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PRESUPUESTO MAESTRO
PRESUPUESTO - INTRODUCCIN
La planeacin es la clave de una buena organizacin: Esto es cierto para las personas naturales,
negocios familiares, colegios, escuelas universidades, nuevas compaas de alta tecnologa, grandes
sociedades, ONG`s, etc.
Por ejemplo: La mayora de los estudiantes exitosos que obtienen buenas calificaciones, se financian
su educacin y obtienen sus ttulos dentro de los tiempos de estudios establecidos en las
universidades, lo hacen porque planifican su tiempo de estudio,, trabajo y su recreacin. Estos
estudiantes estn presupuestando sus escasos recursos para hacer mejor uso de su tiempo, dinero y
energas. As mismo, los dueos de pequeas compaas exitosas que sobreviven y crecen durante
tiempos econmicamente difciles planean y presupuestan con cuidado sus compras de inventarios y
la expansin de sus instalaciones de manera que no sobrepasen los lmites financieros pero si puedan
seguir cumpliendo adecuadamente las necesidades de sus clientes y pagando oportunamente los
sueldos a sus empleados y gastos de operacin
Las empresas de alta tecnologa a menudo comienzan contratando a cientficos e ingenieros, muy
inteligentes y de altos conocimientos tcnicos, que tienen valiosas ideas sobre la produccin, sin
embargo fracasan o no crecen porque no tienen administradores con habilidades superiores de
planeacin y presupuestacin. Coordinar el uso de los escasos recursos de una institucin u
organizacin grandes y diversas es una actividad en extremo compleja y vital.
Los contribuyentes demandan que el gobierno planifique adecuadamente el uso del dinero pagado
por impuesto generados por sus trabajos mal remunerados, por lo que, la planificacin
presupuestaria de los gobiernos sea para satisfacer las grandes demandas de desarrollo y bienestar de
la poblacin, y no en llenar los bolsillos de una burocracia inepta y corrupta.
Los presupuestos no solo son crticos para la buena planificacin en cualquier labor, sino, an ms,
para la evaluacin del desempeo.
PRESUPUESTO.- Es una expresin formal, cuantitativa de los planes (ya sea de un individuo, una
empresa, colegio, institucin, escuela o una organizacin), proporciona un punto de referencia para
medir en desempeo real.
El presupuesto puede se mucho mas que la fijacin de un lmite para las erogaciones, a pesar que en
los organismos gubernamentales el presupuesto se uso solamente para limitar su gasto, en lograr de
valuar el desempeo y la eficiencia en su uso..
Los presupuestos deben estar orientados para enfrentar con anticipacin los problemas operativos,
financieros o de produccin, de manera que a los administradores les sirva como herramienta
para evitar o solucionar los problemas.
El presupuesto, sin lugar a dudas, obliga a un administrador a ser eficiente y de esta manera coloca
a la planeacin en primer plano en la mente del administradora.
El no trabajar con presupuestos, controlar su cumplimiento y ajustes que requieren las condiciones
cambiantes de la economa, es la principal razn del colapso de las empresa, instituciones y
organizaciones en general

PRESUPUESTOS: QUE SON Y COMO BENEFICIAN A LA ORGANIZACIN

Objetivo: Diferenciar los Presupuestos Maestros y los Planes a Largo Plazo
Un Presupuesto se puede describir como un plan de negocios condensado para un ao (o
un perodo menor) entrante. Pocos inversionistas y ejecutivos bancarios de prstamos
otorgarn fondos a alguien que aspira ser empresario sin un plan de negocios
sustentable. De manera similar, dentro de las empresas, los administradores necesitan
presupuestos que les permitan tomar decisiones en la asignacin de recursos y
mantener el control financiero y administrativo.
El presupuesto a lo largo del tiempo:
El horizonte de la planeacin para la presupuestacin puede variar desde un da hasta
varios aos, dependiendo del objetivo del presupuesto y de la incertidumbre implicada.
El presupuesto mas directo es el Plan Estratgico, que establece las metas y objetivos
globales de la organizacin.
La Planeacin a Largo Plazo produce estados financieros proyectados para perodos
de 1, 5 o 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo plazo incluyen
la adicin o suspensin de lneas de productos, o diseo y ubicacin de plantas nuevas,
la adquisicin de maquinarias o edificios y otros compromisos a largo plazo.
Los planes a largo plazo se coordinan con los Presupuestos de Capital, que detallan los
ingresos que tienen planeados para las instalaciones, equipos, productos nuevos.
Edificios y otras inversiones a largo plazo.
PRESUPUESTO MAESTRO:
Un presupuesto maestro es un anlisis mas extenso del primer ao en un plan a largo
plazo. Un presupuesto es una expresin formal cuantitativa de los planes de la
administracin. Un Presupuesto Maestro resume las actividades planeadas en todas rn
todos los departamentos de una organizacin: Ventas, Produccin, Distribucin y
Finanzas.
El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de las ventas, la actividad de los factores
de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y cualquier
otro objetivo que especifique la administracin. Por lo tanto, el Presupuesto Maestro es
un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de
operacin y estados financieros detallados.
El Presupuesto Maestro debe incluir proyecciones de ventas, gastos, ingresos,
desembolsos en efectivo y estados financieros.
Presupuestos Continuos:
Los presupuestos continuos o presupuestos rodantes son la forma mas comn de
presupuesto maestro en donde se agrega un mes en el futuro cuando el mes que acaba de
terminar se elimina. Los presupuestos continuos obligan a los administradores a pensar
de manera particular en los prximos doce meses y, en consecuencia, a mantener un
horizonte de planeacin estable.

Componentes del Presupuesto Maestro:

Los trminos utilizados para describir las etapas del presupuesto varan de una
organizacin a otra; sin embargo, la mayora de los Presupuestos Maestros tienen
elementos en comn.
El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los sigioentes
componentes:
A. Presupuesto de Operacin
1. Presupuesto de Ventas /y presupuestos para cualquier otro factor de costos,
segn sea necesario)
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artculos vendidos
4. Presupuestos de Gastos de Operacin
5. Estado de Resultados presupuestado
B.
1.
2.
3.

Presupuesto Financiero
Presupuesto de Capital
Presupuesto de Efectivo
Balance General presupuestado

En el siguiente ejemplo se presenta un diagrama condensado de las relaciones que

existen entre las diferentes partes del presupuesto maestro, de una empresa comercial
Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto de operacin y
el presupuesto financiero.
El Presupuesto de Operacin se enfoca en el Estado de Resultados y sus programas de
apoyo
Aunque a veces se conoce como Plan de Utilidades un presupuesto de operacin puede
postrar la prdida presupuestada, o an ser utilizado para presupuestar los gastos de una
organizacin que no tiene ingresos por ventas. Por lo contrario, un Presupuesto
Financiero se enfoca en los efectos que el presupuesto de operacin y otros planes,
como los presupuestos de capital, tendrn sobre el efectivo.
Adems del presupuesto maestro, existen innumerables formas de presupuestos
especiales y reportes relativos. Por ejemplo: Un reporte puede detallar las metas y
objetivos respecto a las mejoras de calidad y a la satisfaccin del cliente durante un
perodo presupuestado.

Presupuesto de
Ventas

Presupuesto de
Inventario Final

Presupuesto
de Operacin

Presupuesto de
Compras

Presupuesto de Costos
de Artculos Vendidos

Presupuesto de Gastos
de Operacin

Presupuesto
Financiero

Estado de Resultados
Presupuestado

Ventajas de los Presupuestos;

Todos los administradores llevan a cabo alguna forma de planeacin o presupuestacin.
Un sistema de presupuestacin es una necesidad en toda empresa.
Ventajas principales de los presupuestos:
1. Al formular las responsabilidades de los administradores en la
planeacin se ven obligados a pensar en el futuro
2. Proporciona expectativas definitivas que son el mejor marco de trabajo
para juzgar el desempeo subsiguiente
3. Ayuda a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que
los objetivos de la organizacin en conjunto sean congruentes con los
objetivos de sus partes
Veamos estas ventajas con mayor detalle:
Formalizacin de la Planeacin:
El presupuesto obliga a los administradores a pensar en el futuro, a anticipar y a
prepararse para las condiciones cambiantes. El proceso de presupuestacin hace que la

planeacin sea una responsabilidad explicita de la administracin. Con demasiada

frecuencia, los administradores operan da a da, extinguiendo un incendia tras otro.
Ellos sencillamente no tienen tiempo para cualquier pensamiento serio mas all de los
problemas del da siguiente.
El problema de administrar una organizacin da a da es que los objetivos nunca se
materializan. Los administradores reaccionan a los eventos actuales en lugar de planear
el futuro. Para preparar un presupuesto, un administrador debe fijar metas y objetivos, y
establecer polticas que ayuden a alcanzarlos. Los objetivos son puntos de destino, y los
presupuestos son los mapas que nos guan a tales destinos. Sin metas y objetivos, las
operaciones de una compaa carecen de direccin; los problemas no se prevn; y los
resultados son difciles de interpretar despus.
Expectativas: Marco de trabajo para juzgar el desempeo>:
Por lo general, las metas presupuestadas y el desempeo son una mejor base para juzgar
los resultados reales que el desempeo pasado. La informacin de que la compaa
realizo ventas por $100 millones este ao, en comparacin con los $80 millones del ao
anterior, puede o no indicar que la compaa ha sido efectiva y ha cumplido con sus
objetivos. Las ventas pudieron haber subido por otros factores y no por la eficiencia de
los administradores.
Coordinacin y Comunicacin:
Otro beneficio del presupuesto es que el personal se mantiene informado de lo que se
espera de ellos. A nadie le gusta navegar a la deriva, sin saber lo que el jefe espera o
desea obtener. Un buen proceso de presupuestacin establece una comunicacin tanto
hacia arriba como hacia abajo y viceversa. La alta administracin establece de manera
clara las metas y objetivos de la organizacin en sus directivos de de presupuestacin
para los administradores de mando medio y operativos, y de manera creciente a todos
los empleados. Luego, los empleados y los administradores de nivel medio informan a
los administradores de alto nivel como planean a alcanzar tales objetivos.
Los presupuestos tambin ayudan a los administradores a coordinar sus objetivos. Por
ejemplo, un presupuesto obliga al personal de compras a integrar sus planes a los
requerimientos de produccin, mientas que los gerentes de produccin utilizan el
presupuesto de ventas y el itinerario de entregas para ayudarse a anticipar y planear que
empleados, maquinarias e instalaciones fsicas requerirn. De manera similar, los
funcionarios financieros utilizan el presupuesto de ventas, los requerimientos de
compras y as en sucesivo para anticipar la cantidad de efectivo que requerir la
compaa.
En consecuencia, el proceso de presupuestacin obliga a los administradores a
visualizar la relacin que existe entre las actividades de su departamento y aquellas de
otros departamentos, y las de la compaa en conjunto.

ILUSTRACIN DE LA ELABORACIN DE UN PRESUPUESTO MAESTRO

A base de lo aprendido y a la importancia, vamos a desarrollar un presupuesto maestro.
No se apresure y siga cada paso con cuidado hasta el final. A pesar de que el proceso
pueda parecer mecnico en su mayor parte, recuerde que el proceso para el presupuesto
maestro genera decisiones claves respecto a la fijacin de precios, de lneas de
productos, las erogaciones capitalizables, la investigacin y el desarrollo, las labores
asignadas al personal, y otras. Por lo tanto, el primer borrador del presupuesto conduce
a decisiones que generan borradores subsiguientes hasta que se selecciona el
presupuesto final.
Descripcin del problema:
Para ilustrar el proces de elaboracin de un presupuesto, utilizaremos a la Empresa
XYZ., un minorista local de una amplia gama de artculos para cocina y comedores.
Ejemplo:
La compaa alquila un almacn para las ventas al por menor en una zona poblacional
de ingresos medianos.
La administracin de la Empresa XYZ elabora un presupuesto continuo para ayudar a
tomar decisiones financieras y operacionales.
Para facilitar la elaboracin. La planeacin esta orientada a 4 meses, de abril a julio,
tomando en cuenta que en el pasado las ventas han aumentado en esta temporada.
El cobro de las ventas est retrazado y se necesita efectivo para realizar compras, pagar
salarios y otros gastos de operacin.
En periodos anteriores la empresa ha hecho frente a este problema de efectivo con
prstamos financieros a corto plazo que le otorga el Banco del Pacfico, prestamos que
son pagados de acuerdo al efectivo disponible.
En los Estados financieros al cierre del perodo contable, las ventas en marzo
ascendieron a $ 40,000.
Las Ventas mensuales se han proyectado de la siguiente Manera:
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto

$ 50,000
80,000
60,000
50,000
40,000

La administracin espera que el cobro de las ventas sea igual que en el pasado: 60% en
efectivo y 40% a crdito a un plazo de 30 das, todas las ventas a crdito se cobran
durante el mes posterior a las ventas.

Empresa XYZ
Balance General
Al 31 de marzo del 2005
Activo
Corriente:
Efectivo

Pasivo
10,000

Cuentas por Cobrar: 40% de las 16,000

Ventas de marzo por $ 40,000
Inventario de Mercaderas: $ 20,000 + 48,000
0.70 (0.80 x ventas de abril x $
50,000)
Seguros pagados Anticipados
1,800
Equipos, accesorios y otros $37,000
Depreciacin Acumulada
12,800
Total activo

Corriente:
Cuentas por Pagar (55 x compras 16,800
de marzo por $ 33,600)
Sueldos y comisiones acumuladas 4,250
por pagar: ($ 1,250+ $ 3,000)

Patrimonio:
Capital en acciones aportado por 78,950
los dueos

24,200
100,000

Total pasivo y patrimonio

100,000

La cantidad de $ 16,000 de cuentas por cobrar representa el 40% de las ventas

realizadas en marzo (40,000 x 40%). Las cuentas incobrables son mnimas y no se
toman en cuenta, tampoco los impuestos tributarios.
Debido a que las entregas de proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al
final de cada mes, XYZ quiere tener un inventario bsico de mercaderas por un valor
de $ 20,000 mas el 80% del costo de las mercaderas vendidas esperado para el mes
siguiente.
El costo promedio de la mercadera vendida equivale al 70% de las ventas, en
consecuencia el Inventario de Mercaderas al 31 de marzo es de $ 20,000 x 70%( 80%
x 50,000 ventas presupuestadas en abril) = $ 20,000 + $ 28,000 = $ 48,000
La compaa XYZ paga las compras de cada mes de la siguiente manera: 50% durante
ese mes y el 50% durante el siguiente mes. Por lo tanto el saldo de Cuentas por Pagar al
31 de marzo equivale al 50% de las compras realizadas en marzo, o $ 33,600 x 50% = $
16,800
XYZ paga los salarios y comisiones cada 15 das, medio mes despus de que se ganan.
Estos se dividen en dos partes; salarios fijos mensuales de $ 2,500; comisiones 15% de
las ventas, que suponemos son uniformes a lo largo de cada mes. En consecuencia el
saldo al 31 de marzo en salarios acumulados y comisiones por pagar es de : (0.50 * $
2,500 + 0.50 (0.15 * 40,000) = 1,250 + 3,000 = 4,250 que XYZ pagar el 15 de abril.
XYZ compra nuevos accesorios para el almacn por $ 3,000 en efectivo en abril.
Otros gastos mensuales:
Gastos Miscelneos
5% de las ventas, se pagan conforme van incurriendo
Alquiler almacn
$ 2,000, se pagan conforme se van incurriendo
Seguros
$ 200 vence cada mes
Depreciacin. Incluyendo los accesorios nuevos: $ 500 al mes

La compaa XYZ quiere tener un saldo mnimo de efectivo de $ 10.000 al final de cada
mes. Para facilitar el desarrollo, suponemos que puede solicitar prestamos en pagarlos
en mltiplos de $ 1,000, para lo cual la administracin planea solicitarlos no mas de lo
necesario pagarlos tan pronto como sea posible. Suponga que solicita un prestamos al
principio y los paga al final de los meses en cuestin. Los intereses se pagan conforme a
los trminos acordados con el Banco junto con el pago del prstamo a una tasa del 18%
anual.
Pasos para la elaboracin de un presupuesto maestro:
Presupuesto de Operacin:
Los pasos principales son:
1. Utilizando los datos dados, elabore el siguiente programa detallado para cada uno de
los meses que cubren la planeacin:
a. Presupuesto de Ventas
b. Cobros en efectivo a clientes
c. Presupuesto de Compras
d. Desembolsos por Compras
e. Presupuestos de Gastos de Operacin
f. Desembolsos de Gastos de >Operacin
2. Utilizando este programa elabore un Estado de Resultados presupuestado para los
cuatro meses que terminan el 31 de julio del 200X
Presupuesto Financiero:
3. Utilizando los datos dados y el programa de apoyo, elabore los siguientes estados
financieros proyectados:
a.
Presupuesto de efectivo, incluyendo los detalles de prestamos, pago de
prestamos e intereses para cada mes del tiempo de planeacin.
b.
Balance General presupuestado al 31 de julio del 200X
Nota; Asegrese de comprender la fuente de cada cifra en cada tabla y presupuesto.
Paso 1. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE OPERACIN:
Paso 1a.- Presupuesto de Ventas:
El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de
inventario, las compras y los gastos de operacin se mueven a la velocidad de la
actividad en las ventas. Las ventas de marzo se incluyen en el programa, porque afectan
los cobros en efectivo en abril.
Nota: En las organizaciones no lucrativas las proyecciones de ingresos o por algn
servicio tambin son puntos principales del presupuesto, de igual manera para las
instituciones y entidades que reciben asignaciones del Presupuesto General del Estado.
Paso 1 b.- Cobras en Efectivo:
Es ms fcil elaborar un presupuesto de efectivo, al mismo tiempo que se elabora un
presupuesto de ventas: Los cobros en efectivo incluyen las ventas en efectivo del mes
en curso ms las ventas a crdito del mes anterior. Usaremos las ventas totales para
elaborar el presupuesto de efectivo:

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Total
de
Abril a Julio

Programa a): Presupuesto de Ventas

Programa b): Cobros en efectivo

Paso 1c: Presupuesto de Compras

Despus de haber elaborado el prepuesto de Ventas, se debe elaborar el presupuesto de
Compras.
La mercadera total necesaria ser la suma del inventario final deseado mas la cantidad
necesaria para cumplir la demanda presupuestada de ventas.
El total necesario se cubrir parcialmente con el inventario inicial; la parte restante se
deber cubrir con las compras planeadas. Estas compras se calculan de la siguiente
manera:
Compras presupuestadas = Inventario final deseado + costo artculos vendidos
Inventario Final
Observe la cantidad de compras totales de la ltima columna del programa c, es la
misma del Costo de Artculos vendidos que aparece en el estado de resultados
presupuestado.
Paso 1d.-Gastos o egresos por compras
El programa d, gastos o egresos por compras, se basa en el presupuesto de compras. Los
gastos o egresos el 50% de las compras realizadas durante el mes en curso y el 50% de
las compras del mes anterior. Nosotros utilizaremos los gastos o egresos totales en la
elaboracin del presupuesto de efectivo. (presupuesto financiero)
Nota: Observe que el Total de abril a julio del Presupuesto de Compras es igual a
Costo de Artculos Vendidos del Estado de Resultados.
Marzo
Programa c): Presupuesto de Compras

Abril

Mayo

Junio

Julio

Total de
Abril a Julio

10

Compras:
Programa d): Castos por Compras

$ 20,000 + 80% x el costo de artculos vendidos en abril =$ 20,000 + 80%($

35,000) = $ 48,000
**
70% x las ventas de marzo por $ 40,000 = $ 28,000: 70% x las ventas de abril por $
50,000 = $ 35,000 y as en lo sucesivo.
*** $ 20,000 + 80% el costo de artculos vendidos en marzo $ 28,000 = $ 20,000 + $ 22,400
=$ 42,400
Paso 1e: Presupuesto de Gastos de Operacin:
El presupuesto de gastos de operacin depende de varios factores, como;
Las fluctuaciones de mes a mes en el volumen de ventas.
Actividades que tienen relacin con las ventas y tienen influencia directa sobre los gastos
de operacin, Ejemplo: Publicidad.
Las comisiones que varan segn la fluctuacin de las ventas.
Otros, como alquileres de bodegas o almacenes, seguros depreciacin, sueldos y otros que
se consideran como gastos fijos.
Nota: Observe como el total de gastos de operacin de abril a julio, aparece en el Estado
de Resultados.
Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Total
de
Abril a Julio

Programa e): Presupuesto de Gastos de Operacin

Paso f: Egresos por gastos de Operacin:

Los Egresos por Gastos de Operacin se basan en el Presupuesto de Gastos de
Operacin. Los egresos incluyen el 50% de los salarios y comisiones del mes anterior y
del mes en curso y los gastos miscelneos y por alquiler almacn, Utilizaremos el total
de estos egresos en la elaboracin del Presupuesto de Efectivo.
Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Total

de

11

Abril a Julio
Programa f: Presupuesto de Egresos por Gastos de Operacin:

Paso 2. ELABORACIN DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Los Pasos a-f proporcionaron suficiente informacin para elaborar un Estado de
Resultados de Operaciones Presupuestadas.
Rl Estado de Resultados estar completo despus de agregar los gastos por inters que
se calcula despus de elaborar el Presupuesto de Efectivo.
La utilidad presupuestada generada por las operaciones es un punto de referencia para
juzgar el desempeo de la administracin de la entidad.

Empresa XYZ
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Abril a Julio del 200X
COSTOS

FUENTE
DATOS

Ventas
Costo de los Artculos Vendidos
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos de Operacin:
Sueldos y Comisiones
Alquiler Bodega
Miscelneos
Seguros
Depreciacin
Utilidad generada por las operaciones
Pago de intereses
Utilidad Neta

Paso 3. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

La segunda parte principal del Presupuesto Maestro el Presupuesto Financiero, que
consiste del presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo y el Balance General final
En este ejercicio no consideramos en presupuesto de capital.

DE

12

Paso 3a. El Presupuesto de Efectivo es un estado de ingresos y egresos planeados, que

se ve considerablemente afectado por el nivel de operaciones resumidas en el Estado de
Resultados presupuestado. El presupuesto de efectivo contiene las siguientes
secciones principales que se identificaran con las tetras w, x, y, z..
Presupuesto de efectivo para los cuatro meses que terminarn el 31 de julio del 200X
ABRIL
MAYO
JUNIO

Total efectivo
financiamiento (w)

disponible,

del 56,000

78,550

78,970

64,965

Egresos totales (x)

59,450

66,550

58,600

48,150

Total de efectivo necesario

69,450

76,550

68,600

58,150

10,550

10,970

10,965

12,575

Saldo final de efectivo (w x + z)

antes

JULIO

w, x, y, z: Letras asignadas para diferenciar las secciones del Presupuesto de efectivo.

P: Los prestamos y el pago del principal que se realizan en mltiplos de $ 1,000 a una
tasa de inters del
18% anual.
**: Clculo de los intereses: 0.18 x $ 1,000 x 2/12; 0.18 x 9,000 x 3/12; 0.18 x $ 4,000 x
4/12.
El total del efectivo disponible antes del financiamiento (w) equivale al saldo inicial de
efectivo mas los ingresos de efectivo.
Los ingresos de efectivo dependen de los cobros realizados de las cuentas por cobrar
clientes, las ventas en efectivo y de otras fuentes de utilidades de operacin.
Los cobros totales estn en el Programa b).
Los egresos en efectivo (x) por :
1. Las compras dependen de los plazos de crdito otorgados por los
proveedores y los hbitos de pagas de facturas del comprador. (Pagos de
mercadera del Programa b).
2. La nmina depende de los sueldos y comisiones y de las fechas de pagos
de las nminas: (Sueldos y comisiones del Programa f).
3. Algunos costos y gastos dependen de las condiciones contractuales de los
pagos en abonos, de los pagos de la hipoteca,, del alquiler del almacn, y
las partidas miscelneas. (Miscelneos y alquiler del Programa f).

13

4. Otros egresos incluyen aquellos realizados por activos fijos, inversiones

a largo plazo, dividendos y similares (la erogacin de $ 3,000 para
adquirir accesorios nuevos para almacn).
La administracin determina el saldo mnimo deseado de efectivo (y) dependiendo de la
naturaleza del negocio y los acuerdos de crdito.
Los requerimientos de financiamiento (z) dependen de cmo se compara el total de
efectivo disponible (w) con el total de efectivo necesario. Las necesidades de efectivo
incluyen los egresos, x, mas el saldo deseado de efectivo, y. Si elk total del efectivo
disponible es menor que el efectivo necesario, habr que solicitar prstamos, XYZ
pedir un prstamo de $ 14,000 para cubrir la deficiencia planeada.. Si hay un
excedente, se pueden pagar los prstamos (se paga $ 1,000; $ 9,000; $ 4,000 en mayo,
junio y julio, respectivamente). Por lo general, esta seccin del presupuestote efectivo
contiene los egresos correspondientes al gasto por intereses.
El saldo final de efectivo es w x + z. El financiamiento z tiene un efecto positivo
(solicitar un prstamo) o negativo ((pago del prstamo) sobre el saldo de efectivo. El
Presupuesto de efectivo del ejemplo muestra el patrn de financiamiento a corto plazo,
auto liquidable. El prstamo auto liquidable es el que se utiliza para adquirir
mercaderas para la venta y el dinero generado por las venta de mercaderas se utiliza
para pagar el prstamo.
Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores eviten tener efectivo
innecesariamente ocioso, y adems, controlar las deficiencias de efectivo. Un
programa de financiamiento bien elaborado evita que los saldos en efectivo sean
demasiado altos o demasiado bajos.

Paso 3b. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

El paso final de un presupuesto maestro es la elaboracin del Balance General
presupuestado.
Con la mayorizacin de las transacciones del perodo contable, los saldos iniciales de
las cuentas aumentan o disminuyen en relacin con los ingresos de efectivo y los
egresos de efectivo esperados, y en funcin de otras partidas que no son de efectivo y
que aparecen en el Balance General al 31 de marzo del 200X. Ejemplo: Seguros
Pagados Anticipados $ 1,800

Empresa XYZ
Balance General
Al 31 de julio del 200X
ACTIVO
CORRIENTE:
Efectivo
(Presupuesto
efectivo Julio)

PASIVO
PARCIAL
de

Cuentas por Cobrar (0.40 x

TOTAL

CORRIENTE:
TOTAL
Cuentas por Pagar (0.50 x
compras de julio por $ 29,400,
Programa d).
Sueldos
y
Comisiones

14

ventas de Julio por $ 50,000,

Programa a).
Inventario
Mercaderas
(Programa c)
Seguros Pagados Anticipados
($ 1,800 - $ 800)
FIJO:
Equipos y accesorios almacn
($ 37,000 + $ 3,000 en
accesorios)
Depreciacin Acumulada ($
12,800 + $ 2,000 por gasto
depreciacin)
TOTAL ACTIVO

acumulados por Pagar (0.50 x $

10,000, Programa e)

PATRIMONIO:
Capital aportado por los dueos
Utilidad Netas
TOTAL
PASIVO
PATRIMONIO

Cuando se ha formulado el presupuesto maestro completo, la administracin puede

considerar todos los estados financieros principales como la base para la toma de
decisiones. Por ejemplo: La formulacin del Estado de Situacin Inicial puede impulsar
a los administradores a intentar nuevas estrategias de ventas para generar mayor
demanda. Tambin la administracin puede tomar decisiones mediante ajustes en la
distribucin de los ingresos y los egresos. Por ejemplo: La deficiencia de efectivo en
abril, puede llevar a que se prioricen las ventas en efectivo o que se trate de acelerar el
cobro de Cuentas por Cobrar.
PRESUPUESTAR ES PLANEAR Y COMUNICAR .

DIFICULTADES EN LA PROYECCIN DE VENTAS

El presupuesto de ventas es la fundamentacin de todo presupuesto maestro. La
precisin de los presupuestos de compras estimados, de los programas de produccin y
de los costos depende del detalle y la precisin (en dlares, unidades u mezcla) de las
ventas presupuestadas.

15

Las proyecciones de ventas es la clave en la elaboracin del presupuesto de ventas, pero

un pronstico o un presupuesto no son necesariamente idnticos. Un pronstico de
ventas es una prediccin de las ventas bajo un conjunto de condiciones. Un
presupuesto de ventas es el resultado de la decisin de crear las condiciones que
generan el nivel de ventas deseado. Por ejemplo, tal vez tenga que pronosticar las ventas
a varios niveles de publicidad. La proyeccin para aquel nivel que usted decide
implementar se convierte entonces en el presupuesto.
Por lo regular, las proyecciones de ventas se elaboran bajo la direccin del mas alto
ejecutivo de ventas. Algunos de los factores importantes considerados por los
pronosticadores de ventas incluyen:
1.
2.
3.

4.

5.
6.

7.

8.

Patrones pasados en ventas: La experiencia combinada con ventas

pasadas detalladas por lnea de producto, regin geogrfica y tipo de cliente
pueden ser tiles en la previsin de ventas futuras.
Estimaciones realizadas por fuerza de ventas: La fuerza de ventas de una
compaa a menudo es la mejor fuente de informacin sobre los deseos y planes
de los clientes.
Condiciones econmicas generales: Las previsiones de muchos
indicadores, como producto interno bruto y los ndices de produccin industrial
(nacionales e internacionales) se publican con regularidad. El conocer como se
relacionan las ventas con estos indicadores puede ayudar a la proyeccin de
ventas.
Acciones de los competidores: Las ventas dependen de la fuerza y
acciones de los competidores. Para proyectar las ventas, una compaa debe
considerar las estrategias y posibles reacciones de los competidores, como por
ejemplo, cambios de precios, productos y servicios.
Cambios de precios de la empresa: Las ventas se pueden incrementar reduciendo
las ventas y viceversa. Los cambios planeados en los precios deben considerar
los efectos sobre la demanda de clientes.
Cambios en mezcla de productos: Cambiar la mezcla de productos a menudo
puede afectar no solo los niveles de venta sino tambin el margen de
contribucin global. La identificacin de productos mas rentables y el diseo de
los mtodos para incrementar sus ventas es una de las claves para una
administracin presupuestaria exitosa.
Estudios de investigacin de mercado: Algunas compaas contratan a expertos
en el mercado para que recopilen informacin sobre las condiciones del mercado
y la preferencia de los clientes. Tal informacin le es til a los administradores
que toman decisiones relativas a proyecciones de ventas y a la mezcla de
productos.
Planes de publicidad y promocin de ventas: La publicidad y otros costos de
promocin afectan el nivel de ventas. Una proyeccin de ventas se debe basar en
los efectos esperados de las actividades de promocin.

La proyeccin de ventas por lo general combina varias tcticas. Adems de las

opiniones del personal de ventas, los anlisis estadsticos de la correlacin de las ventas
y los indicadores econmicos Calculados por economistas y miembros del personal de
investigacin de mercado) proporcionan una ayuda valiosa. Las opiniones de los
administradores operativos tienen fuerte influencia sobre las proyecciones finales de
ventas. Por ultimo, sin importar cuantos expertos tcnicos estn involucrados en realizar

16

la proyeccin, el presupuesto de ventas es responsabilidad de la administracin

operativa.
PROCESO PARA HACER QUE FUNCIONES UN PRESUPUESTO: ANTICIPANDO
EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Sin importar que tan precisas son las proyecciones de ventas, para que se deriven
beneficios de los presupuestos, estos necesitan del apoyo de todos los empleados de la
empresa. Las actitudes de empleados y administradores de nivel operativo hacia los
presupuestos se vern influenciados en gran medida por la actitud de la alta
administracin. Sin embargo, an con el apoyo de la alta administracin. Los
presupuestos y los administradores que lo implementan- pueden encontrase con
opositores.
Los administradores comparan los resultados reales con los presupuestos al evaluar a
sus subordinados. Quienes al verse evaluados mejoran su desempeo. Los
administradores de bajo nivel operativo miran a los presupuestos como la encarnacin
de actitudes restrictivas y negativas de la alta administracin. Los contadores refuerzan
esta opinin si solo miran los presupuestos para destacar las fallas de los
administradores. Tales actitudes negativas an son mayores cuando el propsito
primordial del presupuesto es limitar el gasto. Por ejemplo: Los presupuestos son son
poco populares en los organismos gubernamentales donde su nico uso es solicitar y
autorizar la obtencin de fondos. Para evitar las actitudes negativas hacia los
presupuestos, los contadores y la alta administracin deben demostrar como los
presupuestos pueden ayudar a cada administrador o empleado a obtener mejores
resultados. Solo entonces los presupuestos se convertirn en una ayuda positiva para
motivar a los empleados de todos los niveles a que trabajen hacia las metas, fijen
objetivos, midan los resultados con precisin y dirijan su atencin a las reas que deben
ser investigadas.
Otro problema serio de la relaciones humanas, que puede obstaculizar algunos de los
beneficios del presupuesto, puede resultar si estos enfatizan un conjunto de metas del
desempeo, pero si los empleados y administradores pueden ser recompensados solo
por la calidad de la produccin y la entrega oportuna de los productos a los clientes.
Estos criterios de desempeo pueden entrar en conflicto directo.
La extrema importancia de los aspectos humanos del presupuesto no pueden enfatizarse
lo suficiente. Con excesiva frecuencia, la alta administracin y los contadores estn muy
preocupados con la mecnica de los presupuestos, ignorando el hecho de que la
efectividad de cualquier sistema de presupuestacin depende de manera directa de que
los administradores y empleados afectados comprendan y acepten los presupuestos. Los
presupuestos formulados con la participacin activa de todos los empleados afectados
son ms efectivos que los presupuestos impuestos a los subordinados, lo que se conoce
como: Presupuestacin participativa.
RESUMEN:
1.
Un presupuesto delinea los objetivos de una organizacin y los pasos posibles
para alcanzar los mismos.
2.
El proceso de presupuestacin obliga a los administradores a pensar y prepararse
para las condiciones cambiantes.
3.
Los presupuestos son instrumentos tiles para planear, comunicar, fijar
estndares de desempeo, motivar al personal hacia las metas, medir los resultados y
dirigir la atencin hacia las reas que necesitan ser investigadas.

17

4.

Por lo comn los presupuestos maestros cubren perodos cortos, desde un mes
hasta un ao. Sin embargo, los planes a largo plazo pueden cubrir un horizonte
mucho mas largo de tiempo, hasta diez aos en el futuro.
5.
Debido a que el futuro es incierto, los planes a largo plazo se enfocan a las
consideraciones estratgicas.
6.
El presupuesto maestro es mas detallado y ofrece una gua especfica a los largo
del perodo presupuestado inmediato
7.
Dentro del presupuesto maestro encontramos presupuestos de operacin que
detallan los requerimientos de recursos, y los presupuestos financieros, que son
estados financieros proyectados.
8.
Los pasos involucrados en la elaboracin de un presupuesto maestro vara de
una organizacin a otra, pero siguen los lineamientos generales aprendidos, como
son: Presupuestar las ventas y los niveles de servicios
9.
El siguiente paso debe ser el de proyectar los niveles de actividad de los factores
de costos, de acuerdo a las ventas y servicios esperados.
10.
A partir de estar proyecciones y del conocimiento que tenga de comportamiento
de los costos, patrones de cobranzas y as en los sucesivo, se puede elaborar los
presupuestos de operacin y financieros.
11.
Uno de los factores mas cruciales de la presupuestacin exitosa es la manera en
que la organizacin considera e incluye a la gente que se ve afectada de manera
directa por el presupuesto.
12.
Las actitudes negativas hacia los presupuestos por lo general afectar a los
beneficios que brindan los presupuestos, y por lo general son ocasionados por los
administradores que estilizan los presupuestos para forzar a ciertos comportamientos
o para castigar el desempeo que no alcanza los estndares establecidos.
13.
Por lo general los presupuestos son mas tiles cuando se elaboran con la
participacin voluntaria de todas las partes afectadas.

EJERCICIOS
1.1 .- OPCIN MLTIPLE: La Empresa MIDAS S.A. mayorista, presupuest las
siguientes ventas para los meses de junio, julio y agosto del 200X:
JUNIO

JULIO

AGOSTO

18

Ventas a crdito
Ventas en efectivo
Ventas totales

$ 1.500,000
200,000
1.700,000

$ 1.600,000
210,000
1.810,000

1.700,000
220,000
1.920,000

A toda la mercadera se le aumenta el 25% para fijar el precio de venta.

Los inventarios de mercaderas al principio de cada mes estn al 30% del costo de
artculos vendidos proyectados para el mes.
Seleccione la respuesta que considere la mas adecuada.
1. Se espera que el costo de los artculos vendidos para el mes de junio sea:
a) 1.530,000
b) 1.402,500
c) 1.275,000
d) 1,190.000
e) Ninguna de las anteriores
2. Se espera que las compras de mercaderas para julio asciendan a:
a) 1.605,500
b) 1.474,400
c) 1.448,000
d) 1.382,250
e) Ninguna de las anteriores
1.2.- COMPRAS Y PRESUPUESTO DE VENTAS: La Empresa Prez es una
minorista que todas las ventas las realiza a crdito. Las ventas se facturan dos veces al
mes, el da diez del mes para las ventas realizada en la segunda mitad del mes anterior y
el da veinte del mes para las ventas de la primera mitad del mes en curso. Los plazos
para las ventas son 2/10, 30 neto. Con base a la experiencia de perodos pasados , el
cobro de las Cuentas por Cobrar es el siguiente;
Dentro del perodo de descuento
El 30avo da
Incobrables

80%
18%
2%

El valor de las ventas durante el mes de mayo y las proyecciones para los 4 meses
siguientes son:
Mayo (real
Junio
Julio
Agosto
Septiembre

$ 500,000
600,000
700,000
700,000
400,000

El aumento promedio que realiza la Empresa Prez en sus productos es el 20% del
precio de venta.
La Empresa Prez compra mercadera para comercializar y cubrir con demanda del mes
actual y para mantener un inventario mensual final deseado del 25% de las ventas del
prximo mes. Todas las compras las realiza a crdito con plazos de 30 das netos, paga
la mitad de las compras del mes durante el mes en que las realiza y la otra mitad durante
el mes siguiente.

19

Todas las compras y las ventas ocurren de una manera uniforme durante el mes.
Requerimientos:
1. Cuanto efectivo puede planear la Empresa Prez por el cobro de Cuentas por
Cobrar durante el mes de julio.
a) 662,600
b) 919,000
c) 608,600
d) 574,000
e) Ninguno de los anteriores
2. Cuanto efectivo puede panear cobrar la Empresa Prez en el mes de septiembre
por la ventas que se realizan durante el mes de agosto.
a) 280,000
b) 337,000
c) 343,000
d) 400,000
e) Ninguno de los anteriores
3. El valor en dlares presupuestado del Inventario de Mercadera al 31 de agosto
ser:
a) 80,000
b) 100,000
c) 110,000
d) 112,000
e) Ninguno de los anteriores
4. Cuanta mercadera debe planear comprar durante el mes de junio
a) 460,000
b) 500,000
c) 520,000
d) 580,000
e) Ninguno de los anteriores
5. La cantidad que tiene que debe presupuestar en agosto por el pago de mercadera
en agosto es de:
a) 500,000
b) 560,000
c) 600,000
d) 667,000
e) Ninguno de los anteriores
1.3. PRESUPUESTO DE VENTAS
Prez & Prez S.A., present los siguientes datos:
o Cuentas por Cobrar Clientes . 31 de mayo (.3 x Ventas de Mayo por $
300,000 = 90,000
o Proyeccin de Ventas mensuales: Junio $ 250,000; Julio $ 290,000; Agosto
$ 300,000; Septiembre $ 310,000

20

El 70% de las ventas fueron en efectivo y el 30% a crdito. Todas las ventas a
crdito se cobran durante el mes siguiente a las ventas. Las cuentas incobrables son
mnimas y pueden se ignoradas.
Requerimientos:
Elabore un programa mostrando el presupuesto de ventas y otro mostrando el
presupuesto de cobros en efectivo para Junio, Julio y Agosto.
1.4.

PRESUPUESTO DE VENTAS

Delta Cia Ltda., estaba elaborando un presupuesto de ventas para el primer semestre
del 200X. Las proyecciones de ventas son las siguientes;
Enero
$ 120,000
Febrero
140,000
Marzo
160,000
El 20% de las ventas son en efectivo, y el 80% a crdito
El 50% de las Cuentas por Cobrar Clientes se cobran guante el mes que se realiza la
venta., el 40% se cobran durante el mes siguiente y el 10% en el mes posterior.
No se espera tener cuentas incobrables.
Las Cuentas Por Cobrar en el Balance Inicial ascendan a 75 mil dlares.
Requerimientos:
Elabore un programa que muestre las ventas y los cobros en efectivo realizados
durante enero febrero y marzo.
1.5.

PRESUPUESTO DE COBROS EN EFECTIVO

Considere lo siguiente:
EMPRESA WALTER CIA LTDA.
ESTADO DE RESULTADOS
Por el mes de Junio del 200X
En miles de dlares
Ventas Netas
Inventario al 31 de Mayo
Comprasen Junio
Disponible para la Venta
Inventario al 30 de Junio
Costo Artculos Vendidos
Utilidad Bruta en Ventas
Gastos de Operacin:
Sueldos
Servicios Pblicos
Publicidad
Depreciacin
tiles de Oficina
Seguros e Impuestos catastrales
Utilidad Operacional

240,
40.
160,
200,
30,
170,
70,
30,
2,
9,
1,
3,
2,

47,
23,

21

El saldo en efectivo al 31 de Mato es de $ 10,000

Los fondos obtenidos por las ventas se cobran de las siguiente manera: 80% durante
el mes que se realiza la venta, el 10% en el segundos mes y el 10% durante el tercer
mes.
Las cuentas por Cobrar Clientes son de $ 35,000 al 31 de mayo y consisten $ 15,000
de las Ventas de Abril y $ 20,000 de las Ventas de Mayo.
Las Cuentas por Pagar Proveedores al 31 de Mayo son de $ 120,000. La Empresa
Walter S.A. para el 25% de las compras durante el mes que realiza y el saldo durante
el segundo mes. Todos los gastos de Operacin que requieren efectivo se pagan
durante el mes que se reconocen. Sin embargo, el seguro y el impuesto predial se
pagan anualmente en diciembre.
Requerimientos:
Elabore un Prepuesto de efectivo para Junio. Confirme su anlisis a los datos
proporcionados. Ignore el impuesto sobre la renta y otras posibles partidas que
puedan afectar al efectivo.
1.6. PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Carlos Robinsn es el gerente de un almacn de regalos muy exitosa, solicita a su
asesora Ec. Jessica Arias, le elabore un presupuesto de efectivo que muestre los
ingresos y egresos en efectivos esperados para el mes de abril, y el saldo del efectivo
al 30 de abril.
Datos para elaborar el presupuesto de efectivo:
o Documento bancario por pagar el 10 de abril: $ 120,000 mas $ 6,000 de
intereses.
o Depreciacin de activos fijos en abril: $ 3,000
o Pliza de Seguros por dos aos cuya renovacin se tiene que pagar el 14 de
abril : 3,000 en efectivo.
o Saldo del efectivo planeado al 31 de marzo: $ 100,000
o Compras de Mercaderas durante abril: $ 700,000, pagando el 40% durante
el mes de la compra y el 40% en el siguientes mes.
o Cuentas por Cobrar Clientes al 31 de marzo: $ 100,000 de las ventas de
febrero y $ 600,000 de las ventas de marzo.
o Nmina de abril por pagar: $ 120,000
o Otros gastos en abril pagados en efectivo: $ 60,000
o Impuestos acumulados en abril, pagaderos en junio:$ 9,000
o Ventas de Abril: $ 1.400,000, cobrando la mitad en el mes de la venta, el
40% en el siguiente mes y el 10% en el tercer mes
o Cuentas por Pagar Proveedores al 31 de marzo: $ 800,000
Requerimiento:
Elabore el presupuesto de efectivo

1.7.- HOJAS DE CLCULO Y ANLISIS DE SENSIBILIDAD DEL ESTADO

DE RESULTADOS

22

A base de lo estudiado en el USO DE HOJAS DE CLCULO PARA LA

PRESUPUESTACIN, ELABORE UN PRESUPUESTO PARA Almacenes El
Dollarazo, con los siguientes datos.
Ventas presupuestadas que se desarrollarn unifrmenle durante los siguientes
meses:
Mayo
$ 300,000
Junio
250,000
Julio
220,000
Agosto
280,000
El promedio de costos de artculos vendidos es del 70% de las ventas y se efectan
compras conforme se van necesitando.
Los empleados reciben un salario fijo de $ 14,000 (en total) al mes y comisiones el
10% sobre las ventas del mes en curso que se pagan conforme se ganan.
Otros gastos incluyen:
Alquile de almacn $ 4,000.00 que se pagan el primer da de cada mes.
Gastos miscelneos el 6% de las ventas que se paga conforme se incurren.
Seguros $ 300.00 al mes, pliza que se pag el 2 de enero.
Depreciacin $ 1,900.00 al mes.
Requerimientos:
1. Utilizando el software de hojas de clculo, elabore un programa que muestre
de los datos del presupuesto de Almacenes el Dollarazo.
2. Contine la hoja de clculo del requerimiento 1 para elaborar programas que
muestren los presupuestos. a) de egresos por gastos de operacin y b) las
utilidades de operacin para junio, julio y agosto.
3. Ajuste los datos del presupuesto de manera apropiada para cada una de las
siguientes situaciones consideradas por separado y vuelva a calcular las
utilidades de operacin utilizando la hoja de clculo:
a. Una promocin de ventas costar $ 20,000 mayo y podr incrementar las ventas
en un 5% durante cada uno de los siguientes tres meses.
b. La eliminacin de las comisiones por ventas y el aumento de los salarios de los
empleados a $ 35,000.00 al mes podra disminuir las ventas subsiguientes en un
2% neto

1.8.- HOJAS DE CLCULO Y ANLISIS DE SENSIBILIDAD DE LOS GASTOS

DE OPERACIN
Industrias Intelligent, produce CD y Disquetes de alta calidad para computadoras
personales, que se ensamblan a partir de componentes comprados.

23

Los costos (el valor) agregado de los CD y Disquetes son costos indirectos (que
incluyen la mano de obra para ensamblaje), de empaque y envo.
El comportamiento de los costos es el siguiente:
Componentes comprados
Lectoras de CD
Lectora de disquetes
Costos indirectos
Empaque
Envo

FIJO
$ 50,000.00
10,000.00
10,000.00

VARIABLE
$ 125 por componente
50 por componente
20 por componente
5 por componente
2 por lectora de disco

Ambas lectoras de disco (CD y Disquete) requieren de 5 componentes.

Industrias CD Intelligent utiliza un presupuesto continuo de 6 meses que lo revisa cada
mes.
Las proyecciones de ventas para los prximos 8 meses son las siguientes
Meses
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo

Lectoras de Disco Duro

(Unidades
4.000
3.000
7.000
4.000
4.000
3.000
3.000
3.500

Lectoras de Disquetes
(Unidades)
5.000
3.750
8.750
5.000
5.000
3.750
3.750
4.375

Requerimientos:
Considere cada evento en sucesin.
1. Utilizar el software de hoja de clculo para elaborar una tabla que muestre la
informacin presupuestal y un presupuesto de gastos de operacin para la
divisin de CD y disquetes, que cubra el perodo de octubre a marzo. Incorpore
la expectativa de que las ventas de disquetes sern de 125% de las ventas de
CD. Elabore una hoja de clculo que pueda revisar con facilidad durante los
meses subsiguientes.
2. Las ventas reales de octubre fueren 3.500 unidades de CD y 4.500 unidades de
disquetes. Este resultado ha provocado que Industrias Intelligente revise sus
proyecciones de ventas, reducindolas un 10%. Revise sus gastos de operacin
de noviembre a abril.
3. Al final de noviembre, Industrias Intelligent decide que est cambiando la
proporcin de unidades de CD con las unidades de Disquetes. Se espera que las
ventas de Disquetes sea igual al 150% de las ventas de CD. Las ventas
esperadas de Cd son las mismas que del requerimiento 2. Revise los
presupuestos de gastos de operacin de diciembre a mayo
1.9

PRESUPUESTACIN COMPLETA PARA UNA UNIVERSIDAD

(CPA. Adaptacin)

Suponga que usted es el Contralor de la Universidad UCSG. El rector est preparando

su campaa anual para obtener fondos para el ao lectivo 2007 y 2008. Con el fin de
sustentar un objetivo apropiado, le pide que elabore un presupuesto para el ao
acadmico.

24

Datos del ao lectivo en curso 2007-2008:

1.
DIVISIN DE
PREGRADO

Salario promedio de un profesor

Carga promedio de enseanza
del profesorado en horas-crdito
semestrales (8 cursos de
pregrado y 8 cursos de posgrado
Nmero promedio de estudiantes
por grupo
Nmero total de estudiantes
inscritos (estudiantes de tiempo
completo y estudiantes de medio
tiempo)
Nmero promedio de horascrdito semestrales cursadas por
cada ao lectivo por estudiante
Carga de tiempo completo, horas
semestrales al ao lectivo

40,000.00

DIVISIN DE
POSGRADO

24

40,000.00
18

30

20

3.000

2.000

25

20

30

24

Para 2008 y 2009, todos los profesores y empleados recibirn un aumento salarial del
6%. Se espera que el nmero de estudiantes de pregrado inscritos disminuya en un 2% y
que el nmero de estudiantes inscritos es posgrado aumente en un 5%.
2.

El presupuesto del ao lectivo 2007-2008 para operacin y mantenimiento de las

instalaciones es de $ 450,000.00. que incluye $ 220,000.00 para sueldos y
salarios. La experiencia obtenida hasta ahora durante este ao indica que el
presupuesto es preciso. Los sueldos y salarios aumentarn un 6% y otros costos
aumentarn $ 10,000.00 en el 2008-2009.
3.
Los presupuestos para 2007-2008 y 2008-2009 son:
2007-2008
2008-2009
Generales de administracin
455,000.00
475,000.00
Adquisiciones
136,000.00
140,000.00
Operaciones
172,000.00
180,000.00
Servicios de salud
43,000.00
45,000.00
Atletismo interno universidad
51,000.00
55,000.00
Atletismo interuniversitario
218,000.00
220.000.00
Seguros y pensiones
475,000.00
510,000.00
Interese
70,000.00
70,000.00
4.

5.

La colegiatura es de $ 60.00 hora-crdito. Adems el estado proporciona $ 700.00

por equivalente de estudiante de tiempo completo (Un equivalente de tiempo
completo es igual a 30 horas de pregrado o 24 horas en posgrado). Las becas de
colegiatura se la dan a 30 estudiantes de pregrado de tiempo completo y a 50
estudiantes de posgrado a tiempo completo.
Los ingresos diferentes a la colegiatura y a los fondos otorgados por el estado son:
Ingresos por donaciones

2007-2008
180,000.00

2008-2009
190,000.00

25

6.

Utilidad neta de los servicios auxiliares

295,000.00
305,000.00
Ingresos por atletismo intrauniversitario
260,000.00
270,000.00
El edifico de salones de clase de economa necesita ser remodelado durante el ao
lectivo 2008-2009. El costo proyectado es de $ 500,000.00

Requerimientos:
1. Elabore un programa para 2008-2009 que muestre, por divisin: (a) el nmero
esperado de estudiantes inscritos. (b) las horas-crdito totales. (c) el nmero de
estudiantes inscritos en equivalente de tiempo completo, y (d) el nmerpo de
profesores que se necesitan. Suponga que los profesores de medio tiempo se
pueden contratar por la mitad del salario por hora-crdito que reciben los
profesores a tipo completo.
2. Calcule el presupuesto de salarios de los profesores para 2008-2009 por
divisin.
3. Calcule el presupuesto de ingresos por colegiatura y otorgados por el estado
para 2008-2009 por divisin.
4. Elabore un programa para el Rector mostrando la cantidad que deber reunir
durante la campaa anual para obtener fondos.