REESTRUCTURACION VS REINGENIERIA

Feo la Cruz, Rafael

Gmez, Stephany
Izaguirre, Arnaldo
Mora, Juan
Departamento de Gerencia. Facultad de Ingeniera. Universidad Carabobo. Estado
Carabobo. Venezuela
Resumen:

Palabras claves:

RESTRUCTURING VS REENGINEERING

INTRODUCCION
Las modernas organizaciones deben estar
preparadas para enfrentar nuevos y feroces
competidores, y un cambiante y desafiante
mercado en el que hay que conocer de
antemano los gustos y las necesidades de
los clientes, las estrategias de la
competencia y cualquier otra influencia del
entorno para no quedar estancados y correr
riesgos excesivos.
Una organizacin empresarial hace cambios
en el personal y los departamentos y puede
cambiar
cmo
los
trabajadores
y
departamentos se informan unos a otros
para cumplir con las condiciones del
mercado. Hay empresas que cambian la
estructura organizativa para ampliar y crear
nuevos departamentos para servir a los
mercados en crecimiento, otras reorganizan
la estructura corporativa para reducir el
tamao o eliminar departamentos para
conservar la cabeza. A menudo, los nuevos
dueos o administradores reordenan la
estructura de negocio para crear un modelo
de negocio familiar.
Para lograr esto, las empresas deben tener
sus sistemas de informacin en lnea, y
preparados para responder al medio. Existen
muchas herramientas que pueden ayudar al
profesional en esta empresa de mantener
con vida y en crecimiento a la organizacin;
las mas vigentes, de mejores resultados y
las que se valen de todas las otras para
lograr un sistema eficiente son sin duda las
herramientas
de
Reestructuracin
y
Reingeniera.

La reestructuracin consiste en un proceso

de estudio de las perspectivas que tiene la
organizacin, basado en la comparacin
constante entre la estructura organizacional y
los objetivos fijados. Implica analizar en qu
grado la estructura actual contribuye al logro
de los objetivos, para introducir los cambios
necesarios
en
todos
los
niveles
organizacionales cuando los resultados no
son los esperados.
La reestructuracin se orienta a modificar las
relaciones
jerrquicas,
los
niveles
organizacionales, la delegacin de autoridad
y los sistemas de comunicacin existentes
en la empresa.
La reingeniera implica cambiar de manera
fundamental la organizacin, ignorando el
diseo actual.
M. Hammer y J. Champy afirman que la
reingeniera es empezar de nuevo. No quiere
decir chapucear con lo que ya existe ni hacer
cambios incrementales que dejan intactas las
estructuras bsicas. No se trata de remendar
nada, de hacer componendas en el sistema
existente para que funcione mejor, redisear
una empresa significa echar a un lado
sistemas viejos y empezar otra vez.
DESARROLLO
Para comprender de manera correcta el
concepto de reestructuracin se debe tener
en cuenta en primera instancia la definicin
de estructura, la cual segn el Diccionario
Manual de la Academia Espaola (2007) se
especifica como el modo de estar
organizadas u ordenadas las partes de un
todo, por lo que se hace necesario resaltar
que existen diferentes tipos de estructuras,

como pueden ser la estructura demogrfica

de una determinada poblacin, la cual se
organiza por edades, sexo, actividad
profesional, entre otros, la estructura atmica
que indica la disposicin de las partculas
subatmicas en el interior de un tomo,
REESTRUCTURACION
Una vez que se posee una concepcin clara
sobre la definicin de que es una estructura,
se puede proceder al entendimiento del
concepto de reestructuracin, el cual hace
referencia a los cambios realizados, debido a
distintas circunstancias, en el ordenamiento
o en la organizacin de ciertos mbitos y
espacios de una estructura en particular. Tal
como lo indica Lazarca (2007), el objetivo de
una reestructuracin es generar una
alteracin
para
observar
diferentes
resultados a los que venan obteniendo
hasta el momento. La reestructuracin en la
mayora de los casos se hace de manera
voluntaria con el fin de mejorar los resultados
finales, sin embargo, en diversas ocasiones
la misma puede constituir la nica alternativa
ante los factores externos que afectan el
sistema, un ejemplo claro de la ltima
situacin planteada es el caso de la
intervencin hecha por una institucin del
estado a una empresa u organismo
determinado por motivos de haber detectado
la comisin de hechos de corrupcin, la cual
obligar a un cambio parcial o total en el tren
directivo dentro de dicha organizacin.
Se debe tener en cuenta lo dicho por Vass,
Maack y Asociados (2007), donde explican
que el concepto de reestructuracin puede
tener diferentes significados y aplicaciones,
puede referirse a la reorganizacin interna
que incluye las modificaciones hechas en las

jerarquas dentro de una institucin y/o

cambios de ocupantes de distintos cargos en
una organizacin, o a las modificaciones
realizadas a las secuencias de actividades
de un proceso determinado, traslado de la
empresa a otra regin dentro o fuera del pas
en que se encuentra en un inicio, cierre o
apertura
de
sucursales
u
oficinas,
subcontratacin de bienes y/o servicios,
entre muchos otros casos.
La
reestructuracin
a
menudo
es
considerada necesaria cuando se habla de
empresas por razones de fondo especficas
como puede ser un deterioro de la situacin
econmica de la regin que se traduce en
reduccin del mercado, el surgimiento de
nuevas tecnologas y/o nuevos mtodos de
produccin, y, en un caso en el que tambin
se deben incluir organismos de otra ndole
como son los institutos universitarios e
instituciones gubernamentales, fracasos en
la gestin o nuevas tendencias en las
herramientas y prcticas de la gestin.
Importancia de la reestructuracin
En el anlisis de este aspecto de la
restructuracin debe tomarse en cuenta lo
dicho por Huguet (2009) en donde indica que
Reestructurarse
puede
resultar
indispensable
para
atrapar
nuevas
oportunidades de generacin de valor y es
del todo fundamental para dejar de destruirlo
si ello ya est ocurriendo; por lo tanto,
segn los motivos de reestructuracin
indicados anteriormente se debe tener en
cuenta que cualquier gerente renuente a
aplicar un proceso de este tipo en su
organizacin puede forzar a que en el futuro
la misma sufra consecuencias graves como
la prdida de mercado, renuncia de capital

humano valioso, cierre de sucursales, e

incluso, el cese de operaciones de la misma.
Debido lo previamente dicho, se debe
resaltar que en una organizacin donde la
alta gerencia sea capaz de prever, anticipar
e implementar cambios de forma progresiva
y constante, evitar la aplicacin de cambios
radicales en un futuro y esto reducir el
impacto de las nuevas exigencias del
entorno y permitir una mejor adaptacin de
los procesos a las mismas.
Tipos de reestructuracin
La clasificacin de la reestructuracin
depende del concepto que se est
abarcando en un momento determinado,
cuando se habla del aspecto organizacional,
el tipo de reestructuracin, como lo indica
Lacoma (2010), depende de los elementos
del negocio que se vean afectados y las
razones por las cuales esta se est
produciendo, bajo este planteamiento los
tipos de reestructuracin son:
Reestructuracin interna: suele producirse
como consecuencia de un anlisis de
negocio que evidencia la necesidad de
poseer mayor eficiencia en la forma en que
los departamentos de una organizacin se
comunican y finalizan sus obligaciones, o
tambin puede darse con el fin de que
mejorar la situacin financiera de la
empresa. La misma implica reasignar
recursos a uno o varios segmentos de la
organizacin que estn fallando. Cabe
destacar que es el tipo de reestructuracin
ms comn en el caso de organizaciones
gubernamentales y de otra ndole diferente a
la manufacturera.

Reestructuracin financiera: generalmente

ocurre cuando una empresa se une o es
comprada por otra. Se ocupa de todos los
cambios en los negocios que afecten
las deudas y/o patrimonio neto de la
organizacin, incluyendo las fusiones,
adquisiciones y operaciones conjuntas, entre
otros.
Reestructuracin tecnolgica: ocurre cuando
una nueva tecnologa ha sido desarrollada y
esto cambia la forma en que la industria
opera. Usualmente afecta a los empleados
de bajo rango, por lo cual se hacen
necesarias la implementacin de cursos de
formacin, y en ciertos casos d a lugar a
despidos con el fin de mejorar la eficiencia.
Tcnicas de Reestructuracin
Existen diferentes formas de clasificarlas,
pero las usuales son:
Reorientacin: puede darse de diferentes
maneras, mediante estudios de balances de
lneas o redistribucin en plantas cuando se
habla
de
empresas
manufactureras,
modificaciones
en
la
estructura
organizacional, as como en la venta de
acciones o la cancelacin de negocios.
Expansin: ocurre cuando una organizacin
adquiere, se fusiona, o decide trabajar en
conjunto con otra, y esto lleva a modificar la
estructura corporativa de la misma.
Control corporativo: va dirigido al rea
financiera, y se da cuando la gerencia de una
organizacin llevo a cabo en el pasado la
venta de una porcin de la misma, y opta por
adquirirlo nuevamente con la intencin de
recuperar el control mayoritario o absoluto
sobre el rumbo de la empresa.

Problemas de la reestructuracin

Es una excelente oportunidad de rotar a

los mejores elementos en distintas
posiciones, de modo que influyan
positivamente en reas diferentes a las
originales,
asimismo,
favorece
la
acumulacin de experiencia de estos
elementos a fin de tener mejores
puestos en el futuro.

Los principales obstculos con los se

encuentra un proceso de reestructuracin,
estn relacionados con los empleados, y se
presentan debido a un suministro de
informacin insuficiente o tardo, a que la
gerencia
no
realiza
una
consulta
verdaderamente amplia sobre los planes que
pretende hacer en la organizacin y la falta
de desarrollo de actividades preventivas que
minimicen el impacto de los cambios que se
den en el entrono de la organizacin, as
como tambin se puede presentar el caso
donde la empresa no cuente con los
recursos financieros para adaptar sus
procesos a las nuevas tecnologas y
tendencias, entre otros.

Ventajas de la reestructuracin

Consideraciones
para
minimizar
el
impacto de una reestructuracin dentro
de una organizacin

Entre las ventajas que podemos sealar

tenemos:
Permite eliminar el estado de confort en
el que una organizacin se pudiese
encontrar, es decir, ese estado pasivo en
el que las personas se dedican
rutinariamente
a
sus
actividades
acostumbradas, muchas veces esta
situacin de acostumbramiento es
nociva para la empresa porque las
personas, como integrantes de un
sistema, dejan de agregar valor y de
aportar cosas nuevas.
Permite tener una estructura ms
eficiente, tanto en costos generados
directamente (costos de la nmina
salarial y beneficios) as como en el
grado de control jerrquico.

Es una perfecta oportunidad de insertar

sangre nueva en la organizacin,
fomentar la competitividad, mantener en
alerta a la organizacin, etc., en ese
sentido, es clave dar tranquilidad a los
colaboradores luego de los cambios pero
si manifestar capacidad de tomar
decisiones as fueran drsticas.

Los cambios se deben hacer dejando

el menor tiempo posible entre la primera
y ltima desvinculacin, de modo que la
incertidumbre en la organizacin no se
apodere del da a da y sea inexistente
en el mejor de los casos.

Se debe contemplar un plan de

transicin para cubrir las brechas
dejadas por las personas salientes, es
preciso identificar a los reemplazantes
temporales y paralelamente esbozar la
estrategia de las nuevas reas,
alineadas a los recursos disponibles.

Hay que considerar dos grandes

etapas en la restructuracin, la
macroestructura y la microestructura, la
primera contempla bsicamente la lgica
esquemtica de los niveles de gerentes

y jefes, la segunda est orientada al

personal operativo principalmente.

REINGENIERIA
El proceso de reingeniera, es una teora
comnmente aplicada en la actualidad en las
empresas, tambin se puede conocer por
modernizacin

transformacin,
sin
embargo a pesar de como la llamen el
objetivo es el mismo, aumentar la capacidad
para competir en el mercado, reduciendo los
costos ya sea en la produccin de bienes o
en la prestacin de servicios.
En otras palabras, es la revisin fundamental
y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras considerables en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento
tales como costos, calidad, servicios y/o
rapidez.
La Reingeniera posee cuatro (4) aspectos
importantes de conocer, pues su significado
son parte fundamental de sta como son:
Revisin Fundamental: es importante
destacar que la reingeniera determina
primero que debe realizar una organizacin
para lograr mejoras considerables y
eficientes; para luego definir el mtodo de
cmo se debe realizar la misma. La filosofa
de la misma es olvidar lo que se tiene
actualmente y concentrase en cmo debe
ser el proceso.
Rediseo Radical: tiene como principal
objetivo desechar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e innovar maneras
de ejecutar el trabajo. Es decir, consiste en
reinventar el proceso actual, no mejorarlo o
modificarlo.

Mejoras Espectaculares/ Considerables: en

la reingeniera no est planteado el realizar
mejoras marginales (pequeas), sino el
propsito es dar saltos gigantescos en el
rendimiento que permitan reinventar los
procesos y con ello mejorar la efectividad y
productividad.
Procesos: son un conjunto de actividades
que recibe una o ms entradas y crea un
producto de valor para el cliente. Cabe
destacar que de los cuatro conceptos
mencionados, este es el ms importante
pues sobre ellos se basa esta teora y los
cambios aplicados a los mismos para el
crecimiento empresarial.
Importancia de la Reingeniera
Es importante recalcar que la reingeniera
est fundamentada en reestructurar las
organizaciones, bajo el criterio que el
cliente es la pieza fundamental de la misma
y es para quien se trabaja; se conoce como
cliente a todo lo que reciba un bien o
servicio, entindase por consumidor final,
personal interno de la empresa (otro
proceso), y finalmente al empresario o dueo
de la organizacin.
Esta a su vez permite a las organizaciones
brindar un mejor nivel de competitividad, ya
sea en la produccin de bienes o prestacin
de servicios, agilizar los procesos, volverlos
ms efectivos, reducir los costos, para as
mejorar el desempeo de todos los
elementos del sistema organizacional.
Ventajas de la Reingeniera

Una gran orientacin de las empresas

hacia los clientes (Internos y/o Externos)

Redisea de una manera fundamental

los procesos en la organizacin para
mejorar la productividad y los tiempos de
ciclo.

Reorganizacin
de
la
estructura
organizativa central, la cual rompe con la
estructura
jerrquica
tradicional,
sustituyndola por una ms actual como
es el trabajo en equipo y unidades de
negocios.

Proporcionan nuevos sistemas de

medicin e informacin los cuales se
adhieren a la ltima tecnologa, para de
esta manera mejorar la distribucin de
informacin y facilitando la toma de
decisiones pues todos los elementos de
la organizacin en teora deben estar
informados de lo que ocurre en los
dems departamentos.

Beneficios de la Reingeniera

Eliminacin y combinacin de oficios

(trabajos).

Mayor poder en cuanto a la toma de

decisiones por parte de los trabajadores.

Ejecucin de los procesos en su orden

adecuado (creacin de manuales de
procedimiento de ser necesarios).

Multiplicidad de los procesos, es decir,

son adaptables segn la necesidad
requerida.

Mejor ambiente de trabajo.

Reduccin de controles e inspecciones al

proceso.

Paso a Paso para la aplicacin de una

reingeniera

Etapa 1: Razones para el Mejoramiento

El primero paso en cualquier intento de
mejora es la identificacin de las razones o
causas por las cuales se quiere mejorar, bien
sean
fallas
constates,
objetivos
no
alcanzados, el cliente se est viendo
afectado, entre otros. Acto seguido, en
funcin del tipo de problema y los objetivos
que se quieran lograr, se eligen, el camino
que mejor se adecua bien sea el rediseo
del problema o la solucin del mismo.
Etapa 2: Anlisis del Proceso Actual
Antes de realizar cualquier mejora, o
modificacin al procedimiento actual, se
debe conocer la situacin actual de mismo.
Es decir hacer una anlisis de una visin
general sobre lo que realiza el proceso
actualmente y la manera en que lo ejecuta.
Ya que el objetivo es mejorar el paso a paso,
no es necesario realizar un anlisis
minucioso, que permita detectar los aspectos
ms crticos o las reas ms crticas que
demuestren mayor(es) deficiencias del
proceso actual. Para ello se pueden utilizar
herramientas tales como la metodologa
ESIDE o el Anlisis de la Operacin.
Etapa 3: Investigacin
Es esta etapa se requiere despojarse de los
esquemas de pensamiento antiguo acerca
de cmo se deben realizar los procesos y
comenzar a generar nuevas maneras o
nuevas formas de operar una organizacin y
sus respectivos procesos, modificando de
fondo el mismo. La reingeniera no pretende
computarizar los procesos actuales para
agilizarlos, sta busca crear procesos
rpidos que sean capaces de satisfacer las

necesidades
de
cualquier
cliente
ofrecindole una respuesta oportuna y veraz.

Etapa 4: Diseo del Proceso

Una vez ejecutadas las etapas previas, se
selecciona un tipo de proceso bsico y se
continua el trabajo de diseo del nuevo
proceso, aplicando los principios bsicos de
la reingeniera, teniendo como objetivo
eliminar las tareas o procedimientos que se
consideran desechos, es decir que no
agregan valor al producto o al servicio, las
actividades tales como las demoras, manejo
de
materiales,
ergonoma
de
los
movimientos, entre otros. Es decir, reducir
las tareas que no valorizan al producto o
servicio.
Etapa 5: Construir un nuevo Proceso
Esta fase consiste bsicamente en la
creacin del nuevo proceso, tomando en
cuenta los resultados de las fases anteriores.
Etapa 6: Puesta en Prctica
En la puesta en marcha de los nuevos
procesos se deben involucrar a todas las
partes afectadas, o las reas crticas
seleccionadas
previamente
as
como
tambin las dems partes que conforman la
cadena de suministro de la organizacin
tales como los proveedores, trabajadores,
clientes finales, convencindoles que el
nuevo proceso los llevar a ser ms
eficientes y productivos.
Reestructuracin vs Reingeniera
Diferencias

Sea para aplicar una reestructuracin o una

reingeniera a todo el sistema organizacional
de una empresa, se debe considerar qu es
lo ms apropiado para la misma, partiendo
de los conceptos y ventajas previamente
definidas y cul ha de ser el impacto de
implementar una o la otra.
Cuando se menciona la reestructuracin,
sta se aplica debido a circunstancias del
entorno que envuelven a la organizacin y se
deben realizar cambios, ya sea en el
ordenamiento o en la organizacin como tal,
puede ser modificando los espacios de la
estructura organizacional. A diferencia de la
reingeniera que es aplicada para realizar
una revisin esencial e implementar un
rediseo radical, es decir, ignorando el
sistema actual; como se menciona al
principio, dejar todos los sistemas actuales a
un lado y empezar de nuevo, desde cero, no
como la reestructuracin que se modifican
los procesos o la estructura.
Entre sus objetivos, la reestructuracin se
emplea para generar una alteracin para
observar diferentes resultados a los que se
han obtenido hasta el momento, mientras
que el principal objetivo de la reingeniera es
aplicar el rediseo para aumentar la
capacidad para competir en el mercado, ya
sea por un producto o por un servicio
prestado.
Se reflexiona tambin que la reestructuracin
es considerada necesaria cuando ocurren
situaciones especficas dentro de la
organizacin, como por ejemplo el aumento
de la competencia en determinado rubro por
lo que la empresas decide modificar las
secuencias de actividades de un proceso
determinado para reponerse. La reingeniera

por su lado se considera necesaria cuando la

empresa no se considera competitiva, tiene
costos muy altos, procesos complejos, con lo
que el rediseo radical pueda hacer que se
mejore el desempeo en todos los
elementos del sistema organizacional.
La reestructuracin permite tener una
organizacin ms eficiente, tanto en costos
generados directamente (costos de la
nmina salarial y beneficios) as como en el
grado de control jerrquico, y la reingeniera
una reorganizacin de la estructura
organizativa central, la cual rompe con la
estructura
jerrquica
tradicional,
sustituyndola por una ms actual como es
el trabajo en equipo y unidades de negocios.
Por ltimo, reestructurar la organizacin
permite eliminar el estado de confort en el
que la misma pudiese encontrarse, es decir,
muchas
veces
esta
situacin
de
acostumbramiento es nociva para la
empresa porque las personas, como
integrantes de un sistema, dejan de agregar
valor y de aportar cosas nuevas, y con la
reingeniera
se
proporcionan
nuevos
sistemas de medicin e informacin los
cuales se adhieren a la ltima tecnologa,
facilitando la toma de decisiones pues todos
los elementos de la organizacin en teora
deben estar informados de lo que ocurre en
los dems departamentos.
Conclusin
Los nuevos paradigmas de productividad y
competitividad han venido imponiendo a las
organizaciones la necesidad de repensar sus
procesos, a manera de adaptarse a los
nuevos parmetros de calidad y efectividad
que se exige de ellas. En consecuencia,

muchas empresas han recurrido a diferentes

estrategias gerenciales para dar respuesta a
estos requerimientos.
Entre, las diferentes estrategias, se incluyen
la reestructuracin y la reingeniera; tcnicas
que aunque para algunos parecen referirse a
una misma alternativa, en el fondo implican
mtodos muy distintos de enfrentar la
problemtica planteada; ya que mientras la
primera se orienta a modificar las relaciones
jerrquicas, los niveles organizacionales, la
delegacin de autoridad y los sistemas de
comunicacin existentes en la empresa; la
reingeniera implica cambiar de manera
fundamental la organizacin, ignorando el
diseo actual; renovando la capacidad
competitiva aprendiendo a trabajar de otra
manera.
Asimismo, al pensar en la reingeniera se
busca un cambio constante de los procesos
mediante los cuales se crean los productos y
que son los que conducen al xito, evitando
con ello la fragmentacin de los mismos, la
cual es una de las principales causas de los
problemas de rendimiento y productividad
que experimentan muchas empresas en la
actualidad.
Sin embargo, no hay una regla general para
llegar a la solucin correcta de los problemas
de la organizacin. Por ello, cabe a la
gerencia llevar a cabo un minucioso anlisis
de la cadena del valor con nfasis en los
vnculos y las relaciones entre las
actividades, de manera que pueda aportar
suficientes ideas para la identificacin de los
principales problemas y procesos de la
empresa, para as determinar aquellos que
pueden ser reestructurados para hacer ms
efectivo el desempeo de la organizacin o,

por el contrario, cules deben ser

descartados y repensados de un todo, es
decir cuando aplicar la reingeniera.
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