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Lambin Cap 9
Lambin Cap 9
-Los estrellas:
Productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Estas
actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero,
debido a su ventaja competitiva, generaran beneficios importantes y tomarn en el
futuro el relevo de los productos vacas lecheras.
Limitaciones: lo + notable de BCG es la solidez del desarrollo terico que conduce a
establecer una relacin rigurosa entre el posicionamiento estratgico y el resultado
financiero, sin embargo existen un sin nmero de limitaciones:
-la hiptesis sobre la relacion de cuota de mercado y potencial de rentabilidad no
permite llevar el anlisis sino a slo donde existe el efecto experiencia, o sea, industrias
de volumen
-El mtodo slo se apoya en las ventajas competitivas internas sin dejar espacio a las
externas
-A pesar de su simplicidad, pueden presentarse dificultades de medida: Qu
competidores compararse?, Cmo det el crec de mercado?, etc
-El objetivo de un anlisis de cartera es como mucho , guiar la reflexin y en ningn
caso sustituirla, por lo tanto el anlisis sirve a lo mucho como una orientacin
1.2. La matriz atractivo-competitividad
La matriz BCG considera solo 2 criterios: la cuota de m relativa y la tasa de
crecimiento del m de referencia, sin embargo, existen muchos ms criterios para
determinar el atractivo de un mercado.
Interpretacin de la matriz multicriterios
Se obtiene pues un sistema de clasificacin de dos dimensiones. similar a la matriz del
BCG. Es frecuente subdividir cada dimensin en tres niveles (dbil, medio, fuerte), lo
que conduce a definir nueve carillas, correspondiendo cada una a una posicin
estratgica especifica.
Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento especfico. Las diferentes
actividades de la empresa pueden ser representadas por crculos. cuya superficie es
proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los cuatro posicionamientos
ms claros son aquellos que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz de la Figura.
-En la zona C, los atractivos, del producto-mercado y la capacidad competitiva de la
empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento
ofensivo. Se vuelven a encontrar aqu las caractersticas de los estrellas de la matriz
del BCC.
-En la zona A, los atractivos y. las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica
es la de mantenimiento sin inversin o la desinversin. Se encuentran aqu las pesos
muertos; de la Figura.
-La zona B es intermedia: la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo del mercado
de referencia es alto. Esta es la situacin tpica de los dilemas. La estrategia a seguir
es la del desarrollo selectivo.
Media
Fuerte 100
Competitividad
Matriz multicriterio
Eleccin de una estrategia
Se dispone as de una representacin visual del potencial de desarrollo de la empresa.
Proyectando la evolucin alcanzada en cada actividad bajo la hiptesis de mantener la
estrategia en curso, la empresa est en condiciones de determinar la importancia del
eventual gap estratgico y de definir despus objetivos prioritarios de desarrollo para
colmar este Las opciones estratgicas que pueden ser observadas son las siguientes:
- Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado.
-Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha
de la matriz, mejorando su competitividad.
-Invertir para reconstruir una posicin deteriorada o perdida. Esta estrategia de
revitalizacin es evidentemente ms difcil de realizar si el atractivo del mercado es
mediano o dbil.
-Reducir las inversiones con vistas a cosechar, lo que lleva a cambiar la posicin
mantenida frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio
posible.
-Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no
tiene la posibilidad de asegurar una ventaja de competitividad defendible.
2. LAS ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO
Lo primero es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de
punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores.
2.1- Estrategia de liderazgo en costos