INDICADORES DE CALIDAD DE CUIDADO DE ENFERMERÍA  Ministración de medicamentos por vía oral”(2003

)

 “Vigilancia y control de venoclisis instalada”(2003)

 “Trato digno por enfermería”(2003)  “Prevención de úlceras por presión”(2006) .

 “Prevención de caídas en pacientes hospitalizados”(2006)  “Prevención de infección de vías urinarias por sonda vesical”(2006)  Cuidado y manejo de la sonda vesical instalada”(2004)  “Curación de herida quirúrgica”(2004).  “Cuidado y manejo de catéter venoso central”(2005) .

con un enfoque integral y sistémico que sustenta la administración por calidad total de las organizaciones y permite a su vez realizar un diagnóstico y definir el nivel de madurez en calidad de las unidades administrativas participantes en el proceso del "Premio IMSS de Calidad" .MODELO DE CALIDAD MOCERI Criterios del modelo MOCERI Los criterios del Modelo son una serie de elementos interrelacionados e interdependientes.

.

Revisa las interacciones entre los sistemas para maximizar la efectividad y la competitividad de la organización. Efectividad y Resultados Institucionales. * Pensamiento sistémico. * Mejora continua y aprendizaje. Efectividad y Resultados Institucionales en las unidades administrativas del IMSS. ejecución y evaluación. implica entender a la organización . informado. * Personal comprometido. es por ello que la organización. estableciendo teorías de mejora. la calidad de vida y la cultura de mejora continua deseada. a través del análisis riguroso y de mejora continua de los factores que guían su satisfacción. y estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. Lograr altos niveles de competitividad es el resultado de una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos. éstos son: * Enfoque al usuario. sus interacciones y sus interdependencias con el entorno. para proyectar la competitividad y la creación de valor para todos los grupos de interés. El principal elemento de transformación de toda unidad administrativa es su gente. crece y se realiza. se refiere a un desarrollo acelerado y sostenido sobre los sistemas. productos o servicios. La alta dirección define el rumbo estratégico y la visión de la unidad y la comunica al personal para obtener su colaboración. * Liderazgo participativo. el proceso de Competitividad. son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen un mismo fin. debe crear el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos. Para alcanzar estos objetivos. El diseño del trabajo es la estrategia clave para lograr el alto desempeño. busca además entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas y los equipos de trabajo. conocedor. eficaz y preparado. al mismo tiempo que se desarrolla. la competencia y en general con su medio ambiente. así como la promoción de principios y objetivos de calidad. Es la respuesta congruente y sistemática a las necesidades y expectativas de los usuarios. Esto necesita de una base preferentemente cuantitativa para evaluar el avance y obtener información para los ciclos futuros de mejora. llevando a cabo planes. procesos. requiere entender su propósito. identificando causas o restricciones. orientada a crear valor. Para lograr los objetivos de calidad y el desempeño de la organización se requiere de un personal totalmente comprometido. estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos. Se basa en el entendimiento de que las unidades administrativas. a través de sus líderes. debe incluir ciclos regulares de planeación. alentando su creatividad e innovación. que generen una cultura de mejora continua y de creación de valor para el usuario.Principios del Modelo MOCERI Son los conceptos básicos que rigen la filosofía de mejora continua y la competitividad del Instituto y sirven como soporte estratégico para la adopción del Modelo de Competitividad. La Innovación resultado de la mejora continua.

“Despliegue de políticas”. con un sentido ético. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin. • Integrar todas la tareas. esta relación se invierte. bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad OBJETIVOS DEL HOSHIN KANRI Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa. la reducción de desperdicios y en general el desarrollo sustentable de la comunidad. ambiente y soporte a su desarrollo continuo. Hoshin involucra fuertemente a . creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. en la cual se alternan la rutina y la innovación.como un ente que continuamente cambia y aprende. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones. pues está inmersa en ciclos de retroalimentación de fuentes internas y externas cuya dinámica determina su comportamiento. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. compartiendo filosofía y prácticas de competitividad. en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. ya sean rutinarias o de mejora. seguridad. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por Políticas”. * Responsabilidad social. “Planeación Hoshin” . de protección de la salud. o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. para lo cual es fundamental la planeación de la conservación y recuperación de los ecosistemas. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. El compromiso de la unidad administrativa hacia la sociedad se hace patente en la práctica de la buena ciudadanía. mientras que a medida que uno desciende de nivel.

Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 7. 10. 5. 11. 4. 12. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 6. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. Basado fundamentalmente en Hechos.la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 13. 9. Integrar la calidad total en la administración (TQM). de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. una vez al año. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. evaluación continua. 2. 3. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. 8. . Formulación de objetivos. herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

ONCOLOGÍA GINECOLÓGICA ONCOLOGÍA: .

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