Direccin Universitaria de Educacin a

Distancia
EP ADMINISTRACION
0501-05509
GERENCIA INTEGRAL

TRABAJO
2016-I
ACADMICO

Docente:
Ciclo:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:
AREVALO MEJIA MARTIN
ALONSO
Cdigo de matrcula:
2005160648

Nota:

MG JOSE BEDOYA PERALES

10

Seccin:

IA

Mdulo I

FORMA DE PUBLICACIN:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que
figura en el men contextual de su curso
Panel de control

Uded de matrcula:
ICA
Fecha de publicacin en
campus virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 29 DE MAYO

2016
A las 23.59 PM
(Hora peruana)

Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin de su
Trabajo Acadmico en el
Campus Virtual antes de
confirmar al sistema el
envo definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin
de
su
trabajo
para
asegurar archivo correcto.

2.

Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN
estn definidas en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2016-I por lo
que no se aceptarn trabajos extemporneos.

1TA20161DUED

3. Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse,
servirn para su autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser
consideradas como trabajos acadmicos obligatorios.
Gua del Trabajo Acadmico:
4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de consulta.
Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y sern
calificados con 00 (cero).
5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del
curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta LA SESION 04y para el
examen final debe haber desarrollado el trabajo completo.
Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:
Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del
curso:
Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y
presentacin del trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y
electrnicas confiables y pertinentes a los temas tratados, citando
segn la normativa APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de
orientacin:

Presentacin adecuada del

trabajo

Investigacin bibliogrfica:

Situacin problemtica o
caso prctico:

Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del
curso.

Otros contenidos

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.
TRABAJO ACADMICO

Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted,

la ms cordial

bienvenida al presente ciclo acadmico de la Escuela

profesional De Administracin en la Universidad Alas Peruanas.

En la gua de trabajo acadmico que presentamos a continuacin se le plantea actividades de
aprendizaje que deber desarrollar en los plazos establecidos y considerando la normativa e
indicaciones del Docente Tutor.
PREGUNTAS:
Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del trabajo en este formato.
(2 Puntos)

2TA20161DUED

TITULO: EL SER GERENTE Y EL EGO

TEMA DE ACTUALIDAD:
En el anlisis de los desencadenantes de la crisis actual a nivel global que tiene su origen en
los EEUU, se ha determinado que una de las causas es la falta de moral de los funcionarios,
clientes, motivada por su afn lucrativo de maximizar ganancias, siendo ambas efectos del ego
en el ser humano. En ese sentido, hay estudios que datan de mediados del siglo pasado, que
no han sido tomados en su verdadera dimensin y que explican la influencia del ego en el
comportamiento humano en la siguiente forma:
"El Ego es un elemento hbil, sagaz, rebuscado, muy inteligente, experto en el arte
de las representaciones, en el teatro de la convivencia humana. Es el mejor "actor"
creado por la evolucin.
Posee una imaginacin frondosa y puede interpretar el rol del ser ms
desdichado de la Tierra con la misma firmeza y conviccin con que minutos ms
tarde representar al ms feliz"
El protagonismo es la cara externa del ego, que busca subsistir a toda costa, creando
mecanismos de defensa:
1) Se apega a los roles, pero no a las ideas. De esa manera, no se aferra a los afectos.
Pero, por otro lado, hace que la persona sufra de trastornos obsesivos.
2) El ego los transforma en sntomas somticos que afectan el sistema nervioso. Esta es otra
de las facetas del rol de vctima.
3) Desplaza las emociones originales para no debilitarse y las transfiere de la persona original
a otro sustituto ms aceptable. Este comportamiento, la psicologa freudiana lo toma
como fobia.
4) A veces, el ego, obliga al sujeto a adoptar actitudes concretas, ideas y afectos opuestos a
los que tiene.
5) El ego logra que la persona se identifique con sujetos como si fueran un espejo,
adoptando patrones individuales que imitan a los de otro individuo admirado.
6) Lo que la persona rechaza en uno mismo, lo que no termina de aceptar en su propio
ser, lo rechaza inconscientemente y lo atribuye a otros seres de su entorno. La psicologa
freudiana lo denomina Proyeccin y explica as que los propios anhelos, deseos o
temores, son desplazados hacia otras personas.
7) Otro de los mecanismos de defensa hace que las personas a las que el sujeto
ama, odia o teme, sean incorporadas simblicamente dentro del ego y as ste asume el
rol de esas personas. Es lo opuesto de la Proyeccin.
8) La persona justifica conductas que censurara en otros.
9) A veces el sujeto retorna patrones
simblicamente un entorno hostil.

ms infantiles de

pensamiento

para evadir

10) Toda crtica la puede tomar como agresin y modifica su conducta de modo que hasta
puede alterarse de forma considerable.
11) Una fuente de errores en las personas independientemente de su posicin, es tomar
decisiones estando dominados por el ego (en forma de ira, vanidad, euforia, depresin, entre
otros) , pues no tiene el conocimiento para distinguirla de su verdadera personalidad y actuar
equilibradamente.
Puntos de Discusin

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De acuerdo con el tema de actualidad propuesto, desarrolle las siguientes preguntas:(18 ptos)
1) Cmo podra evaluar o detectar que acta el ego en un Gerente o Jefe?
Vivimos en un mundo en el que, aunque nos repitamos diariamente que no, las apariencias y
las metas nos dominan. Tenemos que ser esto, y ser lo otro, y sobre todo parecer personas
rebosantes de xito, pero no de aquello que nosotros consideramos xito, sino de lo que la
sociedad entiende como xito. Esto provoca que empecemos a desarrollar un falso yo, que
tiene que ver con lo que creemos que se espera de nosotros, y que se llama ego.
Y cmo sabemos que estamos siendo dominados por nuestro ego? Cmo detectamos
cuando no estamos siendo fieles a nuestra propia esencia? Los indicios son muy claros.

Te levantas todos los das intentando cargarte de energa, con un yo puedo con todo,
pero al final del da vuelves derrotado por el miedo al fracaso y superado por las
circunstancias, teniendo, de nuevo, que volver a auto convencerte de que puedes con
ello.

Sufres de una ansiedad que no sabes a qu es debida, que maneja tu vida intentando
aplacarla, o siendo llevado por ella.

Piensas que hay algo, o alguien, que est contra ti. Alguna situacin o persona que no
te deja ser lo que potencialmente podras llegar a ser.

2) Cmo podramos aprender a evitar que el Ego nos domine?. Opine.

Desarrollando nuestra inteligencia emocional, es decir esa capacidad que tenemos los seres
humanos de comprender nuestras emociones y saber manejarlas de forma que nos ayuden a
conseguir la conducta deseada. Es decir, de dominar los hbitos mentales que favorezcan
nuestra propia productividad.
Es un proceso de maduracin. Cuando las personas desarrollan esa conciencia de s mismas,
manifiestan mayor confianza, asumen mejor las decisiones y expresan sus opiniones ms
libremente.
Ahora bien, el ser humano es un gran desconocido de s mismo. Desde temprano aprendemos
a proteger nuestros miedos con una mscara, con un ego que nos da seguridad.
Esa confianza con la que nos disfrazamos para enfrentarnos con el resto del mundo es falsa,
nada tiene que ver con nuestra verdadera esencia, pero preferimos identificarnos con ella que
profundizar en lo ms hondo de nosotros y sentirnos vulnerables.
3) Qu aplicaciones gerenciales le dara a este conocimiento?. Le sera til, explquelo.
El ego es como la niebla. Mientras ms nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la
niebla se vuelve ms densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de
la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los dems, la niebla se disipa, logrando mirar
con ms atencin el entorno exterior de nuestro desarrollo.
Cunto le cuesta a la empresa las actitudes egostas de sus empleados y directivos? Segn la
investigacin del doctor Paul Nutt, ms de un tercio de todas las decisiones reflejan un enfoque
egocntrico empreado en llevar las riendas. A pesar de este enfoque de llevar las riendas,

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slo se adopta el 42% de las decisiones y apenas y un puado de ellas demuestran ser
eficaces. En los que concierne a los ejecutivos, casi dos tercios de ellos jams exploran alguna
alternativa una vez que toman una decisin, incluso cuando se las presentan. El 60% de esas
decisiones se desechan, se aplican parcialmente o se convierten en bombas. Estos datos
fueron recogidos por Marcunr, Smith y Khalsa en "Business Think", y proporcionados en el
artculo "Frederick Taylor, Early Management Consultant" (Wall Street Journal, 13 Junio 1997).
Estas cifras hacen ver algo evidente: los directivos o empleados pueden generar ideas y
aportes, pero no siempre tratando de lograr los objetivos de la empresa, sino slo por figurar o
sobresalir ante los dems, con lo cual no se asume el fundamento verdadero de la propuesta.
En la mayora de los casos slo se pretende imponer un criterio subjetivo, como consecuencia
de una baja capacidad para dominar el ego.
4) Es posible a un gerente o jefe o trabajador, aplicar sus conocimientos estando
dominado por el ego. Explique.
No es necesario tener un gran ego para ser un CEO exitoso, seala Deepak Chopra, un
mdico clnico, cuyos mtodos alternativos de cura han ganado el respeto de los
estadounidenses. Este lamenta que la sociedad estadounidense haya sido entrenada para
medir el xito en los negocios tan slo tomando en cuenta el inters del accionista. Esto ha
producido una generacin de ejecutivos que han comprado la idea del ego, el poder, la
extravagancia, la arrogancia y la desconsideracin con los sentimientos ajenos, dice Chopra.
Los negocios duraderos tienen como objetivo no slo vender productos, sino satisfacer
necesidades. Si se empieza bajo la premisa de que lo importante es incrementar mis
ganancias y las de los accionistas, slo se obtiene los grandes escndalos de los ltimos
tiempos, sugiere Chopra, que agrega: Para el lder de negocios, el xito debera ser mucho
ms que esto. El lder de negocios debera preocuparse adems por: darle un sentido a su
vida, ser compasivo y diligente, y elevar su autoestima. De lo contrario, el lder se vuelve
inseguro, y se ve en la necesidad de apoyar su autoestima en cosas externas, como el dinero y
el poder, concluye.
As pues, dirigir a otros comienza por dirigirse a s mismo. Segn los acadmicos esto
significa contar con un alto nivel de inteligencia emocional. Sigal Barsade, profesor de
mercadeo de Wharton, define la inteligencia emocional como la capacidad de pensar
inteligentemente con respecto a nuestras emociones y, adems, la capacidad de que nuestras
emociones nos enseen cmo pensar ms inteligentemente.
En parte, se trata de la habilidad de regular las propias emociones para obtener una mayor
percepcin del yo interno, seala Barsade. Pero la gente emocionalmente inteligente, sabe,
adems, cmo regular las emociones ajenas. Segn Barsade, se puede contar con cifras y
reportes, pero estos no son suficientes constantemente influenciamos a los dems
emocionalmente. Un lder puede ser muy efectivo si sabe manejar los sentimientos propios y

5TA20161DUED

ajenos en las diversas situaciones en la organizacin. Pero, esta es, adems, una habilidad
que se aprende, concluye.
5) Su concepcin los negocios puede cambiar con este conocimiento sobre el ego.
Explique.
La forma de gestionar equipos basados en lo que la cabeza diga es adaptable y necesaria para
cualquier empresa, pero las pymes tienen ms dificultades para hacerla realidad.
Especialmente cuando todava estn dirigidas por el fundador, que suelen ser personas muy
carismticas o con mucho ego. No es una cuestin de tamao ni de que sean empresas
familiares, sino de protagonismo
Otro problema aadido es que durante mucho tiempo el fundador lo ha hecho todo y teme
perder el control. Adems, los otros tienen ms dificultades para verse en paridad, en equipo,
comenta Fernando Iglesias, socio de Evocalia. Cmo evitarlo? Una solucin es buscar un
gestor externo o socios con los que compartir el liderazgo. Si esto no es posible, recordar que
es una fantasa pensar que lo puedes controlar todo. Adems, si gestionas a tus empleados
as, terminarn trabajando para ti, para el jefe, en lugar de hacerlo para el mercado
6) Como se relacionara con su personal, clientes, proveedores con este conocimiento.
Cambiara en algo. Explique.
Tomando como base los anteriores conceptos, vemos como la calidad de servicio puede ser
definida como la mejora cualitativa de nuestras relaciones con el cliente, de manera que ste
quede gratamente sorprendido con el servicio ofrecido, es decir, lograr que en cada contacto, el
cliente se lleve la mejor impresin acerca de nuestros servicios.
Como proveedores de servicios, tenemos la oportunidad de crear el futuro de los servicios
adelantndonos a lo que quieren nuestros clientes, desarrollando respuestas innovadoras y
luego cambiando estratgicamente, es decir, cambiando las reglas de juego del servicio al
cliente.
Cuando hablamos de calidad de servicio estamos hablando de alto desempeo, de gente feliz y
satisfecha, gente con visin de futuro, que conoce su razn de ser, que supera las expectativas
de sus clientes y que est comprometida con los buenos resultados de la organizacin para la
cual trabaja.
Es por esta razn que al hablar de calidad de servicio debemos revisar si realizamos con
eficacia nuestro trabajo; que al fin y al cabo es lo que va a permitir evidenciar, si en realidad la
calidad de servicio que profesamos y que queremos alcanzar se aplica.
Es importante resaltar que no slo las personas que se enfrentan directamente al cliente son
las responsables del proceso de calidad de servicio, tambin los es TODO el personal que est
detrs, desde el "Back Office", incluyendo los puestos ms altos de la organizacin.
Definitivamente, la nica forma de lograr un buen servicio es involucrndonos y asumiendo que
la calidad de nuestro trabajo va a influenciar la excelencia que la empresa quiere alcanzar.

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7) El uso de la tecnologa, el conocimiento y la informacin, cambiaria en los gerentes y el

personal con este nuevo conocimiento.
Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a
cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las competencias
esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos factores que son los que
efectivamente podrn generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto para que los
recursos de una empresa sean tiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados,
para as generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de
las operaciones como en la cadena de valor de innovacin "La Gerencia del Conocimiento
consiste en el uso accesible, dondequiera que esa informacin se requiere la aplicacin de la
tecnologa apropiada para La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemticos
presentar informacin de manera que mejore la comprensin parte de sus empleados."
(Microsoft, 1998) "La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la
capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento,
quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el xito o fracaso
de un negocio." (Microsoft, Junio 2000) En este contexto, es necesario visualizar el
conocimiento-cmo se conoce, quin sabe, cmo se usa, qu tipos de conocimiento son ms
relevantes para definir y potenciar las ventajas competitivas de la empresa-como la columna
vertebral de la corporacin. Cualquier iniciativa de Gestin del Conocimiento que se tome en
forma aislada, sin interconectarla con todas las esferas de la organizacin, est destinada al
fracaso o a tener un impacto considerablemente limitado. El ejemplo clsico est a la vista:
usted puede gastar varios millones de dlares en la creacin de pginas amarillas corporativas
o bases de datos de mejores prcticas, para luego de ello encontrar que el problema principal
no era la instalacin del sistema sino cmo lograr que la gente efectivamente lo utilice. En los
primeros tiempos de la gestin del conocimiento, este problema sola identificarse como el
dilema entre codificacin y personalizacin. La gente por lo general est ms inclinada a
compartir conocimiento en un ambiente de confianza, de amistad; el paradigma de la
codificacin del conocimiento, si implica despersonalizacin, est ms temprano que tarde
condenado al fracaso. En esta medida, la GC ha corrido el riesgo, en ms de una oportunidad,
de convertirse en una moda pasajera. Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la
importancia de "saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El
conocimiento est siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el
"nico recurso econmico significativo "y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir
cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. En esta nueva era econmica, donde
cada vez ms los errores son imperdonables, las organizaciones antes de introducir las
tecnologas, deben primeramente preocuparse por crear una cultura organizacional que facilite
que se comparta el conocimiento y cuando esto se logre entonces hacer ver que las
tecnologas sean el mejor medio para lograr esto; primero la necesidad o el problema y
despus la solucin, y no como sucede en la mayora de las ocasiones, el medio y despus
vemos para que nos pueda servir.

7TA20161DUED

8) Considera que el ser humano es egoico por naturaleza. Explique.

Yo pienso que el ego nace con el ser humano y va mutando en la medida en que la humanidad
nos va exigiendo herramientas de supervivencia social.
Todos nacemos con un ego nio. El ego nio es inocente, gracioso, ocurrente, frontal,
inofensivo, tmido, sincero, emocional, pasional y divertido. Para conocer el ego nio
simplemente pienso en un pequeo o pequea de 5 aos, que juega en la plaza con la arena
porque quiere, que se divierte y que la razn se su vivir es disfrutar al mximo de cada
segundo. Un ego que est atento a las necesidades fsicas, emocionales y no tanto a las
mentales. El ego nio viene por default cuando nacemos y es el tesoro ms importante que
debemos cuidar, controlar y nunca jams, dejarlo crecer El ego nio nos permite jugar en la
vida, reconocernos, ser amigos de otros, ser honestos ser nuestros propios lderes.
El ego nio, sino lo cuidamos se transforma rpidamente en un ego adolescente. ste ltimo
es rebelde, enrgico, ciclotmico, inesperado, impredecible, desordenado, voraz, inconformable,
indeciso y muy pero muy impulsivo. Este tipo de ego hace que la persona pierda radicalmente
el control de sus acciones porque es el ego quien desea satisfacer lo que no sabe. El ego
adolescente es el producto de un ego nio mal alimentado, mal educado Es adems uno
de los causantes principales del abandono en el camino al xito porque el fracaso es su
criptonita. El ego adolescente es la risa tarada del que daa solo por l, es el ingrediente
esencial de una pcima mortal para el lder. Es el capricho consiente en su mxima expresin,
es el tan comnmente llamadoego-ista.
Si no lo hemos dominado el ego adolescente madura y se transforma en ego adulto. ste ya
es un ego profesional, un ego que juega en las grandes ligas, muy difcil de bajar. El ego
adulto es el ego-latra, es quin tiene su yo transitando por su venas. Es el l en mayscula,
es el YOista por excelencia. Usa el YO todas sus frases y sus acciones. Es el centro de su
universo y lo dice y lo deja ver, porque necesita ser l constantemente. El ego adulto tiene
como base la explicacin y su historia, justifica su razn de ser. Es el que se dice cabeza dura
y cree, est convencido, que el mundo realmente gira a su alrededor. Por eso el ego adulto
quiere dejarse ver, no es tmido, quiere hacer ruido, quiere liderar, pero no por bien al equipo,
sino por bien a s mismo. Es un ego peligroso, porque confunde.
9) Considera que el clima organizacional mejorara, capacitando a los trabajadores con
este conocimiento y su aplicacin.
Una de las acciones a tomar frente a un empleado o directivo que demuestra actitudes de ego,
es asignarle un mentor (con su pleno consentimiento), con el fin de que le ayude a ser
consciente de sus actos y de los efectos que deja para la empresa. Por otro lado la empresa
debe evaluar los costos que generan estas actitudes egostas y el beneficio que obtendra
durante un proceso de "coaching".
Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a
nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de

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un ejecutivo es que piensan y dicen "nosotros" en vez de "yo". Efectivamente sta es la postura
que debemos tomar s pretendemos convertirnos en lderes.
10) Cmo funcionara en el trabajo en equipo?. Sera beneficioso.
El concepto de walkthrough cae bajo los llamados enfoques de trabajo en equipo sin egos,
como le llamaba Weinberg, el de The Psychology of Computer Programming (1971), y que
hoy es una ms de esas ideas recuperadas por el mundo gil, normalmente bajo otros
nombres, como pair review, Mob Programming o la prctica de la Propiedad Colectiva del
Cdigo (Collective Code Ownership) de Extreme Programming (a la que ya le dediqu un
post).
El walkthrough, deca Yourdon en el 75, es considerado un tanto radical, ya que sugiere que
todo el equipo debe revisar el cdigo desarrollado por cada uno de sus miembros, con el
objetivo de encontrar errores y asegurar que el cdigo cumple con estndares de programacin
razonables. 40 aos despus, este mismo ao 2015, en uno de los proyectos en que andamos
metidos lanzamos la idea de que el cdigo, y cualquier desarrollo intelectual, debe ser
compartido y la reaccin, tpica, sigue siendo de -qu fuerte, de -que novedoso o incluso de
-eso aqu es imposible.
Volviendo a Yourdon, deca l en su artculo, que en su experiencia, el programador medio
nunca ha participado en este tipo de prcticas. Y que, para la mayora, es algo inaudito, y
que incluso llegaron a decirle que leer el cdigo de otro es como leer su correo personal.
Simplemente no se hace. Hemos visto problemas de ego terribles, situaciones en las que los
programadores no se hablan durante una semana despus de un walkthrough.
11) El concepto de servicio, como se modifica con este conocimiento. Explique.
Con plantillas recortadas, a las que se les exige mayores esfuerzos a cambio de menos
recompensas econmicas y con mercados ms competitivos y rpidos que nunca, la capacidad
de ilusionar, hacer que la gente siga creyendo en el proyecto, participe y proponga nuevas
ideas son ms necesarios que nunca. De hecho, las empresas que mejor estn haciendo frente
a la crisis son las que han convertido el liderazgo y la motivacin de su gente en el principal
mandamiento en su forma de ser jefes. Tecnolgicas de todos los tamaos, desde el gigante
Google a la emprendedora Atrpalo, hasta firmas de sectores ms tradicionales como Eroski y
Gallina Blanca, se sitan a la cabeza de las organizaciones que han comprendido la necesidad
de un cambio.
Reinventarse y responder con rapidez a los cambios inesperados. sas son las dos claves que
marcan la nueva forma de dirigir equipos. Y para eso hace falta el talento de todos los
integrantes de una empresa. Sin importar el nivel de responsabilidad. Antes se buscaban
lderes carismticos, que se vendan mucho ellos mismos, pero se ha visto que estos lderes no
han transformado el futuro de las organizaciones. Ahora se buscan lderes transformadores,
capaces de crear cambios en las empresas y que dejen equipos formados

9TA20161DUED

12) El Liderazgo de David Fischman es concordante con este conocimiento. Explique.

En el CADE Universitario 2009, que se desarrolla en la Escuela Naval del Callao, lleg el
momento de hablar del Liderazgo. La sesin Liderazgo Transformador, a cargo del vicerrector
de Innovacin y Desarrollo de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), David
Fischman, gir en torno a esa capacidad innata que deben tener los jvenes para movilizar a
los dems, sin esperar a contar con un cargo o algn tipo de autoridad.
Puede haber, en una empresa, una persona que no tenga autoridad, pero que sea lder ,
afirma Fischman, quien describe al liderazgo como el proceso de movilizar personas hacia
objetivos y metas compartidas. En este aspecto, deja claro que son los jvenes los principales
llamados a movilizar a los dems, para encontrar soluciones creativas a los problemas de
nuestra sociedad: eso es liderazgo transformador.
13) Qu se ha podido aprender de este conocimiento?
Marcunr, Smith y Khalsa, describen una interesante relacin entre nuestras fortalezas y las
actitudes negativas en las que stas se pueden llegar a convertir por causa del ego.
La seguridad se puede convertir en sentido de infabilidad, la agilidad en apresuramiento, la
agudeza en friccin, el estado de alerta en estrechez de miras, la dedicacin en adiccin al
trabajo, el control en rigidez, la valenta en estupidez, la perseverancia en resistencia al cambio,
el encanto en manipulacin, el poder en autocracia, y la flexibilidad en ambivalencia.
Si analizamos esta relacin, nos damos cuenta que no es malo tener ambiciones nobles y
deseos de superacin por ascender en la empresa. Sin embargo, si llegamos a exagerar
nuestra preocupacin por lograr estos deseos, no nos importar los medios que usemos para
alcanzarlos.
Es precisamente en esta situacin cuando uno cae en el ego, pues ha exagerado su atencin
en s mismo y ha descuidado sus objetivos de desarrollo como persona ntegra y como buen
profesional. Lo cul influye negativamente en la empresa. Por tanto el ego es
contraproducente.
Si no miramos con atencin el entorno, difcilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como
conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar
con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente en el talento humano de la
empresa.
Quitmonos la venda del ego para poder mirar los objetivos de la empresa y de nuestro equipo,
esto nos permitir fijarnos en los detalles ms importantes para generar ideas.
Recomendaciones:
- Para poder responder adecuadamente estas preguntas es necesaria la lectura de las
ayudas: GERENCIA INTEGRAL, LIDERES QUE INSPIRAN, EL LIDERAZGO DE
DAVID
BIBLIOGRAFIA
-

revista Knowledge
Sandwich Feedback: 8 Tips to Giving Employees Feedback.

10TA20161DUED

Verma, V. (1996). The Human Aspects of Project Management, Human Resource Skills
Project Manager. PMI. Pennsylvania, USA.

Notas Obligatorias Importantes

1. Para la presentacin del trabajo, el mximo nmero de pginas es 8 (incluida la cartula y
bibliografa), ha espacio simple, hoja A4 y tipo de letra arial 11, mrgenes de 2.5 cm. por cada
lado de la hoja, debe incluir en lo posible: notas al pie y referencias de autores.
2. La bibliografa adicional que se halla consultado deber precisarse (libros, revistas, webs,
diarios, libros digitalizados, etc), paginas consultadas. Puede contener fotos, grficos, cuadros
que ayuden a expresar sus ideas (siempre mencionando la fuente y en formato ligero).
3. Se debe responder las preguntas tal cual se indica, no se aceptar trabajos fuera del contexto
de las preguntas o que hagan un uso ilegal de fuentes ajenas.
4. El desarrollo de esta actividad deber ser concordante con el avance del curso, pues un 20%
del mismo se evaluara en el examen parcial y examen final respectivamente.
5. Tenga sumo cuidado en el uso de fuentes externas, no se aceptarn trabajos copiados de
Internet o de libros, lo cual anula el trabajo calificndose con nota desaprobatoria mnima.
Recuerde no sobrepasar el nmero de pginas asignado, debiendo seguir la siguiente
distribucin:
a) Cartula
b) Cuerpo del trabajo
c) Bibliografa
Total

200516064
8

: 1 pgina (segn modelo en la pgina siguiente)

: 6 pginas mximo (Preguntas y respuestas)
:1
8 pginas

Alumno(a):
Arevalo Mejia Martin Alonso

ICA

Docente - Tutor:
MG JOSE BEDOYA

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