SECCION IV

Casos Empresarios

por PhD. Ruben Roberto Rico

PhD en Marketing . Pacific Western University | Director de la Maestra en Marketing Estratgico de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales | Director del curso de posgrado
en administracin y planeamiento estratgico de UBA | Autor de varios libros de management y marketing . El ltimo de ellos, Retail Marketing, escrito con Evaristo Doria, publicado
por Prentice Hall | Presidente de TQCG, consultora especializada en calidad y marketing | Director de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia e integrante del Consejo Acadmico
de la Asociacin Argentina de Marketing | Director de contenidos del Management Herald.

easyJet Airline Company Ltd.

Un caso de concepto de negocio exitoso frente a otros
modelos de negocios que atraviesan serias dificultades
econmicas, financieras y competitivas.
El objetivo del presente caso ser analizar cmo, a partir de
una situacin extremadamente crtica de la industria de las
aerolneas de todo el mundo, surgen conceptos y modelos de
negocios que resultan valorados, viables y rentables frente a
otros modelos actuales inflexibles y poco perdurables, a los
que les cuesta desaprender viejos hbitos, prcticas y

1. Situacin contextual actual de la

industria:
Entre los principales factores que influencian dentro del contexto podemos citar:
1.1. Desde inicios del ao 2000 hasta el
mes de mayo de 2003, la aviacin civil
mundial se encuentra en franca declinacin por distintas causas: recesin incipiente de algunos pases, como Estados
Unidos, y marcada como en la Argentina; cambios en las expectativas por la
suba de los precios del petrleo, la guerra
de Irak y las consecuencias econmicas
por el temor a la enfermedad de un
nuevo virus que provoca el Sndrome
Agudo Respiratorio Severo - SARS- surgida en la provincia china de Guangdong,
que consiste en una neumona atpica
muy contagiosa y que no solo paraliz
muchos negocios de Hong Kong, sino
que tambin provoc la cada de viajes en
todo el mundo.
Y 1.2. El trfico a nivel mundial, segn
fuentes de IATA, la Asociacin Internacional de Transporte Areo, ha disminuido
entre un 15 % y un 20 % en este ltimo
tiempo.
A esto se le suma la baja ocupacin de
asientos que se vena manifestando.
Y 1.3. Segn IATA, el 85% de las 50 lneas
Y

latinoamericanas, no son rentables y el 50 %

estn prximas a la posibilidad de una
quiebra tcnica.
Y 1.4. En el mundo 3000 aviones no se utilizan porque no hay trfico suficiente y
como los servicios que no se estoquean; al
no ser utilizados se pierden.
Y 1.5. Sumados a la reduccin de ingresos,
los gastos continan mantenindose, y en
otros casos aumentan porque los insumos
suelen pagarse en dlares y los ingresos se
recaudan en otra moneda en muchos pases.
Y 1.6. Empresas muy importantes, tanto
las endeudadas, que en algn caso pierden
dinero desde hace cinco aos, como otras
ms slidas, con poca deuda pero afectadas por la cada del transporte areo internacional de pasajeros (como Varig y TAM),
se encuentran en proceso de fusin principalmente para ser viables, no solo comercialmente. La fusin de Varig y Tam conformara la mayor aerolnea latinoamericana, con 29 millones de pasajeros por ao,
y les permite a ambas empresas reducir en
forma importante sus gastos y costos.
Y 1.7. Existen algunas aerolneas que reciben subsidios de los gobiernos de sus propios pases, pese a lo cual no son rentables.
Y 1.8. Las prdidas del sector de viajes
areos internacionales para el 2003 alcanzarn fcilmente los 10.000 millones de
dlares, segn Giovanni Bisignani, Director

supuestos, y sustituirlos por nuevos modos de servir a los

clientes, satisfacerlos, fidelizarlos y organizar sus actividades. Adems de la presentacin y el anlisis del caso se vertirn ideas de profesionales que, con distinta ptica, brindarn recomendaciones a las aerolneas y a la industria sobre
cmo salir de esta trampa estratgica y situacin crtica.

General de IATA.
Durante los dos ltimos aos, producto de
la recesin econmica de algunos pases y
el efecto 11 de Septiembre, el sector produjo 30.000 millones de dlares de prdida.
Y 1.9. El sector industrial analizado se encuentra en una posicin financiera peor
que en el conflicto anterior, como podra
observarse en los grficos, el comportamiento del mercado a partir de cada conflicto.
Y 1.10. Algunos competidores sostienen
que la crisis actual pondr fin a este sistema y marco regulador que proviene de la
dcada del cuarenta.
La situacin descrita, como se observa,
resulta muy crtica e insostenible en el
tiempo, y hace que las aerolneas del
mundo vivan la peor crisis de la historia
de la aviacin civil, exigiendo un pensamiento estratgico y un cambio drstico
en varios sentidos.
2. Foto actual de muchos modelos de
negocios:
Frente a la seria situacin actual, muchos
conceptos y modelos de negocios de la
industria objeto de estudio continan mostrando inflexibilidad operativa, altos costos
laborales e inflexibilidad comercial, aspec-

tos que podemos sintetizar de la siguiente forma:

Y 2.1. Inflexibilidad operativa:
La mayor parte de las lneas areas sigue
utilizando el modelo de concentrar trfico
en aeropuertos grandes convirtindolos en
centros operativos desde donde redistribuyen y reenvan a los pasajeros a sus destinos finales. Esto exige contar con variedad
de personal especializado y operar diversos
tipos de equipos.
Y 2.2. Altos costos laborales:
Una de las principales complejidades de la
actividad, producto de la especializacin
que requiere la misma, es la baja productividad del modelo y la diversidad y fortaleza de los sindicatos que elevan el costo
laboral. Por ello, algunas empresas que se
encuentran en proceso de convocatoria
tratan de reducir, no solo la deuda, sino
tambin los costos laborales.
Y 2.3. Inflexibilidad comercial:
La mayora de las aerolneas contina utilizando el mismo modo de servir y generar
experiencias a los clientes. Algunos, como
los que se encuentran en proceso de convocatoria de acreedores, ganan tiempo,
reducen deuda y reestructuran todos sus
contratos, incluso los laborales. Sin embargo, aunque es inviable por la situacin
estructural de la industria y su modelo de
negocio actual, no redisean el concepto

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3. Decisiones empresarias frente a la

situacin crtica del sector y al sostenimiento de los conceptos y modelos de negocio:
Y

3.1. Frente a la situacin crtica del sector:

Las decisiones que se toman tienen que
ver, como sucede cuando se manifiestan
las crisis, con la supervivencia, ganando y

mayor aerolnea de su pas, que solicit

recientemente la convocatoria de acreedores, se refiri muy inteligentemente al modelo de negocio empresario: Nuestro modelo de transporte ha estallado, y ya no es
posible reunir los fragmentos. Air Canada
y sus empleados deben adoptar una cultura diferente y una nueva manera de hacer
negocios.
Los modelos de negocios de la industria
que entraron en convocatoria de acreedores utilizan esta situacin para ganar tiem-

comprando tiempo, y principalmente reestructurando todo:

S Rutas, vuelos y frecuencias.
S Personal, sumado a algunos recortes
adicionales que venan desarrollndose.
S Contratos, incluso los laborales.
S Costos de explotacin vinculados con la
mano de obra y el parque areo.

y, consecuentemente, tampoco su modelo

de negocio.

3.2. Frente a los conceptos y modelos

de negocios:
Robert Milton, CEO de Air Canada, la

po, pero no para redisear un concepto y

un modelo de negocios que les permitan
ser viables, rentables y competitivos.
Con el fin de demostrar que es posible
lograrlo, aun en periodos de crisis, podemos analizar otras empresas que, con visin
y anticipacin estratgica, lo concretaron,
como easyJet, Southwest, Ryanair y JetBlue,
entre otras.
Seguidamente, analizaremos el caso easyJet
para identificar cmo construy un concepto y un modelo competitivo y rentable.W

Desarrollo del caso easyJet Airline Company Ltd.

easyJet es una lnea area que realiza 102
rutas entre 37 aeropuertos europeos del
Reino Unido, Francia, Espaa, Suiza,
Pases bajos, Dinamarca, Italia, Repblica
Checa, Grecia, Alemania y Portugal.
I.- El emprendedor:
Stelios Haji-Ioannou, entrepreneur nacido
en Atenas, hijo de un armador millonario
griego, con buena visin estratgica cre
un concepto y un modelo de negocio como
es easyJet, integrando a ambos con la estrategia, la marca, el servicio al cliente, los
procesos, la pasin por lo que importa y las
experiencias de los clientes.
II.- La creacin del concepto de negocio:

IV.- Rivalidad competitiva:

V.- Objetivos de easyJet:

VII.- Modelo de negocio:

En noviembre de 1997, British Airways,

una de las lneas areas ms importantes de
Europa, de alta calidad y privatizada en
1987, se vio forzada a lanzar una marca de
bajo precio Go, para evitar seguir perdiendo dinero, a causa de las estrategias de
bajo precio de easyJet.
Stelios, aduciendo que British Airways utiliz su posicin de lder de mercado para
anular la competencia, inici acciones judiciales tratando de evitar lo que no logr,
que fue la creacin de Go.
Lo asombroso sucedi en el publicitado
lanzamiento de Go al que concurrieron los
principales medios periodsticos: diez personas con el uniforme de color naranja de

EasyJet buscar proporcionar a sus clientes transporte areo seguro y a buen precio, y desarrollar y ofrecer un producto y
unas tarifas coherentes y de confianza,
que sean atractivas para el mercado tanto
turstico como de viajes de negocios, en
una serie de rutas europeas. Para lograr
este objetivo, el personal no deja de mejorar continuamente y establece una relacin duradera con los proveedores.

Entre las prcticas innovadoras y diferenciadoras que caracterizan a su modelo de

negocio, se destacan:

Hacia fines del 2002 easyJet contaba con 64

aviones Boeing 737 y utilizaba un nico
modelo de avin, dado que le facilitaba

tienen claro que existen dos tipos de

clientes: los que abonan sus pasajes y
aqullos a los que se los pagan.
3) El modo de cumplir con lo que es necesario y determinante para los clientes: a

partir de conocer y prometer lo que es

prioritario e importante para los clientes, como la seguridad, la economicidad
y la puntualidad, cumple con necesidades
y expectativas de los clientes y asume
que esto es un sinnimo de calidad.
4) El canal de venta principal utilizado:

ms del 66 % de los tickets los vende a

travs del negocio virtual, proporcin
superior a la de sus competidores. El
resto del negocio se comercializa a travs de reservas y ventas telefnicas.
EasyJet no vende por medio de agencias de viajes y no existen tickets impresos, sino electrnicos. El pasajero
se identifica y no se imprime el billete.
En su lugar se le entregan tarjetas plsticas reutilizables.

Easy rentacar.com: Alquiler de automviles por Internet.

Easy money.com: Servicio de banco on-line.
Easy everything: Para sus cibercafs.

Entre las principales acciones, Stelios realiz un benchmarking y se traslad a

Estados Unidos para observar cmo funcionaba el modelo de negocios de precios
bajos de la Southwest Airlines del Grupo
Virgin, que operaba en varios mercados
adems del de la aviacin (msica, servicios financieros, moda, cosmtica y complejos tursticos, entre otros ).
Con los resultados de ambos benchmarkings dise easyJet en 1995 para el mercado europeo.

cios no solo son bajos (en algunos destinos entre un 20 % y un 40 % menos

que el resto de las aerolneas) sino que
no sufren modificacin o recargo
segn de la temporada.
2) La forma de segmentar a sus clientes:

VI.- Composicin de la flota:

En una industria como la area, no tan

rentable, ms an a partir del efecto 11 de
Septiembre, cre un concepto de negocio
que se apoy en brindar vuelos a precios
bajos, muy puntuales y seguros.
Stelios, con un prstamo de 5 millones
de libras de su padre, el empresario grecochipriota Loucas Haji-Ioannou, fund
easyJet y, a partir de dicho concepto de
negocio, la convirti en una aerolnea exitosa en Europa y en una marca fuerte,
conformando de esa manera un grupo de
empresas que actan en los mercados ms
diversos:

III.- Benchmarking en busca del

modelo del papel de negocio:

1) Poltica de precios aplicada: los pre-

5) Creacin de la publicidad y las promociones: el diseo de la comunicacin

easyJet, entre ellos Stelios, pagaban su pasaje y se disponan a viajar. Antes de iniciarse
el vuelo le obsequiaron a cada uno de los
cerca de 150 pasajeros un billete sin cargo
para volar en easyJet. El error es competir
servicio contra servicio sin crear previamente un concepto de negocio y luego un
modelo de negocio que le de vida y efectividad al concepto de negocio.
Cuando se utiliza una estrategia de ataque
sin poseer un concepto de negocio, como
en el caso de Go, no solo no se consigue el
objetivo y se generan prdidas, sino que
tambin el competidor en esa categora, en
este caso easyJet, gana mayor credibilidad y
prestigio mientras el otro se debilita.

ahorrar en capacitacin, mantenimiento y

operacin.
EasyJet identific hacia fines del 2002 un
modelo de avin de alta calidad y caractersticas parecidas al Boeing 737, el
Airbus A-319, que posee un pasillo ms
amplio que permite un embarque y desembarque ms rpidos, reduciendo los
tiempos de escala, y posee un asiento ms
por avin (150).
El conjunto de beneficios del citado
Airbus facilita reducir cerca de un 10 %
de los costos, lo cual representa buenas
noticias para los clientes y seguir haciendo viable la estrategia de precios bajos.

comercial est a cargo de los propios

empleados.
6) Tiempo empleado entre ingresar al
aeropuerto y llegar a la puerta de embarque: mientras que el promedio de

la industria emplea media hora en los

cinco aeropuertos, en algunos easyJet
facilita que el pasajero llegue en 5
minutos a la puerta de embarque.
7) Formas de asignar clases y asientos:

los pasajeros pueden sentarse en cualquier asiento del avin, ya que no se

diferencian clases ni se asignan nmeros de asientos.
8) Modo de reducir costos: una de las formas de reduccin de costos la consigue

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a travs de que las azafatas higienicen

los aviones apenas aterrizan, lo que en
otras aerolneas es muy difcil de lograr.
9) Forma de construir una cultura: instal una cultura abierta, no jerrquica,
en donde el conocimiento es poder.
10) Sabe qu cosas tiene que mejorar: esto
es muy importante para todo modelo de
negocio y, en este caso, se trata de llegar
a destinos importantes que actualmente
no cubre como Pars o Roma, entre otros.

votada como Mejor Pgina Web de

Aerolnea por la revista Wanderlust Travel y
como una de las mejores compaas areas,
en los premios de la revista Cond Nast
Traveller Readers' Travel.
W15 marzo de 2002
EasyJet es seleccionada como Best Online
Retailer, en los Revolution New Media
Awards.
W 19 marzo de 2002
EasyJet es galardonada con el premio Top

cin de mercados.
Julio de 2002 (dos premios)
EasyJet es nombrada como la aerolnea con
mejor rendimiento en la categora de
pequeas compaas, en los premios concedidos por la prestigiosa revista Aviation
Week.
EasyJet es ganadora en la categora de marketing en los premios Airline Strategy
Awards concedidos por la revista especialista en aviacin Airline Business.
WOctubre de 2002
EasyJet resulta vencedora en la categora a
la Mejor Compaa Area de Bajo Costo en
Europa, en los premios concedidos por las
agencias de viajes en la novena edicin de
los World Travel Awards.
W

X - Conclusiones del caso easyJet

En funcin a lo expuesto, se propone la
revisin y el rediseo rpido de los conceptos de modelos de negocios de la aeronavegacin comercial, adaptndolo a cada mercado y a cada necesidad.
Los conceptos y modelos de negocios para
esta industria que son viables y rentables
pese a las crisis, tienen como ejemplos en
Latinoamrica a Gol Lneas Areas
Brasileas, en EE.UU. a Southwest y en
Europa a easyJet y Ryanair, entre otros.
Un diseo de negocios que fue y es validado y rentable en situaciones actuales de
extrema crisis de la industria area comercial, debera considerar como:

VIII.- Premios a easyJet:

De un total de 28 premios, solo se indican
los ltimos trece para valorar el reconocimiento ganado en varios aspectos:
19 octubre de 2000
Galardonada como Mejor Compaa Area
de Bajo Costo por The Daily Telegraph
Travel Awards.
WDiciembre de 2000
Stelios entra en el libro Guiness Records al
haberse establecido como el chairman ms
joven de una compaa area regular en el lanzamiento de easyJet en 1995 con solo 28 aos.
W20 febrero de 2001
Ganador en la categora Mejor precio-calidad, en los premios Visa e-tail.
WMarzo de 2001
EasyJet es la mejor compaa en cuanto a
grado de satisfaccin de sus pasajeros, segn
el estudio Holiday Which.
W13 mayo de 2001
EasyJet es clasificada como la nmero uno,
en un estudio efectuado por el Sunday
Times, como mejor web de viajes.
W15 mayo de 2001
EasyJet gana tres premios en la gala anual de
tributos Superbrands (supermarcas)
como compaa con el mayor impacto en
su sector, compaa con "el desarrollo ms
impresionante de los ltimos diez aos y
el mejor trabajo en relaciones pblicas.
W4 junio de 2001
EasyJet gana el premio al Mejor Web Site de
Viajes, en los reconocimientos del diario
Guardian y Observer.
WSeptiembre de 2001
Stelios es nombrado Emprendedor del Ao
en los premios de la revista GQ. EasyJet es

cio, se expandi en el resto de Londres,

Nueva York, Madrid, Amsterdam, Roterdam
y Barcelona.
En los comienzos del 2000, cre easyrentacar.com compitiendo con Avis, Hertz
y otras compaas con un solo tipo de automvil, el Mercedes Benz Clase A, en
Amsterdam, Niza, Pars, Manchester,
Mlaga y Barcelona, entre otras ciudades.
Para fines del 2000, el Easy Group cre un
servicio financiero on-line al que denomin
easymoney.com. Todos los negocios tienen
dos caractersticas comunes: el color naranja bien notorio y la pasin por lo que le
importa a los clientes en cada contacto.

Y Concepto de negocio: Concepto de especialistas de nicho a bajo precio.

Management Team, en los premios anuales

que concede British Telecom a las compaas con ms visin de futuro de Reino Unido.
WAbril de 2002
EasyJet es elegida como la mejor lnea area
europea de bajo costo, en el mayor estudio
de pasajeros llevado a cabo por Skytrax
Research UK, compaa lder en investiga-

IX.- Creacin de otros conceptos de

negocios:
En 1999, en funcin del xito logrado
easyJet abri la cadena de ciber cafs
Easyeverything, en el centro de Londres,
con una gran cantidad de monitores planos
conectados a Internet. Tambin a bajo pre-

Y Modelo de negocio: Con buen management y marketing estratgico, que sea eficiente, productivo, flexible con aeronaves
adaptadas a las necesidades de uso, consumo y mantenimiento productivo, e integrado a un sistema de distribucin mediante
alianzas y tecnologas de informacin.X