Presupuestos

Otoo 2013

Definicin
Los presupuestos constituyen informacin de
carcter contable, cuantitativa y proyectada,
referida a un plan estratgico, con el fin de
ayudar en el proceso de adopcin de
decisiones entre alternativas de accin sobre
las cuales hay informacin incompleta,
reduciendo as el riesgo implcito en el
proceso decisional, y permitiendo el posterior
control de la gestin empresarial y el logro del
alcance de las metas establecidas.

Ventajas
Es fundamental comprender que dependen de que la

persona que trabaja con el presupuesto sepa obtener

de estos todo su potencial y son:
1.- Obliga a los miembros de una organizacin a
pensar en el futuro en forma ordenada y sistemtica.
2.- Formaliza las responsabilidades de la planificacin
3.- Suministra expectativas definidas acerca de los
resultados de las decisiones.

4.- Permite juzgar la accin.

5.- Ayuda a la coordinacin de los esfuerzos y
tareas.
6.- Ayuda a armonizar los objetivos particulares
con los objetivos generales.
7.- Facilita las comunicaciones interfuncionales.

Desventajas
Los presupuestos estn limitados a ser entendidos o
comprendidos por personas, por lo tanto si las
personas que los utilizaran no se encuentran
preparadas se generas las siguientes desventajas:
1.- Los presupuestos pueden coartar la accin.
2.- El presupuestos inmoviliza la accin general.
3.- Los presupuestos pueden quedar obsoletos
rpidamente ante turbulencias del medio.

4.- Los presupuestos pueden fomentar la

formacin de parcelas internas en la
organizacin.
5.- Los presupuestos pueden incentivar la
formacin de una mentalidad mezquina.

Elementos de un sistema
presupuestario
Estos variaran dependiendo del tipo de presupuesto que se
este utilizando, sin embargo es importante analizar los
siguientes conceptos fundamentales que lo componen:
1.- Unidad de medida -> Unidad de cuenta
2.- Horizonte -> Plazo al cual se extiende la planificacin,
c/p, L/p
3.- Periodo -> Diario, quincenal, mensual, etc.
4.- Valor del dinero en el tiempo -> Tasa de Inters

Elementos de un sistema
presupuestario
5.- La perdida del poder adquisitivo -> Inflacin, variacin de precios
6.- El concepto de flujo y concepto de resultados -> Financiero Econmico
7.- Correspondencia con el resto de la empresa -> Estructura del
presupuestos acorde con la estructura de las areas dentro de la
organizacin.
8.- Ciclo de vida del presupuesto -> - Formulacin
- Discusin y Aprobacin
- Ejecucin y control
- Evaluacin

Tipos de Presupuestos
Segn sus fines o sus alcances, estn:

1.- Presupuestos de capital: Flujos

ocasionados por un proyecto especfico de
inversin
2.- Presupuestos operacionales:
Cuantificacin de las operaciones planificadas
para as establecer las necesidades de
financiamiento y tener una idea de los
resultados esperados

3.- Presupuestos Peridicos: Se

confeccionan por un numero fijo de periodos,
por ejemplo: Mensual, semestral, etc. as al
vencer cada periodo se realiza un nuevo
presupuesto.
4.- Presupuestos flexibles: se dejan
establecidas variables que cambian de valor a
travs del tiempo para as saber la
sensibilidad que existe frente a cambios de
estos valores

5.- Presupuestos por nivel: Se generan a cada nivel

de actividad, por ejemplo al 100% de la capacidad
instalada, al 70 %, al 50%, etc.
6.- Presupuesto Parcial: Se presupuesta una sola
actividad de manera aislada y se administra de
manera independiente, por ejemplo, Presupuesto de
cobranza.
7.- Presupuesto base cero: Se toma como premisa
que no hay actividades anteriores , todo se programa
y administra como si fuera la primera vez.

8.- Presupuesto de continuidad: Toma como base

los antecedentes histricos de las actividades de la
empresa, los valores anteriores con algn factor de
correccin o de actualizacin.
9.- Presupuesto Maestro: Es el presupuesto hacia el
cual confluyen los flujos presupuestarios de las
diferentes actividades de la empresa, esta formado
por el presupuesto de caja mas el presupuesto de
financiamiento, representando la consolidacin del
plan estratgico de la organizacin a corto plazo (1
ao)

10.- Presupuesto de responsabilidades:

Divide la actividad presupuestada anual en
trminos de responsabilidades individuales,
por ejemplo fija metas de ventas por
vendedor, niveles de produccin por taller,
etc.

Estructura
Presupuestaria
Los diversos presupuestos parciales que se
preparan en la organizacin se van integrando
en una estructura , es decir, unos
presupuestos son usados a su vez como base
para otros, proporcionando los datos de
entrada, para integrar a un presupuesto de
carcter global.

La estructura presupuestaria se compone de la

siguiente manera:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de materia prima, mano de obra y
costos indirectos de fabricacin
Presupuestos de costos de produccin
Presupuestos de caja
Balance general proyectado
Estado de Resultado proyectado

1.- Presupuesto de
Ventas
Constituye la base de cualquier sistema

presupuestario ya que representa el punto de

partida de las operaciones de la empresa al
establecer el nivel de actividad que deber
desarrollarse, determinando los ingresos
esperados.
Sin este presupuesto NO es posible establecer

los otros presupuestos de la organizacin, es

decir:

 Para estimar la cobranza es necesario saber

cuanto se va a vender.
Para presupuestar la produccin se debe
saber la demanda esperada.
Para estimar las compras hay que conocer la
produccin estimada.
Para decidir los pagos y sus fechas hay que
conocer los ingresos.
Etc.

Es importante sealar que las ventas son en

valores netos, por lo que se debe ingresar el

Impuesto al valor agregado IVA.
Ejemplo:

Una empresa estima que para el mes de mayo

las ventas pueden ser de $1.000.000,
sabindose que se vende a 30 y 60 dias en 2
cuotas iguales, que el IVA es del 19% y hay
un 5% de incobrables . Calcular el flujo de las
ventas de acuerdo a estos datos.

Ventas mes de mayo

:$1.000.000
IVA
:$190.000
Venta Bruta
:$1.190.000
Estimacin de incobrables:$59.500
Cobranza Esperada
:$1.130.500
Valor Cuota a 30 das
:$565.250
Valor Cuota a 60 das
:$565.250

Es decir ante una venta esperada de

$1.000.000 para el mes de mayo se puede

esperar un ingreso a caja de $565.250 en el
mes de junio y 565.250 para el me de julio.

Pronostico de ventas
Se refiere a la estimacin en si y al mtodo

para obtenerla, esta prediccin puede o no

convertirse en presupuesto.
Dado que el presupuesto de venta es la base

de otros presupuestos, al entregar el nivel de

actividad, no posee otro presupuesto de
respaldo para sus cifras , por lo que se hace
necesario incurrir en un pronostico de las
ventas esperadas.

Existen diferentes mtodos de pronostico por

lo que para elegir el mas adecuado es

necesario tomar en cuenta los siguientes
factores:
1.- Vinculacin de las ventas con factores
objetivos externos a la empresa.
2.- Historia de las ventas pasadas
3.- Situacin esperada de la economa en
general
4.- Capacidad de prediccin de los encargados
del pronostico

5.- Eliminacin de las subjetividades implcitas

en el pronostico utilizado.
6.- Determinacin de los sesgos

Tipos de Mtodos
1.- Mtodo No Estadstico -> Se utilizan
tcnicas de asociacin de informacin para
estimar un suceso futuro.
2.- Mtodo Estadstico -> Se apoyan en
herramientas estadsticas para relacionar las
variables y obtener una prediccin.

2.- Presupuesto de
Produccin:
Una vez determinado el presupuesto de venta, se debe

elaborar el plan de produccin. ste es importante ya

que de l depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarn en el proceso productivo. Por lo que se
deben considerar las siguientes variables:
a) Ventas presupuestadas en cada lnea.
b) Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea
c) Inventarios iniciales con que cuenta para cada lnea
Ppto. De Prod. = Vtas. Pptadas. + Inv.Final Deseado + Invent. Inicial

3.- Presupuesto de Materia Prima

Una vez determinado el presupuesto de

produccin, se puede diagnosticar las

necesidades de los diferentes insumos.
Bajo condiciones normales, cuando se espera
escasez de materia prima, la cantidad debe estar
en funcin del estndar que se haya determinado
para cada tipo de ellas por producto, as como la
cantidad presupuestada para producir cada lnea,
indicando a la vez el tiempo en se requerir.
Compra Materia prima Requerida = Presupuesto de produccin

Cto. Compra de Mat. directas = Cto. Mat. Directo Req. * Precio de

Compra
(Todo expresado en unidades)

4.- Presupuesto de Mano de Obra

Directo.
Presupuesto de MOD: Este presupuesto trata

de diagnosticar claramente la necesidades de

recursos humanos y como actuar, de acuerdo
con dicho diagnstico para satisfacer los
requerimientos de la produccin planeada.

Debe permitir la determinacin del estdar en

horas de mano de obra para cada tipo de

lnea que produce la empresa, as como la
calidad de mano de obra que se requiere.

Ppto. MOD= Unid. Prod. Requerida*Horas MOD por unidad*Tarifa de

MOD

5.- Presupuesto de CIF

Este presupuesto debe elaborarse

con anticipacin
de todos los centros de responsabilidad del rea
productiva que efectan cualquier gasto productivo
indirecto.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de

fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto

en su parte variable como en su parte fija y elegir una
base que sea adecuada para la estructura del
presupuesto de CIF. (Se puede sintetizar como sigue.
Y= a + bx Donde:
a = CIF Fijos
b = gastos variables por unidad a producir
x = volumen de activiad

6.- Presupuesto de Costos de

Produccin
Este presupuesto tiene por objeto planear los

costos en que incurrirn las funciones de

distribucin y administracin de la empresa
para llevar a cabo las actividades propias de
su naturaleza. Estos deben ser separados en
variable y fijos

Estado de Resultado
Presupuestado
Este presupuesto se refiere propiamente

a las actividades de producir, vender y

administrar la organizacin. Estas
actividades dan origen a los
presupuestos de ventas, produccin,
compras, MOD y CIF.

El Presupuesto como mecanismo

de Control
Los presupuestos proporcionan cifras estimadas del

desempeo que se espera tener; en ese caso, sirven

como criterios o normas para evaluar el desempeo.
La comparacin entre las cifras presupuestadas y la
reales proporciona una base para evaluar el
desempeo pasado y para guiar las acciones futuras.

Para que sean eficaces como herramientas de control,

los presupuestos deben desarrollarse, desde un

principio, para cada uno de los centro de
responsabilidad.

De ese modo, puede evaluarse el desempeo de cada

centro de responsabilidad con respecto a aquellas

actividades que estuvieron bajo su control.

La responsabilidad por las

variaciones
Mercadotecnia: Responsable por las variaciones en el

volumen de ventas, en el precio de venta y en los gastos

de venta.

Administracin: Estas son las ms difciles de manejar

porque, a diferencia de los costo de manufactura, lo gastos

de administracin no son un producto e ingeniera; es
decir, es raro que exista una relacin causal bien definida.

Compras: Para evaluar el desempeo de este

departamento es por medio de la variacin del precio de

los materiales.

Manufactura: Responsable el costo variable que no se le

asign a compras y tambin de la variacin desfavorable

en el costo fijo de manufactura

Herramienta de motivacin para

los empleados
Las normas, o presupuestos, pueden servir como

instrumentos de motivacin para los empleados si

esas normas se fijan a niveles severos, pero que
puedan
alcanzarse
actualmente
con
un
desempeo
razonablemente
eficiente.
Es
conveniente que los presupuestos que se utilicen
para la planeacin y control sirvan tambin como
herramienta para motivar a los empleados.