPITALARIA PACIENTES-DIAS CAMAS DISP. El porcentaje ocupacional es bajo y presupone un mal aprovechamiento de los recursos si se supone que a los problemas edilicios de pabellones distanciados se le agrega una baja ocupación de los mismos.06 6. dónde la mayoría de los médicos no tenía una adecuada formación pediátrica y quirúrgica por lo que debían recurrir de manera permanente a los distintos especialistas incluidos los pediatras.11 - . La farmacia hospitalaria tenía una sobrecarga de trabajo en la dispensación de medicamentos. Los pacientes tampoco tienen estímulos apropiados para utilizar los centros de salud. RENDIMIENTOS DEL PARTIDO LINCOLN REGION SANITARIA III .95 115 23. En el área de internación es llamativo el aumento del promedio días de estada en el año 2003 (11.27 6. y el sistema de registros de las indicaciones y la provisión de fármacos era deficiente.17 30401 11.65 115 22. por lo que su ingreso y espera es desordenada y se pierden oportunidades de facturación. RUBEN MIRAVALLE” Tampoco existía un sistema de referencia y contrarreferencia de pacientes entre el hospital y el primer nivel de atención. No existía sistema de control de stock a mediados de 2004.

El personal profesional no está sujeto al control horario. de los cuales solamente 4 son profesionales y el resto auxiliares (1 licenciada) está en pleno proceso de reconversión. ausentismo y apercibimientos. teniendo en cuenta su producción.Plan Estratégico Hospital “DR.12 - . parecen estar sobredimensionados. licencias. Algunos servicios. 129 técnicos . 1 obrero y 39 de servicios. No se observan incentivos a la productividad o al cumplimiento de objetivos por parte del personal y de los profesionales. 15 administrativos. El área de personal actúa como delegación del área central del municipio y participa fundamentalmente en tramites de ingreso.1.6 Recursos Humanos El Hospital tiene 229 agentes de los cuales 42 son profesionales. RUBEN MIRAVALLE” 2. control horarios. Una de las estrategias es la capacitación de aspirantes de la comunidad para ir reemplazando paulatinamente a aquellas que por cuestiones de edad no están dispuestas a la reconversión. . EL sector de enfermería con 54 agentes.

representantes de la cooperadora. 3 .1 Act or es i nvol ucr ados Los actores institucionales involucrados en el procesamiento del PEH son: • El Comité de Gestión Estratégica (CGE).2 Ámbi t os de pr oces ami ent o del P E H Los ámbitos de procesamiento del PEH son: • Jornadas de Planificación con el CGE-A. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado que permite definir las principales Apuestas Estratégicas que aproximen al hospital a su Situación-Objetivo. 3 . contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad. pero involucran también a otros miembros de la institución. y aquellas personas clave para el proceso de transformación hospitalaria que el cuerpo directivo considere necesario incorporar. Son grupos conformados para el análisis y generación de propuestas sobre temas específicos requeridos por el PEH. postula la situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la institución. operativo. Se trata de un grupo de hasta 20 personas. • Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGE -A). de no más de 5 personas. . • Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). como las propuestas de la consultoría que el CGE considere oportuno tratar. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso de planeamiento. Este grupo aporta un conocimiento pormenorizado del hospital y sus procesos. Son de duración y dimensiones variables. seguramente participarán algunos integrantes del CGE-A. así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. Asimismo el PEH debe contener un Plan Operativo que dé cuenta de las acciones que se realizarán para su desarrollo. con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratégica del Plan. Se trata de un grupo pequeño. El PEH se asienta sobre el análisis de la situación actual.Plan Estratégico Hospital “DR. otras áreas del estado municipal y los gremios . el consejo de administración. Se los considera expertos para el proceso de Análisis Situacional.13 - . en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de áreas críticas del hospital (jefes de servicios y responsables de áreas administrativocontables). RUBEN MIRAVALLE” 3 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEH El Plan Estratégico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestión que permite orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias. En estos ámbitos se discuten tanto la información relevada por los consultores.: Es un grupo conformado por el Director.

RUBEN MIRAVALLE” • • Reuniones específicas con los GDT. sistemáticamente. que comprende el Análisis Situacional y la Definición de la Estrategia General. se discute la Situación-Objetivo. el que no es externo al sujeto.14 - . se realiza un seguimiento de lo que el CGE-A y los GDT producen y se discuten las propuestas de la consultoría. organismos de los distintos niveles de gobierno. es el Análisis PROBES que se enrola en el paradigma de la PES. La primera respecto a su relación con el objeto de estudio. . Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos según las necesidades de procesamiento del PEH. la construcción de una situación– objetivo deseada y la definición de un Plan Operativo que actúe sobre las causas identificadas para alcanzarla. los planes de empresa ideados especialmente para las empresas privadas. Reuniones periódicas con el CGE. 3 .3 Met odol ogí a y Mét odo par a l a el abor aci ón del P E H La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES). • la relación de saber y poder. etc. El método utilizado para la formulación del PEH 1ra Versión.Plan Estratégico Hospital “DR. que en el caso de la planificación estratégica situacional es el mismo sujeto que actúa. Este método tiene la ventaja de haber sido concebido para ser aplicado preferentemente en el ámbito del sector público: empresas públicas. Es por ello que se plantea el uso de esta metodología para el proceso de fortalecimiento de la organización y gestión hospitalaria. Este proceso no es lineal ya que no es una sucesión de etapas cerradas y continuas sino que es un proceso recursivo en el que cada actividad es un momento al que se puede volver en caso de necesidad. La segunda dimensión refiere a quién planifica. En este sentido. a diferencia de otros. Es un instrumento de gestión para desarrollar las funciones con éxito. • el espacio y el tiempo. sino que se encuentra contenido en él.4 L a pl ani fi caci ón es t r at égi ca s i t uaci onal Planificar es pensar con método. la realidad no es una situación externa que puede ser explicada (“diagnosticada”) objetivamente ya que se participa de ella. explicación y análisis de problemas en la situación de origen. La planificación estratégica situacional trabaja a partir de la identificación. Los cambios con relación al sujeto se producen en dos dimensiones. Esto implica una serie de rupturas respecto de las formas más tradicionales de planificación y se refieren a: • el sujeto. constituyendo así una articulación entre el conocimiento y la acción. En este ámbito se analiza la situación actual del hospital. 3 . es proponerse objetivos y proyectar y por ello es una herramienta para explorar posibilidades y escoger.

actitud de los diversos actores institucionales. calidad organizativa. En este sentido el PEH debe contener un examen de: • • • • El macro entorno: las características de la política sanitaria nacional y provincial. utilización. participación.5 Di mens i ones del P l an La formulación PEH comporta un desafío de análisis de la realidad institucional y de su entorno. La planificación estratégica parte de reconocer como conflictivo el proceso de planificación y. accesibilidad. disponibilidad. etc. lo tecnológico. calidad. efectividad y eficiencia. toma de decisiones. etc. el sistema de financiamiento de los hospitales. cobertura. tendencias en la demanda. Aspectos internos de índole cualitativa: conducción.Plan Estratégico Hospital “DR. productividad.15 - . viabilizar u obstaculizar la realización de las acciones propuestas. rendimiento. en tal sentido. etc. tales como: • • • • • Prestación de Servicios Calidad de Atención Organización Recursos Humanos Gestión Comercial • • • • Planificación y Presupuesto Administración Financiera Informatización Contrataciones y Compras . humanos y financieros.`´ 3 . al mismo tiempo que ya no se considera que exista un solo tipo de recurso (el económico) sino que hay que identificar otros recursos escasos y críticos asociados a lo político. RUBEN MIRAVALLE” El poder y el saber dejan de ser compactos y/u homogéneos y pasan a considerarse fragmentados. perfil epidemiológico. se entiende a la estrategia como el movimiento mediante el cual se tiende a poner el objetivo al alcance. concentración. lo organizativo. eficacia. cultura organizacional etc. aspectos demográficos. El área de influencia del hospital: el perfil socio-económico. Ello supone incorporar al análisis a otro/s actor/es que también poseen saberes y recursos y pueden condicionar. el marco legal y normativo. etc Aspectos internos de índole cuantitativa: recursos físicos. incorporando el análisis de fuerzas y la posibilidad real o potencial de confrontación. Dicho examen permitirá construir un cuadro de situación de las distintas áreas críticas de una institución hospitalaria.

participación. estrategias que permitan su mejoramiento y posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades. cobertura. se transformarán en componentes del PEH. calidad Eficacia. El Plan deberá contener.Plan Estratégico Hospital “DR. concentración. la metodología de trabajo se basa en la conformación de equipos en el establecimiento y amplia participación de los actores relevantes del hospital.16 - . humanos y financieros Disponibilidad.7 R el evami ent o de l a i nfor maci ón • • Conducción. 3 . RUBEN MIRAVALLE” Prestación de Servicios Calidad de Atención Organización Recursos Humanos Gestión Comercial Planificación y Presupuesto Económico Financiero Informatización Contrataciones Anál is is S i tuaci onal y Defi ni ción de l a E s trategi a General Reconstrucción y análisis de la situación inicial Bases para la formulación de un plan operativo Situación objetivo gobernabilidad. accesibilidad Cobertura. utilización. en relación con cada una de ellas.6 Act i vi dades pr el i mi nar es : De acuerdo con la propuesta técnica presentada. y estrategia general Análisis del Area de Influencia Análisis Internos Cuantitativos Recursos físicos. rendimiento. productividad. 3 . efectividad y eficiencia • • • • Política sanitaria nacional y provincial Sistema de Financiamiento del Hospital Marco legal y normativo • • • • • • • • Estas áreas -o las que resulten del análisis que lleve a cabo el Comité de Gestión Estratégica del Hospital. toma de decisiones Calidad organizativa Actitud de los diversos actores institucionales Perfil socio-económico Aspectos demográficos Perfil epidemiológico Tendencias en la demanda Análisis de la Cultura Organizacional Análisis del Macroentorno .

El relevamiento abarcó la producción hospitalaria clasificada por servicios y se realizó un análisis en base a información del hospital e información secundaria. e) Planificación y presupuesto El relevamiento. . Mantenimiento. análisis de información secundaria. Abarca un análisis por servicios y su funcionamiento. f) Contratación de bienes y servicios Se analizaron los procesos de Compras. Se analizó el grado de integración y coordinación intrahospital y su vinculación con los demás efectores del área programática. ejecución y control del gasto en el hospital y su relación y comunicación con los organismos responsables del presupuesto de la jurisdicción. Los relevamientos comprendió las siguientes áreas: a) Gestión de Prestación de servicios. guías de entrevistas realización de entrevistas a actores claves. Tesorería. c) Gestión económica financiera El relevamiento y análisis de los procedimientos y registros contables. análisis y caracterización del esquema de formulación. condiciones de trabajo. RUBEN MIRAVALLE” Para la confección del PEH fue necesario contar con información confiable sobre las áreas en las que el Hospital desarrolla sus actividades y para lo cual se llevaron a cabo tareas de relevamiento en todas ellas. seguimiento. Abarcó el proceso de Contabilidad. análisis y descripción del organigrama jerárquico y funcional y realiza un diagnóstico de situación. h) Organización institucional Relevamiento. g) Recursos humanos Se efectuó un relevamiento sobre la gestión de los recursos humanos. elaboración de informes que constituyen breves diagnósticos. de la planta del personal.Plan Estratégico Hospital “DR. clasificado por categoría. comisiones. b) Gestión de calidad Comprendió el relevamiento y la caracterización de las iniciativas desarrolladas en el hospital: sistema organizativo. funciones que desempeña. órganos asesores o responsables asigandos. identificando las fortalezas y debilidades.17 - . Asimismo se analiza la Facturación realizada a terceros. El relevamiento realizado en todas las áreas se baso en: a) b) c) d) e) diseño de instrumentos de recolección de datos. régimen laboral. Almacenes y Control Patrimonial y se efectuó un breve diagnóstico del área.

. Tercera jornada • Definición del los principales problemas y sus relaciones causales Cuarta Jornada • • • Análisis de gobernabilidad de los distintos problemas.1 Actividades del Taller Primera jornada • • • Importancia de la planificación y sobre las ventajas de la planificación estratégica y de su adecuación al caso del hospital. 3. explicaron sus problemas. Segunda jornada • Definición del problema focal y la identificación de los descriptores del mismo.8 Des ar r ol l o de l os T al l er es La realización de los Talleres constituyeron la actividad más relevante del proceso de preparación del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron. completando 4 horas de duración cada uno. Metodología y los pasos a seguir Definición de la misión del hospital. de acuerdo con el tema que se tratase para favorecer la participación activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. Asimismo se realizó una evaluación y diagnóstico de los sistemas de información utilizados en el hospital.18 - . El trabajo se realizó en reuniones plenarias y en grupos. RUBEN MIRAVALLE” i) Informatización Se efectúa un relevamiento pormenorizado del equipamiento por área. buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y analizaron su viabilidad. incluyendo el sofware existente. El método de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinación fue el de presentar la metodología de la planificación estratégica situacional y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemática del hospital.Plan Estratégico Hospital “DR. los procesaron.8. Metodología para definir los frentes de ataque Definición de los diez principales frentes de ataque. 3 . Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro Sábados.

en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Por este motivo. en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Promoviendo una utilización racional de los recursos sociales destinados a la salud. Modelo Prestacional orientado a la satisfacción del Usuario : El modelo prestacional centrado en el cliente externo no es sólo una declaración de buenas intenciones. Es la razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de acción del hospital. RUBEN MIRAVALLE” 4 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital. eficiente y de calidad.19 - .Plan Estratégico Hospital “DR. Rubén Miravalle” : Brindar Servicios de Salud. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del Hospital considerándolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados médicos. Esto significa transformar en el eje de la organización al paciente. por el contrario. Con recursos humanos capacitados y motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de trabajo. en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención : Cuando se alude a una efectiva articulación horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona (tanto del primer nivel de atención como instituciones hospitalarias . se alude con ello al proceso de reorientación del conjunto de los procesos hospitalarios hacia los usuarios. Se plantea como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los “puntos críticos” que son aquellos a través de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan con él. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulación con el primer nivel de atención a través de apropiados mecanismos de referencia y contrarreferencia. para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. Integrando un Sistema Local de Salud. La organización debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qué medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad posible. a través de un modelo prestacional orientado a la satisfacción del usuario. de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. que asegure una atención adecuada. A continuación se describe la Misión del Hospital “Dr. Priorizando la atención de los habitantes del Partido de Lincoln. la satisfacción de los usuarios se erige en uno de los objetivos centrales de la misión institucional. Integrando un Sistema Local de Salud. qué tiene que hacer como organización. que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la población. considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. recuperando costos mediante la facturación y el cobro a terceros pagadores y a aquellas personas con capacidad de pago. es decir. Rubén Miravalle” definida por todos los miembros del comité estratégico: Misión del Hospital “Dr.

al desarrollo de su sentido de pertenencia y al compromiso con la gestión y sus objetivos resulta imprescindible para que el Hospital pueda ofrecer una atención integral y de excelencia a la comunidad a la que debe servir. En este esquema todos tienen clientes a quien atender. Promoviendo una utilización racional de los recursos : Mejorar la eficiencia hospitalaria implica el conocimiento previo del producto hospitalario y sus costos para valorizar la producción. La asignación. un soporte de otros recursos humanos transformándose en el “cliente i nterno” de estos últimos. RUBEN MIRAVALLE” públicas o privadas de similar o mayor nivel de complejidad) se apunta tanto al sistema de referencia/contrarreferencia. Nivel de Atención. Rubén Miravalle” de participar en la construcción progresiva de un verdadero sistema zonal de servicios de salud. administración y uso eficiente de los recursos disponibles permite mejorar la calidad y aumentar la cantidad de la oferta.20 - . El primer caso se considera de suma importancia si se tiene en cuenta que más de la mitad de la consulta ambulatoria del hospital podría resolverse en las Unidades Sanitarias del 1er. el mejoramiento de los rendimientos y la incorporación de innovaciones médicas y de gestión a fin de desarrollar una mayor y mejor cobertura para atender la demanda. Con este objetivo se plantea la implementación de un sistema presupuestario que integre las variables reales (físicas) con las financieras en todas las etapas del proceso facilitando el seguimiento. El aumento de las actividades. establecer el grado de eficiencia actual y avanzar en el mejoramiento de la relación costo/efectividad. Este compromiso deriva de la conciencia de que no debe buscarse sólo la eficacia y eficiencia de cada institución hospitalaria sino que éstas deben promoverse fundamentalmente a escala zonal. con perfiles institucionales no sólo coordinados. sino verdaderamente complementarios. y hacer lo propio con los puntos de contacto y los procesos implicados a fin de producir mejoras continuas. permite optimizar el uso de los recursos y lograr una eficaz actividad asistencial. El recurso humano presente en estos puntos críticos de contacto recibe a su vez un apoyo. La promoción de la satisfacción del personal resulta fundamental en este esquema dado que es previsible que con su grado de complacencia con las condiciones de trabajo se mejorará la calidad del mismo. Cada servicio y sus respectivos integrantes deberán identificarlos. control y evaluación de la gestión. Por lo tanto se considera que otro eje de la misión del Hospital es la satisfacción de su personal que es el recurso sobre el que recae la responsabilidad de lograr los resultados que espera la población demandante. . Recursos humanos capacitados y motivados Todos los trabajadores del hospital forman parte de una cadena de producción en la cual el extremo es el paciente y su familia relacionándose en los puntos críticos de contacto. En el segundo aspecto se alude al compromiso del Hospital “Dr.Plan Estratégico Hospital “ DR. tejiendo redes horizontales que mejoren las prestaciones y permitan respuestas de calidad a las necesidades de salud de la población. El estímulo a la participación activa de los recursos humanos. como a la participación del hospital en el sistema zonal de servicios de salud.

información que se incorpora en la elaboración del presupuesto y sirve de base para la toma de decisiones en la asignación de recursos en el corto y mediano plazo.Plan Estratégico Hospital “ DR. . RUBEN MIRAVALLE” Otro instrumento útil para avanzar en esa dirección es el sistema de costos mediante el cual se obtiene información confiable sobre los recursos concentrados en cada prestación y su valoración.21 - .

Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital.Plan Estratégico Hospital “ DR. Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesión o las características individuales de cada persona. • • • • • • • . Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretaría de Salud y especialmente del Hospital implicándonos en su consecución. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. RUBEN MIRAVALLE” 5 VALORES Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización.22 - . Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de interés. el benchmarking. Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los cambios y mejoras que planteamos en el hospital. como de información y trato. • Actividad centrada en el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente externotanto desde el punto de vista técnico. Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formación continua. la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico.

Con un estilo de dirección orientado a: el cumplimiento de objetivos. Dónde la actividad de los mismos sea promocionada. con un adecuado confort para el personal y los pacientes. que favorezca el trabajo interdisciplinario y en equipo. conformado por los jefes de servicios y responsables de las distintas áreas. Con una organización centrada en el cliente externo y/o el usuario dónde se evalúe en forma sistemática la percepción de los mismos. cuyo crecimiento esté regulado por un plan director de infraestructura. RUBEN MIRAVALLE” 6 DEFINICIÓN DE LA VISION La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización. Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar más cercano al desarrollo de los problemas. Con un funcionamiento pleno de los distintos comités (Planificación estratégica.Plan Estratégico Hospital “ DR. que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria. Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratégicos del hospital. Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecución para la planta física y los equipos. que será incluida dentro del sistema de control de gestión . con un área formal de atención al usuario. la coordinación y facilitación de actividades. infecciosas. historias clínicas. elaborado en forma participativa por los distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital.23 - • • • • • • • • . docencia e investigación. En un horizonte de 5 años se proyecta un establecimiento con las siguientes particularidades: • Con un Plan Estratégico hospitalario. con un comité ejecutivo de planificación estratégica . Con una planta edilicia acorde al plan de actividades. regulada y controlada por el comité . con un concepto organizacional de cliente interno y externo. Con un criterio organizacional centrado en el cliente interno y externo. permitiendo horizontalizar las decisiones de manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar más oportuno. y la integración local con la red municipal del primer nivel de atención. la creación de ámbitos y dispositivos de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar más adecuado. otros). la cultura y la producción del hospital. donde predomine una cultura de gestión participativa y en equipos de trabajo. con un sistema de reclamaciones y quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolución por parte de la organización . Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratégico. la historia. Que lidere la integración a una red subregional de servicios con otros hospitales locales.

. • • Con una actividad asistencial programada y normatizada en guías de práctica clínica por parte de los distintos servicios.Plan Estratégico Hospital “ DR. como su percepción sobre los distintos aspectos de la actividad hospitalaria. Dónde la docencia e investigación sea una actividad central del hospital y esté orientada fundamentalmente a la mejora de la calidad de la atención de los usuarios. RUBEN MIRAVALLE” ejecutivo de planificación estratégica. Con un dispositivo organizativo orientado a canalizar las demandas de los usuarios. teniendo en cuenta tanto sus reclamos y quejas.24 - . con potentes estrategias de capacitación e investigación en servicio.

2 Oportunidades para el Hospital • Liderar un proceso de cambio dentro de la red pública. tendiente al funcionamiento de un sistema de información dinámica que procese en forma integrada la totalidad de las transacciones económicofinancieras a fin de obtener información oportuna y confiable para la toma de decisiones. Se desarrollarán una serie de acciones tendientes a mejorar la percepción de los usuarios respecto a los servicios que reciben.1. RUBEN MIRAVALLE” 7 ESCENARIOS DE REFERENCIA La situación externa en la que. recientemente implementado en el Municipio es una herramienta eficaz.Plan Estratégico Hospital “ DR. El Hospital “Dr. pero.1. . si bien se mantendrán las restricciones presupuestarias actuales. a su vez. previsiblemente. es un hospital que puede adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad .25 - . que fue formulado en el ámbito del Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias Argentinas .1 Características más relevantes • • Cor t o – Medi ano • • • Existirá estabilidad Macroeconómica y reglas de Juego que permitan hacer previsible las inversiones Públicas y Privadas. superando el atraso. eficiencia y equidad que presenta el sistema de salud en Argentina. Este Plan Intenta dar abordaje integral a los problemas de cobertura. Se desarrollará el Plan Federal de Salud. y promulgado en mayo del 2004. entre ellas la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores. 7. Rubén Miravalle” permite la definición de dos escenarios básicos en los que se va a mover su gestión a lo largo del desarrollo del Plan Estratégico. se moverá el Hospital “Dr. que puede convertirlo en un Centro de Referencia en la Región Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. El modelo de financiación evolucionará progresivamente hacia una marcada descentralización de la gestión presupuestaria que dará mayor flexibilidad a la financiación. Rubén Miravalle” por sus características especiales. Se crean a nivel nacional. También se desarrollarán Planes de inversiones en equipamiento e infraestructura.1 E s cenar i os de al t a pr obabi l i dad pl az o 7. En ese sentido la Reforma de Administración Financiera en el Ámbito Municipal (RAFAM). provincial y municipal condiciones que permitirán la transformación del modelo de Gestión de los Hospitales. que se corresponda con las actuales normas y conceptos que rigen a la Administración Pública Municipal. Los escenarios definidos se muestran a continuación: 7 .

Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los financiadores (ej. Mejora de la eficiencia facilitada por una organización y gestión de recursos más integrada (coordinación entre Hospitales de la Región. con mayor medición del riesgo de las personas e implementación de modelos de atención centrados en la Atención Primaria de la Salud.Plan Estratégico Hospital “ DR. Mayor descentralización hospitalaria y aumento de la eficiencia. integración con Atención Primaria y Servicios de Promoción Social). Desarrollar nuevos instrumentos de planificación y control a nivel local. Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal. Modernizar el modelo de organización y de gestión. 7. (Sistemas de información/Contabilidad Analítica) Consolidar el hospital como un hospital eficiente y de elevada calidad tanto asistencia como científica 7 . Persisten las limitaciones en el financiamiento.2. RUBEN MIRAVALLE” • • • • Renovación del espíritu y del discurso del Hospital. PAMI).2 Oportunidades y amenazas para el Hospital • • • • Las características especiales del Hospital “Dr. Rubén Miravalle” hacen que tenga más capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como centro especialmente diferenciado.26 - .1 Características más relevantes • • • • Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestión Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los casos que atienda el hospital. .2.2 E s cenar i o de al ta pr obabi l i dad a l ar go pl az o 7.

Productividad.Plan Estratégico Hospital “ DR. Tiempos de Espera.27 - . estas son: Gestión Económico-Financiera Gestión integral del Recurso Humano Gestión de Pacientes y Producción de Servicios En cada una de estas áreas se identificaron como Factores claves de éxito: 8 .3 Ges t i ón de P aci ent es y P r oducci ón de S er vi ci os • • • • • Costos en la producción de servicios. .1 Ges t i ón E conómi co F i nanci er a: • • • Ejecución Presupuestaria Recuperación de costos a terceros pagadores y pacientes con capacidad de pago. Gestión de compras 8 . RUBEN MIRAVALLE” 8 FACTORES CLAVES DE EXITO Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores Clave de Éxito (FCE). Percepción y Satisfacción de Pacientes.2 Ges t i ón i nt egr al del R ecur s o H umano • • • • • Capacitación del personal Satisfacción del personal Grado de adhesión del personal a los objetivos organizacionales Motivación del recurso humano Nivel de Ausentismo 8 . Listas de espera. Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres áreas de gestión que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria.

La presencia de un Médico de Cabecera o de Familia es un dispositivo adecuado para asegurar la continuidad en la atención de un paciente. La organización de servicios encierra múltiples dimensiones lo que hace necesario describir cuáles constituyen aspectos deficientes en el desempeño institucional del Hospital “ Dr.Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” 9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL Los planteamientos que se presentan en el análisis situacional se sustentan en las conclusiones del taller y en el relevamiento realizado. 9 .1. Este problema focal debe. . El recorte preciso y la formulación rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal. Si bien en localidades como Lincoln es usual que los pacientes tengan un médico de cabecera. Rubén Miravalle”. Los pacientes no son tratados prioritariamente en un primer nivel de atención y no existen mecanismos formales para derivar los pacientes y asegurar la continuidad de la atención.y comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su análisis permita examinar todos los aspectos importantes de la institución y su entorno. Un problema está constituido por la distancia existente entre una situación dada y una situación deseada considerada óptima. ser un problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital. Rubén Miravalle” permitió identificar un macro problema que se denominó “déficit en la organ ización Hospitalaria”. ya que en un mismo profesional se concentra toda la información sobre los distintos procesos vitales y de enfermedad que atraviesan los pacientes. muchas veces el sector público no se encuentra en condiciones de garantizar este aspecto para sus pacientes.1 S uper ar el Défi ci t Or gani z aci onal .1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atención. un primer examen de la situación del Hospital “ Dr. Esta derivación no esta desarrollada tanto desde el primer nivel hacia el hospital (mecanismo de referencia). La superación del mismo se constituirá en el principal desafío del PEH. como del hospital hacia el primer nivel (Mecanismo de contra referencia). Tomando como parámetro de deseabilidad la misión institucional antes mencionada. 9. además.28 - . des afí o del pl an es tr at égi co El pr i nci pal Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratégico Hospitalario (PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o núcleo de problemas) que permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el análisis situacional.

Este es un fenómeno complejo. tampoco son de uso frecuente los informes de referencia y contra referencia.1. en la solución de problemas que pueden resolverse en un nivel de menor complejidad. de pacientes que podrían ser atendidos en un primer nivel expresa la utilización de un recurso caro. La formación de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas áreas de trabajo. asimilable a distintos procesos causales. perfiles inadecuados en áreas administrativas o falta de motivación. Sin embargo existen casos particulares de mala asignación de funciones.29 - . La mala orientación de los pacientes también actúa como lógica de mala utilización de los recursos profesionales. como los informes de alta que quedan en poder de los pacientes.2 Descriptor 2: Utilización inadecuada de recursos.1. algunos desajustes en términos de relación recursos/producto.Plan Estratégico Hospital “ DR. Parece ser que este aspecto se construye en el . Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es común que muchos de los recursos humanos disponibles para la atención de distintas áreas no sean los adecuados en cuanto a formación. no se pueden medir en términos económicos los alcances de este problema. Las camas hospitalarias son otros de los recursos mal utilizados. Esta documentación no suele estar disponible para ambos niveles. 9. cuyo mecanismo íntimo está directamente relacionado a los costos de producción de los servicios. aptitud y actitud para desarrollar las tareas encomendadas. Sin embargo se pueden describir. que repercuten en una inadecuada utilización de recursos. RUBEN MIRAVALLE” La adecuada documentación clínica también actúa como un mecanismo organizador de la continuidad. La actitud según los participantes de los talleres se podría reseñar como la voluntad de “ ponerse la camiseta de la institución”. Aquí actúan mecanismos fundamentalmente de prolongación de días de estada o de una incorrecta evaluación de pacientes que se corresponde con una mala asignación de complejidad de cuidados. ya que cualquier profesional puede requerirla para recuperar la historia de un paciente.3 Descriptor 3:. 9. Entre los distintos mecanismos que expresan esta variable encontramos la duplicación de pedidos de laboratorio o los pedidos innecesarios de exámenes complementarios. La baja producción de los recursos humanos no parece ser un fenómeno extendido en todo el ámbito hospitalario. La atención en el Hospital. como puede ser la guardia o la hora médica de consultorio externo de un especialista. Al no existir un sistema de asignación de costos por producto.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. lo que en términos económicos es equivalente a la eficiencia. En los talleres se resaltaron déficit a este nivel en la selección de aspirantes al área de enfermería fundamentalmente.

Este esfuerzo no suele verse reflejado en los niveles de recuperación de costos a través de este sistema. 9. el cobro de tasas directas según nivel de ingresos a aquellas personas con capacidad de pago. ni se lleva a cabo un registro de las quejas/reclamos de los pacientes ni en guardia. como de los pacientes que deben dedicar tiempo a la espera y a la efectivización de la encuesta. esto tiene. Al no existir un circuito para la resolución de los reclamos. El servicio social del hospital es el encargado de aplicar una encuesta social que determina la categoría en la cual son consideradas las distintas personas que requieren servicios al hospital. De la misma manera. Los ingresos totales por facturación y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos están incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. y la atención gratuita a aquellas personas sin capacidad de pago. el efecto colateral de disminuir las barreras en el acceso a la asistencia. técnico. Esta Ordenanza fija el nivel de ingresos de acuerdo a lo que percibe un peón de campo en la categoría mínima. RUBEN MIRAVALLE” vínculo de cada trabajador con el hospital. no es posible una atención eficaz de los mismos. turnos). pero también se pueden vincular en algunas ocasiones al trato poco amable del personal (tanto profesional. fundamentalmente en el área de seguros y en la atención de Emergencia y Consultorios Externos.1. no se desarrollan acciones sistemáticas de evaluación de satisfacción del usuario. trato.Inadecuado trato a los pacientes (colas.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. . Dichas quejas suelen estar relacionados con deficiencias en la gestión de pacientes en la consulta ambulatoria. El hospital posee un sistema de recuperación de costos basado en una ordenanza municipal que contempla: la facturación y cobro a las obras sociales.Plan Estratégico Hospital “ DR. ni en consultorios externos. La encuesta requiere un considerable esfuerzo de parte de los integrantes del Servicio Social. No es aprovechada la voluntad de contribución que suelen tener los usuarios para con el Hospital. Por ejemplo. a efectos de alcanzar un mayor grado de satisfacción y bienestar de los mismos. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensación de facturación potencial que no es captada por el hospital. situación esta que parece no ser tenida en cuenta al momento de seleccionar postulantes para distintos cargos. o administrativo)o falta de explicaciones sobre su situación diagnóstico/terapéutica o sobre el curso que seguirá su tránsito en el Hospital.1. el Hospital no cuenta con un área definida de atención al Usuario. los tiempos de espera para los turnos o para la atención. De hecho.5 Descriptor 5:. Uno de los aspectos vinculados al trato al usuario está relacionado con las estrategias institucionales específicas para detectar y superar las dificultades que se plantean a los pacientes y familiares durante su ingreso y estancia en el Hospital. No obstante. se estima que el número de quejas informales es importante. pero también se trae al momento de ingresar al mismo. 9.30 - . dado que no es explotado ningún sistema de cobro en ese sentido. Los más importantes actores institucionales coinciden en señalar déficits en este sentido. además.

Por otra parte. la señalización para la orientación del paciente dentro del establecimiento no es del todo adecuada. No se controla el funcionamiento y la recuperación de las historias clínicas como tampoco el tiempo que dura la extracción de la historia del archivo hasta su reintegro. o médico–familiares. Tener un horario definido para la información evita la espera a los familiares. Trata de evitar también la contradicción que existe en muchos hospitales de no permitir la estancia de familias por la mañana. hay deficiencias en la conformación de datos administrativos referidos al paciente y su cobertura social lo que ocasiona dificultades al momento del recupero de gastos. no brinda demasiado confort al paciente en la espera y. en horario laboral.31 - . con lo que forzosamente tienen que permanecer allí. El área o zona de tránsito y espera de los pacientes para la gestión de turnos y atención en consultorios externos es poco espaciosa.Plan Estratégico Hospital “ DR. que puede ser muy variable y extenso en ocasiones.1. cuenta con un único archivo activo y pasivo. Esta planificación del horario supone para los facultativos el compromiso de orientar su organización al paciente. como ocurre en la mayoría de los casos del paciente internado. no existen normas para preservar la intimidad de los pacientes. RUBEN MIRAVALLE” A esto se le suman deficiencias estructurales en la información que hacen que el Hospital no proceda como una institución amigable. para no interferir con el trabajo habitual de los médicos y enfermeras. Esto en ningún caso trata de evitar la información al paciente.6 Descriptor 6:. y decirles que se les informará a lo largo de la mañana. 9. El establecimiento no cuenta con un local exclusivo para la ubicación de las historias clínicas. además. Tener un lugar definido para informar trata de garantizar la confidencialidad de la información y que esta se desarrolle en un lugar que propicie la relación médico–paciente. que puede tener para ellos el beneficio añadido de no interrumpir sistemáticamente su trabajo habitual para informar a demanda. Una información adecuada a los familiares aumenta el grado de satisfacción de la población con la atención sanitaria. Se estima un importante porcentaje de incumplimiento en la conformación de las mismas respecto de las epicrisis. para ser informado. sino mejorar la información a los familiares en los que el paciente delega habitualmente. Uno de los aspectos de las deficiencias en la organización Hospitalaria está relacionado con las historias clínicas. la evolución de enfermería y la hoja de diagnóstico y terapéutica. No existe un área que cumpla en forma fehaciente el proceso de Auditorias de las Historias Clínicas . Por otra parte.Inadecuada gestión de la documentación clínica. muchas veces a lo largo de toda una mañana.

sino que haga explícitas las relaciones entre éstas. A esto podemos sumar los problemas originados en la inadecuada estructura orgánico funcional que mantiene algunos servicios inviables en cuanto agrupa áreas de distintas líneas de producción.8 Descriptor 8:. Kinesiología. se puede concluir que las mismas tareas se podrían hacer en forma más eficiente rediseñando los procesos y las responsabilidades sobre los mismos. dónde el jerárquico superior toma decisiones que debería tomar el jerárquico inferior y viceversa. Si se analizan distintos procesos como la entrega de medicamentos. no sólo de las causas aisladamente. A partir de esta identificación se construye un modelo explicativo que dé cuenta. ya sea en el área de personal o económica financiera. El tercer caso se reproduce por los vacíos propios que deja la estructura deficiente y los vacíos en las responsabilidades. como se dijo.32 - . El primero muy frecuente ante la debilidad en el ejercicio de la función de algunas jefaturas de servicios o áreas decisionales.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. RUBEN MIRAVALLE” 9. En el Hospital podemos identificar los tres tipos de problemas. Aquí se pueden describir tres deficiencias básicas: 1.Plan Estratégico Hospital “ DR. Este consiste en identificar las causas que están generando la situación que se considera deficiente.1. por lo tanto es uno de los descriptores naturales de los déficit a este nivel. Vacío decisional. 3. permite abordar el análisis situacional. dónde es tan burocrático el camino que la decisión cuando es tomada ya no tiene el efecto esperado. Así encontramos áreas o servicios que superponen tareas y actividades. se pierde así un mejor aprovechamiento de los espacios de trabajo y de las personas. Tal es el caso del Servicio de Diagnóstico y tratamiento que agrupa áreas como: Laboratorio. ya que es sabido que el fundamento de la organización es la toma de decisiones.Déficit en la asignación de cargas de trabajo Al igual que el descriptor anterior. Retardo decisional. otros. Diagnóstico por Imágenes. 9 .7 Descriptor 7:. dónde no se toma ninguna decisión o alguien la toma en forma inorgánica e inoportuna. la asignación de turnos y otros.1. 9. Este es un aspecto que forma parte del corazón mismo de la organización. 2. la asignación de cargas de trabajo es un aspecto básico de la organización. Los subsidios decisionales.2 ¿Cómo s e pr oducen l as defi ci enci as ? P r i nci pal es pr oces os caus al es . La segunda tipología de Problemas se produce cuando algunas decisiones deben ser tomadas en el Municipio. se comienza el proceso de explicación. dónde muchas veces la Dirección ejerce algunos aspectos de la Jefatura. Hemoterapia. Terapia Intensiva. el Model o ex pl i cati vo A partir de la identificación y descripción del problema focal que. .

la gestión de camas y la articulación con el 1er Nivel. El impacto de estos procesos causales sobre el problema es importante ya que tanto los ingresos como los egresos forman parte central de la organización. con la manera en que el Hospital da respuesta a la demanda del partido de Lincoln y los partidos aledaños.2 Gestión Económico Financiera Algunos de los procesos causales que influyen sobre el problema focal “Déficit en la organización Hospitalaria” están relacionados a las dificultades para optimizar el uso de los recursos. Gestión Económico Financiera. Otra dimensión importante examinada se vincula a la motivación y compromiso del personal del hospital. así como a las dificultades para estructurar una política de incentivos. 9. Algunos aspectos se relacionan con los perfiles del personal en función de las tareas que tienen a cargo.Plan Estratégico Hospital “ DR. sin olvidar los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo evaluadas como poco adecuadas para un desempeño conveniente de las tareas. Algunos de los procesos causales decisivos que producen deficiencias en la organización se hallan vinculados a la gestión de pacientes y la producción hospitalaria. fundamentalmente.33 - . 2.2. Esto se ve agravado por las deficiencias en la generación de recursos que posibilite recuperación de gastos. Gestión de Recursos Humanos. Rubén Miravalle” se agruparon con fines solamente expositivos. lo que lleva a identificar ciertas deficiencias en los mecanismos de capacitación de los recursos humanos. Se han identificado y analizado algunos procesos causales relacionados con la organización institucional y la gestión de los recursos humanos que fueron considerados decisivos en la producción de las deficiencias en la Organización.2. Estos trayectos están asociados a: 1. 9. la que a su vez se relaciona con la gestión de la consulta ambulatoria. El carácter de ellos se vincula. lo que remite a problemas vinculados con estructura salarial. 3. Esta situación es reforzada por un componente subjetivo que pasa por la insatisfacción del personal y dificulta aún más las posibilidades de revertir el problema. las múltiples causas identificadas en cuatro grandes conjuntos procesos causales.3 Gestión de Recursos Humanos.2. Los mismos involucran ciertos déficit en la organización y administración de los recursos humanos a nivel del hospital. . Gestión de Pacientes y Producción de Servicios.1 Gestión de Pacientes y Producción de Servicios. 9. RUBEN MIRAVALLE” En el modelo explicativo que se construyó en torno a la situación del Hospital “ Dr.

Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de Pacientes y Producción de Servicios Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes Déficit en sistemas de turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales Limitada agenda de Médicos (falta dehorarios vespertinos) Falta de responsable de consultorio externo Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de orientación del usuario Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 34 .

RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en desempeño Profesionales. Técnicos Administrativos el de y Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Déficit de coordinación de los servicios Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones.35 - . ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.Plan Estratégico Hospital “ DR.) Falta de control Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas .

36 - . RUBEN MIRAVALLE” Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Demora en los trámites de compra. .Plan Estratégico Hospital “ DR. Fallas en el sistema de recuperación de costos Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Déficit en sistema de Información Incoordinación con la administración central Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.

37 .10 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL DEL PEH Para determinar los frentes de ataque del proyecto es necesario previamente establecer cuáles son los procesos causales que participan de manera más significativa en la producción del problema focal y analizar el espacio de gobernabilidad del equipo que llevará adelante el plan. definidos como “los procesos causales que se consideran determinantes fundamentales del problema focal”. Esto posibilitará definir la estrategia general del PEH sobre la base de la explicación situacional. Los mismos se grafican en el modelo explicativo con flechas mas gruesas y de distintos colores . Resulta necesario entonces examinar dicha red a fin de identificar lo que se denomina trayectos causales decisivos.1 P r oces os caus al es deci s i vos El modelo explicativo construido muestra la existencia de una multicausalidad referida a los problemas identificados. 1 0 . El modelo expresa una compleja red de relaciones causales de diferente peso respecto de su incidencia en la problemática que se pretende resolver.

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Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de pacientes y Producción de Servicios Déficit en sistemas de Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales (falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable ) consultorio externo Falta de orientación del usuario Limitada agenda de Médicos Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 39 .

) Falta de control Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas . ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof. Técnicos Administrativos el de y Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Déficit de coordinación de los servicios Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones.Plan Estratégico Hospital “ DR. RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en desempeño Profesionales.40 - .

Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.41 - . RUBEN MIRAVALLE” Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Fallas en el sistema de recuperación de costos Demora en los trámites de compra. Incoordinación con la administración central Déficit en sistema de Información .Plan Estratégico Hospital “ DR.

pero que el grupo evalúa que no podrán ser modificados desde el plan. estarán condicionando permanentemente el desarrollo del mismo. los problemas que actúan como variables condición. si el campo de éstas es estrecho. Se pueden distinguir dos tipos de variables instrumento: aquellas que están bajo control total del grupo de gestión del plan -las variables instrumento en sentido estricto. Las variables instrumento son aquellos aspectos que el grupo evalúa que está a su alcance modificar para alcanzar los fines del plan (con color verde en el gráfico). Cuanto más variables decisivas estén bajo su control. Es decir. Sin embargo. pueden servir como instrumentos para la transformación de la situación inicial. por el contrario.y aquellas sobre las que el proyecto puede llegar a incidir. A estas últimas se las denominan variables de control compartido y aparecen en el gráfico con color azul. Se puede entonces definir la gobernabilidad como la relación de peso entre las variables que controla y no controla un actor con relación a su plan.2 Anál i s i s de Gober nabi l i dad La gobernabilidad se analiza siempre en relación con el actor que va a llevar a cabo la intervención.1 0 . Para avanzar en este análisis se distinguieron. Las variables condición son aquellos aspectos de la realidad diagnosticada que resultan relevantes para la descripción y explicación del fenómeno. En el gráfico se las identifican con color negro. se restringe su gobernabilidad respecto del sistema en el que va a intervenir. 42 . mayor será su libertad de acción. los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido. pero no están bajo su exclusivo gobierno. en el modelo explicativo.

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Ausencia de Sistema de Admisión Permanente y Unificado admisión Falta de comunicación e información a la población respecto a la utilización del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de Gestión de pacientes y Producción de Servicios Déficit en sistemas Déficit en la organización Hospitalaria Déficit Edilicio Turnos Insuficientes de turnos Falta de sistema informático Falta de coordinación de turnos de los diferentes servicios Falta de disponibilidad de Historias Clínicas en momento oportuno Estadías prolongadas Carencia de Sistemas de control de gestión Déficit en archivo de historia clínica Déficit en la confección de las historias clínicas Ausencia de indicaciones y evolución en pacientes internados Atención de patologías banales (falta dehorarios Falta de vespertinos de responsable consultorio externo ) Falta de orientación del usuario Limitada agenda de Médicos Ausencia de una estrategia integral de gestión de pacientes Falta de un sistema de atención progresiva de pacientes Ausencia de criterios unificados de tratamientos Falta de especialista interconsultor en momento oportuno Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de recorrido de sala 44 .

ascenso y disciplina Falta de auditorias especializadas Incumplimiento horario (Prof.) Falta de normas de admisión de Personal Falta de una política integral de RH Déficit funcional área RH Falta de control Déficit en sistema de Información Déficit normativo Ausentismo de licencias prolongadas . Técnicos y Administrativos Déficit en la toma de decisiones Exceso de poder en algunos Jefes Falta de autoridad en la toma de decisiones Falta de estructura orgánico funcional Escasa delimitación de roles Falta de comunicación Falta de una Estrategia de Capacitación continua Falta de normatización y protocolización de la actividad asistencial Falta de motivación Déficit en selección y admisión del personal Falta de sistema de incentivos Falta junta de calificaciones. RUBEN MIRAVALLE” Gestión de Recursos Humanos Déficit en la organización Hospitalaria Déficit de coordinación de los servicios Déficit en el desempeño de Profesionales.Plan Estratégico Hospital “ DR.45 - .

Falta de Sistema Informático para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperación de costos Falta de Jerarquía en la administración hospitalaria Falta de estructura orgánico funcional Uso indebido de cuenta del hospital la Modelo de Gestión hospitalaria centrada en las actuaciones médicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestión.Gestión Económico Financiera Déficit en la organización Hospitalaria Déficit en la gestión de compras Fallas en el sistema de recuperación de costos Demora en los trámites de compra. Incoordinación con la administración central Déficit en sistema de Información 46 .

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El sistema de control a todos los niveles de la actividad hospitalaria también se ve afectado. Falta de un Sistema Informático Integrado. Las deficiencias a este nivel constituyen uno de los nudos críticos del Hospital. 3. 2. Falta de Normatización y Protocolización de la actividad asistencial. en los niveles de coordinación entre servicios. etc. el registro. 48 . cuáles son instrumento y cuáles de control compartido. Los nudos críticos del modelo explicativo sobre los que el PEH tiene posibilidad de incidencia y que. 5. Falta de una Estructura Orgánico Funcional. lo que ya reconoce antecedentes en el año 1999 cuando un grupo de consultores realizó una propuesta en tal sentido. Este déficit impacta en la toma de decisiones. tendiente a identificar que factores operan como variable condición. De esta manera. Este es uno de los nodos críticos a atacar. 4.1 0 . se perfilan como frentes de ataque. la generación de recursos.) lo que torna este problema en un aspecto crítico a atacar con el PEH. Ausencia de una estrategia General de Gestión de Pacientes.3 F r ent es de at aque de l a E s t r ategi a Gener al del PE H. en el momento de su procesamiento. constituyendo así el conjunto de apuestas estratégicas del PEH. así como distorsiones en el desempeño del servicio de guardia. a partir de los cuales constituir la estrategia general del plan son: 1. La no-existencia de un sistema de información efectivo impacta críticamente en casi la totalidad de los ámbitos hospitalarios (la eficiencia. A partir del análisis y ponderación de los procesos causales y del examen de gobernabilidad. dadas las posibilidades de agilizar los turnos y reducir las esperas. También incide sobre el trato dado a los pacientes. se determinó la necesidad de actuar en diez frentes de ataque. y en el correcto uso de la autoridad. generando serios déficit en la gestión de turnos. Falta de una estrategia de Capacitación Continua. la consulta ambulatoria y de internación. Este Problema impacta directamente sobre el problema focal al alterar el sistema de decisiones más importantes del Hospital como lo son las decisiones clínicas. También incide sobre en nivel de consumo de recursos al no tener criterios unificados. en la gestión de camas. También incide en la gestión de la documentación clínica. incide críticamente en la producción del problema focal. en la orientación de los pacientes.

al no ejercerse plenamente funciones básicas de la función de personal. Es el aspecto que cierra con la productividad y el recupero de costos. sino que debe ser ejercida por el conjunto de la línea jerárquica del hospital. tanto en su interior como en la interacción con su entorno. y pobres resultados desde el punto de vista de la mayoría de los participantes de los talleres. 6. Falta de Comunicación Uno de los aspectos básicos de toda institución es el hecho de estar basada en relaciones entre personas. de ahí la importancia de incorporar estrategias de comunicación tanto internas como externas para un mejor funcionamiento institucional. 10. Una correcta recuperación de costos hace a la eficiencia global de la organización. Fallas en el sistema de Recuperación de Costos. El sistema de recuperación de costos también requiere de adecuados incentivos para que el personal participe de esta tarea. la medida de la eficiencia global de la organización. como de la oportunidad de contar con ellos en el momento adecuado. la medición de desempeño y el control. . así como la carencia de equipamiento adecuado para realizar la tarea asistencial. Déficit en la Gestión de Compras. RUBEN MIRAVALLE” No solamente afecta el desempeño y la motivación de los trabajadores. Tiene repercusión directa sobre el costo de los insumos. Es de destacar que esta función no es exclusiva del área de Personal. generan un impacto directo sobre el déficit organizativo del Hospital. Este déficit impacta directamente sobre el perfil de inadecuado de los recursos humanos. Si bien este aspecto no fue desarrollado en el modelo explicativo. influye sobre la motivación del personal y el proceso mismo de toma de desiciones. como es el caso de la tarea de categorización. La Gestión de compras relaciona directamente la aplicación de recursos financieros a la obtención de bienes y servicios necesarios para la producción de los servicios hospitalarios. También es indudable que todo lo que ocurra este nivel. se le reconoce una importancia superlativa al momento de analizar el trato que reciben los pacientes o la calidad misma del proceso asistencial.49 - . sino que también tiene la capacidad de potenciar el déficit en la normatización y protocolización de la actividad asistencial.Plan Estratégico Hospital “ DR. Déficit Funcional del Área de Recursos Humanos. 9. Déficit en la Infraestructura Edilicia y el Equipamiento Hospitalario La carencia de espacios adecuados para el desarrollo de los distintos procesos administrativos. Es indudable que el sistema actual conlleva un grandes esfuerzos. 7. 8. como lo son: la selección. Estas relaciones son fundamentalmente relaciones de comunicación. operativos y asistenciales. También incide sobre la motivación del recurso humano al no ejercerse los ascensos y recategorizaciones. la formulación de los perfiles.

PLAN 7:Implementación de un Sistema de Control de Stocks . AP3 Desarrollo de una Política sostenida de Normatización y Protocolización de la actividad Asistencial .PLAN 3: Desarrollo de una Estrategia de Información y Orientación de Pacientes .PLAN 10: Desarrollo de una red informática de última generación .4 L as Apues t as E s t r at égi cas . RUBEN MIRAVALLE” Los sistemas sanitarios en la actualidad se van orientando cada vez más hacia la necesidad de tener un discurso de “orientación al cliente” en el sentido de “consegui r que los pacientes se encuentren más contentos.Plan Estratégico Hospital “ DR. 1 0 . Como se plantea habitualmente. la Estrategia General del Proyecto formula nueve Apuestas básicas. mediante la concreción de las cuales se espera modificar la situación inicial en dirección al alcance de la situación objetivo.PLAN 4: Gestión Centralizada de Cama . AP1 Desarrollo de un Sistema integral de Gestión de Pacientes . .PLAN13: Desarrollo de Manual de control de infecciones hospitalarias. que tengan un sentido de pertenencia con respecto al hospital o centro de salud.PLAN16: Diseño de una Estructura Orgánico Funcional .PLAN15: Fortalecimiento del Comité de Control de Infecciones AP4 Desarrollo de una Estructura Orgánico Funcional . .PLAN 9: Puesta en marcha de un Sistema Integral de Control de Gestión. motivados para hacerlo.PLAN 5: Articulación Sistemática y Activa con el 1er.PLAN12:Desarrollo e implementación de Guías Clínicas . para conseguir este objetivo no sólo hay que pensar en llevar adelante estrategias dirigidas a los usuarios del sistema sino que es necesario que quienes prestan los servicios de salud estén convencidos de ello.PLAN 18: Puesta en marcha de un Comité de Gestión Estratégica. más satisfechos y un poco como en casa”.PLAN17: Definición de los perfiles para la cobertura de los puestos de Trabajo.PLAN 8: Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral.PLAN 2: Aumento del rendimiento de los consultorios externos .PLAN 1: Rediseño de la Gestión de Turnos . .50 - .PLAN14: Fortalecimiento del Comité de Historia Clínicas .PLAN 6: Impantación de un Sistema Informático Integral . . . L os P r i nci pal es pl anes Oper at i vos Al identificarse esos diez Frentes de Ataque. - .PLAN 11: Implementación de un Sistema de Contabilidad Analítica que incluya Costos. Nivel de Atención AP2 Desarrollo de un Sistema informático Integrado y de un Sistema Integral de información.

PLAN 32: Desarrollo de Compras Trimestrales y Semestrales de Insumos .51 - .PLAN 31: Implementación de distribución en el personal de incentivos por recuperación de costos. RUBEN MIRAVALLE” AP5 Desarrollo de una estrategia de Capacitación Continua .PLAN 34: Desarrollo de Plan Maestro de infraestructura .PLAN 30: Perfeccionamiento de los procedimientos administrativos de facturación por los servicios médicos .PLAN 36: Reequipamiento Hospitalario AP10 Desarrollo de una Estratégia de Comunicación Social .PLAN 28: Plan Integral de Bioseguridad AP7 Desarrollo y Mejora de Estrategias de Generación de Recursos Propios . .PLAN 21: Plan de Reconversión y Capacitación permanente del personal de enfermería .PLAN 38: Desarrollo de Plan de Comunicación Externa .PLAN 29: Desarrollo de un Nuevo Sistema de Recuperación de Costos .PLAN 22: Capacitación Permanente de Personal Adminsitrativo .PLAN 35: Desarrollo de Proyectos y Ejecución de remodelación.PLAN 20: Desarrollo de los Planes Anuales de Capacitación .PLAN 19: Puesta en marcha del Comité de Docencia e Investigación .PLAN 37: Desarrollo de Plan de Comunicación Interna . AP8 Implementación de Nuevo Sistema de Compras .PLAN25: Desarrollo de un sistema de incentivos y motivación .Plan Estratégico Hospital “ DR.PLAN 26:Desarrollo de un sistema de selección del Personal para la cobertura de vacantes . .PLAN23: Capacitación Permanente de Profesionales AP6 Desarrollo de un Sistema Integral de Gestión del Recurso Humano .PLAN24: Desarrollo de un sistema de Recategorización del Personal .PLAN 33: Implementación de mecanismos licitatorios para la gestión de compras AP9 Desarrollo de Programa de refacción y ampliación edilicia y reequipamiento hospitalario. refacción y ampliación edilicia.

Es sabido que tanto el relevamiento como los talleres que condujeron a la formulación del Plan Estratégico. metas. han sido realizadas entre el mes de Mayo y Noviembre del año 2004.52 - . También resta formular el Sistema de Control de Gestión que será utilizado para evaluar la marcha del PEH y el grado de cumplimiento de sus distintos Planes Operativos. La tarea de ejecutar el Plan ha comenzado en forma paralela a la formulación del mismo. No obstante se deberán tener en cuenta la utilización de los distintos instrumentos necesarios para la ejecución del Plan.Plan Estratégico Hospital “ DR. determinando: objetivos. la forma de hacerlo y las principales actividades y recursos implicados en tal empresa. El solo hecho de haber formulado el PEH ha permitido alinear los objetivos al interior de la organización. momento de presentación formal del PEH. como ya formando parte del período de ejecución del mismo. y ha posibilitado el desarrollo de consensos necesarios para llevar adelante distintas acciones. El presente documento llega hasta la enunciación de los distintos Planes Operativos. actividades. Por lo tanto puede tomarse a este documento como una gran base de acuerdo entre los distintos actores del quehacer hospitalario sobre los problemas a resolver. para lo cual hace falta el desarrollo de instrumentos de programación y el sostenimiento de ámbitos participativos para discutir y consensuar el diagnóstico y las decisiones necesarias para el control de Gestión del PEH. . por lo tanto puede considerarse el tiempo transcurrido hasta hoy. responsables e indicadores para evaluar su éxito. situación esta que no hace más que reforzar la importancia y la prioridad que tiene para los decisores todo lo que se ha concluido en el trabajo de los talleres. a los que habrá que formular en forma específica. RUBEN MIRAVALLE” 11 CONCLUSIONES El principal desafío del PEH es el logro de una implementación que involucre al conjunto de los trabajadores del hospital en los más de 38 Planes Operativos distribuidos en 10 Frentes de Ataque. Resta la tarea de sostener la visión compartida sobre la ejecución de los distintos Planes Operativos. como pueden serlo los cronogramas de actividades y las matrices de evaluación. productos esperados.