INDICADORES DE CALIDAD DE CUIDADO DE ENFERMERÍA  Ministración de medicamentos por vía oral”(2003

)

 “Vigilancia y control de venoclisis instalada”(2003)

 “Trato digno por enfermería”(2003)  “Prevención de úlceras por presión”(2006) .

 “Prevención de caídas en pacientes hospitalizados”(2006)  “Prevención de infección de vías urinarias por sonda vesical”(2006)  Cuidado y manejo de la sonda vesical instalada”(2004)  “Curación de herida quirúrgica”(2004).  “Cuidado y manejo de catéter venoso central”(2005) .

con un enfoque integral y sistémico que sustenta la administración por calidad total de las organizaciones y permite a su vez realizar un diagnóstico y definir el nivel de madurez en calidad de las unidades administrativas participantes en el proceso del "Premio IMSS de Calidad" .MODELO DE CALIDAD MOCERI Criterios del modelo MOCERI Los criterios del Modelo son una serie de elementos interrelacionados e interdependientes.

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Para lograr los objetivos de calidad y el desempeño de la organización se requiere de un personal totalmente comprometido. * Pensamiento sistémico. eficaz y preparado. Efectividad y Resultados Institucionales. sus interacciones y sus interdependencias con el entorno. orientada a crear valor. el proceso de Competitividad. informado. Para alcanzar estos objetivos. a través del análisis riguroso y de mejora continua de los factores que guían su satisfacción. Esto necesita de una base preferentemente cuantitativa para evaluar el avance y obtener información para los ciclos futuros de mejora. se refiere a un desarrollo acelerado y sostenido sobre los sistemas. requiere entender su propósito. Se basa en el entendimiento de que las unidades administrativas. El principal elemento de transformación de toda unidad administrativa es su gente. Lograr altos niveles de competitividad es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos. debe crear el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos. identificando causas o restricciones. la calidad de vida y la cultura de mejora continua deseada. debe incluir ciclos regulares de planeación. crece y se realiza. es por ello que la organización. productos o servicios. Efectividad y Resultados Institucionales en las unidades administrativas del IMSS. a través de sus líderes. El diseño del trabajo es la estrategia clave para lograr el alto desempeño. y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. estableciendo teorías de mejora. procesos. busca además entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas y los equipos de trabajo. Revisa las interacciones entre los sistemas para maximizar la efectividad y la competitividad de la organización. La Innovación resultado de la mejora continua. conocedor. Es la respuesta congruente y sistemática a las necesidades y expectativas de los usuarios. éstos son: * Enfoque al usuario. llevando a cabo planes. * Mejora continua y aprendizaje. ejecución y evaluación. son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin. implica entender a la organización . * Liderazgo participativo. que generen una cultura de mejora continua y de creación de valor para el usuario. estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos. La alta dirección define el rumbo estratégico y la visión de la unidad y la comunica al personal para obtener su colaboración. alentando su creatividad e innovación. * Personal comprometido. para proyectar la competitividad y la creación de valor para todos los grupos de interés. así como la promoción de principios y objetivos de calidad. al mismo tiempo que se desarrolla.Principios del Modelo MOCERI Son los conceptos básicos que rigen la filosofía de mejora continua y la competitividad del Instituto y sirven como soporte estratégico para la adopción del Modelo de Competitividad. la competencia y en general con su medio ambiente.

Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. compartiendo filosofía y prácticas de competitividad. esta relación se invierte. bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa. La dirección Hoshin. seguridad. “Despliegue de políticas”. ambiente y soporte a su desarrollo continuo. con un sentido ético. creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno.como un ente que continuamente cambia y aprende. pues está inmersa en ciclos de retroalimentación de fuentes internas y externas cuya dinámica determina su comportamiento. Hoshin involucra fuertemente a . mientras que a medida que uno desciende de nivel. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”. para lo cual es fundamental la planeación de la conservación y recuperación de los ecosistemas. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias. El compromiso de la unidad administrativa hacia la sociedad se hace patente en la práctica de la buena ciudadanía. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual. la reducción de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad. o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. de protección de la salud. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones. * Responsabilidad social. en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Integrar todas la tareas. surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. ya sean rutinarias o de mejora. en la cual se alternan la rutina y la innovación. “Planeación Hoshin” .

herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. Integrar la calidad total en la administración (TQM). 2. 7. 10. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. 11. Basado fundamentalmente en Hechos. 3. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 9. evaluación continua. planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 6. 4. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. 5. . Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas. una vez al año. 8. Formulación de objetivos. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. 13. 12. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

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