TEMA 6- GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA: EL ROL DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

INTRODUCCIÓN

El turismo internacional representa un peso muy importante del PIB mundial lo que refleja el alto grado de
internacionalización de la industria turística.

Este proceso de globalización ha permitido que las empresas del sector expandan su actividad fuera de las fronteras
dando lugar al surgimiento de grandes empresas multinacionales que han contribuido a la expansión del turismo a
nivel global y a la configuración del sector tal y como hoy lo conocemos.

En las últimas décadas, los costes de transporte y telecomunicaciones que han caído posibilitando que las empresas
busquen nuevos mercados, ampliando aquellos en los que ya operan e incluso buscando ese mercado global desde
su creación, las conocidas como Born Global. (Liberalización del transporte)

La liberalización del entorno económico internacional que se traduce en acuerdos comerciales y políticos que:

- Facilitan el tránsito de personas (ej. Acuerdo espacio Schengen)

- Reducen la incertidumbre en las transacciones (adopción del euro, moneda única)
- Procesos de desregulación (ej. Liberalización del espacio aéreo)

Los 3 puntos anteriores y el progreso técnico que ha provocado un cambio de paradigma en la forma de
gestionar el negocio turístico y permitido una reducción en los costes de transportes (ej. Sector aéreo), han
permitido que el mundo se comprima y se difumine el concepto de “destino turístico”.

1.NUEVO ESCENARIO, PRESIÓN COMPETITIVA, NUEVAS TECNOLOGÍAS Y CAMBIOS EN LA DEMANDA

El proceso de globalización tiene como principal consecuencia el incremento de la presión competitiva a la que las
empresas turísticas deben hacer frente. Las TIC y los cambios en la demanda son los otros aspectos que definen el
nuevo terreno de juego en el que compiten las empresas del sector.

INTERNET Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Las nuevas tecnologías han sido un catalizador de la globalización económica. Esto ha implicado la aparición de
nuevos players, que entran a competir con las empresas tradicionales, son empresas con negocios muy escalables y
con unos costes de estructura prácticamente nulos comparativamente, lo que les permite reaccionar de una forma
mucho más ágil ante entornos cambiantes y muy competitivos.

CAMBIOS EN LA DEMANDA

Los cambios en la demanda también reconfiguran el nuevo escenario. La madurez de los productos turísticos
tradicionales, que permitieron el crecimiento del turismo de masas estandarizado, han hecho que el producto
turístico haya dado paso a una nueva demanda con una mayor elasticidad-precio, que busca nuevas experiencias y
que utiliza TICs para planificar, contratar y disfrutar del servicio turístico.

Hay un nuevo tipo de demandante al que podríamos denominar “tecnocéntrico”, que gracias a las TICs elije el
destino en función de las experiencias previas de otros usuarios que dejan sus opiniones en redes sociales, o
simplemente se dirige donde le lleve el vuelo más barato, se aloja utilizando plataformas como Airbnb, viaja
localmente con Uber, busca el contacto con personas del lugar y la gastronomía autóctona, así como experiencias en
las que aprender sobre las costumbres de cada país. Nuevos hábitos, nuevos consumidores, nuevos retos en
definitiva a los que la oferta debe adaptarse.
2. CAMBIOS EN LA FORMA DE COMPETIR DEBIDO A LA GLOBALIZACIÓN

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Estrategias de crecimiento empresarial como forma de sobrevivir en mercados cada vez más competitivos, y como
estrategia para posicionarse lo más rápido posible en los nuevos destinos.

- El crecimiento puede ser orgánico o inorgánico (a nivel administrativo): Orgánico generando nuevo
negocio y posicionándose en nuevos mercados mediante apertura de filiales, crece dentro de la empresa (ej:
Iberia crea varias marcas, Accord incorpora una Ibis, marca de alto nivel). Inorgánico aprovechando el
crecimiento generando por otras empresas, sean competencia o no. Se alía con otra/s empresa. Por
ejemplo, Adquisiciones, fusiones, franquicias, … (ej: Iberia se alía con British Airways)
- Integración horizontal: unión o agrupación de empresas que desarrollan el mismo tipo de actividad dentro
de la industria. Se incluyen en este caso solo empresas que rivalizan entre sí por el mismo segmento del
mercado.
- Integración vertical: Unión o agrupación entre empresas que están en diferentes niveles en la cadena de
valor. La literatura empresarial distingue entre la integración vertical hacia atrás y la integración vertical
hacia adelante.

Diferentes formas de gestión: (branding: desarrollar la marca, benchmarking: estudio buenas prácticas de los
competidores para copiar o diferenciarse, Dynamic pricing: adaptar el precio a los competidores y la demanda, es
decir la disposición a pagar del usuario, e-CRM, …), donde la información y el conocimiento del cliente son clave para
satisfacer una demanda cada vez más personalizada y donde hay que desarrollar nuevas estrategias para hacer
frente a la nueva competencia. La incorporación de las nuevas tecnologías en todos los eslabones de la cadena de
valor es clave para la competitividad empresarial.

Cambios en la financiación. La globalización de los mercados de capitales ha permitido a las empresas turísticas
financiarse a nivel internacional. En este contexto aparecen nuevas fuentes de financiación más allá del mercado de
valores o la financiación bancaria. Inversores institucionales como las compañías de seguros, fondos de pensiones,
fondos de inversión, REITs (fondos de inversión inmobiliario a nivel internacional, en España SOCIMIS … que son
atraídos por la rentabilidad de la industria turística.

Cadena de valor: todos los procesos que tienen que darse para llegar a un producto. En el caso del turismo
necesitamos transporte, comida, servicios, etc…

3. EL SECTOR AÉREO

Según la UNWTO (2019) el 58% de los turistas utilizaron este medio de transporte para su desplazamiento en 2018
con una evolución creciente en la última década.

El control estratégico de lo que ocurre en el espacio aéreo nacional debido a motivos de seguridad nacional es una
de las razones que justifican una presencia muy importante del Estado en el sector, bien bajo la regulación sobre
determinadas operaciones o directamente mediante la propiedad pública de las compañías que en él operan.

Las desregulaciones y liberalizaciones de EE. UU. a finales de los 70 y la liberalización de la Unión Europea en la
década de los 90 cambiaron el statu quo existente.

Esta liberalización del transporte aéreo ha provocado una fuerte reestructuración de la industria y de su
funcionamiento. Los cambios más relevantes que han afectado tanto a la competencia en el propio sector como a la
industria turística han sido las (1) alianzas estratégicas y (2) la entrada en el mercado de las líneas de bajo coste.

Alianzas estratégicas: permiten el fortalecimiento de las aerolíneas a través de acuerdos de cooperación y se han
convertido en una herramienta clave para el mercado aéreo para hacer frente a los cambios ocurridos por ese
proceso de globalización y desregulación del sector, siendo la fórmula más viable para alcanzar una mayor
competitividad en una industria cada vez más global.
 • Las alianzas aéreas son acuerdos voluntarios y temporales entre dos o más aerolíneas que comparten
recursos por mutuo interés. El objetivo final es crear una red que preste servicios conjuntos a los pasajeros
sobre todo a nivel internacional, como objetivos específicos las aerolíneas buscan (1) conseguir economías
de escala, (2) compartir riesgos, (3) intercambio de clientes y redes de distribución y (4) mejorar su
competitividad, entre otros.
• Estos acuerdos comerciales o estratégicos se pueden materializar de diversas formas, y en el caso de la
aviación el acuerdo más frecuente es el de código compartido o code-share agreement que permiten a
varias aerolíneas comercializar billetes de un mismo vuelo.
• Existen muchas alianzas aéreas, pero las tres más importantes a nivel global son StarAlliance (26 miembros),
SkyTeam(19) y Oneworld(14), entre las 3 dominan el 54% de la capacidad global de servicio, medida en
número de asientos totales (OAG, 2013).

Compañías de bajo coste: Las low cost han revolucionado el sector aéreo y no son pocos los análisis que intentan
distinguir los motivos del éxito de este nuevo modelo de negocio surgido en un mercado muy maduro en el que era
muy difícil abrirse hueco debido a sus elevadas barreras de entrada tanto naturales como estratégicas. En este
entorno las low cost operando únicamente, en primer lugar, en aeropuertos secundarios han conseguido
posicionarse entre las compañías más rentables.

• SouthwestAirlines, compañía aérea de EE. UU., fue la pionera en el servicio de compañía low cost ya en los
años 70 y su modelo fue en el que se basaron los operadores low cost de todo el mundo. En Europa el
fenómeno empieza en 1991 con el establecimiento de Ryanair en Irlanda y la aparición en 1995 de Easyjet
en Reino Unido.
• Las nuevas tecnologías y en concreto internet hicieron posible que se materializara esta tendencia, ya que
posibilitó que los viajeros por motivos de ocio accedieran al servicio de transporte aéreo y pudieran diseñar
su viaje “a medida” sin intermediarios.
• El extraordinario incremento de la cuota de negocio que consiguieron acaparar este tipo de compañías hizo
que las compañías tradicionales y las chárter se vieran obligadas a reaccionar ante este nuevo escenario.
• En definitiva, low cost no solo es vender barato, es reestructurar el modelo de negocio para poder vender
barato un producto del agrado del consumidor.

4. INTERMEDIACIÓN TURÍSTICA

Las nuevas tecnologías y la adopción de internet han conseguido transformar los modelos de intermediación
tradicionales reduciendo las barreras de entrada y aumentando la competencia al permitir la entrada de nuevos
competidores digitales que compiten con las empresas tradicionales y, al mismo tiempo, ofrecen nuevas
herramientas que permiten mejorar la gestión de estas últimas.

El de la intermediación es un sector con una gran dualidad plasmada en la existencia de pequeñas empresas (pymes)
junto con la existencia de grandes empresas multinacionales con una gran cuota de mercado, muchas de ellas de
reciente creación gracias a las TIC.

Podemos diferenciar entre intermediarios tradicionales y nuevos intermediarios turísticos o intermediarios digitales
que son aquellos que utilizan de inicio las nuevas tecnologías e internet para su actividad y que aparecen a partir de
la década de los noventa (Vallespín y Molinillo, 2014).

La dificultad para discriminar ofertas ante el amplio abanico existente propició la aparición de los metabuscadores
como Kayak, Trivago o Tripadvisor que ordenan la gran cantidad de información según los deseos del cliente. Nueva
intermediación de la mano de la digitalización.
5. TUROPERADORES

La búsqueda de economías de escala por parte de los turoperadores genera condiciones que favorecen la
concentración. El producto “empaquetado” se debe vender a unos precios inferiores al precio de los servicios por
separado, por lo que la negociación con los proveedores es clave para conseguir mejorar los márgenes de beneficio.
A mayor volumen negociado mayor descuento se puede obtener, lo que ha derivado en un mercado oligopolístico
dominado por unas pocas empresas multinacionales que acaparan una gran cuota de mercado y coexisten con
muchos turoperadores pequeños, algunos de ellos especializados en diferentes mercados o destinos.

Según DBK (2021) en el mercado español las cinco primeras empresas mayoristas españolas acaparaban el 53.8% del
mercado. ¿Cuáles?

Esa búsqueda de mayores márgenes de beneficio también ha derivado en una estrategia de crecimiento a través de
la integración vertical donde muchos grandes turoperadores tienen su propia línea aérea y cadenas hoteleras,
además de la integración horizontal (y complementaria) con la adquisición/acuerdos con otros turoperadores,
agencias de viajes para dar salida a sus productos y todo tipo de empresa que prestan servicios auxiliares.

TUI (grupo turístico integrado verticalmente, toda la cadena de valor controlada, es decir no necesita crecer
inorgánicamente) junto con Thomas Cook, ya desaparecida, han sido los dos grandes turoperadores que han
dominado el mercado europeo durante muchos años, auténticas corporaciones multinacionales con presencia en
todos los eslabones de la cadena valor.

Agencias de viajes minoristas: Es un mercado también muy concentrado, aunque menos que el de los
turoperadores. Según DBK (2021) en el mercado español las cinco primeras empresas minoristas españolas
acaparaban el 33.6% del mercado. Al igual que en el caso de los turoperadores el proceso de desintermediación
propició la desaparición de las agencias de viajes.

6. ALOJAMIENTO HOTELERO

La competencia en la industria hotelera es muy elevada tanto por el incremento doméstico de la capacidad instalada
(más alojamientos) como por la entrada en el mercado de competidores extranjeros, fruto del proceso de
internacionalización a lo que se une la competencia surgida a partir de la implementación de las TIC en forma de
productos sustitutivos (ej. Airbnb).

Se caracteriza, además, por ser un sector altamente fragmentado, aunque muestra gran capacidad para asociarse,
concentrarse en grandes cadenas y segmentar sus productos, creando así barreras de entrada.

MODELOS DE GESTIÓN

Asset heavy: Las opciones de expansión de las cadenas hoteleras son muy variadas, tradicionalmente a nivel
europeo la fórmula predominante de crecimiento orgánico ha sido un modelo basado en la propiedad donde la
expansión requería de elevados desembolsos de capital para la construcción de los hoteles. (hay que tener
propiedades, es decir terrenos)

Asset light: En Europa es a partir de los 90 cuando empieza a ganar terreno esta modalidad de gestión, en el que las
CCHH pueden lograr economías de escala agregando nuevos hoteles a la marca sin inversión en infraestructura lo
que dota a la empresa de una mayor flexibilidad y agilidad y la asunción de menos riesgos asociados con las
inversiones inmobiliarias, como depreciación, alto apalancamiento, altos costes operativos y financieros y baja
liquidez. (no hay que tener terrenos, menor inversión, menor riesgo)

EFECTO AIRBNB

En el sector hotelero también han aparecido nuevos players, empresas con base tecnológica que en poco tiempo
han conseguido acaparar una gran cuota de mercado. El principal exponente es Airbnb, empresa que nace en 2008 y
que en su estreno en bolsa en diciembre de 2020 logró alcanzar una valoración cercana a los 93.000 millones de
euros, más que las grandes CCHH Marriot y Hilton juntas.
Su principal competidor, sin embargo, son las OTAs(Online Travel Agency), tanto Booking como Expedia o Tripadvisor
inicialmente centradas en la oferta de alojamiento hotelero han entrado también en el negocio del alquiler
vacacional. Estos continuos movimientos en el sector dan una idea de la capacidad de estas empresas digitales para
escalar y adaptarse al mercado reconvirtiendo su negocio en función de las oportunidades del mercado e
incrementando la competencia.

Las TICs se convierten en un factor disruptivo en este caso en el sector hotelero y dibujan de nuevo un escenario de
mayor competencia al que las empresas tradicionales deben hacer frente.

Existen multitud de estudios que intentan cuantificar el efecto de este tipo de plataformas, pero más allá de si el
impacto es mayor o menor lo cierto es que incrementa la competencia en un determinado segmento de mercado
sobre todo en el nivel de menor precio y que la diferenciación, la exclusividad y la apuesta por la tecnología se
dibujan como las estrategias a seguir para hacerles frente.

Barcelona, Madrid y Málaga lideran el top de ciudades con más alojamientos en Airbnb de España.

7. CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR GLOBAL DEL TURISMO

La cadena de valor del turismo engloba el conjunto de actividades económicas interrelacionadas entre sí que
conforman el producto turístico. A diferencia de la cadena de valor de una empresa industrial formada por los
diferentes eslabones de la cadena de producción donde el cliente solo percibe y consume el producto final, en el
sector turístico el consumidor es parte integrante de la misma, la define y consume los diferentes servicios ofertados
en cada uno de los eslabones.

CADENA DE VALOR TURÍSTICA

Hay que distinguir dentro de la cadena de valor aquellos servicios en origen y servicios en destino. La especialización
de un país en un tipo u otro dependerá de si estamos hablando de un país emisor o un destino o país receptor.

El rol asumido por cada país determinará, por tanto, su especialización en los diferentes servicios de la cadena de
valor. Esta especialización no impide que, por ejemplo, algunos servicios en destino sean prestados por empresas
extranjeras fruto del proceso de globalización e internacionalización y a la hora de evaluar el impacto del turismo en
un destino hay que tener en cuenta que el reparto de beneficios por parte de estas empresas extranjeras se detrae
de los ingresos por turismo.

CADENAS GLOBALES DE VALOR (CGV): SECTOR TURÍSTICO

El turismo presenta cadena de valor fragmentada a nivel mundial:

- Esta CGV se forma tanto por multinacionales como por PYMES.

- Los países receptores: actividades alojamiento y oferta complementaria; los emisores: transporte y
comercialización.