CAPITULO 81

El análisis de la competitividad de la empresa

Después de haber evaluado el atractivo propio de los productos mercados y

segmentos que forman parte del mercado de referencia, la etapa siguiente de la
gestión de marketing Estratégico tiene como objetivo analizar el clima o la
situación competitiva de cada uno de los productos mercados y evaluar a
continuación la naturaleza y la fuerza de la ventaja competitiva que los
competidores existentes ostentan en cada uno de ellos. Un producto mercado
puede ser en sí muy atractivo, no siéndolo para una empresa determina da, dadas
las fortalezas y las debilidades comparadas con las de los competidores más
peligrosos. Un análisis de la competitividad tiene pues por objetivo identificar el
tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y
evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la
situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones
ocupadas por los competidores.

8.1. NOCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que posee un
producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y
referirse al mismo producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o
añadidos que acompañan al servicio de base, o a las modalidades de producción,
de distribución o de venta propios del producto o de la empresa.
Esta superioridad, allí donde exista, es pues una superioridad relativa establecida
en referencia al competidor mejor situado en el producto mercado o segmento. Se
habla entonces del competidor más peligroso, o también del competidor
prioritario.
La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de
factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos grandes
categorías según el origen de la ventaja competitiva que proporcionen. La ventaja
competitiva puede ser interna o externa.

Una ventaja competitiva se denomina «externa», cuando se apoya en

unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el

1
LAMBIN, Jean-Jacques, Marketing Estratégico, 3ed, McGraw-Hill, 1995, Cap8.
 comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su
rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa da a la empresa un «poder de mercado»
aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el
mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario que no estará en
posesión de la misma cualidad distintiva. Una estrategia fundamentada en una
ventaja competitiva externa es una estrategia de diferenciación que
principalmente pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa, su
capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los compradores
todavía no satisfechas por los productos actuales.

Una ventaja competitiva es «interna» cuando se apoya en una

superioridad de la empresa en el área de los costes de fabricación, de
administración o de gestión del producto que aporta un «valor al
productor» dándole un coste unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor «productividad» y

por esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de
resistencia a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la
competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una
estrategia de dominación a través de los costes que principalmente pone de
relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa.

* CMP = Competidor más peligroso o competidor prioritario.

Figura 8.1. Noción de ventaja competitiva.

Estos dos tipos de ventajas competitivas son de origen y de naturaleza distintas,
muchas veces incompatibles por el hecho de implicar capacidades y culturas muy
diferentes. El gráfico de la Figura 8.1 refleja estas dos dimensiones de la ventaja
competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las dos preguntas siguientes:
- Poder de mercado: ¿Cómo se comparará nuestro precio de venta máximo
aceptable por el mercado, en relación al de nuestro competidor prioritario?
- Productividad: ¿Cómo se comparará nuestro coste unitario en relación al
de nuestro competidor prioritario?

En el eje de abscisas de la Figura 8.1 se encuentra el precio de venta máximo

aceptable y en el eje de ordenadas el coste unitario. Estos dos datos están
expresados, tanto uno como el otro, en porcentajes en relación al competidor
prioritario.

- Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior derecha

son extremos, desastrosos o ideal respectivamente.
- Un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una estrategia
de dominación a través de los costes.
- Un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una
estrategia de diferenciación.
- La bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables.
-
El objetivo de un análisis de competitividad es permitir a la empresa situarse en
estos ejes y extraer las implicaciones estratégicas y los objetivos prioritarios. Para
situarse en el eje del «poder de mercado», se utilizarán especialmente las
informaciones proporcionadas por los estudios de imagen de marca que, como se
ha observado en el Capítulo 5, permiten medir el valor percibido de una marca y
estimar las elasticidades al precio. En cuanto al eje «productividad», se recurrirá
a la ley de experiencia allí donde sea de aplicación (ver Sección 8.3 a
continuación) o bien se utilizarán las informaciones aportadas por el sistema de
inteligencia de marketing que principalmente tienen como misión vigilar a la
competencia.

8.2. NOCION DE «RIVALIDAD AMPLIADA»

La noción de rivalidad ampliada, debida a Porter (1982), se apoya en la idea de

que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su
mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa que ahí
encuentre, sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales como los
competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los
proveedores. Las dos primeras fuerzas constituyen una amenaza directa; las otras
dos, una amenaza indirecta debido a su poder de negociación. El juego
combinado de estas cinco fuerzas competitivas descrito en la Figura 8.2, es lo que
determina, en última instancia, el beneficio potencial de un producto mercado. Las
fuerzas dominantes que van a modelar el clima competitivo difieren evidentemente
de un mercado a otro.
Apoyándose en el análisis de Porter (1982), se examinarán sucesivamente el
papel de las cuatro fuerzas competitivas. El análisis de la lucha competitiva entre
competidores directos se llevará a cabo en la Sección 8.3.

Figura 8.2. Noción de rivalidad ampliada.

Fuente: Porter M. (1982).

8.2.1. La amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado constituyen
una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse
creando barreras de entrada. Los competidores potenciales pueden ser
identificados entre los grupos de empresas siguientes:
 — Las empresas externas al producto mercado que podrían fácilmente
superar los obstáculos a la entrada.
— Las empresas para las cuales una entrada constituiría una sinergia
manifiesta.
— Las empresas para las cuales la entrada es la prolongación lógica de su
estrategia.
— Los clientes o los proveedores que pueden proceder a una integración
hacia el origen o hacia el consumidor (Porter, 1982, pág. 55).

La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada

y del vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor potencial. Las
barreras de entrada posibles son las siguientes:

— Las economías de escala que obligan al nuevo competidor a arrancar en

gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes.
— Las diferencias entre productos bien protegidos por patentes, como se ha
visto en el conflicto que ha enfrentado a Kodak y Polaroid.
— La fuerza de una imagen de marca que entraña un elevado nivel de
fidelidad entre los compradores poco sensibles a los argumentos de un
recién llegado.
— Las necesidades de capital que pueden ser considerables, no solamente
para financiar instalaciones de producción, sino también elementos como
los stocks, el crédito a clientes, los gastos de publicidad, etc.
— El coste de transferencia, es decir, el coste del cambio real o psicológico
que el comprador debe soportar para pasar del producto del proveedor
establecido al producto del nuevo competidor.
— El acceso a los canales de distribución: los distribuidores pueden ser
reticentes a referenciar un producto suplementario; a veces, el nuevo
competidor está forzado a crear un canal nuevo.
— El efecto de experiencia y la ventaja de costes mantenidos por el
productor establecido que pueden ser muy importantes, sobre todo en los
sectores con fuerte intensidad de mano de obra.
Las anticipaciones del competidor potencial en cuanto al vigor de las reacciones
de los competidores establecidos y en cuanto al carácter disuasorio, de las
represalias que pueden organizar van igualmente a influir en su grado de
determinación. La fuerza disuasiva de la réplica dependerá principalmente de los
factores siguientes:
 — Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos
competidores.
— El grado de compromiso de la empresa establecida en el producto
mercado.
— La disponibilidad de recursos financieros importantes y su grado de
liquidez.
— Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

El conjunto de estas condiciones —la existencia de barreras defendibles y la

capacidad de réplica— es lo que va a constituir el precio disuasorio de entrada
para el competidor potencial.

8.2.2. La amenaza de los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan la misma función
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología
diferente. Refiriéndose a las distinciones establecidas en el Capitulo 5, los
productos sustitutivos entran pues en la definición de un mercado, el cual agrupa
«el conjunto de las tecnologías para una función y un grupo de consumidores».
Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la
sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo
el impacto de un cambio tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del
producto sustitutivo se modifica en relación a la del producto-mercado de
referencia.
La evolución a la baja del precio de los micro-ordenadores ha favorecido el
desarrollo de la comunicación electrónica en detrimento de los equipos
tipográficos tradicionales. Numerosos trabajos, en otros tiempos confiados
a los impresores, son hoy en día realizados en las empresas (desktop
publishing).

En realidad, los precios de los productos sustitutivos imponen un techo al precio

que las empresas del producto-mercado pueden practicar. A medida que el
producto sustitutivo constituye una alternativa interesante para el usuario, en
cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es más
resistente (Porter, 1982, pág. 25).

Este fenómeno es muy visible en el mercado de productos energéticos y

tiene gran impacto en el desarrollo de nuevas fuentes de energía. El alza
del precio del petróleo ha facilitado el desarrollo de la energía nuclear, así
como de la energía solar.
Evidentemente, son los productos sustitutivos los que están evolucionando en el
sentido de una mejora en su relación calidad/precio, con respecto a la del producto
mercado los que deben ser objeto de una vigilancia particular. Además es
necesario, en esta comparación, estar muy atento a los costes de conversión
(reales y psicológicos) que pueden ser muy elevados y anular, para el comprador,
el impacto del diferencial de precio.
La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo
es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad
genérica o desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir
a industrias muy alejadas de la industria de partida. Contentarse con observar los
usos practicados en el grupo de los grandes usuarios del producto es insuficiente
porque la observación corre peligro de llegar demasiado tarde. Es necesario,
pues, un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas, de manera que
permitan la adopción de un comportamiento práctico y no solamente de rebote.

8.2.3. El poder de negociación de los clientes

Los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores. Pueden
influir la rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar
bajadas de precios, exigiendo servicios más amplios, condiciones de pago más
favorables o también enfrentando a un competidor contra otro. La importancia de
este poder de negociación depende de un cierto número de condiciones (Porter,
1982, págs. 27-28):

— El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades importantes

en relación a la cifra de ventas del vendedor; es el caso de la gran
distribución y, en Francia, de las megacentrales de compra.
— Los productos comprados por el cliente representan una parte muy
importante de su propio coste, lo que le conducirá a negociar dura mente.
— Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están
seguros de poder encontrar otros proveedores.
— Los costes de transferencia, es decir, el coste de cambio de proveedores,
son reducidos para el cliente.
— Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen
y son competidores potenciales peligrosos.
— El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios
reales de mercado y también sobre los costes del proveedor.
Estas condiciones valen tanto para los bienes de consumo como para los bienes
industriales; valen también para los detallistas frente a los mayoristas, y para los
mayoristas respecto a los fabricantes. Una situación de este tipo, donde el poder
de negociación de los clientes es muy elevado, se observa en Bélgica y en Francia
en el sector de la alimentación, donde la gran distribución está muy concentrada y
en situación de dictar sus condiciones a los fabricantes.
Las consideraciones precedentes ponen de manifiesto que la elección de los
clientes a los cuales se va a vender es una decisión de importancia estratégica.
Una empresa puede mejorar su posición competitiva por una política de
selección de su clientela, cuyo objetivo es tener una buena distribución de la
cifra de ventas y evitar así toda forma de dependencia respecto al grupo de
clientes.

8.2.4. El poder de negociación de los proveedores

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen
la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los
productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores
poderosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los
clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de
costes aplicadas.

Así, por ejemplo, el aumento de precios de los productos siderúrgicos

básicos, impuestos en Europa en los años 1980-1982 por el Plan
Davignon, ha contribuido a la erosión de la rentabilidad de las empresas
del sector de fabricaciones metálicas, situadas más hacia abajo y que,
debido a una competencia intensiva, no tenían la posibilidad de aumentar
sus precios.

Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor

son similares a las que prevalecen en el poder de los clientes (Porter, 1982, págs.
30-31).

— El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al

cual vende.
— El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir
a los productos que él proporciona.
— La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
— El producto es un medio de producción importante para el cliente.
— El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado
unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
 — El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia
el consumidor.
Hay que destacar que la mano de obra utilizada en la empresa forma parte de los
proveedores. En razón de esto, y según su grado de organización o de
sindicalización, la mano de obra mantiene un poder de negociación nada
despreciable, que puede igualmente pesar sobre la rentabilidad potencial de una
actividad.
Estas cuatro fuerzas competitivas externas, a las cuales es preciso añadir la
rivalidad directa entre empresas en el mismo seno del producto mercado,
determinan la rentabilidad y el poder de mercado potencial de la empresa.

8.3. EL ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES COMPETITIVAS

La intensidad y las formas de lucha competitiva entre rivales directos en un

producto mercado varían según la naturaleza de la situación competitiva
observada. La situación competitiva describe el grado de interdependencia entre
competidores, lo cual suscita unos comportamientos competitivos característicos.
En el análisis de una situación de mercado concreta, resulta cómodo referirse a
las diversas estructuras competitivas propuestas por los economistas y a propósito
de las cuales existen numerosos trabajos teóricos y empíricos. Se distinguen
habitualmente cuatro situaciones competitivas: la competencia pura o perfecta, el
oligopolio, la competencia monopolística (o imperfecta) y el monopolio. Se
examinarán sucesivamente estas situaciones tipo, poniendo de manifiesto sus
implicaciones sobre los comportamientos competitivos esperados.

8.3.1. La competencia pura o perfecta

El modelo de la competencia pura se caracteriza por la presencia en el mercado
de un gran número de vendedores frente a un gran número de compradores, no
siendo ninguno de ellos lo suficientemente fuerte como para influir en el nivel de
precios. Los productos, cuyas características están definidas muy exactamente,
son perfectamente sustituibles entre ellos y se venden al precio de mercado, el
cual se establece estrictamente por el juego de la oferta y la demanda. En este
tipo de mercado, los vendedores no mantienen ningún poder de mercado y sus
comportamientos no están afectados por sus acciones respectivas. Las
características clave son pues las siguientes:

— Número elevado de vendedores y compradores.

— Productos indiferenciados perfectamente sustituibles.
— Ausencia total de poder de mercado.
Este tipo de situación se encuentra en los mercados industriales para productos
banalizados y en los mercados de productos básicos (commodities), tales como
las materias primas alimenticias (soft commodities) y los mercados de minerales y
metales. Se trata, pues, de mercados organizados (terminal markets) como, por
ejemplo, el London Metal Exchange (LME) de Londres o las diferentes bolsas de
materias primas.
En un mercado de competencia pura es el juego de la oferta y de la demanda lo
que es determinante. Para la empresa, el precio es un dato y la variable de acción
es la cantidad ofrecida. La función de demanda es, por tanto, una función inversa,
del tipo:
P = ƒ(Q)
donde P, el precio del mercado, es la variable dependiente y Q, la cantidad
ofrecida, la variable independiente. La única maniobra posible para la empresa
que busca mejorar su rendimiento es modificar sus entregas al mercado, o bien
intervenir sobre su capacidad de producción aumentándola o disminuyéndola
según lo atractivo que sea el precio de mercado. A corto plazo, la vigilancia de los
niveles de producción de la competencia y de la entrada de nuevos competidores
es esencial, ya que permite anticipar la evolución de los precios.
A largo plazo, la empresa industrial tiene, evidentemente, interés en salir del
anonimato de la competencia pura, buscando diferenciar sus productos para
reducir su grado de sustitución, o intentando crear un coste de transferencia para
el comprador. Este tipo de resultado puede ser obtenido, por ejemplo, por un
control severo de la calidad acompañado de una política de marca.

Esta es la estrategia seguida por un cierto número de países exportadores

de productos alimenticios, que se esfuerzan así en sostener los precios y
la demanda de sus productos: el café de Colombia, las naranjas de
España, los frutos del Cabo, el acero sueco, etc., son intentos de
diferenciación de este tipo.

Otra manera de salir del estancamiento de la competencia pura es desarrollarse

hacia abajo en la cadena industrial, integrando actividades que incorporen el
producto, teniendo como objetivo establecer el nivel de de manda y diversificarse
hacia actividades de alto valor añadido.

8.3.2. El oligopolio
El oligopolio es una situación donde la dependencia entre empresas rivales es
muy fuerte, debido al número reducido de competidores o a la presencia de
algunas empresas dominantes. En mercados concentrados de este tipo, Tas
fuerzas existentes son conocidas por cada uno y las acciones emprendidas por un
competidor son advertidas por los demás que están desde entonces inclinados a
reaccionar. El resultado de una maniobra estratégica depende, pues, ampliamente
de la actitud reactiva o no de las demás empresas competidoras. La noción de
elasticidad de reacción, descrita en la Figura 8.3 mide la fuerza de esta actitud
reactiva.
La dependencia entre competidores es tanto más fuerte cuanto más
indiferenciados son los productos de las empresas existentes, se habla entonces
de oligopolio indiferenciado en oposición al oligopolio diferenciado, donde los
bienes tienen cualidades distintivas importantes para el comprador. Los casos de
oligopolio se encuentran más frecuentemente en los productos-mercados situados
en fase de madurez de su ciclo de vida, es decir, cuando la demanda primaria está
estancada y no es expansible.

El mecanismo de una guerra de precios

En el oligopolio indiferenciado, los productos son percibidos como mercan cías
básicas (commodities) y la elección del comprador descansará en el precio y en el
servicio prestado. Estas condiciones son, pues, favorables a una competencia
intensa en precios, salvo si una empresa dominante puede imponer una disciplina
y hacer aceptar un precio director. Se habla entonces de situación de «liderazgo
en precios», donde el precio propuesto por la empresa dominante sirve de precio
de referencia al conjunto de competidores. Si, por el contrario, se desarrolla una
competencia en el precio, general- mente acabará en una degradación de la
rentabilidad del conjunto de los rivales, sobre todo si la demanda global es no
expansible. El escenario de la guerra de precios se desarrolla entonces como
sigue:

— El descenso de precios efectuado por una empresa suscita

desplazamientos importantes de compradores atraídos por el precio
reducido.
— La cuota de mercado de la empresa aumenta, lo que inmediatamente es
advertido por los competidores que quieren disminuírsela y que adoptan la
misma bajada de precios para contrarrestar el movimiento.
— La igualdad de los precios entre rivales es restaurada, pero a un nivel de
precios inferior y menos remunerador para todo el mundo.
— Siendo no expansible la demanda global en el producto mercado, el
descenso del precio medio no ha contribuido a aumentar el tamaño del
mercado total.
La ausencia de cooperación o de disciplina conduce a una situación deteriorada
para cada uno. La secuencia de acciones y reacciones, así como los principales
conceptos de la demanda puestos de manifiesto en cada nudo, están
representados bajo la forma de un árbol en la figura 8.4.
— La intensidad de la reacción de una empresa a una acción rival puede
expresarse cuantitativamente por la noción de la elasticidad de reacción.
— Designando con el índice i a la empresa que inicia la acción y con el
índice r, a la que resiste, se tiene una función del tipo:

(1)
M r,t = ƒ(M i,t)

donde M designa una variable de marketing cualquiera y t el tiempo.

Esta función supone que la reacción es instantánea, lo que se observa
con mayor frecuencia para acciones basadas en los precios que para las
demás variables de marketing que requieren un tiempo de ajuste más
largo; adaptación técnica por la calidad, inercia de la distribución, puesta
a punto de una campaña publicitaria.

En el caso general, se tendrá, pues, la siguiente función:

M r.ƒ = ƒ(M i,t.k)
La elasticidad de reacción se define como sigue:

Ε i,r = % de variación de M (2)

% de variación de M.
— La interpretación de la magnitud de la elasticidad de reacción es
inmediata:
• una elasticidad pfoxima a O corresponde a una ausencia de reacción
de la compe tencia: los comportamientos son independientes;
• una elasticidad comprendida entre 0,20 y 0,80 implica una adaptación
parcial;
• una elasticidad comprendida entre 0,80 y 1,00 revela un alineamiento
casi com pleto;
• una elasticidad superir a 1 es reveladora de una escalada o de una
sobrepuja entre competidores.

Las estrategias de reacción pueden ser complejas y concebirse en

términos de variables de marketing diferentes (reacción directa o indirecta)
o en términos de diversas variables (reacciones simples o múltiples).

Figura 8.3. Noción de elasticidad de reacción.

Fuente: Lambin, J.J. y Peeters, R. (1977).
 Figura 8.4. Análisis de una estrategia de reacción competitiva.
Fuente: Adaptado de Lambin, J.J. y Peeters, R. (1977).

En un mercado no expansible, la competencia llega a ser un juego de reparto de

mercado. Las empresas que buscan aumentar sus ventas no pueden hacerlo más
que en detrimento de sus competidores directos. La competencia tiende entonces
a volverse más agresiva que en una situación de crecimiento, donde cada uno
tiene la posibilidad de aumentar sus ventas contentándose en progresar al ritmo
de aumento de la demanda global, es decir, con una cuota de mercado constante.

Tipos de comportamientos competitivos

En un mercado estancado y de estructura oligopolística, la consideración explícita
de los comportamientos de los competidores es un aspecto esencial que debe
presidir la elaboración de la estrategia. Por comportamiento competitivo se
entiende la actitud que toma una empresa en su proceso de decisión frente a las
acciones y reacciones de sus competidores. Se pueden reagrupar las actitudes,
efectivamente observadas en la práctica, en torno a cinco comportamientos tipo.
— Un comportamiento independiente se observa cuando las acciones y/o
reacciones de los competidores no son tenidas en cuenta, ni implícita
mente ni explícitamente, en las decisiones de la empresa; esta actitud se
observa principalmente para todas las decisiones secundarias y se
encuentra a veces en decisiones, incluso estratégicas, de empresas que
detentan una posición dominante en el mercado.
— Un comportamiento acomodante corresponde a una actitud confiada o
complaciente que busca el acuerdo o la colusión, tácita o explícita, antes
que la confrontación sistemática. El acuerdo tácito aparece frecuentemente
entre empresas medianas; el acuerdo explícito, en cambio, se da más bien
entre las grandes empresas en mercados oligopolísticos, no sometidos a
 reglamentaciones sobre la competencia o poco controlados en este
aspecto.
— Un comportamiento adaptativo se basa en una consideración explícita de
las acciones de la competencia; consiste en adaptar sus propias decisiones
a las decisiones observadas en la competencia, sin anticipar nunca las
reacciones ulteriores de ésta. Si los diversos competido res en el mercado
adoptan todos un comportamiento de este tipo, se asiste a una sucesión de
adaptaciones mutuas, hasta una estabilización eventual. Este tipo de
comportamiento fue descrito principal mente por Cournot.
— Un comportamiento anticipativo es un comportamiento más sofistica do
que consiste en anticiparse a los competidores en las reacciones a l
decisiones de la empresa, atribuyéndoles un comportamiento del tipo
precedente; se supone aquí que la empresa conoce la función de reacción
de sus competidores y la incorpora en la elaboración de su estrategia. Este
tipo de comportamiento ha sido explicitado por Von Stackelberg. Con el
desarrollo del marketing estratégico, se encuentra cada vez más
frecuentemente en los mercados de estructura oligopolística en los que las
leyes sobre la competencia son de estricta aplicación.
— Un comportamiento agresivo o guerrero consiste igualmente en anticipar
por parte de los competidores las reacciones a las decisiones de la
empresa, pero atribuyéndoles esta vez un comportamiento que los llevará a
adoptar la estrategia más desfavorable para el adversario. Este tipo de
comportamiento se encuentra principalmente en los mercados
oligopolísticos con demanda global no expansible, en don de toda ganancia
para uno es necesariamente una pérdida para los demás. Esta clase de
situación ha sido estudiada en la teoría de los juegos «de suma cero», que
propone como estrategia óptima la que conduce a los riesgos de pérdidas
menores.
En esta situación de oligopolio indiferenciado, los comportamientos más
frecuentes son los comportamientos adaptativos y anticipativos. No es extraño
observar a veces comportamientos bélicos del tipo de los descritos por la teoría de
juegos, principalmente en las decisiones de precios, con el riesgo de desembocar
en guerras de precios que generalmente tienen consecuencias desfavorables para
todos.

El marketing de guerra
En las economías industrializadas, las situaciones de oligopolio son frecuentes y
en numerosos sectores industriales las empresas se enfrentan con productos
escasamente diferenciados en mercados estancados y saturados, donde la
ganancia de uno supone necesariamente la pérdida del otro. En este tipo de
situación, contrarrestar las acciones de la competencia se con vierte en un factor
clave de éxito. Este clima competitivo favorece evidente mente la adopción de un
marketing de combate que pone en el centro de sus preocupaciones la
destrucción del adversario. Kotler y Singh (1981), Ries y Trout (1986), Durö y
Sandström (1988) han activado la analogía con la estrategia militar y han
propuesto diferentes tipologías de las estrategias competitivas que se inspiran
directamente en los trabajos de Von Clausewitz (1908). Ríes y Trout (1986) llevan
las cosas muy lejos; según ellos, el papel del marketing sería el siguiente:

«La verdadera naturaleza del marketing contemporáneo no es la

satisfacción de las necesidades y deseos humanos, sino la de frustrar los
propósitos del competidor, dándole la vuelta y dominándole.» (Ries y Trout
1986, pág. 7.)

Está claro que esta visión de las cosas está en contraposición con la orientación
de mercado tal como la habíamos definido más arriba y que sugiere que se debe
mantener un equilibrio entre la orientación-cliente y la orientación-competencia.
¿Cuál será realmente la utilidad de batir a los competidores con productos que los
consumidores ya no desean?

Análisis de las reacciones competitivas

Las empresas se oponen las unas a las otras en un mercado de oligopolio
recurriendo a medios de marketing diferentes y privilegiando ciertas estrategias.
La matriz de reacción competitiva presentada en la Figura 8.5 es un instrumento
útil para analizar y anticipar el tipo de estrategias que pueden adoptarse como
reacción a una acción tomada por la competencia directa (Lambin 1976, págs. 22-
27).
La matriz enfrenta dos marcas, la marca estudiada (A) y su competencia directa
(B). La una y la otra puede actuar o reaccionar en términos de diferentes medios
de marketing, por ejemplo, el precio, la publicidad o la calidad del producto.

En la matriz de la Figura 8.5, se sitúan en las líneas las acciones iniciadas

por la marca A. Las acciones posibles son las de reducir el precio,
aumentar la presión publicitaria o mejorar la calidad del producto. Las
reacciones de la marca B, la competencia más peligrosa, están
representadas en columnas. Los coeficientes de la matriz son las
elasticidades de reacción o las probabilidades de reacción de la marca B a
las iniciativas tomadas por la marca A.

En la diagonal de la matriz figuran las elasticidades de reacción directa, o

probabilidades de que la marca B responda a la marca A sobre el mismo terreno,
por ejemplo, que la marca B reaccionara con un precio bajo a una bajada de
precio. Fuera de la diagonal tenemos las elasticidades de reacción indirectas, o
probabilidades de que la marca B reaccione a la marca A en un terreno diferente,
por ejemplo, contraponiendo a una bajada de precio un aumento de la presión
publicitaria. Estas elasticidades de reacción pueden ser estimadas por referencia a
comportamientos anteriores o apoyándose en las opiniones de los directivos y de
sus evaluaciones de las fuerzas y debilidades de la competencia. Una vez
construida la matriz, cada acción de marketing considerada puede ser analizada
por la luz de las reacciones probables de la competencia. La arborescencia de la
Figura 8.4. describe la secuencia lógica del análisis.

* El primer índice designa la marca que toma la iniciativa de la acción, y el segundo

describe la respuesta del competidor.
Figura 8.5. La matriz de elasticidades de reacción competitiva.

Si los datos que figuran en la matriz son de probabilidades, su suma horizontal

deberá ser igual a la unidad.

Por ejemplo, si los directivos piensan que existe un 70 por 100 de

probabilidades de que la competencia se equipare en una reducción de
precio, pero sólo un 20 por 100 de que sea capaz de adoptar la misma
mejora de la calidad del producto, puede ser más interesante dar prioridad
a un programa de calidad en lugar de una acción sobre el precio puesto
que el riesgo de ser imitados es menor.

La matriz de las reacciones competitivas es un instrumento útil para intentar

anticipar mejor las reacciones de la competencia. Se pueden añadir otros
instrumentos del marketing en la matriz. De la misma forma, se deberá tener en
cuenta los retrasos en las reacciones. Para un ejemplo de aplicación sobre el
marcado de máquinas de afeitar eléctricas, ver Lambin et al. (1975).
Necesidad de un sistema de vigilancia de la competencia
La actitud a adoptar frente a la competencia es un elemento central de una
estrategia. Esta actitud debe poder apoyarse en un análisis preciso de los
competidores. Porter (1982) describe como sigue los objetivos de un análisis de la
competencia.

«El análisis de la competencia tiene como fin revelar la naturaleza y el

grado de éxito de los cambios estratégicos que, según toda verosimilitud,
cada competidor podrá emprender, las reacciones probables de cada
competidor frente a los movimientos estratégicos posibles de las demás
empresas y sus reacciones probables frente al conjunto de las
transformaciones más amplias del entorno que pudieran sobrevenir.»
(Porter, 1982, pág. 52.)

Un sistema de vigilancia de la competencia se debe construir alrededor de cuatro

grandes cuestiones que van a guiar la recogida de información sobre la
competencia:

— ¿Cuáles son los principales objetivos de la competencia?

— ¿Cuál es la estrategia utilizada actualmente para alcanzar dichos objetivos?
— ¿De qué medios (capacidades y recursos) disponen los competidores para
poner en marcha esta estrategia?
— ¿Cuál será la estrategia que adopten en el futuro?

Las respuestas a las tres primeras cuestiones deberían aportar las informaciones
de base que permitan predecir la estrategia futura. Estos cuatro tipos de
información forman la estructura de un sistema de información sobre la
competencia. Numerosas sociedades han descubierto la importancia del análisis
de la competencia y consagran recursos para la recogida de las informaciones
necesarias. He aquí algunos ejemplos.
— IBM tiene un departamento de análisis comercial que centraliza la
información sobre la competencia aportadas por los responsables de las
agencias locales.
— Texas Instrument analiza sistemáticamente los contratos gubernamentales
ganados por la competencia para medir la fortaleza de su plan tecnológico.
— Citicorp tiene un directivo que detenta el cargo de «Manager of Competitive
Intelligence».
 — McDonald distribuye a los responsables de sus restaurantes la publi cidad y
las ofertas promocionales de Burger King y de Wendy, sus dos
competidores más peligrosos en Estados Unidos.

Una fuerte interdependencia competitiva en un producto-mercado es poco

atractiva, porque limita la libertad de acción de la empresa. Para escapar a esta
interdependencia la empresa puede, bien intentar diferenciar- se de sus
competidores, o bien buscar nuevos productos-mercados con una estrategia
activa de segmentación.

8.3.3. La competencia monopolística o imperfecta

La situación de competencia monopolística se sitúa entre la competencia pura y el
monopolio (Chamberlin, 1950). Los competidores son numerosos y de fuerza
equilibrada, pero los productos están diferenciados, es decir, presentan
características distintivas importantes para el comprador y percibidas como tales
por el conjunto del producto mercado. La diferenciación puede adoptar diferentes
formas: un sabor si se trata de una bebida por ejemplo, una característica técnica
concreta, una combinación original de características que favorece una variedad
de usos diferentes, la calidad y la extensión de los servicios ofrecidos a la
clientela, la red de distribución, la fuerza de una imagen de marca, etc. En la base
de una situación de competencia monopolística se encuentra, pues, una
estrategia de diferenciación basada en una ventaja competitiva externa.

Condiciones de éxito de una estrategia de diferenciación

Para tener éxito una estrategia de diferenciación, hay un cierto número de
condiciones que deben reunirse:
• Sea cual fuere la fuente de la diferenciación, debe representar un
«valor» para el comprador.
• Este valor puede representar para el comprador, bien un aumento de su
rendimiento de uso (mayor satisfacción), bien una disminución de su
coste de consumo o de uso.
• El valor para el comprador debe ser suficientemente importante para
que este último acepte pagar un suplemento de precio para
beneficiarse.
• El elemento de diferenciación debe ser «defendible» por la empresa, es
decir, estar al abrigo de una incitación inmediata por los competidores.
• El suplemento de precio pagado por el comprador debe ser superior al
suplemento de coste soportado por la empresa para producir y
mantener el elemento de diferenciación.
 • Por último, en la medida en que el elemento de diferenciación es poco
observable o desconocido por el mercado, la empresa debe crear
señales para hacerlo conocer.

La diferenciación tiene el efecto de dar a la empresa un cierto poder de mercado,

como consecuencia de las preferencias, de la fidelidad de los clientes y de la débil
sensibilidad al precio que de ello resulta. El poder de negociación del cliente está,
pues, parcialmente neutralizado. La diferenciación protege igualmente a la
empresa de los ataques de la competencia, ya que la sustitución entre productos
se reduce al hecho de la presencia del elemento de diferenciación. La empresa
monopolística gana, pues, una relativa independencia de acción frente a sus
rivales. Por último, la diferenciación permite también a la empresa defenderse
mejor frente a los proveedores y frente a los productos sustitutivos. ‘Es una de las
situaciones competitivas que el marketing estratégico trata de crear.
En situación de competencia monopolística, la empresa ofrece un producto
diferenciado y detenta por ello una ventaja competitiva externa. Este «noder de
mercado» la coloca en una situación protegida y le permite obtener beneficios
superiores a la media del mercado. Su objetivo estratégico es, pues, explotar esta
demanda preferencial, vigilando el valor y la duración del elemento de
diferenciación.

Medida del poder del mercado

La importancia del poder de mercado de que se dispone, se mide por la
capacidad de la empresa para hacer aceptar por el mercado un precio superior al
practicado por sus competidores directos. Una medida de esta sensibilidad viene
dada por la elasticidad-precio de la demanda selectiva de la empresa o del
producto diferenciado. Cuanto más débil es la elasticidad de la demanda selectiva,
más débil será la volatilidad o la sensibilidad de la cuota de mercado a un aumento
del precio del producto.

La marca A tiene una elasticidad-precio de — 1,5 y la marca B una

elasticidad de —3,0; un mismo aumento del precio del 5 por 100 suscitará
un descenso de las cantidades demandadas de A del 7,5 por 100 y un
descenso de las cantidades de B del 15 por 100.

La empresa o la marca que tiene un poder de mercado posee una demanda

menos elástica que la detentada por un producto escasamente diferenciado y
está, pues, en condiciones de imponer un precio superior al grupo de clientes o de
consumidores sensibles al elemento de diferenciación. La teoría económica
demuestra en efecto que el precio óptimo, es decir, aquel que maximiza el
beneficio, es tanto más elevado cuanto más pequeña sea la elasticidad (en valor
absoluto). Si la elasticidad-precio es conocida, el precio óptimo se calcula como
sigue:

O también,

precio de venta óptimo = coste directo unitario x

x coeficiente de aumento del coste
donde,

elasticidad-precio
Coeficiente de mejora del coste =
1 + (elasticidad-precio)

Se ve, pues, que el precio óptimo se obtiene aumentando el coste variable unitario
(coste marginal) en un porcentaje que es función de la elasticidad-precio e
independiente del coste. La derivada de esta regla de optimización está
representada en el Anexo 8.1.
Se verifica que el coeficiente de aumento del coste es tanto más elevado cuanto
más pequeña es la elasticidad-precio en valor absoluto, es decir, próxima a la
unidad. Los valores del coeficiente de aumento correspondientes a diferentes
valores de la elasticidad-precio están comparados en la Figura 8.6.

Figura 8.6. Coeficiente de aumento del coste y la elasticidad-precio.

Se observa que cuando la elasticidad-precio es elevada, lo que es el caso en
mercados muy competitivos que enfrentan a productos indiferenciados, el
coeficiente de aumento está próximo a la unidad; el poder de mercado de la
empresa es escaso y el precio aceptado por el mercado estará próximo al coste
unitario. Inversamente, cuanto más próxima a la unidad esté la elasticidad, más
elevado será el precio aceptable por el mercado.
A modo de ilustración se presentan en la Figura 8.7 las elasticidades- precio
estimadas para seis marcas de un producto de higiene femenina, así como los
coeficientes de aumento del coste directo que estas marcas podrían adoptar en su
cálculo del precio de venta óptimo. Una medida del poder de mercado relativo
detentado se obtiene calculando la relación entre el coeficiente de aumento de
cada marca y el coeficiente medio observado por el mercado.

Figura 8.7. Medida del poder de mercado. El mercado de la higiene femenina.

Fuente: Lambin (1983).

Las elasticidades-precio pueden estimarse de diferentes maneras en la práctica:

por experimentación en laboratorio o sobre el terreno, a través de series
temporales y con la ayuda de la econometría, o también por encuesta.

8.3.4. El monopolio

Esta situación competitiva es un caso límite, como la de la competencia perfecta.

El mercado está dominado por un único productor frente a un gran número de
compradores; el producto está, pues, sin competencia directa en su categoría por
un período de tiempo limitado. Es el monopolio del innovador. Es una situación
que se observa en la fase de introducción del ciclo de vida de un producto en los
sectores nuevos, caracterizados por innovaciones tecnológicas y por
modificaciones importantes en los costes debidas a la aparición de un nuevo
procedimiento.
Si hay monopolio, la empresa mantiene un poder de mercado en principio elevado,
en realidad muy rápidamente amenazado por los nuevos competidores atraídos
por el potencial de crecimiento y de beneficio. La duración previsible del monopolio
es, por tanto, un dato esencial, el cual dependerá de la fuerza de la innovación y
de la existencia de barreras defendibles a la entrada de competidores nuevos. Las
situaciones de mono polio son, en realidad, efímeras, debido principalmente a la
difusión cada vez más rápida de las innovaciones tecnológicas. Se han examinado
en el capítulo precedente las opciones estratégicas y los riesgos que caracterizan
la situación del monopolio de innovación.
Más frecuentes son, en cambio, los monopolios de Estado que siguen una lógica
diferente a la de la empresa privada: no la lógica del beneficio, sino la del interés
general y del servicio público. La dificultad en el respeto de estos objetivos en los
servicios públicos reside en el hecho de la ausencia del veredicto del mercado,
que favorece el desarrollo de una gestión más centra da en las preocupaciones
internas de funcionamiento que en la satisfacción de las necesidades de los
usuarios. Esta problemática entra en el dominio del marketing social o del
marketing de las organizaciones con fines no lucrativos que experimenta
desarrollos importantes desde hace algunos años. Ver para este tema Bon y
Louppe (1980) y di Sciullo (1993).

La dinámica competitiva
Como conclusión de este análisis de las fuerzas competitivas, se constata que el
poder de mercado y el potencial de beneficio pueden variar ampliamente de una
situación de mercado a otra. Se pueden así esquematizar dos casos límites: uno
donde el potencial de beneficio es casi nulo; otro donde es, al contrario, muy
elevado. En el primer caso, se observará la situación siguiente:

- La entrada en el producto-mercado es libre.

- Las empresas existentes no tienen ningún poder de negociación frente a
sus clientes y proveedores.
- La competencia está desenfrenada debido al gran número de empresas
rivales.
- Los productos son parecidos y los sustitutos son numerosos.

Es el modelo de la competencia perfecta deseada por los economistas. El otro

caso límite es aquel donde el potencial de beneficio es extremadamente elevado:

- Existen fuertes barreras que bloquean la entrada de nuevos competidores.

 - La empresa no tiene competidores o los competidores son débiles y poco
numerosos.
- Los compradores no pueden recurrir a productos sustitutivos.
- Los clientes no tienen poder de negociación suficiente para hacer bajar los
precios.
- Los proveedores no tienen poder de negociación suficiente para hacer
aceptar subidas de costes.

Es la situación ideal desde el punto de vista de la empresa, cuyo poder de

mercado será entonces muy elevado. La realidad de los mercados se encuentra
evidentemente entre estos dos casos límite; el juego de las fuerzas competitivas
favorece ya una situación, ya la otra.

8.4. LA VENTAJA EN COSTE Y EL EFECTO DE EXPERIENCIA

La ventaja competitiva que tiene una empresa adquiere su poder de merca do no

sólo por la presencia de un elemento de diferenciación, sino también por la
presencia eventual de una diferencia de coste unitario en relación a sus
competidores directos debido a una mejor productividad. En los sectores de fuerte
intensidad en mano de obra, es decir, a donde el valor añadido es elevado, se
constata una tendencia a la reducción de los costes que corresponden al valor
añadido, a medida que la empresa acumula experiencia en la fabricación del
producto. Esta reducción de los costes proviene del hecho de que los obreros
mejoran sus métodos de trabajo, la empresa adopta nuevos procesos de
fabricación, perfecciona la concepción del producto, etc.
La observación de la existencia de este proceso de aprendizaje es debida a
Wright (1936) y al equipo del Boston Consulting Group (1968) quienes, hacia
finales de los años sesenta, verificaron la existencia de este efecto de aprendizaje
en un gran número de productos diferentes y establecieron una ley, conocida bajo
el nombre de ley de experiencia. Esta ley, que ha influido mucho en las estrategias
adoptadas por un cierto número de empresas, traduce y formaliza al nivel de
empresa, lo que los economistas estudian a nivel global de la economía: las
ganancias de productividad. Se presentara, en primer lugar, lo esencial de la
teoría de la ley de experiencia, para analizar de inmediato las implicaciones
estratégicas.
8.4.1. Enunciado de la ley de experiencia

La importancia estratégica de la ley de experiencia viene del hecho de que

permite, no solamente prever la evolución del coste de sus propios productos, sino
igualmente de sus competidores inmediatos. La ley de experiencia estipula que:

«El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo,

medido en unidades monetarias constantes disminuye en un
porcentaje y previsible cada vez que la producción acumulada se
duplica».

Este, enunciado requiere un cierto número de precisiones:

- El término experiencia toma aquí una significación precisa: designa el

volumen acumulado de producción, y no el número de años que la
empresa lleva produciéndolo.
- No es necesario confundir crecimiento de la producción por período y
crecimiento de la experiencia. La experiencia crece lo mismo si la
producción se estanca o disminuye.
- La ley de experiencia no es una ley natural y no tiene, pues, carácter
inevitable; es una ley de observación, estadísticamente verificada en un
cierto número de situaciones, pero no en todas. Los costes no descienden
más que cuando se les hace bajar, se trata, pues, de una ley voluntarista.
— El efecto experiencia descansa únicamente en los costes del valor
añadido, es decir, aquellos sobre los cuales la empresa ejerce un control,
tales como los costes de transformación, de montaje, de distribución y de
servicio. Recordemos que el valor añadido es igual al precio de venta
menos el coste de las entradas: el coste del valor añadido viene dado por el
coste unitario menos el coste de los inputs.
— Los costes deben medirse en unidades monetarias constantes, es decir,
sin el efecto de la erosión monetaria; la inflación puede enmascarar el
efecto experiencia.
— El efecto experiencia es siempre más fuerte en la fase de arranque y de
crecimiento del ciclo de desarrollo de un nuevo producto; las mejoras
ulteriores son proporcionalmente menores.
En la práctica, es corriente utilizar la noción de coste unitario total como base del
coste, esencialmente porque es más fácilmente accesible que el coste del valor
añadido. El error introducido no es demasiado elevado cuando la parte del valor
añadido es grande y cuando los precios de las materias primas tienden también a
descender con la experiencia.

Figura 8.8. Ejemplo de curva de experiencia.

Causas del efecto de experiencia

Son varios los factores que contribuyen a la bajada de los costes a lo largo de la
curva de experiencia. Se trata fundamentalmente de mejoras aportadas al proceso
de producción gracias al aprendizaje realizado mediante la acumulación de la
producción. Abeil y Hammond (1979, págs. 112-113) han identificado seis causas
distintas de efectos experiencia.
— Eficacia del trabajo manual. A fuerza de repetir una misma tarea los
trabajadores se adiestran, mejoran, descubren atajos o procedimientos que
contribuyen a aumentar su eficacia.
— La especialización del trabajo y de los métodos. La estandarización
incrementa la eficacia de los trabajadores en el ejercicio de sus tareas.
— Nuevos procedimientos de fabricación. Las innovaciones de los
procedimientos pueden ser una fuente importante de reducción de costes,
como por ejemplo los de robótica o los sistemas asistidos por ordenador.
— Mejora del equipo de producción. Las actuaciones previstas por un
equipo dado puede mejorarse’ de manera innovadora gracias a la
experiencia acumulada.
 — Modificación de los recursos utilizados. Con la experiencia, el fabricante
puede a menudo recurrir a recursos menos costosos. Por ejemplo, utilizar
personal menos cualificado o recurrir a la automatización.
— Nueva concepción del producto. Una vez adquirido un buen
conocimiento de las actuaciones consideradas, la empresa puede redefinir
el producto de modo que se utilicen menos recursos.

Estos factores están todos bajo el control directo de la empresa. Forman parte de
la política general de mejora de la productividad, que tiene por objetivo fabricar un
mismo producto a un coste menor o fabricar un producto mejor a un coste
equivalente. La experiencia «en sí» no produce sin embargo bajadas de costes,
sino a lo sumo proporciona ocasiones de hacer bajar los costes. A la dirección
de la empresa corresponde aprovechar dichas oportunidades.
¿En qué medida son diferentes los efectos de experiencia de los efectos de
escala? Los dos efectos son diferentes, incluso aunque en la práctica sean
difíciles de distinguir. Existen dos diferencias importantes.

— Los efectos de escala son resultado del tamaño de una actividad, mientras
que los efectos de experiencia se manifiestan con el tiempo. Les diferencia
la dimensión temporal. La confusión entre los dos efectos viene del hecho
de que el tamaño aumenta a medida que lo hace la acumulación de
experiencia.
— Existe otra diferencia importante. Los efectos debidos al tamaño existen
siempre: los costes fijos divididos por un número mayor de unidades
conduce necesariamente a un coste unitario más bajo. Las ventajas en
costes debidas a la experiencia no se manifiestan espontáneamente; sino
que son los resultados de los esfuerzos concertados y organizados
precisamente con miras a bajar los costes.

Los efectos de escala pueden aparecer como una consecuencia de los efectos de
experiencia. Por ejemplo, el coste del capital (comparado al de los competidores
directos) debe normalmente disminuir a medida que la empresa se desarrolla y
tiene acceso a otras fuentes de financiación. Sin embargo, los efectos de escala
existen también independientemente de los efectos de experiencia y viceversa.

Formulación matemática de la ley de experiencia

La expresión matemática de la curva de experiencia es la siguiente:

donde,
Gp = coste unitario previsto (p)
Ch = coste unitario de base (b)
Q = volumen acumulado de producción
ξ = constante: elasticidad del coste

Dicho de otro modo:

Coste previsto = coste base •

La elasticidad del coste puede estimarse como sigue:

y, por consiguiente, la elasticidad viene dada por la expresión siguiente:

En la práctica es habitual referirse a una cantidad acumulada duplicada. La

relación entre la experiencia prevista (Qp) y la experiencia de base (Qb) es
entonces igual a 2, por lo que se tiene:

Donde se define por la letra griega λ denominada también pendiente de

experiencia.

En la ecuación anterior, 51 ξ = 0,515, L (la pendiente de experiencia) valdrá

0,70 y Cp será igual a 0,70 Cb. Lo que significa que el coste previsto de una
 unidad nueva de producción, cuando la cantidad acumulada es doble será
el 70 por 100 del coste de referencia (Cb).

La pendiente de experiencia λ mide entonces el porcentaje de reducción del coste

en relación al valor inicial. Se encontrarán en la Figura 8.9 los valores de λ, la
pendiente de experiencia para diferentes valores de la elasticidad del coste.

Pendiente de experiencia (λ) 1,00 0,95 0,90 0,85 0,80 0,75 0,70
Estasticidad-coste (ξ) 0 0,074 0,152 0,234 0,322 0,450 0,515

Figura 8.9. Relaciones entre elasticidades de coste y pendientes de experiencia.

En el gráfico de la Figura 8.8 se observa que el coste de la primera unidad es de

100 unidades monetarias y el de la segunda 70 u.m. Cuando la cantidad
acumulada se dobla de 1 a 2, el coste unitario disminuye el 30 por 100; el coste de
la cuarta unidad será, pues, de 49 u.m., el de la octava de 34,3 u.m., el de la
decimosexta 24,01 u.m., etc. En este ejemplo, se dirá que la tasa de reducción del
coste es del 30 por 100 cuando se duplica y que la pendiente de experiencia es
del 70 por 100, lo que corresponde a una elasticidad de la función de coste igual a
-0,5146.

Es frecuente expresar en logaritmos las coordenadas de una curva de experiencia

lo que permite representarla por una recta. Cuanto más fuerte es la pendiente de
experiencia, más inclinada será la recta. Las pendientes de experiencia
observadas en la práctica se sitúan entre el 70 por 100 (efecto de experiencia
elevado) y el 100 por 100 (efecto de experiencia nulo). El BCG ha observado que
la mayoría de las curvas de experiencia tenían una pendiente comprendida entre
el 70 y el 80 por 100.

Una revisión de 190 estudios sobre la curva de experiencia ha demostrado

que la tasa de reducción del coste unitario varía de industria a industria; es
alrededor del 12 por 100 en la industria del automóvil; del 15 % para los
televisores en color, del 20 por 100 para el acero y las industrias conexas;
del 40 al 50 por 100 para los semi conductores y los circuitos integrados
(Thompson, 1981, pág. 64).
 Figura 8.10. Reducción de coste esperado para diferentes pendientes de
experiencia y diferentes tasas de crecimiento de las ventas.
Fuente: Hax et Majluf (1984), pág. 112.

El impacto de los efectos de experiencia para una empresa dada depende no sólo
de la pendiente de experiencia de la cual se beneficia, sino también de la
velocidad con la que se acumula la experiencia. La capacidad de reducir los
costes será más grande en los sectores en los que el crecimiento del mercado es
fuerte; igualmente, para una empresa concreta, el potencial de reducción de
costes será elevado si su cuota de mercado aumenta fuerte mente, esté o no en
expansión el mercado de referencia. Las cifras de la Figura 8.10 dan los
porcentajes de reducción de los costes anuales alcanza dos para diferentes
pendientes de experiencia y diferentes tasas de crecimiento de las ventas.

Estimación estadística de una curva de experiencia

La estimación estadística de las curvas de experiencia se hace a partir de los
datos históricos sobre los costes unitarios (a veces sobre la base de los precios
unitarios) y sobre las cantidades acumuladas, que generalmente deben cubrir
varias duplicaciones del volumen acumulado. En principio, el análisis debe ser
efectuado por separado para los diferentes componentes del coste, de manera
que se puedan separar los que evolucionan de forma diferente. Para cada grupo
así constituido, los costes unitarios serán puestos en relación con el volumen
acumulado, y después de la transformación logarítmica, una recta de regresión se
ajustará a través de una nube de puntos. La función así estimada será utilizada
para prever los costes futuros y eso para cada uno de los componentes retenidos.
Normalmente se presentan dos problemas de medida: la indisponibilidad de los
datos de costes de los competidores y la elección de la unidad de medida. Para
solucionar el primer problema se utilizan frecuentemente los precios medios del
sector. Otra solución es la de aceptar la hipótesis de que todos los competidores
en un producto-mercado dado operan más o menos sobre la misma curva de
experiencia. Esta hipótesis es aceptable en la medida en que la misma tecnología
es adoptada por los competidores. Con respecto al segundo problema, la cantidad
acumulada fabricada no es necesariamente la mejor unidad de medida.
 Consideremos el caso de una empresa que fabrique refrigeradores de
diferentes medidas, habiendo modelos desde 300 litros hasta 500 litros. El
espacio de refrigeración disponible es, seguramente, una medida mejor que
el número de unidades fabricadas.
Estas curvas de experiencia estimadas no valdrán más que en la medida en que
haya estabilidad en las condiciones que han presidido a las observaciones del
pasado: la empresa fabrica el mismo producto según el mismo procedimiento y la
misma tecnología. Estas condiciones nunca están total mente verificadas en
realidad. Como para muchas herramientas de gestión, la ley de experiencia es
más una herramienta de análisis que un instrumento de previsión (Abernathy y
Wayne, 1974). Su utilidad, sin embargo, es importante para analizar las
disparidades en las capacidades competitivas y para evaluar la importancia de la
ventaja competitiva ostentada.

8.4.2. Implicaciones estratégicas de la ley de experiencia

La ley de experiencia permite comprender cómo se crea una ventaja competitiva

basada en una disparidad de los costes unitarios entre empresas rivales que
operan en el mismo mercado y utilizan los mismos medios de producción. Las
implicaciones estratégicas de la ley de experiencia pueden resumirse como sigue:

— La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores,

si el efecto de aprendizaje es puesto en valor adecuadamente por ella.
— La empresa que quiere desarrollarse tiene interés en descender lo más
rápidamente posible a lo largo de su curva de experiencia, de modo que
obtenga una ventaja de costes sobre sus competidores directos.
— Bajo esta perspectiva, el objetivo es crecer más rápido que los
competidores, lo que implica un crecimiento de la cuota de mercado
relativa. Este crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la
actividad, que es cuando los frutos de la experiencia son más importantes.
— El medio más eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un
precio de penetración, fijando el precio a un nivel que anticipe el futuro
descenso de los costes.
Una estrategia que se apoye en la ley de experiencia incita a la empresa a adoptar
una política comercial muy agresiva en términos de precio de venta. El gráfico de
la Figura 8.11 ilustra el mecanismo de una política de precios de penetración. La
empresa anticipa la evolución de su coste unitario en función de la evolución de la
producción acumulada y se fija un objetivo a alcanzar que implica un crecimiento
de las ventas más rápido que el del mercado de referencia y, por tanto, un
crecimiento de su cuota de mercado relativa. Es en relación a este volumen
anticipado como se establecerá el precio de venta a practicar desde el
lanzamiento de la actividad. Una vez alcanzado el nivel de experiencia, los
descensos ulteriores de costes serán repercutidos en el precio de venta para
mantener la ventaja en relación a los competidores más peligrosos.

Figura 8.11. Política de precio de penetración.

Evaluación de las disparidades del coste

Si la producción acumulada suscita el descenso de los costes y si la empresa
dominante puede proteger el beneficio de la experiencia adquirida, el efecto
experiencia conduce a crear un obstáculo a la entrada de nuevos competidores y
da una ventaja de coste a la empresa líder. Las empresas que tengan una cuota
de mercado pequeña tendrán costes inevitablemente más elevados y deberán
soportar fuertes pérdidas si fijan su precio al nivel del precio de la empresa
dominante. Además, la empresa que ostenta la cuota de mercado más elevada se
beneficiará de una liquidez mayor que le permitirá invertir en nuevos equipos o en
nuevos procedimientos que reforzarán su avance.
A modo de ilustración, examinemos los datos reflejados en la Figura 8.12. Se
compara la evolución de los costes unitarios, función de la experiencia, para
pendientes de experiencia de 70, 80 y 90 por 100, respectivamente.
Primer supuesto: dos empresas, A y B, utilizando la misma tecnología y
beneficiándose de las mismas condiciones de partida; tanto una como la otra
tienen una pendiente de experiencia del 70 por 100. La empresa A está en su
primera duplicación de la producción acumulada, la empresa B está en su cuarta
duplicación. Los costes serán, respectivamente, de 70 frente a 24. Se demuestra
que esta diferencia puede hacerse difícilmente recuperable por la empresa A que
debería aumentar su cuota de mercado en proporciones considerables para
restablecer la igualdad de costes.
Segundo supuesto: las dos empresas A y B tienen la misma experiencia; están las
dos en su cuarta duplicación. Sin embargo, la empresa A tiene mejor valorado el
proceso de aprendizaje y se sitúa sobre una curva de experiencia del 70 por 100,
mientras que la empresa B tiene una curva de experiencia cuya pendiente no es
más que del 90 por 100; los costes unitarios serán, respectivamente, de 24 frente
a 66. Igualmente, el desfase es difícil de colmar. Los efectos de experiencia
pueden, pues, ser el origen de disparidades elevadas en los costes entre
empresas del mismo tamaño, pero que han tenido un éxito desigual en valorar
dicho potencial a través de inversiones de productividad.

Figura 8.12. Evolución del coste unitario en función de la experiencia.

La curva de experiencia como indicador de previsión

Como ya habíamos subrayado, la mayor utilidad de la curva de experiencia es
permitir la comparación de competidores que operan en un mismo producto
mercado. Este instrumento de análisis permite así a la empresa detectar en tiempo
útil los cambios a operar en su estrategia. En relación a este punto es interesante
el ejemplo tomado por Sallenave (1985, pág. 67) y presentado en la Figura 8.13.
El gráfico muestra la curva de precios y de costes de un fabricante de fibras de
poliéster. Los precios y costes están expresados en dólares/Kg. constantes. Los
precios disminuyen siguiendo una curva de experiencia del 75 por 100 y los costes
siguen una curva de experiencia del 86 por 100. En este ejemplo era previsible
con varios años de antelación que, salvo cambios bruscos las curvas de precios y
costes convergiesen rápidamente.

En 1980 la empresa no había obtenido ningún beneficio. La dirección

adopta inmediatamente un programa de reducción de costes, pero
prácticamente al mismo tiempo la demanda se ralentiza fuertemente. La
fábrica no ha sido nunca capaz de funcionar a plena capacidad, condición
 necesaria para que el programa de reducción de costes tuviese éxito. La
empresa cerró sus puertas en 1983.

Si la dirección hubiese prestado atención a las previsiones dadas por el análisis de

los efectos de la experiencia, ésta hubiera podido reaccionar a tiempo y adoptar
una de las siguientes acciones correctivas.

— Aumentar la capacidad de la fabrica para acelerar el incremento del efecto

de experiencia y de este modo reducir los costes.
— Modificar el proceso de producción para operar sobre una curva de
experiencia del 75 por 100 compatible con la curva de evolución de los
precios.
— Especializarse en una fibra destinada a usos especiales y venderla a un
precio superior al de las fibras tradicionales.
— Vender la empresa mientras ésta era rentable o reconvertirla hacia otra
actividad.

Figura 8.13. La curva de experiencia como indicador de previsión: un ejemplo.

Fuente : Sallenave, J.P. (1985)

La curva de experiencia puede, por tanto, ser utilizada para anticipar el porvenir y
para verificar la viabilidad de diferentes estrategias posibles. Este tipo de ejercicio
de simulación puede ser muy enriquecedor en enseñanzas como muestra el
ejemplo siguiente.

Consideremos el caso de una empresa que tenga una cuota de mercado

del 6 por 100 en un mercado que crece a un ritmo del 8 por 100 por año y
en el cual el líder detenta una parte de mercado del 24 por 100. Para
alcanzar al líder, esta empresa deberá crecer a un ritmo del 26 por 100
durante nueve años, si el líder se contenta con mantener su parte de
mercado creciendo al ritmo del mercado total. Esto implicaría para la
empresa desarrollarse a un ritmo cercano a tres veces superior al del
mercado durante nueve años y que las ventas y la capacidad de producción
deberán aumentar un 640 por 100. (Abell y Hammond, 1979, pág. 118.)

Se trata típicamente de una «misión imposible». Antes de adoptar una estrategia

es por tanto importante proceder a este tipo de análisis y calcular el tiempo y las
inversiones necesarias para alcanzar el objetivo fijado. Texas Instrument, por
ejemplo, ha recurrido a unas simulaciones sobre la curva de experiencia antes de
fijar el precio de un producto nuevo.

8.4.3. Límites de la ley de experiencia

La ley de experiencia no tiene aplicación universal; se verifica principalmente en

las actividades donde un volumen superior confiere una ventaja económica y
donde los efectos de aprendizaje son importantes. Más precisamente, las
situaciones donde la ley de experiencia se manifiestan poco son las siguientes:

— El potencial de aprendizaje es poco elevado o la parte del valor añadido

en el producto es poco importante.
— Un competidor se beneficia de una fuente de aprovisionamiento
privilegiada, que le da una ventaja de coste sin relación con su cuota de
mercado relativa.
— Un competidor que tenga una pequeña cuota de mercado se beneficia
más de un efecto experiencia que otros competidores, como
consecuencia de una superioridad tecnológica.
— Las diferencias de experiencia son rápidamente anuladas por
innovaciones en el producto o en el procedimiento que dan lugar a
tecnologías nuevas o mejoradas y, en consecuencia, a una curva de
experiencia diferente.
 — Factores estratégicos, además de la cuota de mercado relativa, afectan
a la rentabilidad, por ejemplo, intervenciones legales, elementos de
diferenciación apreciados por los compradores.

Este último punto es particularmente importante. Una empresa domina da en su

mercado de referencia por un competidor que disponga de una ventaja en coste
irrecuperable puede perfectamente defenderse de dos maneras.

— Ya sea adoptando una estrategia de diferenciación que le permitirá

compensar su desventaja en el coste unitario por un precio de venta
superior aceptado por el mercado debido a las cualidades distintivas
detentadas.
— O bien sea adoptando una estrategia basada sobre el avance tecnológico
que le situará sobre una curva de experiencia más favorable, neutralizando
de esta forma la ventaja en el coste detentada por el líder.

La ley de experiencia no es, pues, de aplicación general. Lo contrario significaría

que todos los «pequeños» competidores, aquellos cuya participación en el
mercado es mucho más reducida que la de los líderes de un sector, están
condenados a resultados mediocres, hasta la desaparición. Ahora bien, es
evidente que los hechos contradicen esta proposición (Hamermesh, Anderson y
Harris, 1978). La aplicación de la ley de experiencia debe hacerse con prudencia.

8.4.4. La matriz de la ventaja competitiva

El Boston Consulting Group (1981), que ha contribuido mucho a difundir la ley de

experiencia, ha sido inducido a corregir dicha difusión. Esta empresa consultora
sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones
principales:

— La importancia de la ventaja competitiva defendible (ACD).

— El número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de
conferir una ACD.

Se obtiene así la matriz presentada en la Figura 8.14. Horizontalmente figura la

ACD, la cual puede ser baja o alta; verticalmente se tienen las fuentes potenciales
de diferenciación que pueden ser pocas o muy numerosas. A cada uno de los
cuatro cuadrantes corresponde una situación competitiva concreta que demanda
un enfoque estratégico específico. Los cuatro tipos de industria son las industrias
de volumen, las industrias especializadas, fragmentadas y las industrias en
estancamiento.

Figura 8.14. Matriz de ventaja competitiva.

Fuente: Lochridge, 1981.

Las industrias de volumen son aquellas en las que las fuentes de diferenciación
son poco numerosas, pero en las que la ventaja competitiva procurada por un
volumen superior es muy importante, en el sentido de que conduce a disparidades
de coste importantes entre competidores. Estas son generalmente las situaciones
en las que se manifiestan los efectos de experiencia y los efectos de tamaño, y en
donde una elevada cuota relativa de mercado es un activo precioso. La
rentabilidad está estrechamente unida a la cuota de mercado.

Las industrias de especialización se observan allí donde las fuentes de

diferenciación son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva
defendible importante. Se trata de situaciones de competencia monopolística
descritas anteriormente, donde los productos tienen cualidades distintivas
importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al
practicado por los competidores directos. En este tipo de situación, el efecto del
tamaño no confiere ninguna ventaja decisiva; es el valor de la diferenciación o de
la especialización lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La
cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o
en un nicho específico lo que es crítico, incluso si este nicho es de escasa
importancia.

En las industrias fragmentadas, las fuentes de diferenciación entre competidores

son numerosas, pero ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y
decisiva sobre sus competidores. El tamaño no aporta economías significativas y
una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costes más bajos. Al
contrario, el aumento de los costes unido a la complejidad limita el tamaño óptimo
de una empresa. Muchas empresas de servicios son buenos ejemplos de
actividad fragmentada.
 Carman y Langeard se hacen eco de un estudio sobre 869 bancos
americanos que revela que los costes de gestión de las cuentas corrientes
aumentan con el tamaño de la empresa bancaria. Las economías obtenidas
por el hecho de implantaciones múltiples estandarizadas están
compensadas por la falta de flexibilidad y por la complejidad creciente de la
gestión (Carman y Langeard, 1980, págs. 11-12).

Competidores pequeños y numerosos pueden coexistir con rentabilidad es muy

diversas. La cuota de mercado no tiene ningún valor. Cualquiera que sea la forma
en que se mida. Ejemplo de este tipo de industrias son principalmente la
confección femenina, los restaurantes, los servicios de reparación y
mantenimiento de automóviles. En la mayoría de los casos, la mejor estrategia
consiste en ensayar el transformar una actividad fragmentada en actividad de
volumen o de especialización.
En las situaciones de estancamiento industrial, al igual que en las actividades
de volumen, existen pocas maneras de diferenciarse de los competido res pero, a
diferencia de las actividades de volumen, la experiencia acumula da no constituye
una ventaja competitiva. Al contrario, son a veces las recién llegadas, las que
habiendo invertido más recientemente, tienen las herramientas de producción más
eficaces. Cuando la tecnología está disponible ampliamente, como en la siderurgia
y en la química de base, la competitividad depende más de la antigüedad de la
inversión que del tamaño global de la empresa: el último en invertir obtiene los
costes de explotación más bajos.
Se constata, pues, que la ley de experiencia no tiene aplicación más que en las
situaciones competitivas caracterizadas por actividades de volumen. Como se ha
visto anteriormente, la empresa dispone de otros medios para obtener una ventaja
competitiva, esencialmente dotando a su producto de un elemento de
diferenciación importante para el comprador potencial.

CUESTIONES Y PROBLEMAS

1. ¿Qué diferencias ve entre una situación de oligopolio diferenciado y una

situación de competencia monopolística? ¿Concretamente cuál será el
impacto de estas diferencias sobre el comportamiento competitivo?
2. ¿Cuáles son las estrategias de reacción que pueden ser llevadas a cabo
por una empresa líder en su mercado que es atacada vía precios por un
competidor que posee una pequeña cuota de mercado?
3. Dé un ejemplo de ventaja competitiva externa defendible para cada uno de
los siguientes sectores: aguas minerales, seguros de incendio, maquinas
herramientas muy especializadas.
4. ¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo para una pequeña empresa
dominada en su mercado de referencia por un competidor que se beneficia
de una ventaja de costes inalcanzable?
5. La sociedad Duatex, fabrica máquinas-herramientas destinadas a
aplicaciones industriales muy especializadas. La sociedad tiene la
posibilidad de fabricar una máquina destinada a un mercado nuevo que
representa un potencial de mercado de 100 máquinas. Este mercado
además está en continua evolución tecnológica. El estudio de mercado
realizado a los compradores potenciales, muestra que el precio de venta
máximo aceptable es de 2.000.000 de pesetas, mientras que el
departamento de I + D estima que el coste medio de montaje de la primera
máquina es de 3.000.000 de pesetas. En el pasado ante producciones
similares, aunque no idénticas, la empresa se ha beneficiado de una curva
de experiencia del 75 por 100. El director financiero no es favorable a la
realización de esta nueva actividad, pues considera el precio de mercado
muy bajo. Ud. deberá estudiar el informe y realizar una recomendación
circunstancial.
6. Análisis de las amenazas del entorno competitivo de uno de los sectores:
corretaje de seguros particulares, industria tipográfica.
Consideramos una función de demanda del tipo siguiente:

donde Q designa las cantidades demandadas, P el precio de venta, M las demás

variables de marketing y E los factores de entorno. Supongamos M y E
constantes, sólo P el precio de venta está por determinar.
— La función de beneficio puede escribirse como sigue:

donde π es el beneficio bruto, C el coste directo unitario y F las cargas fijas de

estructura propias de la actividad considerada.
Para identificar el precio óptimo, calculamos la primera derivada del beneficio en
relación al precio e igualamos a cero esta derivada. Es decir:

Multiplicando cada término por la relación P/Q, y reajustando los términos, se

tiene:

lo que da la regla de la igualdad entre ingreso marginal y coste marginal,

expresada en función de la elasticidad. Despejando P, queda:

la condición del segundo orden exige que la elasticidad-precio sea en valor

absoluto mayor que la unidad.
— A modo de ejemplo, en la hipótesis en que , el precio
óptimo se calcula como sigue:

El coeficiente de aumento del coste, función de la elasticidad, es aquí de 1,9.

Anexo 8.1. El precio óptimo de venta en la teoría económica.
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