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PROCEDIMIENTOS CONVENCIONALES
PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS
EL ANLISIS DE TAREAS
El Anlisis de Puestos
El Anlisis de Puestos
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El Anlisis de Puestos
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Desde nuestro punto de vista, esta actitud se podra considerar similar a la de aquellos
que afirman que dado que vivimos en una situacin social con constantes y rpidos
cambios, la tarea de Planificacin no deja de ser ms que un ejercicio intil. La
respuesta a esta ltima afirmacin es bastante clara: En una situacin inestable, la
Planificacin Estratgica, con un gran peso de los Planes Alternativos o de
Contingencias, tiene ms importancia que cuando el ambiente es estable, ya que ser la
nica forma de prever y superar las amenazas que se vayan presentando, al tiempo que
se aprovechan a fondo las oportunidades; todo ello a partir del perfecto conocimiento
de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
As, las empresas que se toman en serio el trabajo de planificar, son las nicas que, a
medio y largo plazo, tendrn xito, aunque aparentemente estn teniendo problemas a
corto (lo que no siempre sucede). Sera, utilizando un smil militar, el caso del ejercito
que puede perder una batalla, pero que esa aparente derrota sera un paso adelante que le
permitira, posteriormente, ganar la guerra.
Pero volvamos al Anlisis de Puestos. Las crticas que se hacen al Anlisis de Puestos
suelen ser las siguientes:
1. Los puestos cambian rpidamente y no tiene sentido hacer un anlisis de los
mismos.
Precisamente, esos rpidos cambios que se producen en los puestos de trabajo, obliga
a tener actualizada la informacin sobre los mismos, a prever los cambios que se
vayan a producir en sus contenidos (siempre que sea posible), y a considerar lo ms
rpidamente que se pueda los imprevistos.
Ahora bien, analizar la importancia y consecuencias de los cambios slo es posible
cuando se dispone de la informacin adecuada sobre la situacin original. Por tanto,
s es cierto que deber existir una cuidadosa programacin que permita mantener al
El Anlisis de Puestos
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sector. De alguna manera, en este caso, se tratara de homogeneizar aspectos que son
completamente diferentes.
Desde nuestro punto de vista, este planteamiento es correcto, pero slo a medias.
Consideramos que es cierta la crtica a las tradicionales descripciones de puestos en
actividades tcnicas, de mando y directivas; sin embargo, existen, y existirn,
mltiples trabajos dentro de las organizaciones que siguen teniendo asignadas unas
tareas concretas, que los empleados deben llevar a cabo de una forma determinada.
En estos casos, las descripciones de puestos tradicionales pueden seguir siendo
vlidas.
Esta es la razn por la que consideramos que la crtica no se dirige realmente al
concepto de puesto de trabajo, sino a las descripciones que se hacen de su
contenido que, efectivamente, en muchas ocasiones son demasiado minuciosas y,
consecuentemente, difciles de adaptar a los cambios cada vez ms habituales y
rpidos a causa de la marcha de la empresa.
Por tanto, pensamos que no es necesario introducir ms nombres que compliquen la
comunicacin, no slo entre los profesionales de recursos humanos, sino tambin
entre ellos y el resto de las unidades de la organizacin. Por ello, aqu utilizaremos
indistintamente los trminos puesto de trabajo o trabajo al referirnos a los
objetivos, funciones y reas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo
ocupe, para contribuir a la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa
en los plazos fijados.
3. El Anlisis de Puestos se suele hacer pensando en un uso concreto de los datos y
cuando se desean utilizar con otra finalidad la informacin es incompleta o est
estructurada de forma que no permite su utilizacin.
Es claro que cuando se plantea este argumento no se est criticando, en realidad, al
Anlisis de Puestos como tcnica, sino a quienes lo llevaron a cabo, que no fueron
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2.2.
PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURADOS
En los aos cincuenta y sesenta, se produjo en Estados Unidos (y se extendi por todo el
mundo) una corriente que defenda la necesidad de disponer de tcnicas e instrumentos
que permitiesen obtener informaciones cuantificadas sobre los trabajos, partiendo del
supuesto de que las obtenidas con los nuevos mtodos de anlisis (los denominados
estructurados) seran ms objetivas, vlidas y fiables.
De esta forma, llegaba al mundo del Anlisis de Puestos, la misma confusin que
prevaleca en otras reas de la Psicologa, en general, y en el campo de la Psicologa del
Trabajo, en particular: cuantificacin = objetividad = cientfico.
Las razones esgrimidas para justificar esta actitud eran mltiples, pero se pueden
resumir en las siguientes crticas que se hacan a los denominados Procedimientos
Convencionales de Anlisis de Puestos:
1. La informacin que se obtena con los Procedimientos Convencionales era,
fundamentalmente, de tipo narrativo.
La respuesta a esta crtica es fcil. En muchas ocasiones, es mucho ms til para el
responsable y los tcnicos de Recursos Humanos la informacin de tipo narrativo
que la meramente cuantitativa. As, por ejemplo proporciona informacin ms til
saber que el ocupante del puesto debe registrar las solicitudes de empleo
recibidas, que conocer que trabaja con informaciones escritas a un nivel 4
(frecuentemente).
2. La informacin que se recoga con los Procedimientos Convencionales estaba muy
cargada de subjetividad.
De nuevo es fcil la respuesta, ya que un procedimiento determinado no es objetivo o
subjetivo en funcin del nivel de cuantificacin que permite, ya que partiendo de una
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misma informacin, los sujetos pueden dar distintas respuestas en los cuestionarios
estructurados.
En suma, la objetividad de los datos, as como su validez y fiabilidad, no depender,
en muchas ocasiones, del instrumento utilizado para recogerlos, sino de los controles
que se introduzcan a lo largo del anlisis.
3. La informacin recogida por medio de los Procedimientos Convencionales no
permita una fcil actualizacin.
Esta crtica, que en su momento poda ser vlida, hoy da no tiene sentido. As, con el
uso de procedimientos informatizados, es igual de fcil o difcil actualizar una
informacin cuantitativa o narrativa.
En este momento, desde nuestro punto de vista, los denominados Procedimientos
Convencionales, que permiten llegar a disponer de los necesarios Manuales de
Funciones y elaborar los correspondientes Perfiles de Competencias de cada puesto,
trabajando de forma que estn permanentemente actualizados, por un lado, y con un
enfoque previsional, por otro, son instrumentos indispensables para la Gestin de
Recursos Humanos y para el psiclogo del trabajo.
Son procedimientos
cerradas, tratan de llegar a obtener una serie de datos cuantitativos sobre los puestos
y, como consecuencia, facilitan la elaboracin de Descripciones Cuantitativas de los
mismos. Por ello, se les denomina, tambin, Procedimientos Cuantitativos.
Estos Procedimientos, al facilitar la comparacin cuantitativa entre los diversos puestos,
son especialmente tiles cuando se trabaja en el rea de investigacin, pero, por el
contrario, su utilidad prctica cuando se trabaja en el campo aplicado, en el rea de
Recursos Humanos de las organizaciones es bastante limitada.
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A partir de estos supuestos se puede disear un instrumento simple que permita conocer
cul es el nivel de relacin que deber mantener el ocupante del puesto, con las
personas, cosas y datos, para poder realizar las funciones incluidas en el mismo.
2.4.
Los Anlisis de Tareas son una serie de procedimientos analticos que tienen como
objetivo describir el trabajo que realizan las personas en trminos de las tareas
que se llevan a cabo en el mismo.
Por tanto, el objetivo de un anlisis de tareas ser identificar y describir las mismas, as
como los problemas que el operario puede encontrar al manejar los controles, displays,
herramientas, mquinas y ayudas referidas al trabajo. Son tcnicas muy utilizadas, por
lo general, en el campo de la Ergonoma, puesto que proporcionan informaciones tiles
que permiten tomar decisiones sobre la necesidad de modificar algunas de las
caractersticas del sistema.
Sin embargo, tambin se pueden emplear con buenos resultados en el rea de Recursos
Humanos, al permitir disear las lneas maestras de los programas de Seleccin y
Formacin, estimar la plantilla que se va a necesitar en un momento dado; etc.
Podemos definir una tarea como un conjunto de actividades manuales y/o
intelectuales, relacionadas entre s y dirigidas hacia una meta, que tienen un
comienzo y un final claramente identificables y que incluyen las interacciones de
las personas con los equipos utilizados, con otras personas y/o con medios de todo
tipo.
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As pues, las tareas tendrn una serie de caractersticas, las ms importantes de las
cuales son las siguientes:
Dan como resultado un producto determinado que no siempre ser tangible, como
ocurre, por ejemplo, con las tareas intelectuales.
Incluyen siempre un conjunto de decisiones, percepciones y/o actividades fsicas
que deber llevar a cabo la persona que realiza el trabajo.
Siempre tienen un objetivo concreto, se dirigen hacia un propsito especfico, que
puede ser un aspecto parcial de una funcin total.
Tienen un comienzo y un final claramente delimitados.
Pueden ser realizadas por ms de una persona.
Las tcnicas de Anlisis de Tareas se apoyan, por lo general, en dos supuestos
bsicos:
1. Hay ciertas caractersticas comunes a todas las tareas. As, por lo general, una
tarea implicar una serie de actividades:
Discriminacin entre los distintos estmulos que estn presentes en la situacin
laboral.
Decidir cul es la respuesta ms adecuada, de todas las posibles que se pueden
dar.
Llevar a cabo la accin de respuesta.
Disponer de algn tipo de indicacin sobre la exactitud de la respuesta.
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1. Gastos de Personal. Esto es, los gastos que se refieren a las remuneraciones de
los miembros del equipo encargado de llevar a cabo el anlisis. Este equipo,
habitualmente, estar formado por:
El Director del Proyecto. Es el encargado de organizar, planificar y
supervisar todo el proceso. Asimismo, ser el responsable de mantener los
contactos necesarios con el cliente (la empresa que ha encargado el trabajo
si el anlisis lo hace una consultora o la direccin de la propia organizacin
que ha puesto en marcha el trabajo) para informarle de los progresos del
anlisis y de los problemas que vayan surgiendo.
Los Coordinadores. Son los encargados de coordinar y llevar a cabo todo
el trabajo de campo. Por lo general, cada coordinador supervisar un equipo
de 5 analistas.
Los Analistas. Son los responsables de todo el trabajo de campo. Su
nmero variar en funcin del mtodo de recogida de datos utilizado, del
nmero de sujetos, del tiempo que se dispone para realizar el anlisis, etc.
2. Viajes. Cuando la empresa en la que se lleva a cabo el anlisis tiene centros
dispersos en distintos lugares de la geografa nacional, es preciso presupuestar
el coste de los desplazamientos y estancias de los miembros del equipo.
3. Materiales y Medios. El coste o la parte correspondiente a la amortizacin de
los medios y materiales que se vayan a utilizar: locales, ordenadores, telfono,
fotocopias, papel, imprenta, etc.
4. Imprevistos. Por muy bien que se haya elaborado el presupuesto, siempre
surgirn gastos imprevistos; por ello, al total de los gastos se le suele sumar
aproximadamente un 10 % para hacer frente a estos imprevistos.
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En el caso de que sea una consultora la que elabora el presupuesto para una
empresa cliente, a estos gastos ser preciso sumarles el correspondiente beneficio
que la consultora espera obtener por sus servicios.
2. PREPARACIN DE LOS MATERIALES NECESARIOS. En funcin de los
objetivos del Anlisis, se debern determinar:
a. El formato que tendr el Anlisis (contenido de la entrevista o del cuestionario,
por ejemplo).
b. Las instrucciones que se debern impartir a los analistas y/o a los sujetos.
c. El formato que se dar a los resultados y que deber ser coherente con el que se
haya dado al Anlisis.
d. Las informaciones que se necesitarn.
3. SELECCIN Y ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS. En general, la
Formacin que se dar a los analistas se incluir en dos grandes apartados:
a. Formacin sobre la organizacin en la que se va a trabajar. Es preciso que los
analistas conozcan la organizacin en que van a realizar su trabajo, las
caractersticas de la misma, su cultura, el sector en el que se incluye, etc.
b. Formacin tcnica que, por su parte, ser de dos tipos:
Formacin en Anlisis de Puestos. Se introduce a los futuros analistas en el
tema del Anlisis de Puestos y en los objetivos concretos del que se va a llevar
a cabo.
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El Anlisis de Puestos
Formacin en el mtodo que se va a utilizar. Una vez que los analistas conocen
la organizacin y el Anlisis de Puestos, es preciso formarlos en el mtodo
concreto que se va a utilizar en el que se est preparando.
4. INFORMAR SOBRE EL PROGRAMA. Antes de iniciar la recogida de datos es
necesario informar, de la realizacin del Anlisis de Puestos y de sus objetivos, a
toda la organizacin:
a. Los directivos y mandos intermedios que facilitarn el acceso a los trabajadores
que dependen de ellos y que debern participar en el anlisis como sujetos.
b. Al Comit de Empresa, que no slo debe ser informado, sino que es conveniente
que participe en el Proyecto, con el fin de conseguir la plena colaboracin de
todos los trabajadores.
c. A todos los empleados, ya que el Anlisis de Puestos no tiene nada que ocultar.
En suma, la informacin debe ser tal que nadie se debera sorprender cuando los
responsables del Anlisis contacten con l para solicitar su colaboracin en el mismo.
5. RECOGIDA DE DATOS. En este apartado, es preciso atender a varios aspectos:
a. Muestra. Como hemos dicho anteriormente, con el Anlisis de Puestos se
recogen las informaciones referidas a los distintos empleos, utilizando diferentes
tcnicas (entrevistas, cuestionarios, dinmica de grupo, etc.) y trabajando, bien
con todos los trabajadores existentes en la organizacin, bien con una muestra de
los mismos representativa de los puestos que existen en la empresa. En este ltimo
caso, se debe estratificar la poblacin y elegir una muestra proporcional a la
composicin de cada estrato. Para las explicaciones posteriores, vamos a suponer
que, en la empresa en la que llevamos a cabo el Anlisis, no se ha realizado
previamente ningn otro.
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a.
b.
c.
d.
e.
4.
EL MANUAL DE FUNCIONES
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El Anlisis de Puestos
El Manual de Funciones de una organizacin, por tanto, recoge todas las Descripciones
de los diferentes Puestos Tipo existentes en la misma.
Se entiende por Puesto Tipo, aquel que:
Recoge los Puestos de Trabajo que son suficientemente similares
entre s como para justificar que se incluyan en una misma
Descripcin.
As, es posible que todos los puestos de administrativos de la empresa tengan similares
funciones, tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo; por ello, slo existir un
Puesto Tipo de Administrativo, que ser el que se incluya en el Manual de Funciones.
Esta Descripcin de Puesto Tipo, cuando sea necesario, incluir un Anexo en el que se
indicarn los aspectos particulares de cada uno de los puestos que lo conforman.
Es importante recordar las recomendaciones que FERNNDEZ - ROS (1995) presenta
para que se tengan en cuenta a la hora de elaborar la Descripcin de un Puesto:
1. En la Descripcin se incluye slo lo que se hace en el puesto, no lo que se debera o
no se debera hacer.
2. Se incluyen slo los hechos objetivos, nunca las opiniones o interpretaciones
subjetivas.
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5.
EL CATLOGO DE EMPLEOS
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El Anlisis de Puestos
explicar, las informaciones referidas al contenido de cada uno de los puestos de trabajo
existentes en la organizacin; el Catlogo de Empleos, se referir a:
El nmero de empleos incluidos en cada unidad empresarial.
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