1.

- IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR RYANAIR Y DEL SEGMENTO DE LAS

AEROLINEAS DE BAJO COSTE
Se muestran a continuacin la desagregacin de las actividades primarias de
RYANAIR.
Logstica interior
Sistema de servicio a pasajeros.
Carga y descarga de personas.
Adquisicin de aeronaves.
Programacin de las rutas de vuelo.
Operaciones
El incremento de las tasas de vuelo por aeronave. Es decir operaciones de carga y
descarga de pasajeros ms rpidas, mantenimiento y reparaciones, facilita que las
aeronaves
permanezcan
ms
tiempo
en
el
aire
que
en
tierra.
Operaciones de chequeo de las aeronaves.
Logstica exterior
Sistema de monitoreo de equipajes.
Conexin con sistemas de apoyo post como son los servicios para rentar carros,
reservas en hoteles.
Marketing y ventas
Ryanair distribuye sus tiquetes exclusivamente a travs de internet, evitando
intermediaciones de agencias de viajes u otros.
Servicios
La simplificacin de su lnea de aviones, al elegir un solo modelo de aeronave, la
compaa disminuye los costos de mantenimiento, reparacin y adecuacin.
Posee un precio base que es el de ms bajo costo para el cliente, el cual se ve
afectado en la medida que el usuario solicite servicios adicionales como pero
adicional, acceso prioritario, pago con tarjeta, loteras, regalos, comida, entre otros.
2.- IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE RYANAIR FRENTE A OTRAS
COMPAAS AREAS.
Adopt el modelo low cost desarrollndolo de una manera ptima y eficiente.
Supresin de la clase bussines y de servicios a bordo.
Eliminacin de rutas no rentables.

Adquirir un modelo nico de avin para disminuir los costos de mantenimiento.

Establecer una pgina de ventas por internet y as prescindir de las comisiones de las
agencias de viajes.
Introduccin del billete electrnico en todas sus rutas.
Rpida incorporacin de nuevas rutas alrededor del mundo.
Alianza estratgica con diversas compaas para presentar anuncios publicitarios
dentro de los aviones.
Creacin de nuevas bases alrededor del mundo.
Reduccin de implementos dentro de los aviones, como prescindir de las persianas,
no contar con asientos reclinables, etc. con la finalidad de reducir costos y contar con
mayor inversin para la compra de ms unidades.
La eleccin de aeropuertos secundarios de grandes ciudades o aeropuertos de
ciudades pequeas, con menores costos.
Tasas de aviones en vuelo.
Presentacin de conceptos comerciales como escapadas de fin de semana o viajes
cortos para ejecutivos.
Establece una campaa publicitaria que conecta con el segmento joven del mercado.
3. IDENTIFICAR EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA EL
SEGMENTO DE LAS COMPAAS LOW COST.
A continuacin, cabe precisar que las cinco Fuerzas de Porter consisten en:
Determinar la incidencia de la competencia en el sector.
Determinar el poder de negociacin sobre clientes y proveedores
Determinar el poder de negociacin de clientes y proveedores
Determinar la posibilidad de nuevos entrantes y la existencia de sustitutivos.
Fuerza 1.- Barreras de Entrada y Posibilidad de nuevos ingresos. La cantidad de
recursos necesarios para organizar una aerolnea es altsima. En dicho mercado, por
ejemplo, operan pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores.
En el sector de las aerolneas low cost o de Bajo Costo, el tamao es una barrera de
entrada de tipo medio alto, dado que en el entorno en el que se sita es el de grandes
segmentos. Esto quiere decir que cada aerolnea se ajusta en un segmento
determinado desarrollando su actividad, lanzando sus rutas desde un centro de
operaciones estratgicas.
La necesidad de contar con una flota de aviones ptima para poder competir as como
la inversin que cada aerolnea ha de desembolsar de forma inicial constituyen
barreras de entrada en el sector relativamente altas.
La economa de escala - que en nuestro caso sera la capacidad de llenar los aviones
para maximizar su rentabilidad - y la economa de aprendizaje - lo que quiere decir
que a lo largo de su trayectoria va a adquirir un know how segn se va incrementando
su curva de experiencia - ser lo que permitir a las compaas nuevas competir en
un nmero determinado de rutas. De ah que sea necesario que una compaa tenga

posibilidades de ser el lder, o al menos ser competitivo en una de las rutas para poder
entrar en el sector.
Existira la posibilidad de que alguna compaa area tradicional, incorpore parte de
negocio al sector del Low Cost. Debido a la gran competencia que estas les suponen
y la consiguiente prdida de pasajeros que estn sufriendo. Estos ingresos (si se
producen como es el caso de la nueva empresa que est desarrollando Iberia
Express) podran significar una posibilidad cierta de ingreso de competencia en el
sector y con armas competitivas interesantes como pueden ser aeropuertos
preferentes, horarios decentes.
Tambin es destacable que la diferenciacin en este sector no establece en cuanto a
la exclusividad del producto, ya que todas las compaas suelen ofrecer el mismo tipo
de destinos y salidas. Esto facilita que el cliente escoja una compaa u otra con total
libertad. De este modo una nueva empresa puede diferenciarse escogiendo una ruta
virgen de otras compaas monopolizando as este segmento del mercado, sin tener
que de fidelizar clientes ni cimentar una identidad de marca.
Las polticas de la Administracin podran constituir una barrera de entrada a nuevas
compaas Low-Cost. Como es el caso del aeropuerto de Charleroi en Bruselas y las
subvenciones cedidas a RyanAir que representaron una ventaja comparativa con
respecto a sus rivales.
Otra barrera para una nueva compaa low-cost sera la facilidad de los clientes para
cambiar de empresa ya que es una industria con alta sensibilidad del comprador al
precio.
No sera en este caso una barrera de entrada el grado de dependencia de los canales
de distribucin ya que en muchos casos la distribucin se realiza directamente a
travs de las pginas web y en menor grado a travs de agencias.
En Europa las dos compaas areas ms importantes de bajo costo son Easyjet y
Ryanair, este ultima incluso siendo la primera en operar (1985) ambas pienso que no
cuentan con lealtad de sus clientes y si son elegidas por la mayora de las personas
esto se debe principalmente a su gran oferta de destinos y sus atractivos precios.
Fuerza 2.- Productos sustitutivos. En el caso de las aerolneas low cost, y en relacin
a su propio sector en el mercado en los que existen muchas compaas similares, por
lo que el poco poder de diferenciacin hace que sea el precio prcticamente el nico.
Esto quiere decir que hay un alto grado de diferenciacin. Respecto a otros productos
sustitutivos dentro de la industria de aerolneas, as como de medios de transporte en
general podemos citar, entre otros, los siguientes productos:
Compaas Tradicionales.- Aquellas lneas areas que poseen una red de rutas a
nivel internacional y que adems operan tanto en larga como en corta distancia. La
gran ventaja de los vuelos a Bajo coste frente al resto reside en la relacin preciotiempo de viaje.
En la ltima dcada los trayectos cubiertos por trenes de alta velocidad han sido una
competencia que ha afectado a varios niveles a la aviacin comercial. Pongamos
como ejemplo, el tren de alta velocidad de Pars (TGV)el cual, consigui arrebatarle a
las compaas tradicionales, que volaban a los mismos destinos, un 20% del

mercado. En Espaa, la ruta area Madrid-Barcelona, produjo la cada del trfico

areo en un 21,6%.
Trenes de Alta Velocidad.- Componen el medio de locomocin sustitutivo con ms
posibilidades de convertirse en competencia. De hecho, con la aparicin de los trenes
de alta velocidad, las lneas areas se dieron un encontronazo con un sustituto rpido
y de precios ms asequibles para ofrecer el mismo servicio. A partir de aqu varias
compaas areas comenzaron a abandonar las rutas de corta distancia para
concentrarse en los trayectos internacionales.
Perseguir una estrategia de fuerte competencia no es una solucin a largo plazo. Al
contrario, la estrategia Ganar ms " puede aportar a las compaas de bajo coste
grandes beneficios. Por ello, un gran nmero de aeropuertos europeos y compaas
areas empezaron a cooperar con las redes de ferrocarriles de alta velocidad.
Actualmente, en el mundo se pueden encontrar 120 aeropuertos que poseen un
Intermodal entre el tren y el avin. La tendencia actual es convertir los aeropuertos
en centros de transportes integrado, aprovechando la existencia de los consorcios de
empresas de trasportes y la gestin de los gobiernos.
Vuelos chrter.- Otro medio de transporte sustitutivo es los vuelos Charter. Un vuelo
chrter es aquel que no se comercializa por los canales habituales de venta. Algunas
clases de vuelos chrter son en las que se renta un avin a una aerolnea para no
tener que limitarse a los horarios de las rutas comerciales. Tambin se refiere al
alquiler de un avin para transportar un grupo de personas en exclusiva, el ejemplo
ms claro sera un equipo deportivo.
Fuerza 3.- Poder negociador ante proveedores. Formado por los aviones ms todos
los servicios que comprenden, como combustible, catering y aeropuertos (slots y
servicios de tierra)
Aviones.- Los aviones representan el bien principal para las compaas areas de
todo tipo y tamao. De ah que el poder de negociacin que tienen los fabricantes de
aviones sea alto, al no ser muchos adems el mercado de aerolneas es internacional,
diverso y muy numeroso. De esta manera, por ejemplo, compaas como Boeing o
Airbus, fabrican naves con determinadas caractersticas para turismo determinando el
precio en base a la cantidad vendida, a la relacin con el cliente y a su importancia en
el mercado. El poder de negociacin sobre los fabricantes de aviones es bajo, puesto
que se trata del producto directo de una aerolnea y no pueden prescindir de l.
Petrleo.- Bien fundamental por no haber otra fuente de energa alternativa, sin el cual
no podran operar. Las compaas areas lo adquieren en cantidades gigantescas a
empresas como Shell con el fin de reducir el precio. El poder negociador de los
proveedores de petrleo es alto, sin embargo los competidores no tienen ningn
poder negociador sobre estos, ya que el precio del mismo no se fija por la relacin con
las empresas aeronuticas, sino en la Bolsa
Aeropuertos.- Los aeropuertos ofrecen sus servicios para permitir a los aviones que
transporten pasajeros de un destino a otro. Los Slots, espacio y hora de despegue y
llegada, se negocian con las aerolneas que usan las pistas. Debido al reducido
nmero de aeropuertos (uno/ciudad en la mayora de casos), su poder de negociacin

es muy alto. Esto lleva a las aerolneas que no tengan otra opcin ms que la de
aceptar las condiciones y precios impuestos por los aeropuertos. El precio vara
dependiendo de la exclusividad del aeropuerto y de su cercana al centro de la ciudad
(si ms de uno). El poder de negociacin sobre los aeropuertos es muy bajo, por eso
las compaas areas de bajo coste, con el fin de manifestarse y reaccionar ante el
poder negociador de los aeropuertos principales, establecen sus rutas a partir de
aeropuertos secundarios.
Fuerza 4.- Poder negociador de los clientes y sobre clientes. Los clientes son el
pblico en general, agencias de viaje (lo mnimo) y agencias de viaje por Internet
(cada vez ms numerosas). Con los cambios de la forma de gestin que ha supuesto
Internet, las compaas areas que perdan alrededor de un 15% del precio del billete
ha pasado a poder obtener prcticamente casi la totalidad del beneficio de la venta de
billetes. Esto es debido a que un casi 90% de las ventas se realiza a travs de Internet
reduciendo as los gastos de gestin de intermediarios. De ah que el poder
negociador sobre los clientes sea absoluto, y el poder negociador de los clientes nulo.
Las compaas de bajo coste difcilmente tendrn clientes fieles, ya que son elegidas
y principalmente por los precios, aquellos que utilizan estn compaas realizan
vuelos cortos en donde las comodidades y el lujo no les importa, lo que realmente
desea la gente es viajar, probablemente un elemento que si influya seria la
puntualidad, debemos considerar que muchos de estos vuelos se efectan por
razones de trabajo, y las personas requieren llegar a tiempo.
Cabe precisar que una de las estrategias de Ryanair es utilizar aeropuertos
secundarios ya que reduce sustancialmente las demoras y aumenta la productividad y
la eficiencia de sus vuelos.
Fuerza 5.- Intensidad de la rivalidad competitiva. Ms que una fuerza, la rivalidad
entre los competidores es consecuencia de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores concreta la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido este
sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Por lo que se refiere a la
intensidad de la rivalidad competitiva, cada compaa de Bajo Costo, por el hecho de
tener un entorno de grandes segmentos, va a competir con un reducido nmero de
competidores, de ah que nos encontremos con una rivalidad no muy alta entre
competidores. Aunque cada vez a menor ritmo, la demanda crece, y es por esta razn
por la que se puede seguir subdividiendo el mercado en nuevos segmentos de
explotacin. Por lo que afirmaremos que la rivalidad competitiva es media, ya que las
barreras son medio-altas, y la rentabilidad es en consecuencia medio-alta.
En este sentido, la rivalidad competitiva seria mayor y el clima competitivo ms hostil,
si las compaas areas de bajo costo ya instaladas realizaran estrategias agresivas
para evitar que aquellas que intenten incursionar en el sector puedan tener xito, por
volver a citar el caso de Ryanair (la ms antigua de Europa) vemos como dentro de su
mercado de origen, efecta estrategias de marketing intensas y continuas, en Irlanda
y UK; adems de realizar publicidad en prensa nacional y regional. Recurre a
conferencias de prensa, eventos publicitarios vallas y medios de comunicacin
locales. Realiza adems campaas publicitarias en colaboracin con agencias de

viajes y locales de promocin turstica, y estas mismas estrategias son trasladadas a

otros sitios.
4.- ESTABLECER UN ANLISIS DAFO PARA LA COMPAA Y EL SECTOR EN QUE
OPERA
El mercado aeronutico de Ryanair se plantea en un escenario de competencia en
una ruta con alto potencial de pasajeros. A continuacin se precisa a travs de un
anlisis FODA de Ryanair una evaluacin del mismo.
FORTALEZAS Bajo costo de operacin, Experiencia en el negocio aeronutico.
OPORTUNIDADES Alto potencial de pasajeros que viajan en ferry y tren,
desregulacin del sector, menor intervencin del gobierno.
DEBILIDADES Bajo nmero de aeronaves, y de poca capacidad, falta de permiso
para operar aviones ms grandes.
AMENAZAS: Productos sustitutos trenes y vuelos charters - competidores con gran
respaldo financiero.
5.- CULES SON LOS FACTORES CRITICOS DE XITO DE RYANAIR?
A travs de varias lecturas realizadas adems del caso propiamente dicho, se deduce
por anlisis vertidos por analistas que uno de los principales factores del xito recae
en el incremento constante de los costos complementarios de la compaa irlandesa:
como hoteles, seguro de viaje, recargos por exceso de equipaje, servicios de alquiler
de coches, ventas en cabina, transporte auxiliar, como autobuses, comisiones por
pago con tarjeta siendo el nico mtodo que ofrece.
Adems, Ryanair evita los altos costes de aeropuertos importantes, como Londres
Heathrow o Pars-Charles de Gaulle, y se instala en aeropuertos secundarios, como
Frankfurt-Hann o St. Etienne.
A lo que tambin se suma la reduccin de costos y la diferenciacin del servicio
brindado a los clientes. Ellos se enfocan en un segmento del mercado europeo que
tiene mucho potencial de crecimiento. Un mercado al que le interesan los precios
bajos, buen servicio que no sea de lujo, pero s comodidad. Este servicio es apreciado
por el objetivo vindolo como la mejor opcin. Mejor an que viajar en bus y en tren, y
a menor costo.

CASO RYANAIR:
El Sector del Transporte Areo en Europa: Actualmente nos encontramos ante uno de
los sectores ms competitivos de Europa donde la batalla por conseguir una clara y
duradera ventaja competitiva es ms ardua. Se trata de un sector donde: El poder de
los proveedores es muy alto: fabricantes de aviones, agencias de viajes y tour-

operadores, autoridades aeroportuarias, Agencias Nacionales de Aviacin Civil y

proveedores de queroseno (precio del petrleo). La importancia de los Clientes es
cada vez mayor debido a una constante exigencia de precios ms bajos y mejor
servicio. La fidelidad de stos es extremadamente voluble por causa de la gran
competencia en el sector. En los vuelos de corta distancia nacionales se encuentran
con una mayor competencia por parte de las lneas de ferrocarril de alta velocidad
fuertemente apoyadas por las autoridades nacionales y comunitarias. Las a priori altas
barreras de entrada (fuertes inversiones iniciales) se diluyen frente a un mercado cada
vez ms liberalizado y con potenciales de crecimiento mayores a los de otros
continentes. La competencia sectorial es atroz tanto entre las tradicionales compaas
nacionales como entre las nuevas compaas de bajo coste y las de vuelos Charter.

Es en definitiva un sector altamente competitivo donde el posicionamiento estratgico

y las capacidades organizativas son si cabe ms importantes. Ryanair o La Compaa
Area de Vuelos Econmicos: Ryanair decidi en su momento posicionarse
estratgicamente como la primera compaa de vuelos de bajo coste, primero de las
Islas Britnicas y luego del resto de Europa. Su ventaja competitiva la lograra a travs
de una poltica de costes cada vez menores que le permitiera mantener la rentabilidad
de la empresa y a su vez satisfacer las demandas de sus clientes y captar nuevos.
stas eran, el precio, la puntualidad, la frecuencia de vuelos, la buena gestin de
equipajes sin prdidas, la posibilidad de reservar por adelantado y servicios auxiliares
(de pago). Para cubrir dichas necesidades y los objetivos de reduccin de costes
Ryanair recurri a la externalizacin de servicios, a su propia central de reservas, al
uso de aeropuertos regionales o secundarios, a la ausencia de servicios gratuitos en
vuelo, a la unificacin de su flota de aviones y a una poltica retributiva basada en la
productividad. Las capacidades organizativas de Ryanair (o cmo logra y defiende su
posicionamiento a travs de la forma en como hace las cosas) se basan en:
-

Destinos demandados por los clientes. Eficaz conocimiento de sus clientes y

mercados. Gran implicacin de sus trabajadores en el objetivo de la empresa
debido a unas retribuciones variables importantes que incentivan el aumento
de la productividad. Una Alta Direccin clara y eficaz a la hora de mostrar los
objetivos y la forma de alcanzarlos.
Retos del futuro: En un entorno econmico como el actual en donde la crisis ha
afectado duramente al consumo, Ryanair se encuentra posicionada mejor que
su competencia para hacer frente a este descenso. Esto no implica que dicha
crisis junto con la volatilidad de los precios de los carburantes y el nacimiento
de nuevas compaas o las uniones entre las existentes, no vaya a afectar a su
cuenta de resultados. Mantener su posicin y ventaja competitiva requerir de
nuevos esfuerzos en la reduccin de costes (por ej contratar seguros contra la
subida de los precios de los querosenos que le garanticen el suministro a un
precio ya conocido de antemano) y de nuevas estrategias que podran ir

encaminadas en la direccin de nuevas rutas que unan Europa con Oriente

Prximo y el Magreb o con Rusia y sus exrepblicas ms cercanas, o una
mayor conexin con zonas de paso de los nuevos pasillos ferroviarios
europeos de alta velocidad