Control Presupuestal

Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann
Facultad De Ciencias Jurídicas y Empresariales
Escuela Académico Profesional de Ciencias
Administrativas
FCJE -
ESAD
CONTROL PRESUPUESTAL
ASIGNATURA:
Planeamiento y Control Presupuestal
DOCENTE:
Dr. Felipe Yony Gómez Cáceres
ALUMNOS:
Edwin Flores Huanca
Yasmi Yapurasi Calle
Fernanda Salleres Cave
Nasthia Gomez Ticona
José Pera Mamani
CODIGOS:
2016 - 105006
2016 - 105045
2014 – 105029
2016 - 105060
2016 – 105035
SEMESTRE: V
TACNA - PERÚ
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN
Escuela Académica Profesional De Ciencias Administrativas
_________________________________________________
INDÍCE
DEFINICIÓN.........................................................................................................................................2
PARA QUÉ SIRVE Y CUÁNDO USAR..............................................................................................2
OBJETIVOS..........................................................................................................................................2
PRINCIPIOS..........................................................................................................................................3
1. PRINCIPIOS DE PREVISIÓN..........................................................................................................3
2. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN......................................................................................................3
3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.................................................................................................4
4. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN.........................................................................................................5
5. PRINCIPIOS DE CONTROL............................................................................................................5
REQUISITOS........................................................................................................................................6
TIPOS....................................................................................................................................................7
CONTROL PREVIO..............................................................................................................................9
CONTROL CONCURRENTE.............................................................................................................10
CONTROL POSTERIOR....................................................................................................................10
TÉCNICAS..........................................................................................................................................10
1.1 Análisis de varianza..................................................................................................................10
1.2 Centros de control.....................................................................................................................11
1.3 Pronóstico.................................................................................................................................11
CASO PRÁCTICO..............................................................................................................................12
IMPORTANCIA..................................................................................................................................19
UTILIDAD...........................................................................................................................................20
1
_________________________________________________
DEFINICIÓN
El control presupuestario son todas las actividades encaminadas a equilibrar las cuentas de ingresos y
gastos de una organización, también se refiere a las actividades, controles y herramientas para
mantener las cuentas públicas de una administración saldadas, de tal forma que los gastos no superen a
los ingresos.
PARA QUÉ SIRVE Y CUÁNDO USAR
 El control presupuestal nos sirve como seguimiento y análisis de las posibles desviaciones en
la planificación del ejercicio y, además, supone la actualización continua de la planificación y
reorganización de las cuentas y sostenibilidad financiera de cualquier centro.
 Usamos el control presupuestal cuando aparezcan en la empresa u organización, desequilibrios
e inestabilidades en la obtención de ingresos o en gastos que se hayan disparado.
OBJETIVOS
 La posibilidad y oportunidad de comparar, los datos reales de ejecución con las metas
planteadas inicialmente.
 Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de las actividades, de modo que es posible
alterar las previsiones y cambiar tareas y partidas en función del estado del presupuesto.
 Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto.
2
_________________________________________________
PRINCIPIOS
1. PRINCIPIOS DE PREVISIÓN
1.1 DE PREDICTIBILIDAD. - es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.
1.2. DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA. - debemos Determinar en soles y céntimos cada uno
de los planes de la empresa para el período presupuestal.
1.3 DE OBJETIVO. - se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.
2. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
2.1 DE PRECISIÓN. - los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma
precisa y concreta.
2.2 DE COSTEABILIDAD. - el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de
superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.
2.3 DE FLEXIBILIDAD. - todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la
parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
2.4 DE UNIDAD. - debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la
empresa deben estar debidamente coordinados.
3
_________________________________________________
2.5 DE CONFIANZA. - el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control
presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena
marcha.
2.6 DE PARTICIPACIÓN. - es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan
desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se
deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.
2.8 DE OPORTUNIDAD. - los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo
presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.
2.9 DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. - la contabilidad debe
modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para
los fines de control presupuestal.
3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
3.1 DEL ORDEN. - la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana
organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los
jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede
duda a nadie sobre el área en que actúa.
3.2 DE LA COMUNICACIÓN. - la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea
posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.
4
_________________________________________________
4. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
4.1 DE LA AUTORIDAD. - este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan
absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las
actividades bajo su jurisdicción.
4.2 DE LA COORDINACIÓN. - el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el
control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa
balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.
5. PRINCIPIOS DE CONTROL
5.1 DE RECONOCIMIENTO. - debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o
aconsejarlo por sus faltas y omisiones.
5.2 DE LAS EXCEPCIONES. - los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales
sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.
5.3 DE LAS NORMAS. - el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede
contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.
5.4 DE LA CONCIENCIA DE COSTOS. - si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus
subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio
de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los
negocios.
5
_________________________________________________
REQUISITOS
El sistema de presupuestario de una empresa es integral, ya que abarca el plan anual de actividades,
expresado en términos monetarios. Pero, además, es esencialmente integrador de los procesos claves
de planeamiento y control en sus diversas instancias (estratégica, táctica y operacional), ya que exige
la participación de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. En efecto, la elaboración de los
presupuestos se debe enmarcar dentro del proceso de planificación global y a largo plazo de la
empresa y, por consiguiente, debe estar vinculado con la estrategia, la estructura organizativa y la
política específica de cada centro de responsabilidad.
Podemos afirmar entonces que el presupuesto es un plan integral que abarca todas las áreas y todos los
aspectos de una organización y sirve como fuente de información, de guía y de asignación de recursos
para alcanzar las diferentes metas prefijadas.
Los requisitos para instalar un sistema de control presupuestario son:
 Fijar los objetivos operativos y metas de las distintas secciones con razonable anticipación.
 Definir claramente las áreas de responsabilidad.
 Lograr la participación activa en el programa de todo el nivel de supervisión.
 Delimitar claramente las responsabilidades financieras de cada supervisor, jefe o gerente.
 Mantener un sistema contable permanentemente actualizado.
 Lograr una utilización eficiente de equipos y materiales y lograr el compromiso y adhesión del
personal por parte de los responsables de supervisar la ejecución de las operaciones.
6
_________________________________________________
 Analizar periódicamente las actividades de la empresa, destacando los avances o retrocesos
con respecto a los planes trazados.
 Destacar cuantitativamente las jefaturas ineficientes, no como sanción, sino como medio de
lograr una mejora continua.
TIPOS
El control presupuestario se da dentro del ciclo presupuestario, así como el ciclo presupuestario, es un
proceso permanente, el control que se ejerce sobre el también, debe ser permanente y continuo.
Programación
Evaluación Formulación
Control Aprobación
Ejecución
7
_________________________________________________
De tal manera, que el control, si bien se incluye como una etapa del ciclo presupuestario, al ser este un
proceso debe ser una labor continua. Dentro del control presupuestario se debe ejercer los siguientes
tipos de control: control previo, control durante y control posterior.
CONTROL PRESUPESTARIO
CONTROL PREVIO
CONTROL CONCURRENTE
Antes de la CONTROL
ejecución POSTERIOR
presupuestaria Durante la
ejecución
presupuestaria Después de la
ejecución
presupuestaria
CONTROL PREVIO
Son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar las operaciones que se
han proyectado realizar, antes de su autorización o antes de que esté en marcha, con el propósito de
determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los
planes, programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el presupuesto de los
recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.
8
_________________________________________________
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de
sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que el control preventivo siempre es
interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control
preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.
CONTROL CONCURRENTE
Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y
puede corregir las situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete
un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema
rechazarán la orden y le dirán dónde se encuentra el error.
CONTROL POSTERIOR
Son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de
cualquier desviación del plan original y los resultados se aplican a actividades futuras.
9
_________________________________________________
TÉCNICAS
1.1 Análisis de varianza
Es la técnica presupuestaria más común, es una comparación del presupuesto con los resultados
actuales. A menudo se hace sobre una base mensual, con un proceso de resumen de clausura cada
trimestre. Las varianzas (diferencias entre el presupuesto y los resultados actuales) se observan y se
representan. Se puede tomar una decisión para reducir los gastos o redistribuir los recursos. Esta
técnica reduce de forma exitosa la necesidad de ciclos de revisión comprensivos.
1.2 Centros de control
Crea centros de control presupuestario con tu grupo comercial. Existen cuatro tipos de centros de
responsabilidad: ingresos, gastos, beneficios e inversión. Están representados principalmente por el
ingreso y el estado de flujo de efectivo. Ambos estados tienen relaciones naturales que se pueden
monitorear con el tiempo para mantener un equilibrio con las operaciones. La fórmula de capital de
trabajo o "activos corrientes menos pasivos corrientes" es una medida común utilizada por los
inversores para medir la eficiencia operacional subyacente de una empresa. El dinero invertido en el
inventario (activo circulante) o el dinero que los clientes aún adeudan a la empresa (pasivos corrientes)
no se puede utilizar para pagar ninguna de las obligaciones de la empresa. Si el capital de trabajo de un
ciclo al otro señala lentitud, esto es una señal de ineficiencia.
10
_________________________________________________
1.3 Pronóstico
La técnica presupuestaria más importante es el pronóstico o la capacidad para establecer un plan
detallado para el futuro. Este pronóstico es un diálogo sobre qué se busca en el futuro. Cada gerente
deberá preparar planes detallados con objetivos y recursos necesarios. Estas necesidades deberán
compararse con el aspecto general para asegurar un alineamiento con los estándares de la industria.
Concéntrate en la creación de un presupuesto ágil, ofrece porcentajes de las cuentas comunes para
comparar con otros grupos. El presupuesto debe tomarse como una herramienta y no como un arnés.
CASO PRÁCTICO
Para comprender un plan completo de presupuesto, usamos el siguiente ejemplo para mostrar la
interrelación de los distintos presupuestos preparados por la empresa. La Compañía Industrial Jordán
S.A. fabrica los productos A, B y C, semejantes en peso y tamaño. Estos productos son vendidos a
diferentes clientes. En la Zona 1 trabajan seis vendedores; la zona 2, cuatro vendedores; y en la zona 3,
también 2 vendedores bajo la dirección del gerente de ventas, quien supervisa las funciones de venta
desde la ofi cina de venta. A continuación, se muestra el presupuesto de ventas.
ZONA VENTAS PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

NETAS
1 300000 150000 100000 50000
2 400000 120000 200000 80000
3 100000 60000 30000 10000
TOTAL 800000 330000 330000 140000
11
_________________________________________________
El presupuesto de venta fue preparado de una compilación de los estimados mensuales de ventas,
respaldados por estimados de las cantidades a vender. Con este importe de ventas de S/. 800,000.00, el
jefe de presupuestos puede comparar la utilidad neta deseada con el objeto de poner un límite al
importe total de costos y gastos. Si se supone que la utilidad neta sobre esas ventas será de S/.
56,000.00, o el 7 por ciento, entonces el resto de S/. 744,000.00 representará el límite del costo de
producción, más los gastos operativos de la gestión. El presupuesto de costo de producción
correspondiente a las ventas anteriores aparecería, en forma resumida, según se muestra en el cuadro
siguiente:
ELEMENTOS TOTAL PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C
Materia prima 194000 80000 90000 24000
Mano de Obra 296000 120000 120000 56000
Costo Indirecto 74000 30000 30000 14000
TOTAL 564000 230000 240000 94000
Sin embargo, el Cuadro N° 02 es un resumen condensado de los informes detallados, que incluirían: 1)
un cuadro de los costos de producción estimados por unidad clasificados por elementos en cada
departamento, esto es, los materiales, la mano de obra directa y costos indirectos de fabricación; 2) un
12
_________________________________________________
presupuesto detallado de costos indirectos variables y fijos. Estos dos importantes estados se muestran
a continuación:
CUADRO N° 03 Análisis de los Costos Unitarios de Producción Estimados por Unidad y
Departamento.
TOTAL DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE CORTE ESTAMPADO DE ACABADO
Producto A S/. S/. S/. S/.
Materiales 3.20 3.00 0.00 0.20
Mano de obra 4.80 2.00 1.00 1.80
Costos 1.20 0.50 0.25 0.45
Indirectos
Total 9.20 5.50 1.25 2.45
Producto B S/. S/. S/. S/.
Materiales 3.60 3.00 0.00 0.60
Mano de obra 4.80 2.00 1.00 1.80
Costos 1.20 0.50 0.25 0.45
Indirectos
Total 9.60 5.50 1.25 2.85
Producto C S/. S/. S/. S/.
Materiales 1.20 0.90 0.00 0.30
Mano de obra 2.80 1.60 0.40 0.80
Costos 0.70 0.40 0.10 0.20
Indirectos
TOTAL 4.70 2.90 0.50 1.30
Como podemos observar, el Cuadro N° 03 está mostrando el costo unitario de producción por
elemento del costo, como también por departamento. El costo de producción que muestra en el cuadro
se le agrega la parte proporcional de los gastos de administración y de venta en que incurre la empresa
y que, por lo tanto, está relacionado con la producción se obtendrá el costo total al cual se agrega el
margen de utilidad establecida por la gerencia general o los funcionarios autorizados, obteniéndose de
13
_________________________________________________
esa manera el valor de venta. Éste valor se le agrega el 19% de Impuesto a las Ventas, determinándose
por lo tanto el precio de venta del producto. A continuación, se presenta el Cuadro N° 04 que indica el
Presupuesto Estimado de los Costos Indirecto de Fabricación.
CUADRO N° 04 PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
COSTO COSTO TOTAL PRODUCCIÓN SEEVICIO

Costo variable
Material indirecto 2000 1500 500
Mano de obra indirecta 10000 2500 7500
Combustibles 2500 1200 1300
Energía 3000 2400 600
Seguro de accidentes 7000 5500 1500
Serv. Públicos 500 100 400
Costos fijos 5000 3200 1800
Alquiler de fábrica 4000 2700 1300
Seguros 20000 16000 4000
Supervisión 10000 6800 3200
Depreciación 5000 2600 2400
Varios Costos 5000 5000 0.00
Amortización
TOTAL 74000 49300 24500
Distribución 12100
Departamento X
Distribución 12400
Departamento Y
74000 74000
El cuadro N° 04 muestra el presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricación de la Empresa por un
monto de S/. 74,000.00, los cuales han sido distribuidos tomando como base los costos estimados de
los departamentos de producción, tal como detallamos en el Cuadro N° 05. Luego podemos observar
que los costos de los departamentos de servicios han sido redistribuidos a los departamentos
productivos cuyos totales indirectos acumulan S/. 34,683.00, S/. 13,455.00 y S/.25, 862, para los
14
_________________________________________________
departamentos productivos Corte, Estampado y Terminado, respectivamente. Esos montos sirven para
la determinación de la tasa de distribución de los costos indirectos, los mismos que formarán parte del
costo de cada producto. Otro de los cuadros respectivos que es necesario tener a la mano para la
gestión estratégica de costos es el referente a los gastos de administración y gastos de venta. Estos
gastos, teniendo en cuenta ciertos criterios técnicos de clasificación del costo, se han clasificado en
Gastos Variables y Gastos Fijos. Estos gastos estimados sirven de base para la comparación con los
gastos reales. Esa variación es el punto de partida para hacer un análisis de las actividades que generan
valor y que actividades no generan valor a fi n de poder establecer un precio de venta competitivo en
el mercado. A continuación, se muestra el Cuadro N° 06 de gastos estimados de administración y
venta de la gestión de la empresa.
CUADRO N° 05 DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS DE SERVICIOS
DEPARTAMENTO COSTO % SERVICIO X SERVICIO Y

PRODUCTIVO ESTIMADO
Corte 23200 46.869 5671.00 58125.00
Estampado 9000 18.182 2200.00 2255.00
Terminado 17300 34.949 4229.00 4333.00
TOTAL 49500 100.00 12100.00 12400.00
15
_________________________________________________
CUADRO N° 06 PRESUPUESTO ESTIMADO DE GASTOS DE VENTA Y ADMINISTRACIÓN
TOTAL GASTOS DE GASTOS DE

VENTA ADMINISTRACIÓN
GASTOS S/. S/. S/.
VARIABLES
Gastos de viaje 5000 4000 1000
Gastos de oficina 14000 6000 8000
Gastos de 16000 16000 0.00
almacenamiento
Gastos de entrega 15000 15000 0.00
Viáticos 4000 2250 1750
Comunicaciones 8000 5000 3000
Suministros de oficina 3000 750 2250
Varios 2000 1000 1000
Total gastos variables 67000 50000 17000
GASTOS FIJOS
Sueldos 60000 30000 30000
Alquileres 25000 15000 10000
Administración 10000 4000 6000
Seguros 8000 6000 2000
Depreciación 10000 7500 2500
Total gastos fijos 113000 62500 50500
Total gastos 180000 112500 67500
Otro de los presupuestos que es muy importante para medir la gestión de la empresa es tener a la mano
el Estado de Resultados, en el cual la gerencia podrá ver la tendencia porcentual de la utilidad neta,
comparando los ingresos y costos estimados con los ingresos y costos reales, a fi n de poder tomar las
decisiones correspondientes.
Concepto Presupuesto Ejecución Variación

Monto % Monto % Monto %
Ventas netas 800000 100 900000 100.00 100000 12.50
(-)Costo de 560000 70 650000 72.20 90000 16.00
ventas
Utilidad bruta 240000 30 250000 27.60 10000 4.16
(-)Gastos de 112500 14.06 135000 15.00 22500 20.00
venta
(-)Gastos 67500 8.44 63000 7.00 4500 6.60
16
_________________________________________________
administrativos
Total gastos 180000 22.50 198000 22.00 18000 10.00
Utilidad 60000 7.50 52000 5.80 8000 13.30
operativa
(-)Gastos 4000 0.50 4500 0.50 500 12.50
financieros
Utilidad neta 56000 7.00 47500 5.27 7500 13.40
El Cuadro N° 08 detalla los elementos de los costos de producción por producto, tanto a nivel de costo
real como del costo presupuestado.
CUADRO N° 08 Informe presupuestario sobre costos del producto por artículos y elementos del costo
de producción
Elementos del Presupuesto para Costo real del Variación Observación

costo el mes mes
Costo de S/. S/. S/.
materiales
Producto A 6666.67 7000.00 +333.33
Producto B 7500.00 7600.00 +100.00
Producto C 2000.00 2000.00 0.00
Costo de manos
de obra
Producto A 10000.00 11000.00 +1000.00
Producto B 10000.00 12000.00 +2000.00

Huelga
Producto C 4666.67 5000.00 +333.33
Costo indirecto
Producto A 2500.00 2750.000 +250.00
Producto B 2500.00 3000.00 +500.00
Producto C 1166.66 1250.00 +83.34
COSTO TOTAL 47000.00 51600.00 +4600.00
17
_________________________________________________
IMPORTANCIA
El control presupuestal es importante, ya que una herramienta de negocios sumamente poderosa que
hace que el empresario, los ejecutivos, los gerentes, supervisores y trabajadores en general tengan una
guía exacta de las actividades a realizar que tienen prioridad o que son productivas para su negocio o
empresa.
El control presupuestal mide el rumbo que lleva la empresa. Dice si el negocio crece o se estanca. Si
se afianza o posiciona en el mercado. Si hay mejora con respecto a la competencia. Si hay que premiar
o promover al empleado. Si cada área cumple con las expectativas. Permite entrar a un esquema de
planeación, de mejora en la comunicación entre departamentos y ejecutivos y en establecer políticas
de trabajo que permiten la estandarización de los procesos.
A partir del control presupuestario, es posible anticipar y estudiar las desviaciones que puedan surgir
en la ejecución del presupuesto, tomando medidas periódicamente cuando se vayan produciendo
desequilibrios e inestabilidades en la obtención de ingresos o en gastos que se hayan disparado.
UTILIDAD
 La posibilidad y oportunidad de comparar, de forma total en un ejercicio o por periodos, los
datos reales de ejecución con los objetivos planteados inicialmente.
18
_________________________________________________
 Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de la marcha de las actividades, de modo que
es posible alterar las previsiones y cambiar tareas y partidas en función del estado del
presupuesto.
 Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto, así como cuantificar
las posibles diferencias.
El control presupuestario es de utilidad, ya que nos sirve como seguimiento y análisis de las posibles
desviaciones en la planificación del ejercicio y, además, supone la actualización continua de la
planificación y reorganización de las cuentas y sostenibilidad financiera de cualquier centro.
19

Control Presupuestal

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Control Presupuestal

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Nacional Jorge Basadre

Edwin Flores Huanca

Yasmi Yapurasi Calle

Fernanda Salleres Cave

Nasthia Gomez Ticona

José Pera Mamani

PARA QUÉ SIRVE Y CUÁNDO USAR..............................................................................................2

1.1 Análisis de varianza..................................................................................................................10

1.2 Centros de control.....................................................................................................................11

PARA QUÉ SIRVE Y CUÁNDO USAR

la planificación del ejercicio y, además, supone la actualización continua de la planificación y

reorganización de las cuentas y sostenibilidad financiera de cualquier centro.

 Usamos el control presupuestal cuando aparezcan en la empresa u organización, desequilibrios

e inestabilidades en la obtención de ingresos o en gastos que se hayan disparado.

 Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de las actividades, de modo que es posible

 Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto.

1.2. DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA. - debemos Determinar en soles y céntimos cada uno

de los planes de la empresa para el período presupuestal.

2.2 DE COSTEABILIDAD. - el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de

superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.

empresa deben estar debidamente coordinados.

2.6 DE PARTICIPACIÓN. - es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan

deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

2.9 DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. - la contabilidad debe

los fines de control presupuestal.

duda a nadie sobre el área en que actúa.

posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.

actividades bajo su jurisdicción.

4.2 DE LA COORDINACIÓN. - el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el

balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

5.1 DE RECONOCIMIENTO. - debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o

aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

5.4 DE LA CONCIENCIA DE COSTOS. - si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus

la participación de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. En efecto, la elaboración de los

política específica de cada centro de responsabilidad.

para alcanzar las diferentes metas prefijadas.

Los requisitos para instalar un sistema de control presupuestario son:

 Definir claramente las áreas de responsabilidad.

 Lograr la participación activa en el programa de todo el nivel de supervisión.

 Delimitar claramente las responsabilidades financieras de cada supervisor, jefe o gerente.

 Mantener un sistema contable permanentemente actualizado.

personal por parte de los responsables de supervisar la ejecución de las operaciones.

 Analizar periódicamente las actividades de la empresa, destacando los avances o retrocesos

con respecto a los planes trazados.

lograr una mejora continua.

tipos de control: control previo, control durante y control posterior.

determinar la veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los

planes, programas y presupuestos.

recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte integrante de

personal interno responsable de realizar dicha labor.

rechazarán la orden y le dirán dónde se encuentra el error.

1.1 Análisis de varianza

técnica reduce de forma exitosa la necesidad de ciclos de revisión comprensivos.

1.2 Centros de control

responsabilidad: ingresos, gastos, beneficios e inversión. Están representados principalmente por el

ciclo al otro señala lentitud, esto es una señal de ineficiencia.

La técnica presupuestaria más importante es el pronóstico o la capacidad para establecer un plan

desde la ofi cina de venta. A continuación, se muestra el presupuesto de ventas.

ZONA VENTAS PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

producción, más los gastos operativos de la gestión. El presupuesto de costo de producción

ELEMENTOS TOTAL PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C