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DIRECCIN EMPRESARIAL

Dr. Ral Acua Salinas

PROESAD

Ttulo :

DIRECCIN EMPRESARIAL

Autor: Dr. Ral Acua Salinas


Diseo interior: Miriam Tineo Landeo
Diseo de tapa: Edward Alarcn Rojas
El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y diseo),
no podr reproducirse total ni parcialmente por ningn medio mecnico, fotogrfico, electrnico (escner y/o fotocopia) sin la autorizacin escrita del autor.
UNIVERSIDAD PERUANA UNIN - Facultad de Ciencias Empresariales
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en la Biblioteca Nacional del Per N. 2014-02239
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PRESENTACIN
Actualmente, en el Per se vienen dando condiciones favorables para tomar la senda del
desarrollo empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas perspectivas debemos prepararnos para afrontar exitosamente el reto que implica la apertura de nuestra economa y
optimizar el aprovechamiento de las posibilidades que se presentarn. En este sentido es
necesario conocer algunas herramientas necesarias para la gestin empresarial de nuestras
organizaciones; ya que los mercados, competidores, canales de distribucin, proveedores, etc.,
estn cambiando velozmente, fusionndose, absorbindose, transformndose, amplindose,
reducindose, entrelazndose y solapndose.
Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o polticas en un
abrir y cerrar de ojos. Por esto, la gestin empresarial adecuada desarrollar una nueva cultura,
inspirada por la visin, y con la finalidad siempre de mejorar el servicio al cliente y no la tecnologa
ni los productos.
Cuando aplicamos un programa de formacin y desarrollo de directivos a todos los equipos responsables de una empresa, y nos preguntan cul es el objetivo ltimo, la respuesta siempre es la misma:
Lograr un ndice de innovacin mnimo, de entre dos y tres innovaciones introducidas por empleado y
ao. Estas ideas de mejora sern de uno u otro alcance segn el nivel del profesional.
Mientras ese ndice de innovacin, que es el ms fuerte impulsor de la productividad, no se est logrando, algo estamos haciendo de forma insuficiente o inadecuada.
En la gestin empresarial es necesaria la innovacin, la cual se ve obstaculizada primero por el directivo
tradicional y nostlgico, los que se burlan de las innovaciones porque el miedo a cometer un error les
paraliza. En efecto, una nueva idea siempre es una incgnita, introduce desorden y nunca es prctica.
Adems no hay forma de distinguir con facilidad si es buena o mala. Estos directivos tienen tendencia a
pensar que la situacin es imposible de modificar. Precisamente un directivo innovador es hbil para tratar
"lo imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores, hbiles en demostrar la inconveniencia
de cualquier nueva decisin, reflejo de no saber lo que est pasando fuera, se acaba haciendo necesaria
una ciruga radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba pagando las consecuencias. Transcribimos literalmente la definicin que un diccionario Covarrubias daba de la palabra novedad: Cosa nueva y no
acostumbrada; suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo.
Lo segundo es que los departamentos de servicios que son monopolios internos, que bajo apariencia de
progreso no mejoran la productividad, introducen burocracia y crean desmoralizacin. Nos vienen a la cabeza
algunos departamentos de RR. HH. de empresas muy referenciadas.
En este libro, analizaremos la Direccin Empresarial desde puntos de vital importancia como son: antes de comenzar con una gestin, gestin organizacional, gestin administrativa y gestin del crecimiento.

NDICE
UNIDAD I

NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIN

13

SESIN N. 1: DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD............................................................. 15


1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD..................................................................... 15
1.2. VISIN .................................................................................................................... 16
1.2.1. Un ejemplo tpico de Visin.................................................................................. 17
1.2.2. El lema de la empresa .......................................................................................... 18
1.2.3. La visin compartida ............................................................................................. 18
1.2.4. El fracaso de la Visin ........................................................................................... 20
1.2.5. La visibilidad de la Visin ..................................................................................... 21
1.2.6. La Misin y los Valores ......................................................................................... 21
AUTOEVALUACIN ............................................................................................................. 23

UNIDAD II

GESTIN ORGANIZACIONAL

SESIN N. 2: DESEMPEO ORGANIZACIONAL .................................................................... 27


2.1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 27
2.2. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ...................................................... 28
2.2.1. Fijacin de objetivos ............................................................................................. 30
2.2.2. Planeacin ............................................................................................................. 30
2.2.3. Integracin de recursos ........................................................................................ 30
2.2.4. Organizacin .......................................................................................................... 31
2.2.5. Control ................................................................................................................... 31

SESIN N. 3: DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA ................................................ 33


3.1. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA .......................................................... 33
3.2. ANLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS ...................................................... 35
3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS ....................................................................................... 38
3.3.1. Roles interpersonales ........................................................................................... 38
3.3.2. Roles informativos ................................................................................................ 38
3.3.3. Roles de decisin .................................................................................................. 38
3.3.4. El administrador como centro nervioso ............................................................... 39
3.3.5. El rol del subordinado ........................................................................................... 41

25

SESIN N. 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES ............... 43


4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES ........................ 43
4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO ..................................................... 44
4.2.1. Lgica e intuicin .................................................................................................. 45
4.2.2. Aprender a aprender ............................................................................................ 46
AUTOEVALUACIN ............................................................................................................. 48

UNIDAD III

GESTIN ADMINISTRATIVA

53

SESIN N. 5: EL PROCESO DE DECISIN .............................................................................. 55


5.1. EL PROCESO DE DECISIN ...................................................................................... 55
5.1.1. Conseguir toda la informacin ............................................................................. 57
5.1.2. Formular alternativas ............................................................................................ 58
5.1.3. Ponderar y escoger ............................................................................................... 59
5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN ............................................. 60
5.2.1. Un modelo de decisin en caso de conflicto ....................................................... 61
5.2.2. Causas de las desviaciones (errores) ................................................................... 63

SESIN N. 6: ESCOGER AL QUE DECIDIR ........................................................................... 65


6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIR .................................................................................... 65
6.1.1. Alternativas de procesos ...................................................................................... 65
6.1.2. Autocrtico ............................................................................................................ 65
6.1.3. Consultativo ........................................................................................................... 66
6.1.4. Grupo 2 .................................................................................................................. 66
6.1.5. Criterios ................................................................................................................. 66
6.1.6. Efectos de la participacin .................................................................................... 66
AUTOEVALUACIN ............................................................................................................. 69

UNIDAD IV

GESTIN DEL CRECIMIENTO - ALGUNAS TIPOLOGAS

SESIN N. 7: CRECIMIENTO EMPRESARIAL ......................................................................... 75


7.1. CRECIMIENTO .......................................................................................................... 75
7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL ........ 76
7.2.1 El enfoque microeconmico del crecimiento empresarial ................................. 76

73

7.2.2. La teora del crecimiento de la empresa de Penrose ......................................... 77


7.2.3. El enfoque de la teora evolucionaria .................................................................. 78
7.2.4. El enfoque de la estrategia corporativa ............................................................... 78
7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA ............ 81
7.4. TIPOLOGAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL ................................................ 82
7.4.1. Penetracin ........................................................................................................... 84
7.4.2. Despliegue de recursos ........................................................................................ 84
AUTOEVALUACIN ............................................................................................................. 85

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................... 87

SUMILLA
La asignatura pertenece al rea de formacin profesional
especializada, tiene como finalidad lograr el liderazgo y asesora en
la toma de decisiones empresariales, como curso de especialidad,
tiene por finalidad desarrollar en el estudiante capacidades de
asesora y consultorio empresarial, enmarcados en los valores ticocristianos.

COMPETENCIA
Analiza y aplica los principios de gestin y liderazgo en el proceso
administrativo de una empresa y propone estrategias en un entorno
altamente competitivo de una manera correcta, con capacidad de asesora y
consultorio empresarial en el marco de los valores tico-cristianos.

UNIDAD I
NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIN
SESIN N. 1

Del management de la realidad

Universidad Peruana Unin

Unidad I

14

Sesin

Facultad de Ciencias Empresariales

DEL MANAGEMENT
DE LA REALIDAD
1.1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD
Tenemos que empezar definiendo algunos conceptos importantes para poder implantar una buena
poltica de gestin orientada al logro de los objetivos de la organizacin y al crecimiento de la misma.
La visin
"Todo lo que existe ha sido soado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a BERNARD SHAW,
sintetiza la primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soar es fundamental
para vivir y para conseguir resultados que valgan la pena. La Visin sintetizada puede darnos el
lema de la empresa.
La realidad
Este es el punto central del mtodo. Lo habitual es que se trabaje la Visin, luego la Misin, por
fin los Valores. Nuestro punto de vista es que la Visin debe ser "bajada" a la realidad y trabajada
a partir de all y no a partir de cualquier otro punto.
Y la realidad de que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara con la Visin que hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y til, respecto de la otra y de la
empresa.
La brecha
Entre la Visin y la Realidad hay una diferencia que es la Brecha. A partir de la descripcin de la
realidad respecto de los puntos de la Visin, se establecen las Brechas y stas son claramente los
puntos de mejora necesarios para poder alcanzar la Visin.
Estrategia
Estrategia es el modo en que usamos los medios de que disponemos para alcanzar lo que queremos lograr. Tambin se dice que es un puente, que es una concrecin. Para disminuir o eliminar
la Brecha tenemos que definir qu caminos seguiremos: sta es la Estrategia.
Al definir nuestra estrategia, estaremos definiendo implcita o explcitamente los valores a los
que adherimos. La accin humana, por definicin, no es neutra. Al mismo tiempo estaremos
delineando la organizacin con la que trabajaremos (existente o no) y tambin lo haremos explcitamente o aceptando tan slo la organizacin como es y estaremos definiendo el tipo de
liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y por ende la forma de motivacin a la
que vamos a adherir. Esto lo haremos explcitamente y si no, lo haremos implcitamente.
Direccin Empresarial

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Objetivos y planes
Una vez que hayamos definido nuestra estrategia, cada ao podremos alcanzar algunos puntos,
cada ao nos propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos fijando los objetivos y los planes que nos proponemos alcanzar en el ao.
Prioridades
Las prioridades que nos fijamos cada da o cada semana, son parte de los objetivos y planes, que
buscan a travs de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra Visin. No son fragmentos sueltos, sino una relacin estrecha entre lo que nos proponemos hacer en el ao y cada da.
Finalmente y no menos importante, las prioridades le dan sentido a nuestro da, al ser nosotros
quienes establecemos qu queremos conseguir y poder ver al final del da, que amn de todo lo que
los dems nos ha requerido, hemos cumplido la prioridad que nos habamos propuesto.
Informacin y relaciones
La informacin es fundamental para nuestro trabajo. Hoy da tenemos mucha informacin, tanta,
que nos sentimos desinformados. Cada da entramos en relacin con una gran variedad de personas, aunque en general casi todas sean las mismas que ya conocemos. Esto tiene que ver con
la cuestin de las comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las interrupciones.
Manejar la situacin
Cuando decidimos, no podemos evitar negociar porque si no fuese as estaramos construyendo
una utopa; y cuando negociamos tenemos que decidir qu intentaremos. La toma de decisiones
y la negociacin son pues, diferentes en el mbito de la teora y as han sido tratadas, como dos
fenmenos diferentes. Pero en la vida de todos nosotros desde que nos despertamos hasta que
nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones permanentemente. Por esto decimos que
Manejar la Situacin es una tcnica que rene estos dos aspectos de la misma realidad cotidiana.
La atencin de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones importantes, de las que
tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada da, en cambio, un gerente toma una decisin
cada 9 minutos y estas pequeas decisiones nos van llevando por determinados caminos y no
por otros. Hay que considerar la forma de reunir toma de decisiones y negociacin y de desarrollar un mecanismo que sea fcil de usar cada da.
Entorno
Decimos finalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el liderazgo,
la motivacin y el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del estilo personal, que como tal es distinto en cada persona.

1.2. VISIN
El primer ejercicio que recomiendo en los seminarios que desarrollo, es escribir la Visin que
cada participante tiene de su vida de toda su vida para dentro de diez aos.
Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado. Pero es por escrito. Hasta que no se hace la experiencia de escribir lo que uno cree que tiene claro y completo, no
se le da la importancia que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va poniendo por escrito
lo que piensa, se producen dos fenmenos: por un lado, resulta que uno no tena tan claro el
concepto o el proyecto que crea tener slidamente configurado; por otro lado, aparecen nuevas
posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos haban ocurrido. Con lo cual tanto por lo que
exige de concrecin y de precisin, como por lo que enriquece, escribir es una actividad que ms
que conveniencia es necesidad.

Unidad I

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Facultad de Ciencias Empresariales

Cuando la Visin se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector, la discusin
que se produce es siempre vital.
La definicin de cada uno de los aspectos que importan, la intencin de abarcar ciertas actividades, los productos o mercados que darn lugar a la Visin, permiten una serie de definiciones en
el grupo dirigente, que de otra manera no se dan.
En la enunciacin se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se trata ms bien
de definir situaciones precisas en comparacin con o describiendo una determinada posicin.
Uno de los temas centrales en una Visin es que siempre debe ser algo que identifique lo que
realmente queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un directivo que enuncia una visin determinada y luego lleva a cabo actos contrarios a ella.
De esta manera produce el desengao de su grupo y la desmotivacin consecuente. Esta desmotivacin es mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer compromisos fuertes es
menos daino que establecerlos y despus romperlos.
Las personas creen que podrn evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia. Suponen que
aunque digan algo que no creen en realidad, luego podrn seguir simulando que creen en eso.
Pero la experiencia nos demuestra que en algn punto, en algn momento en que la presin,
la velocidad necesaria o cualquier otro elemento, se cruzan en el camino de ese directivo, va a
decir, actuar o gesticular en contra de lo que haba enunciado. Un solo gesto de un CEO, que sea
despectivo respecto de algo que se est haciendo o diciendo, tiene ms fuerza que todas las
visiones que se enuncien. El CEO est manifestando en ese momento algo ms fuerte que las
palabras, manifiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer ms en esos gestos que en las
enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha olvidado tan a
menudo, que decir es un acto que ha perdido valor.
Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones que refuercen lo que se ha dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente. Este refuerzo es la base
de sustento futuro; son las primeras muestras de que lo que se ha dicho no es gratuito, sino que
se cree y se est dispuesto a ponerlo en prctica.

1.2.1. Un ejemplo tpico de Visin


La visin suele prolongarse en el tiempo. Sony en la dcada del 50 deca: "Queremos ser una
empresa que cree productos que estn presentes y sean reconocidos alrededor del mundo,
que llevemos como primera firma japonesa productos al mercado norteamericano y los distribuyamos directamente, seamos exitosos en innovar en lo que las empresas de los EE.UU. han
fracasado por ejemplo los transistores de radio, que dentro de cincuenta aos nuestra marca
sea tan bien conocida en todo el mundo como las que ms y signifique innovacin y calidad que
rivalice con las compaas ms innovadoras en cualquier parte del mundo para que 'Made in
Japan equivalga a algo bueno, y no algo de mala calidad".
Esta visin de Sony no es muy diferente de la de cientos de empresas las cuales, de diferentes
maneras, describieron qu era lo que soaban.
El problema de estas visiones es que se extendan tanto en el tiempo que nadie las recordaba.
Al mismo tiempo, el sueo que pareca mnimo para soar era el ser el mejor. Se han escrito

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artculos sobre la monotona de las visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor empresa
en..." o "Ser lder...", lo cual pareca una repeticin sin fuerza.
Una Visin es siempre ms larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan mejor es la
fuerza de una frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la Visin.

1.2.2. El lema de la empresa


De la Visin surge y puede lograrse el lema de la empresa. El lema es ms fcilmente recordado y tiene que ser una sntesis de la Visin que impulse a las personas hacia una direccin
determinada. Esto es muy importante para que las personas se sientan ms identificadas con la
operacin y con la empresa. Si tomamos la Visin inicial de Sony, podremos ver que su primera
frase sintetiza el resto. "Queremos ser una empresa que cree productos que estn presentes y
sean reconocidos alrededor del mundo".
Otros casos seran cosas tan distintas como "Hacer a la gente feliz" (Disney), "Saludables por naturaleza" (Productos Unin) o "De lejos el primero" (Cruz del Sur). Este lema o propsito bsico
de la empresa define para qu existe la empresa y ste es un camino cierto hacia la Visin pero
no es la Visin. Tomemos el ejemplo de una Visin de una empresa portuaria. Dice: "ACME es
lder mundial en la prestacin de servicios para la transferencia fsica de la especialidad, en un
marco legal, sin averas, siendo los ms veloces, dando satisfaccin al cliente, logrando confianza,
y con personal comprometido con la empresa. Una Visin de semejante largo no es recordable.
La sntesis podra eliminar lo de lder mundial por su falta de concrecin, tambin la legalidad,
tanto cuanto la referencia al personal o a la rentabilidad, o al hecho de que no haya averas o ser
los ms veloces. La sntesis es que ACME tiene como lema de su Visin, "Ser la empresa preferida
por todas las fbricas". Todo lo dems son elementos tiles en una segunda instancia, pero para
que las personas lo recuerden, la cuestin es que sea corta y la concisin se centra en que las
fbricas que son las que disponen el uso de tal o cual puerto, todas las fbricas elijan a ACME.

1.2.3. La visin compartida


La visin tiene que estar vinculada con lo que las personas siente y quieren. Cuando no es as
desaparece en la buena voluntad de un grupo de direccin que espera y cree que lo que ha dicho
ser puesto en prctica. Esto es ms frgil an que la orden tradicional. La orden que se daba
o se da en las empresas es un llamado a la accin, ms all de que la persona crea que est
bien o mal, adecuado o equivocado.
En cambio, al transmitir la Visin lo que estamos promoviendo es que los dems crean y sientan
lo mismo que nosotros. Esta es una pretensin mucho mayor que la que tena la orden de trabajo y se dirige a estratos mucho ms profundos, por lo cual es ms probable que sea evitada y
olvidada mucho ms rpidamente que lo que era la orden de trabajo tradicional.
Esta observacin que es vlida para todo tiempo, lo es ms an cuando se est trabajando en organizaciones con menos niveles jerrquicos, con mayor autonoma en las funciones de cada uno,
lo cual hace que las personas trabajen ms sobre la base de sus creencias y de sus expectativas.
Por otra parte, en este mundo tan dinmico, es probable que no queramos que la visin de
nuestra empresa est dependiendo de una sola persona. La posibilidad de que una persona en
la cspide de la pirmide pueda conocer y entender lo que est ocurriendo, es mucho menor
que antes. La distancia entre la cspide y el piso, aunque antes era mayor porque haba ms
niveles jerrquicos intermedios, daba mucho ms tiempo antes de producir una novedad. Este

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tiempo permita que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de lo que ocurra
y chequearlas.
Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y ms all de las consideraciones que se puedan
hacer acerca de la verdadera velocidad de los procesos en la mayora de los servicios e industrias, la realidad es que la disminucin en la pirmide no ha compensado la mayor velocidad ni
la mayor informacin disponible. Los tiempos del directivo son hoy da ms breves que lo que
solan ser, porque hay ms personas a las que atender, menos personas para hacer los trabajos y
ms informacin que procesar. Todo esto hace que los directivos de todo nivel estn en el medio
de una dificultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto significa, en ltima instancia, que
su maniobrabilidad est dificultada y es relativamente menor que lo que era antes, cuando los
procesos permitan tener ms tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor.
Compartir la visin no es solamente un acto administrativo. Compartir la visin significa que la
direccin est de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visin general;
significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarqua de la empresa no importa
cmo se estructure sta, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer, que tienen
que coincidir en lo bsico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. Este es un cambio
importante no solamente con respecto a lo que ocurra en la empresa en el pasado sino con
relacin a lo que ocurre en la actualidad.
La ventaja para la direccin es que cada grupo y cada persona estar involucrada en una visin
que, al coexistir armnicamente con la visin general, lograr mejores resultados aunque ms
no sea por el solo hecho de que no habr muchas acciones contradictorias, ni luchas internas que
gasten energas en donde no hay que gastarlas.
Procesos para compartir la Visin
La Visin, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay ms de un camino. Vamos a sealar los principales.
La Visin discutida en comn
Una manera de compartir la Visin es reunir a todo el personal y hacerles conocer nuestra Visin
y abrir el debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fcil imaginar, el
resultado de la concentracin masiva da como resultado unanimidad o caos. No aconsejamos
este camino.
La Visin discutida por niveles
Una manera de compartir la Visin es reunir al nivel inmediato al que haya delineado la Visin
y ponerla a consideracin del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado acuerdo, hacer lo mismo
con el siguiente y as sucesivamente. Este es un buen mtodo si el grupo no es muy grande, pero
tiene el defecto de producir distorsiones que no son fcilmente corregibles. Quien coordine el
tema se ver entre la espada de mantener la Visin empresaria y la pared de darle sucesivamente sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que van surgiendo de cada grupo.
La Visin compartida y la Visin local
Hemos dicho que la Visin no es un elemento propio y exclusivo del total de la empresa o de la
Direccin, sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se alcanza la Visin
de la empresa, por decisin del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia, el otro mecanismo para compartir esta visin es reunir a los niveles sucesivos por sector, analizar con ellos

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los significados y los lmites, conocer los desacuerdos de importancia si los hubiere y pedirles
que hagan su propia Visin, la Visin de cada funcin o de cada divisin, de cada departamento
y de cada seccin. Cada sector, habiendo conocido la Visin de la empresa, tendra que tener su
propia Visin del futuro. Esta Visin, que no podr estar en contradiccin con la Visin de la empresa, permite a cada grupo construir su propio sueo y trabajar con ese horizonte. No es comn
que haya contradiccin entre estas visiones y la Visin de la empresa, porque cada una de estas
visiones tiende a la mejora en el tema especfico y esto es luego una cuestin de coordinacin y
eficacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".
Este mecanismo es el que nos parece ms adecuado, ya que permite la concrecin de visiones
especficas locales, bajo el paraguas de la Visin general y as cada uno puede involucrarse concretamente con su trabajo.

1.2.4. El fracaso de la Visin


Las Visiones que fracasaron, en general, fue debido a las siguientes razones:
No fueron bien comunicadas:
Si compartimos la Visin no tendremos que hacer ningn ejercicio especial de comunicacin. Haremos la comunicacin ms clara y ms efectiva de todas las que podamos ensayar. Si no compartimos la Visin, tendremos dificultades con la comunicacin, no porque no sea escuchada, ni
porque no llegue a los empleados, sino porque no ser aceptada como un compromiso persona/
y grupal y esto es lo que ha ocurrido de una manera sistemtica en todo el mundo occidental.
No fueron compartidas:
Si no compartimos a Visin, haremos lo necesario para que no sea comunicada adecuadamente
y para desprestigiarla, lo hagamos de una manera consciente o no.
Eran muy largas
Las frases largas difcilmente nos proporcionen el enfoque necesario; son ms bien frases para la
argumentacin. NAPOLEN solo dijo "Cuarenta siglos os contemplan". Esa era la incitacin mayor.
En una frase puso sobre los hombres de su ejrcito toda la presin y el orgullo de ser mejores
que esos egipcios que haban hecho semejante obra.
No fueron respetadas por los dirigentes
Hemos hecho referencia a la importancia de que la Visin no sea nada que no sintamos profundamente, ya que sta es la nica manera en que la respetemos.
Iban unidas a la Misin y los Valores, lo cual haca que la Visin quedara subsumida en un prrafo
de un largo texto
La misin y los valores borraron a la visin, la empujaron hacia abajo para formar un slido monumento de palabras que si eran difciles de recordar cuando era solo Visin, eran imposibles de
memorizar cuando formaban la triloga. Entrar en cualquiera de las empresas que tena los tres
carteles juntos era tan impresionante como terrible de ver la cara de los empleados cuando uno
les preguntaba cul era la Misin de la empresa.

Unidad I

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1.2.5. La visibilidad de la Visin


Terminado el perodo de armado de la Visin y el proceso de compartirla, el siguiente paso es no
olvidarla. Esto se puede conseguir de distintas maneras. Por de pronto, no sugerimos presionar
demasiado sobre la Visin, con los entusiasmos propios de las cosas que se inician, porque esto
termina por saturar a la organizacin, las personas se hartan de la Visin y terminan por resistirla. La Visin tiene que ser tratada como un elemento permanente y no como una campaa de
publicidad.
Para ello, lo primero es colocar la Visin sola en diferentes lugares. Estos pueden ser desde la
entrada del edificio hasta las oficinas generales o particulares. Las hemos visto en los telfonos o
encima de los escritorios. Creemos que la intensidad tiene que ser un equilibrio acotado. Si est
en las oficinas particulares tiene que estar en todas, desde el CEO y la sala de directorio hacia
abajo; si est en los telfonos tiene que estar en todos. Dicho de otra manera, la Visin no es
una cuestin de jerarquas ni en la que hay que insistir ms en algunos lugares que en otros. La
Visin es un asunto que compete a todos y ms an a los niveles ms altos que con sus actos
influyen ms fuertemente sobre ella.
Pero adems de colocarla en algunas paredes, la Visin debera ser revisada cada ao, no con
la intencin de cambiarla lo que podra ocurrir, sino para analizar la medida en que estamos
yendo en el sentido que nos habamos propuesto.
Lo importante es que la Visin no se convierta en un cadver elegante en nuestras paredes.

1.2.6. La Misin y los Valores


En el proceso que se ha planteado habitualmente, a la Visin sigue la Misin y a ella los Valores. Creemos que estos dos pasos deben eliminarse. La Misin es, en definitiva, una exposicin
operativa de la Visin y tiene una tendencia a entremezclarse con ella. Si la Visin no se suele
recordar, la Misin no se recuerda nunca, porque es ms intrincada an que la Visin. Nosotros
proponemos un atajo hacia la realidad ms que una nueva enunciacin de deseos. En cuanto a
los Valores, nos parece interesante enunciarlos, pero lo importante de los valores es ejercitarlos.
Hemos visto demasiados casos en que a un principio declarado siguen actos de la vida cotidiana
que se contradicen con stos.
As, como dijimos antes, se produce
un efecto ms nocivo que si no declarramos nada. Los Valores sern
enunciados en nuestro sistema como
parte de la estrategia. La Estrategia
no es una simple enunciacin de ingeniera o mecanicista, sino que es
la manera en que vamos a vivir y
en este "vamos a vivir" estn incluidos ineludiblemente, los valores que
pondremos en prctica, pero no en
bonitas pginas de perfeccionismo,
sino en las acciones hacia las que
tenderemos, lo que realza el Valor,
porque lo hace concreto.

ESTILO PERSONAL

LIDERAZGO

SISTEMA DE MANAGEMENT

CAMBIO

MOTIVACIN

Direccin Empresarial

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VISIN
BRECHA

ORGANIZACIN
ESTRATEGIA
DELEGACIN

OBJETIVOS Y PLANES
CONTROL
GERENCIAL

PRIORIDADES

INFORMACIN
Y RELACIONES
REALIDAD
MANEJO DE LA SITUACIN

Unidad I

22

Facultad de Ciencias Empresariales

GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Defina los trminos, visin, misin y brecha.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
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2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organizacin donde usted se desempea.
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Direccin Empresarial

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Universidad Peruana Unin

3. Cundo fracasa la visin?


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4. Qu entiende por visin compartida?
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5. Hable acerca de la visin y los valores
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6. Es importante el lema de la empresa?
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Unidad I

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Facultad de Ciencias Empresariales

UNIDAD II
GESTIN ORGANIZACIONAL
SESIN N. 2
SESIN N. 3
SESIN N. 4

Desempeo organizacional
Descripcin de la vida administrativa
Mezcla de habilidades de los administradores
eficientes

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Unidad II

26

Sesin

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DESEMPEO
ORGANIZACIONAL
2.1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus objetivos, tanto
efectiva como eficientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evala la forma en que
los administradores funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de corporaciones desempean su trabajo. El punto de vista que se presenta aqu sobre la labor administrativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender el trabajo de
un administrador especfico, se debe determinar qu significa "desempeo" en una situacin
particular. Desde el punto de vista de la administracin a alto nivel, incluye el propsito general
del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles ms bajos, incluye metas y actividades que contribuyen a lograr la misin global. Para cualquier unidad organizacional, la labor
administrativa es alcanzar un desempeo de acuerdo con la evaluacin de criterios relevantes.
La supervivencia es un objetivo bsico de las organizaciones pblicas y privadas. Para las empresas comerciales, el desempeo econmico es primordial, evaluado en ventas en dinero, participacin en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la inversin y crecimiento de los activos. Sin
una rentabilidad a largo plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta imposible.
Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la satisfaccin del
cliente son generalmente el foco de la atencin administrativa. La labor administrativa incluye
tambin responsabilidad social en trminos de asuntos como la proteccin al consumidor, y la
conservacin del medio. Lo bien que una organizacin se desempee es decir, qu tan bien
desempean su labor los administradores, depende de cul de muchas medidas se aplique.
No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una receta general
importante para una organizacin.
En un punto de vista de mltiple contingencia, no sorprende descubrir que los accionistas, altos
ejecutivos y empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista divergentes en torno
de cules deben ser las metas de la organizacin. Ni tampoco hay ningn requerimiento para
que estos grupos y otros deban, en cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo
negociado o formado un coalicin dominante que genere metas operativas.
Este punto de vista sugiere que el desempeo ser evaluado de manera diferente desde los puntos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba fascinada por haber convertido
una prdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del sindicato se

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quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que haban aceptado un recorte en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Proteccin del Medio Ambiente
podran estar muy orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de una fundidora de cobre finalmente estuviera dentro de los lmites prescritos. Sin embargo, los accionistas
podran estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como resultado de los gastos
de capital en los aparatos para controlar la contaminacin.
Otra forma de ver el desempeo es qu tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones.
Este punto de vista es particularmente relevante en el sector pblico donde se establece un
propsito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las subunidades dentro
de las organizaciones pblicas y privadas la asignacin de recursos se basa en la evaluacin
del desempeo pasado y el potencial. De nuevo, varios implicados evaluarn el desempeo
primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeo del sistema escolar podra
ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los contribuyentes, los
maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que la organizacin se desempea bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados;
individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo.
Asegurar la capacidad para actuar
La labor administrativa va ms all del desempeo real; incluye asegurar la capacidad de la
organizacin para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovacin y mejoras. Esto
podra parecer obvio, pero muchas organizaciones han fracasado despus de que los administradores se concentraron en el desempeo a corto plazo, con poca consideracin a los efectos a
largo plazo de las polticas dispendiosas. Los recursos financieros, tcnicos y humanos son obviamente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con inversiones en mejoras futuras. El
asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la forma en que los
administradores realizan su labor.

2.2. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN


La labor administrativa puede ser descrita en trminos de funciones bsicas que son realizadas
a fin de que la organizacin alcance sus fines. Como se muestra en la figura que se muestra a
continuacin, la administracin es un proceso complejo. En el ncleo, incluye tomar decisiones
que mantienen un equilibrio dinmico al tiempo que alcanzan los objetivos que significan xito,
es decir, el desempeo organizacional. Los administradores podran no seguir conscientemente
un proceso formal de fijacin de metas, planeacin, integracin de recursos, organizacin, implementacin y control. Sin embargo, estas funciones bsicas se cumplen. Entender la labor del
administrador puede facilitarse si se describen en detalle las actividades que requieren tiempo
y atencin. El sistema administrativo funciona en el contexto de un medio externo y subsistemas internos metas y valores, tcnicos, estructurales y sicosociales. La toma de decisiones es
central; los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos. Algunos son
rutinarios; otros son ms complejos. En general, la labor administrativa incluye lo siguiente:
Decidir qu hacer a pesar de la incertidumbre, gran diversidad, y una enorme cantidad de informacin potencialmente relevante. Lograr que estas cosas se hagan a travs de un conjunto
grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayora de ellos.
Algunos planes, metas, prioridades y estrategias son explcitos y estn escritos. Los administradores tienen que preocuparse tambin por una amplia gama de asuntos menos explcitos que
requieren decisiones cotidianas. Llevan una agenda mental y una red de fuentes de informacin

Unidad II

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(jefes, compaeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser tiles para resolver los
problemas a tiempo.
Pocas decisiones administrativas son finales. Ms bien, la labor administrativa incluye una corriente continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema est marchando bien. Los problemas rara vez se resuelven de una vez por todas. Por tanto, es importante
continuar con algunos ajustes a lo largo del camino y nuevas decisiones. Peters y Waterman
sugieren que las compaas mejor administradas tienen una predisposicin a la accin.
Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo, Avocarse a algo, especialmente ante la gran complejidad, simplemente se reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se producen solamente cuando hay
algo de donde aprender, y ese algo la cuestin del aprendizaje y el progreso es cualquier accin terminada. El proceso de administracin, por tanto, puede ser mejor entendido en trminos
del experimento y, de una manera ms extendida, el proceso de experimentacin.
Como se muestra en la figura, los administradores estn literalmente en medio de muchos procesos
interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones a fin de mantener un equilibrio dinmico. Los
buenos administradores participan continuamente en la deteccin de problemas y oportunidades. Son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia, urgencia y factibilidad. Concentran
su atencin en los problemas de mayor prioridad; asuntos que marcan una gran diferencia en trminos de
desempeo de la organizacin. Al tiempo que reconocen la importancia de la adaptacin y la innovacin,
los administradores son
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
responsables de que el trabajo se haga; de mantener
SISTEMAS INTERNOS
suficiente estabilidad y conMetas y valores
Tecnologa
tinuidad para alcanzar los
Sicosocial
Estructura
FIJACIN DE
objetivos trazados.
Las flechas ms gruesas
en la figura muestran un
flujo tpico de actividades e
informacin que podra ser
apropiado para una nueva
organizacin o un nuevo programa o proyecto
dentro de la organizacin
como est. En esos casos,
la fijacin de objetivos
sera el punto de partida
que a su vez conduce a
la planeacin, integracin
de recursos, organizacin,
aplicacin y control. Las
flechas incompletas indican la naturaleza de interaccin y con frecuencia informal de estas funciones
en una organizacin. Cada
funcin ser considerada
brevemente aqu.

OBJETIVOS
Explcitos
Implcitos

CONTROL
Medicin
Evaluacin
Ajuste

IMPLEMENTACIN

TOMA DE
DECISIONES
ADMINISTRATIVAS
con respecto al

EQUILIBRIO DINMICO
Estabilidad/continuidad
Adaptacin/Innovacin

Direccin
LIderazgo
Motivacin

PLANEACIN
Estratgica
Operativa

INTEGRACIN
DE RECURSOS
Materiales
Financieros
Tcnicos
Humanos

ORGANIZACIN
Divisin del trabajo
Coordinacin del esfuerzo
Integracin de resultados

Flujo formal tpico de


actividades e informacin
Interacciones y flujo de
informacin informal

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2.2.1. Fijacin de objetivos


Identificar los objetivos organizacionales es una funcin bsica del administrador. Siempre hay
objetivos, por lo menos implcitamente. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones
futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar. Las metas especficas incluyen cantidades de produccin, objetivos de costos, cuotas de ventas y fechas lmite para la terminacin del
trabajo. Una misin o propsito normalmente se queda en "un rincn de la mente" como un
lineamiento general para las metas operacionales. Por ejemplo, la misin de un distribuidor de
vender al menudeo "productos de calidad a precios aceptables" tendra que traducirse en lneas
de productos especficos que parecen accesibles para los clientes. Las fechas plazo especficas
generalmente son fijadas para los proyectos ad hoc o de una sola vez. Podra crearse un grupo de
trabajo con un mandato en cuanto a lo que debe lograr (un nuevo edificio o un nuevo contrato
sindical), por quin (un contratista o un grupo de negociacin), y cundo (20 de junio 15 de
diciembre).

2.2.2. Planeacin
Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios de alcanzarlos; decidir
de antemano qu se va a hacer y cmo. Esto implica el
desarrollo de una estrategia global y polticas generales
ms programas especficos y procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin
y en el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los administradores y a las organizaciones para enfrentar los
cambios en su medio ambiente. El ritmo acelerado del
cambio en los factores polticos, tecnolgicos, econmicos y otros, destaca la necesidad de una atencin permanente a la estrategia de reformulacin.

2.2.3. Integracin de recursos


Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de las tareas.
Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administracin
integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Para cualquier organizacin u operacin hay requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnolgicos.
Las operaciones de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la forma de flujo
de efectivo, materias primas, esfuerzo humano y mtodos de trabajo. Las ideas innovadoras
requieren nuevas fuentes de fondos, diferentes materias primas, adaptacin del esfuerzo humano y cambios en los procedimientos. Es fcil ver la responsabilidad administrativa para integrar
recursos en las pequeas organizaciones donde el propietario o administrador participa activamente en la coordinacin de la operacin. Los propietarios del boliche, del taller automotriz o
del saln de belleza son buenos ejemplos. En las grandes organizaciones, los administradores
de varias subunidades participan tambin en la integracin de recursos: lograr la aprobacin de
un presupuesto para gastos de capital para equipo nuevo, asegurar un suministro adecuado de
un acero especial o una nueva parte de repuesto, adiestrar a gente nueva para reemplazar a los
trabajadores que se retiran, y lograr el apoyo del personal, como en los casos de procesamiento
de datos, diseo de ingeniera, o asesora legal. Los administradores de los grupos de trabajo o
grupos para nuevos productos, generalmente deben "luchar" para conseguir recursos dentro de
sus organizaciones.
Unidad II

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2.2.4. Organizacin
Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional.
La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para
la realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de
flujo de trabajo muestran el proceso de transformacin utilizado en producir bienes o servicios.
La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar
los resultados.
La estructura y procesos de la organizacin estn diseados para adecuarse a situaciones particulares. Los diseos relativamente permanentes son apropiados para las actividades estables
y rutinarias. Por otra parte, las condiciones cambiantes por ejemplo, en las industrias de alta
tecnologa, requieren diseos flexibles con comits ad hoc, grupos de trabajo y grupos de
proyecto. Aplicacin (Implementacin) Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la
preparacin; desarrollar la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto debe ser producido y
vendido. Un procedimiento para reduccin de costos debe ser utilizado en lugar de los mtodos
existentes. Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son bsicas para el
desempeo global de la organizacin. Los administradores con frecuencia dirigen las actividades
en los planes y procedimientos de aplicacin. O bien, pueden permanecer participando indirectamente al delegar la responsabilidad en otros y simplemente mantenerse en contacto. En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin
de la capacidad del administrador para influir en otros: subordinados, compaeros y jefes.
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para
actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la conclusin de Drucker en el sentido de que
"sabemos ahora que el ser humano es una mquina de aprendizaje, y el problema no es motivar
a la gente, sino evitar apagarlos. La forma ms rpida de acabar con la motivacin es no permitir
que la gente haga las cosas para las que fue adiestrada".

2.2.5. Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organizacional y determinar qu tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin
administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos,
de acuerdo con las expectativas. Est muy interrelacionado con y depende de la planeacin. Los
planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control. Al mismo tiempo, la retroalimentacin de la fase de control generalmente identifica la necesidad de nuevos
planes o cuando menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando evalan el
desempeo general en comparacin con el plan estratgico a cinco aos, o comparan resultados
especficos con una cuota de produccin de veinticinco unidades por hora.
Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se
realizan paso por paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, los administradores desempean estas funciones. Algunos
administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin a largo plazo, un
departamento de capacitacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda,
los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones bsicas que son
los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.

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Sesin

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DESCRIPCIN DE LA
VIDA ADMINISTRATIVA
3.1. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA
Conocer las funciones que se van a realizar al desempear la labor administrativa es importante
para entender la naturaleza de la administracin. Sin embargo, no es suficiente. No nos dice qu
hacen los administradores, es decir, de qu manera se comportan en el trabajo. Los administradores generalmente hablan de lo que hacen en trminos muy vagos: "Soy responsable de que
se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A fin de tener una visin ms explcita de
lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a estudios del campo de la
antropologa. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en periodos muy
extensos, quiz complementado por diarios escritos por los mismos administradores. El resultado
es una descripcin detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo.
En contraste con el principio de excepcin y el enfoque de "escritorio limpio" que implica orden, tiempo
para reflexionar, y atencin a solamente asuntos importantes, la mayora de las descripciones de la conducta administrativa real indican una existencia agitada, desaliada, fragmentada y llena de presiones.
La figura siguiente ofrece una visin escrita de la vida administrativa. Se trata de un resumen de las
revelaciones de un gran nmero de estudios descriptivos en diferentes escenarios. Los sujetos incluyen
administradores a todos los niveles (supervisores de primera lnea, jefes de departamento y altos ejecutivos) de muy diversas organizaciones (empresas, universidades y agencias del gobierno). Conforme lea
las descripciones de la figura, reflexione en su propia experiencia o piense en administradores especficos
que conozca. Se trata de una descripcin razonablemente buena de la vida administrativa de su rector
en la universidad, del presidente de la compaa donde trabaja, del administrador del hospital local, o un
pariente que es gerente general de una estacin de televisin? Al informar de los resultados de muchos
aos de estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la figura.

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La vida administrativa
1. Los administradores trabajan largas horas. El nmero de horas trabajadas tiende a incrementarse con la categora y una responsabilidad general (versus especfica funcional).
2. Los administradores estn ocupados. Un da ordinario de un administrador incluye varios cientos de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad tienden a decrecer
conforme aumenta la categora.
3. El trabajo de un administrador es fragmentado; los episodios son breves. Los administradores tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las interrupciones,
discontinuidad, y la toma de decisiones fragmentada son caractersticas.
4. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en diversas actividades (revisar documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas, encuentros informales o no programados, y recorridos o visitas de inspeccin), interactan con
mucha gente y enfrentan una variedad de reas problema.
5. Los administradores son "hogareos". Los administradores de todos los niveles pasan
la mayor parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta
el rango administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el rea de trabajo
de lnea y ms tiempo en sus propias oficinas, fuera de sus departamentos y fuera de
la organizacin.
6. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de todos los
niveles pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose verbalmente (por medio del
contacto personal o por telfono).
7. Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente
intercambian informacin con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La
mayora de los contactos de un administrador son "personas de dentro"; la proporcin
de "personas de afuera" aumenta con el nivel.

8. Los administradores no son planificadores reflexivos.' Los administradores de todos los


niveles pasan poco tiempo en la reflexin y planeacin debido a que las reuniones,
interrupciones, los contactos informales, etc., dejan poco bloques grandes de tiempo.
9. La informacin es el ingrediente bsico del trabajo administrativo. Los administradores
pasan gran parte de su tiempo obteniendo, interpretando y proporcionando informacin. Se pasan menos tiempo tomando decisiones y dando instrucciones.
10. Los administradores no saben cmo gastan su tiempo. Los administradores perciben
que pasan ms tiempo del que realmente dedican al trabajo tcnico, proyectos especiales y toma de decisiones concienzuda, y menos tiempo en interacciones formales e
informales.

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Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en la planeacin reflexiva o el anlisis profundo. Eso podra ser una respuesta socialmente deseable lo que
prescribe la teora, o sera bueno pensar que a ellos les gustara hacer. Por ejemplo, la mayora
de los lineamientos para la administracin del tiempo destacan la importancia de reservar grandes bloques de tiempo sin interrupciones a fin de realizar un trabajo importante en torno de las
preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen consejo, pero parece ser muy difcil en
la mayora de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo en las organizaciones
se logra por medio de la colaboracin. Por tanto, la vida administrativa incluye la continua interaccin; una serie interminable de reuniones formales e informales que incluyen a uno, algunas
o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener informacin relevante, influir la
conducta de otros (jefes, compaeros y subordinados), y en general, mantenerse al da de lo
que est ocurriendo.
Cualquier descripcin general de la vida administrativa debe adecuarse a cada individuo y cada
situacin. Hay variaciones, dependiendo del nivel y funcin en una organizacin y podra haber
variaciones con el tiempo para un administrador en particular.

3.2. ANLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS


Rosemary Stewart presenta un marco de referencia, basado en diversos estudios sobre la forma en
que los administradores realizan sus labores y cmo las ven, que puede ayudar a entender la naturaleza del trabajo administrativo. Al analizar exigencias, limitaciones y opciones se pueden identificar
similitudes y diferencias en las labores administrativas y sealar factores de situacin que afectan la
conducta. Las dimensiones se definen abajo; los ejemplos estn listados en la figura.
Exigencias: Lo que cualquiera en el trabajo tiene que hacer. Hay muchas cosas que un administrador debiera hacer en virtud de que estn en la descripcin del puesto, o porque el jefe
piensa que son importantes, pero "exigencias" es un trmino ms limitado. Las exigencias son
solamente lo que tiene que hacerse.
Limitaciones: Los factores, internos o externos a la organizacin, que limitan lo que el empleado
o administrador puede hacer.
EXIGENCIAS
Cumplir en general con los criterios mnimos de desempeo.
Realizar ciertos tipos de trabajo. Ese trabajo est determinado por lo siguiente:
La medida en que se requiere una participacin personal en el trabajo de la unidad
Quin debe ser contactado y la dificultad de la relacin de trabajo.
Poder de los contactos para lograr sus expectativas.
Procedimientos burocrticos que no pueden ser ignorados o delegados.
Reuniones a las que hay que asistir.

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LIMITACIONES

Limitaciones de recursos.
Limitaciones legales y del sindicato.
Limitaciones tecnolgicas.
Ubicacin fsica
Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se define el trabajo de
la unidad del administrador
Actitudes de otras personas ante:
Cambios en los sistemas, procedimientos, organizacin, paga y condiciones.
Cambios en los bienes o servicios producidos.
Trabajo fuera de la unidad

OPCIONES

Sobre cmo se hace el trabajo


Sobre qu trabajo se hace
Opciones dentro de un rea definida:
Para destacar ciertos aspectos del trabajo
Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras
Opciones en los lmites de la administracin
Opciones para cambiar el rea de trabajo
Para cambiar el rea de la unidad
Para desarrollar un rea personal:
Para convertirse en un experto
Para compartir el trabajo, especialmente con colegas
Para tomar parte en las actividades pblicas y organizacionales

Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las oportunidades que
tiene el administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de diferentes maneras.
La figura siguiente muestra la manera en que las limitaciones, exigencias y opciones pueden
variar en diferentes dominios. Lo ms probable es que haya ms limitaciones en la industria
nuclear que en la del espectculo. Generalmente hay ms exigencias para los administradores
pblicos y los supervisores de primera lnea que para los empresarios o ejecutivos de alto nivel.
Generalmente hay ms opciones en la industria de la computacin que en la industria del acero.
La produccin masiva o las industrias de proceso continuo estn ms programadas (ms exigencias y menos opciones) que los laboratorios de investigacin o las agencias de publicidad.
Las diferencias en dos dominios se ilustran con las reflexiones de Michael Blumenthal y Donald
Rumsfeid, que ocuparon puestos de alto nivel en la industria y en el gobierno. Blumenthal, ex
presidente de Bendix y secretario del Tesoro, compar sus dos puestos diciendo: "En el gobierno
no existe una lnea mnima y es por eso que uno puede tener xito si da la impresin de ser

Unidad II

36

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exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el nico ingrediente del xito." Donald Rumsfeid se hizo eco de estos sentimientos con base en su experiencia como secretario de Defensa
y presidente de G. D. Searle & Co.
LIMITACIONES

Limitaciones

Opciones

OPCIONES

EXIGENCIAS
Exigencias

Medio ambiente ms regulado


Industria de tecnologa estabvle
Actividad programada rutinaria

Medio ambiente menos regulado


Industria de tecnologa cambiante
Actividad no rutinarias y no programada

Supervisor de primera lnea


Administrador pblico

Supervisor de alto nivel


Propietario/empresario

Toda labor administrativa puede ser analizada a fin de evaluar qu tanta opcin tiene el individuo en trminos de qu trabajo se hace y cmo se realiza. Las limitaciones de recursos, contratos
sindicales detallados y tecnologa fija pueden darle al administrador muy poca libertad en lo que
se hace y la forma como se hace. Los procedimientos de operacin estndar, las expectativas
explcitas del jefe, y una pesada carga de trabajo pueden ocupar la mayor parte del tiempo de
un administrador. En otros casos, los administradores tienen una gran libertad para determinar
prioridades y asignar su tiempo. Adems, aun cuando los objetivos son explcitos, los administradores podrn tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso podra incluir delegar el
trabajo a otros, modificar los procedimientos para adecuarse a la situacin y adquirir los recursos
necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales que permite que se realice el trabajo a pesar de lo que para otros parecen limitaciones y exigencias.
La figura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en trminos de
niveles o subsistemas en la organizacin: Aunque las diferencias no siempre son tan claras
como aparecen en el diagrama, los administradores de primera lnea generalmente tienen ms
limitaciones y exigencias y por ende, menos opcionesque los administradores de alto nivel.
Tradicionalmente, la administracin en los niveles ms altos traduce las situaciones ambiguas,
no rutinarias, en labores ms claras y rutinarias para los administradores de niveles ms bajos.
La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tcticas de operacin para producir bienes
y servicios.
Los administradores medios coordinan la traduccin de los planes en procedimientos de operacin, as como la interaccin de departamentos o subunidades en la organizacin. Los puestos
de staff tienden a tener ms opciones que los puestos de lnea, particularmente los que estn
en los niveles medio y bajo.

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Alto

Extratgico

OPCIONES
Medio

Coordinador
EXIGENCIAS

LIMITACIONES

Primera lnea

Operativo

3.3. ROLES ADMINISTRATIVOS


Con base en propias observaciones de los administradores de alto nivel y una revisin de otros
estudios relacionados, Mintzberg sugiere que la labor de un administrador de alto nivel puede
ser descrita en trminos de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos que se
identifican con una posicin. El status y la autoridad formal dan lugar a tres roles interpersonales
(figura central, lder y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador, vocero), y cuatro
roles de decisin (empresario, solucionador de conflictos, asignador de recursos, negociador).
Estos diversos roles pueden ilustrarse con ejemplos comunes.

3.3.1. Roles interpersonales


El gerente de la planta productora de pulpa de madera (figura) se rene con los alumnos de
problemas contemporneos en la preparatoria para hablar de problemas de contaminacin. El
gerente de ventas (lder) exhorta a los subordinados a realizar ms ventas a fin de cumplir con
la cuota de este mes y ganar bonos individuales y de grupo. El gerente de proyecto (enlace) se
rene con el jefe de ingeniera de diseo en una comida para saber si las nuevas especificaciones
estarn listas a tiempo.

3.3.2. Roles informativos


El alcalde de la ciudad monitorea las leyes federales y estatales a fin de determinar qu efecto
tendrn en el financiamiento local. El alcalde tambin disemina esa informacin en las reuniones
con el staff para que llegue a los subordinados apropiados. El presidente de una asociacin local
de prstamos y ahorros (vocero) testifica ante el Comit Bancario del Senado para promover la
autoridad para ofrecer servicios que tradicionalmente han estado reservados a los bancos.

3.3.3. Roles de decisin


Los administradores de alto nivel, sin importar el tamao de la compaa, generalmente participan en esfuerzos empresariales que resultan en la adaptacin a las condiciones cambiantes.
Por ejemplo, si se consigue la legislacin deseada, el presidente de la asociacin de prstamos y
ahorros procede a realizar un programa promocional y todos los servicios bancarios para llamar

Unidad II

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la atencin de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de planear, organizar,
aplicar y controlar las actividades de una manera razonablemente lgica y definida, gran parte
de su tiempo se les va en controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener las presiones
externas. Cuando un estudiante de diez aos que ha sido expulsado provoca un incendio que
destruye la mitad del edificio, el director de la escuela debe reaccionar para encontrar un espacio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes, maestros, personal administrativo y
padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de recursos en los esfuerzos por
balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el flujo anticipado
de ingresos para el ao por venir.
El rol negociador est definido ampliamente para que incluya ms que las relaciones laboralesadministrativas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podra participar en negociaciones con
varios gerentes de departamento y el director de desarrollo de sistemas con respecto a las prioridades de varios proyectos de computacin.
Estos diversos roles son desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin
embargo, la cantidad de tiempo que utilizan podra variar con los niveles o las funciones. Un
administrador de alto nivel, por ejemplo, probablemente pasa relativamente ms tiempo siendo
figura, vocero o empresario que un supervisor de produccin. La investigacin de Mintzberg indica que los gerentes de ventas pasan relativamente ms tiempo en los roles interpersonales; los
gerentes de produccin lo hacen en los roles de decisin; y los gerentes de staff pasan la mayor
parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores de alto nivel tienden a participar
en muchas actividades (al parecer simultneamente) durante periodos relativamente cortos. Es
difcil separar los diversos roles y especificar que una actividad particular es puramente interpersonal, de informacin o decisin.
Diversos estudios de investigacin han tendido a apoyar la generalizacin del marco de referencia de Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los administradores en diferentes tipos de instituciones y en diferentes niveles en la jerarqua han indicado que los roles son
relevantes para describir las principales actividades de sus puestos. La importancia relativa (con
base en informes personales) de los diversos roles al parecer vara con el tipo de organizacin,
el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un estudio de 3,000 administradores en una empresa
de manufacturas grande, los "administradores consistentemente sealaron al rol empresarial
crear y administrar el cambio como el ms importante". Los roles de lder y controlador de
alteraciones han sido tambin calificados muy alto en trminos de importancia percibida.

3.3.4. El administrador como centro nervioso


La figura siguiente muestra al administrador como el "centro nervioso" en una red de informacin. Este es un rol particularmente importante debido a que la toma de decisiones es el ncleo
de la administracin; la informacin es la materia prima en el proceso de toma de decisiones. Un
administrador es el receptor de informacin tanto de dentro como de fuera de la organizacin,
y luego es un diseminador de informacin a otros tanto dentro como fuera de la organizacin.
La informacin es importante para la solucin de los problemas y la toma de decisiones, particularmente la planeacin estratgica y operativa. Debido a este rol de centro nervioso, los administradores necesitan poner una gran atencin en el mantenimiento de un flujo de informacin
vlida, confiable y precisa.
Los administradores eficientes en las compaas de xito al parecer alimentan el insumo de informacin de muchas fuentes. Eddie Carlson de United Airlines lo llam "administracin visible"

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o MBWA (administrar dejndose ver, por sus siglas en ingls). Carlson organizaba reuniones regionales trimestrales que incluan a varios cientos de empleados y l hablaba con los empleados
de todos los niveles cada vez que poda. La empresa Hewlett-Packard tambin practica la MBWA
(administrar recorriendo el lugar, por su siglas en ingls) como un principio bsico del "estilo
H-P".
No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicacin y muchas ideas,
que son los primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas.
Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender de dentro de la
organizacin, hay indicios de que muchos de ellos estn aislados del mundo de las ideas que los
rodea. Otra versin de MBWA (administrar por inferencias) podra ser igualmente importante
para reunir informacin relevante. Qu depara el futuro, tecnolgica, social y econmicamente?
Cul debe ser nuestro fin? Estas no son preguntas fciles. Y por lo general se les ignora o no se
les pone la atencin debida. El problema podra empezar con el proceso educativo. "Estn surgiendo jvenes que estn excelentemente adiestrados, pero muy mal educados... Saben todo
lo que deben saber sobre los requerimientos funcionales de su oficio, pero muy poco sobre la
situacin humana que acta como contexto para su trabajo." La nueva informacin e ideas que
se obtengan ya sea por inferencia o por recorridos, son la materia prima para mantenerse en
contacto y bien sintonizado.
El administrador como
MONITOR
Informacin externa
(a travs del rol de enlace)

El administrador como
MONITOR
Informacin interna
(a travs del
rol de lder)

De contratos,
informadores,
colegas y expertos

El administrador como
DISEMINADOR
Informacin a
subordinados

De los subordinados

El administrador como
VOCERO
Informacin a
extraos

Unidad II

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El administrador como
ESTRATEGA
Informacin para realizar
modelos y planes
para identificar problemas y
oportunidades

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3.3.5. El rol del subordinado


Un rol que no recibe mucha atencin en la literatura sobre administracin es el del subordinado.
Las descripciones de y las prescripciones para los administradores se enfocan en las relaciones
de arriba hacia abajo, con muy poco reconocimiento de que casi todos los administradores son
adems subordinados de administradores de ms alto nivel. Su labor incluye mantener una relacin de trabajo funcional con su jefe. Como se indic previamente, las expectativas de un jefe
afectan la libertad de opcin para los subordinados. Desde el punto de vista de los subordinados,
es til entender la perspectiva del jefe, el contexto del puesto, las prioridades entre los objetivos
y las actividades referentes al comportamiento apropiado en el trabajo. Observar la conducta del
jefe ofrece claves de las actitudes respecto de lo que es importante, bueno, correcto y probablemente se espera de otros.
Con la meta general de desempeo de la organizacin, los administradores deben ser sensibles
a la necesidad de ayudar a sus jefes a ser competentes y sentirse bien como administradores.
Los jefes "se sienten orgullosos de tener gente que dependa de ellos, y que de una u otra forma
brillen, y los ayuden a brillar". Qu es lo importante en este sentido?
Los buenos administradores reconocen que una relacin con un jefe implica una dependencia
mutua y que, si no se maneja bien, no pueden ser eficientes en sus labores...Los administradores
eficientes ven el manejo de la relacin con el jefe como parte de su trabajo. Como resultado, dedican tiempo y energa a desarrollar una relacin que sea consonante con los estilos y atributos
de ambas personas y que responda a las necesidades ms crticas de cada uno.
En la mayora de los casos, parte del rol administrativo es adaptarse al estilo del jefe a fin de desarrollar una relacin de trabajo sin problemas. Los ajustes ligeros al enfoque natural propio (es
decir, a la forma en que uno maneja a sus subordinados) pueden realizarse relativamente fcil.
Las diferencias graves podran ser difciles de superar. Si las expectativas del jefe son contrarias a
los valores y estndares ticos del administrador (o su idea de lo que espera la organizacin), se
produce un dilema. Se puede confrontar el asunto y "dejar que las fichas caigan donde deben" o
adaptarse a la situacin. La primera alternativa es riesgosa; la segunda bien podra producir un
resentimiento perdurable que afecte las relaciones y el desempeo futuro.
Existe una lnea fina entre la asertividad y la agresividad. La primera podra ser vista como una
participacin consciente y preocupada; la ltima podra ser vista como insubordinacin.

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Unidad II

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Sesin

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MEZCLA DE HABILIDADES
DE LOS ADMINISTRADORES
EFICIENTES
4.1. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES
La figura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales cambia en los distintos niveles de la organizacin. Conforme se avanza
en la jerarqua, las habilidades tcnicas se tornan menos importantes, al tiempo que las relaciones humanas y las habilidades conceptuales adquieren mayor relieve. En algunos casos, los
administradores se muestran lentos en adaptarse a los nuevos requerimientos. Por ejemplo, muchos administradores recin promovidos siguen desempeando la parte tcnica de su labor ya
sea que se trate de contabilidad, ingeniera, o mercadotecnia en momentos en que coordinar
el trabajo de otros se ha vuelto algo ms importante en su puesto de administrador medio.
Requerimientos de habilidades administrativas
Alto

Nivel de la
organizacin

Intragrupales

Medio

TCNICAS

HUMANAS*

Enfrentar la incertidumbre
Puntos de vista
de contingencia
Decisiones estratgicas

CONCEPTUALES

Intragrupales
*Relaciones interpersonales y liderazgo
Bajo

Es todava ms difcil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en niveles altos
de las organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son importantes para avanzar en las organizaciones. Sin embargo, un enfoque tpico en las organizaciones es promover
gente con habilidades tcnicas a posiciones de administracin donde las relaciones interpersonales y el liderazgo son ms importantes para el xito que el conocimiento y la destreza tcnica.
Los supervisores de primera lnea podran requerir habilidades tcnicas y, de hecho, podran
avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las relaciones intragrupo es tambin ms

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importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y coordinar los


esfuerzos de otros a fin de alcanzar las metas.
En niveles organizaciones ms elevadas, la filosofa y el estilo administrativos afectan a ms
personas. La atencin se enfoca en coordinar tanto grupos como individuos. Una buena parte del
tiempo se dedica a resolver conflictos entre departamentos o divisiones interdependientes y a
coordinar sus esfuerzos. Hay que recordar el anlisis de estructura y el complejo rol desempeado por la administracin de alto nivel en cuanto a coordinar a los administradores funcionales y
de proyecto que estn alineados en una organizacin matricial. La planeacin estratgica de alto
nivel requiere habilidades conceptuales. Las habilidades tcnicas y humanas son todava partes
importantes de la mezcla, pero deben sumrseles nuevas habilidades. Ser capaz de enfrentar y
manejar la incertidumbre y mantener un punto de vista de contingencia de la organizacin y su
medio es importante para el xito a largo plazo.
Sin esta habilidad, los administradores tienden a tener visin de tnel y a hacer lo que siempre
han hecho, y luego preguntarse qu sali mal. La experiencia pasada y el conocimiento limitado
se convierten en una camisa de fuerza para el comportamiento y aumentan la probabilidad de
que ese comportamiento sea inapropiado para una situacin especfica. El problema no es tan
grave en un medio estable sin cambios en la tecnologa. Sin embargo, conforme el ritmo de
cambio se acelera en nuestra sociedad, un enfoque as tiene muchas probabilidades de resultar
inapropiado.

4.2. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO


Cada ao se gastan millones de dlares para mejorar el comportamiento administrativo y el
desempeo organizacional. Los administradores pagan gustosos por un mensaje inspirador de
dos horas en torno a cmo motivar a los malos trabajadores, o por un taller de dos das sobre
cmo aumentar la calidad y reducir los costos, o por un programa de dos semanas sobre cmo
coordinar la estrategia y la oportunidad ambiental. El propsito en cada caso es mejorar: ms
conocimiento, mayor habilidad o una nueva actitud que est a tono con la poca.
Las prescripciones simplistas, cura-todo, seguramente no sern efectivas. Administrar con eficiencia requiere un trabajo duro y consciente. No existen tcnicas para todo uso que conduzca al
xito, ni "polvos mgicos" para eliminar la incertidumbre, ni atajos para un mejor desempeo.
El conocimiento y la destreza deben ser templados con la experiencia. Todo administrador debe
descubrir qu enfoque funciona en una situacin particular, y qu ajustes deben hacerse en una
situacin diferente. Puede ser engaoso prescribir mtodos o conductas especficas sin un entendimiento muy amplio de una situacin particular.
Los principios normativos tienden a prescribir la conducta para el administrador ideal en una
situacin ideal. Administrar como se sabe requiere sensibilidad. Quin puede rebatir una prescripcin de metas claras, puntos definidos, das planeados con lgica, progresos constantes, logros decisivos, toma de decisiones muy pensadas y juicios racionales? Las dificultades empiezan
cuando se trata de aproximar el modelo ideal en situaciones ms reales. Es importante basarse
en la realidad, pero un administrador no debe sacrificar principios bsicos simplemente porque
son difciles de aplicar. En este caso es apropiado un punto de vista de contingencia como una
forma de pensar en la labor administrativa. Las funciones bsicas deben tenerse en mente, pero
cmo llevarlas a cabo debe ajustarse al medio tanto interno como externo, a la labor especfica,
y a la persona de que se trate. Un anlisis general podra incluir una revisin de las exigencias,
limitaciones y opciones. Uno podra tambin revisar las expectativas de la organizacin para

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llevar varios roles administrativos en posiciones especficas. Un enfoque lgico para pensar en la
labor administrativa es til, pero, qu ocurre en el calor de la batalla, cuando no queda tiempo
para pensar? En ese punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente, tratando de
mantener un equilibrio y momentos dinmicos hacia metas relevantes.

4.2.1. Lgica e intuicin


La investigacin contempornea sobre el funcionamiento del sector derecho y el sector izquierdo
del cerebro es relevante para un anlisis de las prescripciones para y las descripciones del comportamiento administrativo. El hemisferio izquierdo opera racionalmente; toma informacin paso
por paso y la procesa de una manera lineal, como si leyera un informe. El sector izquierdo del
cerebro controla tambin la comunicacin verbal, as como el razonamiento matemtico y lgico.
El hemisferio derecho, por su parte, opera intuitivamente; suea y percibe en imgenes totales.
El sector derecho del cerebro controla la creatividad y las capacidades artsticas. La cultura, principalmente el sistema educativo, tienden a desarrollar excesivamente el hemisferio izquierdo
con menos atencin al derecho. La educacin para la administracin ha procedido de la misma
manera, destacando la ciencia, la racionalidad y los principios lgicos de planeacin, organizacin, coordinacin y control de las actividades. Menos inters se ha puesto en la administracin
como arte, entendiendo las organizaciones como sistemas totales y desarrollando la flexibilidad
apropiada para enfrentar contingencias en las distintas situaciones. Al relacionar su investigacin
con el concepto de divisin del cerebro, Mintzberg sugiere que las prescripciones tradicionales
para las funciones administrativas corresponden al hemisferio izquierdo del cerebro, pero que,
segn sus observaciones, la administracin de alto nivel es en gran medida una funcin intuitiva.
Los enfoques de los administradores que observ parecan ser relacinales y holsticos, ms que
lgicos y lineales, procediendo paso por paso.
Las siguientes revelaciones sustentan este punto de vista:
Los administradores prefieren las comunicaciones orales directas. La comunicacin cara a
cara implica ms que un procesamiento lineal. Los gestos, las expresiones faciales, el tono de
la voz, y la trama y urdimbre de la conversacin van todas dentro de las impresiones holsticas
dejadas por la comunicacin oral. Los administradores de alto nivel en particular parecen obtener
un gran porcentaje (ms de 75) de su informacin para la toma de decisiones, de esta manera.
Los administradores obtienen y utilizan datos blandos. Los administradores de alto nivel, en particular, rara vez se preocupan por la contabilidad y otros datos de sistemas de informacin gerencial. Prefieren obtener rumores y sentimientos generales y luego formarse impresiones globales.
Los administradores tienen dificultades para diseminar informacin entre sus empleados.
Debido a toda la obtencin de datos blandos por la que pasan los administradores, stos tienen
problemas para comunicar sus modelos a los empleados. Tienen un "dilema de delegacin". Lo
que ellos saben en un estilo "hemisferio cerebral derecho", puede ser inaccesible para el "hemisferio izquierdo" o funcionamiento comunicativo.
Los administradores no toman decisiones por medio del anlisis lgico. En un estudio de
toma de decisiones estratgicas, slo 18 de 83 opciones fueron realizadas utilizando una estrategia explcita. El grupo de las decisiones fueron tomadas intuitivamente.
Cmo se pueden integrar las prescripciones para los administradores con las descripciones de
su comportamiento real? Una primera aproximacin es reconocer que los ejecutivos de alto
nivel generalmente dependen del trabajo analtico realizado por administradores de niveles

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medio y bajo; es decir, ingenieros, contadores e investigadores de mercado. Adems, muchos


administradores dependen de asistentes (que con frecuencia tienen experiencia tcnica) para
analizar problemas complejos y desarrollar planes alternativos para la consideracin, seleccin
e implementacin.
Adems, los enfoques lgico y analtico y el intuitivo-conceptual no son mutuamente excluyentes; ambos son importantes. Esta relevancia vara con el nivel en la organizacin y/o el tipo de
problemas de que se trate. Por tanto, las habilidades tanto del hemisferio derecho como del
izquierdo son necesarias para realizar la labor administrativa y deben ser alentadas.
Un paso importante es que los administradores reconozcan de qu manera pasan el tiempo.
Si deciden que debe dedicarse ms atencin a los asuntos estratgicos, los planes de accin y
los procesos de control, entonces, espacios relativamente grandes de tiempo deben asignarse
a estas labores importantes. El tiempo necesario solamente puede ser obtenido si se eliminan
algunas actividades y se delegan otras.

4.2.2. Aprender a aprender


La administracin ha sido descrita como rodar un barril con los pies. "Es suficientemente difcil
mantenerse arriba, como para adems preocuparse en qu direccin avanza el barril". Mantener
un equilibrio dinmico en las organizaciones complejas puede ser similar.
Los administradores eficientes son capaces de desempear las funciones bsicas en un contexto
incierto y turbulento. Aprenden a travs de la experiencia a reconocer las razones para el xito
y el fracaso. Adems, mejoran su proceso de aprendizaje para que puedan enfrentar mejor los
cambiantes requerimientos y oportunidades.
Es importante que los administradores tengan un conocimiento razonable sobre los aspectos tcnicos del negocio en el que participan. Necesitan conocer los trminos y poder "hablar el idioma"
a fin de comunicarse efectivamente con otros administradores y no administradores.
Existe el mito de que los buenos administradores pueden administrar cualquier cosa: Es difcil
creerlo. Es importante conocer los aspectos tcnicos lo suficientemente bien para evaluar las
ideas y acciones de los compaeros y subordinados. El conocimiento y la experiencia conducen
a la sabidura (el sentido comn iluminado).
Otro objetivo de aprendizaje es la habilidad administrativa. No es suficiente conocer de negocios y la teora de la administracin. Se tiene que ser capaz de utilizar esos conocimientos para
realizar las labores, incluyendo coordinar el trabajo de otra gente. La falta de un desarrollo de
la habilidad limita la conducta administrativa porque la gente duda en hacer cosas que no est
segura que pueda hacer muy bien.
Este fenmeno subraya la necesidad de un continuo crecimiento y desarrollo a travs de la experiencia, asesora y adiestramiento. Es importante aprender a aprender debido a que el conocimiento y las habilidades pueden ser obsoletos en poco tiempo.

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RESUMEN
La labor administrativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender la labor de un administrador especfico, debemos determinar qu significa "desempeo" en
una situacin particular al referirnos a criterios relevantes. Algunos indicadores son bsicos
para todas las instituciones: supervivencia en trminos de rentabilidad o asignaciones de
presupuesto; otros indican bienestar intermedio en diversas dimensiones: participacin en
el mercado, innovacin tecnolgica, o relaciones con los clientes.
La labor administrativa puede ser descrita en trminos de funciones bsicas que son desarrolladas a fin de que la organizacin alcance su meta. En el ncleo incluye la toma de
decisiones que mantiene un equilibrio dinmico al tiempo que se alcanzan los objetivos que
marcan el xito. Ya sea formal o informalmente, explcita o implcitamente, los administradores fijan metas, planean programas, integran recursos, organizan a la gente y los procesos,
aplican las acciones y controlan las actividades. Los administradores estn literalmente en
medio de muchos procesos de interaccin; son responsables tanto del desempeo en ese
momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptacin e innovacin).
La mayora de los estudios descriptivos del trabajo administrativo presentan una existencia
ocupada, alterada, fragmentada y llena de presiones; particularmente en los niveles medio
alto y superior. Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que
pasan en el anlisis concienzudo y la reflexin en torno de metas y planes.
La labor administrativa puede ser analizada en trminos de sus exigencias (que tiene que
hacerse) limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones (qu hacer y cmo hacerlo). Son posibles muchas combinaciones de estas variables, dependiendo
del tipo de organizacin y el nivel de la posicin administrativa. El anlisis explcito de estos
factores puede ser til en la eliminacin de exigencias y limitaciones autoimpuestas que en
realidad no existen. Una buena parte de la investigacin sobre el trabajo administrativo se
ha enfocado en los roles que los administradores "desempean" al realizar su labor. Segn
Mintzberg, los roles clave (conjuntos organizados de comportamientos) son interpersonales
(figura, lder y enlace), de informacin (monitor, diseminador, vocero), y de decisin (empresario, solucionador de conflictos, asignado de recursos y negociador). Estos diversos roles son
desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, el grado de
importancia que se les asigna y la cantidad de tiempo que se pasa con ellos vara de acuerdo
con el nivel en la organizacin y el departamento funcional.
Para ser razonablemente efectivos, los administradores necesitan ajustar su atencin y conducta para que se adece a diferentes niveles en la jerarqua organizacional. Conforme avanza un administrador, las habilidades tcnicas se tornan relativamente menos importantes,
mientras que las habilidades humanas y conceptuales se vuelven relativamente ms importantes. Aprender a aprender es una parte clave de convertirse en un administrador efectivo.
El conocimiento y la habilidad son ingredientes necesarios pero no suficientes. Deben ser
reforzados con la experiencia a fin de lograr la sabidura que distingue a los administradores
verdaderamente efectivos.

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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Cmo se evala el desempeo organizacional?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. De qu manera los administradores "aseguran la capacidad para actuar"?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Cmo se relaciona el desempeo organizacional con el desempeo del administrador?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Unidad II

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4. Una buena administracin puede ser ensombrecida por un mal desempeo organizacional?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. Una mala administracin puede ser ensombrecida por un buen desempeo organizacional? Cmo?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Defina las funciones bsicas de la labor administrativa y siga los puntos de una secuencia
formal que un administrador seguira para una nueva empresa o un nuevo proyecto.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
7. Qu cambios (por ejemplo, en secuencia o importancia relativa) tienen probabilidades de
ocurrir en las funciones bsicas de la administracin conforme madura la organizacin?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
8. Describa el concepto de "equilibrio dinmico" y explique cmo se relaciona con la labor
administrativa.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
9. Explique los trminos "exigencia", "limitacin" y "opcin", como son utilizados para
analizar la labor administrativa. Ilustre cada concepto con un ejemplo de un administrador particular en un dominio especfico.

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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CASO: SEOR KEMPER


A las 8:04 de la maana son el sistema de intercomunicacin. "Seor Kemper", dijo la Secretaria
en voz baja, estn aqu en la recepcin cuatro limpiadores de cabina de avin (son negros) e
insisten en hablar con usted. Parece que estn muy molestos. Kemper hizo una pausa, mientras
tamborileaba con sus dedos los montones de papeles que le haban trado hacia una hora, antes
de iniciar sus reuniones ininterrumpidas. "Parece que es mejor que los atienda", replic. "Tenga
la bondad de hacerlos pasar". Habia comenzado la jornada de Larry T. Kemper, director regional
de United Airlines, supervisor de 20 000 empleados en el oeste de Estados Unidos y cuyo puesto
estaba situado ocho niveles organizacionales encima del de los empleados a quienes estaba a
punto de recibir.
Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolneas que reciben sueldos
ms bajos y tienen menos preparacin. Su trabajo consiste en largas horas de espera, interrumpidas por periodos de intensa actividad cuando, trabajando en turnos muy atareados, van de un
avin a otros: limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y los baos. La queja
que este grupo deseaba manifestar era que su supervisor de raza blanca siempre les asignaba
los trabajos ms desagradables. Queran que cambiara la situacin. El reto que afrontaba Kemper
era mltiple. En calidad de ejecutivo de alto nivel en una empresa que se enorgulleca de su
poltica de puertas abiertas, trataba de reafirmar el compromiso de ella de que todos los niveles
gerenciales tuviesen una comunicacin constante con los empleados de menor rango. Ms an,
el problema tena un matiz evidentemente racial, que era preciso captar y resolver para que las
cosas no empeorasen. Por otra parte, deba observar una conducta que tuviera en cuenta los
siete niveles referenciales que lo separaban del supervisor de los quejosos. Por ltimo, haba una
cuestin de tipo sindical. Aunque miembros del sindicato de mecnicos de las lneas areas, los
limpiadores haban escogido un canal independiente ajeno a los procedimientos tradicionales
de la presentacin de quejas. Haba que manejar el problema de manera que no se ofendiera al
sindicato ni se sentaran precedentes que traeran una verdadera avalancha de quejas al escritorio del seor Kemper.

Pregunta
I. Qu debera hacer el seor Kemper?

Unidad II

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PROBLEMAS
Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solucin de problemas. En efecto, el factor que
activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta.
Un grupo de pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de trabajo.
Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avin exigen que los reciba el director regional de
United Airlines. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de manejar mejor
la situacin o de que podra intentarse una solucin nueva. Un ejecutivo evala a un gerente de
personal y piensa que puede dirigir mejor su departamento.
Qu es lo que me preocupa? Quiz sea injusto, pero los administradores que descubren pronto
las Alfred E. Neuman diferencias entre lo que es y lo que podra o debera ser no tienen otro
premio que la tensin y la preocupacin que acompaa a la conciencia de los problemas. Sus colegas menos hbiles podran estar ms preparados para conservar una actitud tan complaciente
como la de Alfred E. Neuman, de la revista Mad. Hay un viejo refrn segn el cual los nicos que
no sienten pnico o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta de lo que
est sucediendo. Por otra parte, hay mucho que decir sobre cmo evitar decisiones que no es
necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y es mejor no enredar las
cosas que marchan de manera satisfactoria. Sin embargo, el percatarse de que existen problemas no es ms que el inicio del proceso de la decisin. Los que saben reconocer los problemas
necesitan adems convertirse en personas que saben tomar decisiones.

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UNIDAD III
GESTIN ADMINISTRATIVA
SESIN N. 5
SESIN N. 6

El proceso de decisin
Escoger al que decidir

Direccin Empresarial

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Unidad III

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Sesin

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EL PROCESO DE DECISIN
5.1. EL PROCESO DE DECISIN
Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales
consiste en adoptar un mtodo idealizado y totalmente racional en este proceso y luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal y lo que sucede en la realidad. Quiz el lector puede
cerrar los ojos e imaginar una organizacin dirigida por un grupo de seores Spock (el hombre
framente racional de Viaje a las Estrellas). Estos seres perfectamente racionales tomaran decisiones que siguen una serie de pasos como los descritos en la figura siguiente.

DEFINIR
EL PROBLEMA

CONSEGUIR
TODA LA
INFORMACIN

FORMULAR
ALTERNATIVAS

PONDERAR
Y
DECIDIR

Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarn entre s de una manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habra entonces continuidad y coherencia lgica:
desde la definicin bsica de las estrategias de la organizacin hasta sus objetivos, polticas y
planes operacionales, lo mismo que las opciones y actos especficos de todos los gerentes y
otros empleados en toda la organizacin. La continuidad y la congruencia existira porque los
objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, presupuestos y programas ofreceran un marco
de referencia dentro del cual podran tomar decisiones los gerentes que trabajaran con una racionalidad de computadora. Las decisiones seran correctas y siempre significaran un xito para
la empresa.
La realidad es diferente desde luego. A continuacin se citan cuatro descripciones un poco duras
tomadas de la obra Decisiones, de David Frost, en 1965 la Celanese Corporation decidi entrar en
el negocio del papel en Europa. Adquiri, pues, una enorme plantacin de eucaliptos en Sicilia,
con la intencin de usarlos para la pulpa.
Una vez comprados los rboles, la compaa inici la construccin de un aserradero. La planta se
construy a una velocidad rcord, y se contrat una fuerza de trabajo hbil y hasta entonces sin
empleo. Slo cuando el grupo de administracin, formado por expertos, lleg de Estados Unidos
para empezar a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar las plantaciones para ver la materia prima. Se dieron cuenta entonces de que estaba integrada por rboles recin plantados, de
Direccin Empresarial

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unas cuantas pulgadas de alto y totalmente intiles para la produccin de papel, por lo menos
durante una generacin.
La pulpa tendra que importarse de Canad para que el aserradero continuara operando en los
prximos veinte aos. Al ao siguiente de un fracaso tan desastroso, las prdidas de la compaa
rebasaron los $77 millones de dlares. En 1948, la planta de la Volkswagen en Alemania fue
inspeccionada por expertos estadounidenses y britnicos a los que se pidi valorar las posibilidades de confiscarla como aportacin a la reparacin de los daos causados por la guerra. El nico
producto de la fbrica era un escarabajo que los alemanes antes de la guerra llamaban el "auto
del pueblo". As pues, la tarea de los expertos consista en evaluar las oportunidades que ese
vehculo tenia en el mercado de la posguerra.
La delegacin de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech, presidente de la Ford
Motor Company. Su dictamen fue el siguiente: "El automvil no vale nada". Sir William Rootes
expres un punto similar por parte de los britnicos: "El Volkswagen", dijo, "no cumple con los
requisitos tcnicos fundamentales de un automvil".
Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company opt por disear un tipo de
automvil que, a su juicio, podra vender: uno "perfectamente adecuado al gusto de los norteamericanos". Se aplic la nueva ciencia de la investigacin de mercados para cerciorarse de
que todo estaba bien con el vehculo y su comercializacin, incluso el nombre: el Edsel, nombre
cristiano que haban llevado muchos miembros de la familia Ford. Los distribuidores de la Ford se
mostraron poco entusiasmados con el Edsel cuando les fue presentado, pero Ford tena confianza
todava de que tena en sus manos a un triunfador. Cmo poda fracasar un vehculo en el cual
se haban invertido tanto talento, conocimientos y dinero?
Pero segn se vio despus, nada de eso sirvi en absoluto. El pblico comparti la opinin de los
distribuidores; el modelo dej de ser producido al cabo de dos aos, dos meses y quince das:
cuando an no proporcionaba ingresos de $350 millones de dlares, cifra en que sus productores
esperaban empezar a obtener utilidades.
Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueo de la mitad de las acciones
de una pequea empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un
producto con un nombre de poco atractivo, vendi su empresa. Pero no haba perdido la fe en
el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti el dinero en una compaa que, a su juicio, tena
mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos aos despus, la CocaCola Company, que mientras tanto haba tenido ms xito del previsto por su antiguo copropietario, recibi la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya haba tenido dos bancarrotas.
Su dueo, Charles Cuth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria
en apenas $1000 dlares. No obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del
negocio de los refrescos, Coca-Cola rechaz la oferta, perdiendo as la oportunidad de eliminar
desde el principio el negocio que ms tarde se convertira en su gran rival.
En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ide un proyecto para una pelcula que llevara
el ttulo de American Graffiti. El presupuesto era muy bajo: $700 000 dlares. La United Artist
decidi apoyarlo y luego se retir cuando se termin el guin. Entonces, la American International Pictures se neg a darle su apoyo, pues el proyecto era "inaceptable desde el punto de
vista comercial". La Universal decidi rechazarlo tambin, pero ms tarde lo apoy en el ltimo
momento.
American Craffiti se convirti en una de las pelculas ms taquilleras de todos los tiempos. Poco

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despus del xito de esa pelcula, Lucas decidi que su siguiente proyecto sera una pelcula de
ciencia ficcin cuyo ttulo provisional era La Guerra de las Galaxias.
Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia bsica entre la versin idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad imperfecta y difcil de la realidad en la toma de decisiones
administrativa.
Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solucin de los problemas o
de una inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar definir problemas sin caer en
los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas.
En la etapa de definicin del problema tambin puede ser til la mentalidad como pensamiento
de sistemas. He aqu la distincin que se traz all entre el pensamiento lineal y el basado en
sistemas:

Pensamiento lineal

1. Existe un problema.

2. Se debe a una sola causa.

3. Requiere una solucin individual.
4. La solucin puede evaluarse

enteramente a partir de su efecto

en el problema
5. La solucin se mantendr.

Pensamiento de sistemas

1 Existe un problema.
2. Est contenido en una situacin.
3. Requiere solucin.
4. La solucin tendr otros efectos
adems del que se desea ejerce
sobre el problema
5. Conviene intentar prever esos efectos

El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del gerente sea
una reproduccin ms fiel de la realidad. Un supervisor de un grupo de pintores puede tomar una
decisin que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no se tom
en consideracin el ncleo de interdependencias que vinculaban a los pintores con las tareas de
otros departamentos y con otros grupos de empleados. El supervisor vio la situacin como un
problema moral de un grupo aislado, no el problema tico de un grupo inmerso en una compleja
red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos entre grupos. En caso de
que el supervisor hubiera considerado explcitamente esas dimensiones al definir el problema,
quiz habra visualizado otro curso de accin, con menos efectos secundarios inesperados. Entre
las cuestiones planteadas por el caso "Buenos das, seor Kemper" figura la siguiente: abordar
el problema que le presentaron en un marco mental que contemple una gama extensa o limitada de sus ramificaciones. En el caso se mencionan matices raciales, la posible reaccin del sindicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de los canales normales y los efectos del
manejo del problema en los siete niveles intermedios de los gerentes. Suponiendo que Kemper
no vea esas cosas, qu har? Y si supones que las sabe, qu puede hacer para responder a esas
preocupaciones?

5.1.1. Conseguir toda la informacin


Lo primero que podemos decir respecto a la obtencin de toda la informacin es que nunca la
conseguiremos toda. Por lo menos esa es una posicin ms realista que afirmar que si podran
recabarse todos los datos. Aprender a tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la
incertidumbre y, decidir, es indispensable para ser un buen gerente.
Lo que puede ayudar es la adquisicin selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las
cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el xito o el fracaso. Los limpiadores
negros de cabina de avin afirman que su supervisor constantemente les asigna los trabajos ms
desagradables? No se sabe an lo que el supervisor opina al respecto ni lo que diran otros que

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podran estar enterados de la situacin. Por qu no se present una queja normal? Una cuestin
que habr de afrontar Kemper es averiguar cunta informacin de este tipo necesita. Lo nico
que conoce ahora es una versin de la historia.
La bsqueda de ms hechos podra abreviarse o agilizarse por la naturaleza peligrosa de la situacin actual. "Parece que lo mejor es afrontar esto", dijo Kemper a su secretaria, "hgalos pasar".
En tales circunstancias el ejecutivo deber sopesar su deseo de dar poca importancia al problema
y resolverlo pronto y la cantidad de informacin que posee para manejarlo en forma adecuada.
Tambin es verdad que la bsqueda de ms hechos llega a un punto de beneficios decrecientes.
La informacin puede requerir ms tiempo y costar ms dinero del que vale. En una organizacin
moderna, los "sistemas de informacin gerencia!'' (SIG) podran contener masas de datos almacenados en computadoras. Pero en qu punto la obtencin y el anlisis de la informacin ayuda
menos a tomar una decisin que lo que cuesta no solo en tiempo y dinero, sino tambin en la
percepcin de la justicia y en otros aspectos difciles de medir, pero igualmente importantes?
Quiz convendra cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y efectuar alguna investigacin sobre los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar
a conclusiones por simple impulso (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de
parlisis por el anlisis.

5.1.2. Formular alternativas


Muchos aceptan su primera impresin de un problema como su definicin adecuada, por lo cual
se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los lmites de la definicin. Segn hemos sealado, una falta de creatividad en la definicin del problema aminora las
probabilidades de formular alternativas creativas. De manera anloga, la presin para responder
que se observa en las confrontaciones iracundas y posiblemente amenazadoras puede reducir
la amplitud del pensamiento y estimularnos para que cuanto antes encontremos una salida y
desahoguemos nuestro enojo.
Otro lmite del nmero y diversidad de las alternativas que se generan en la toma de decisiones
gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basndose en factores subconscientes. En el nivel consciente nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos
con precisin. En el nivel subconsciente los factores emocionales de los que no est conscientes y
no podemos describir con exactitud son los que moldean nuestro pensamiento. El subconsciente
nos hace que estemos muy inclinados a una opcin en particular, pero lo que expresamos como
razones de nuestra decisin acaso sean meras racionalizaciones. Ello puede deberse a que las
emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se basa la decisin
causan vergenza a la conciencia y se suprimen de ella. En vez de reconocer el fundamento real
de la decisin, se aportan justificaciones lgicas y de tipo profesional:
Nos mudamos a California para que la corporacin tenga una mayor visibilidad a nivel nacional.
El presidente de una corporacin, maniobr para trasladar toda la compaa y el personal y esa
iniciativa le tomo diez aos, solo porque ansiaba vivir en California.
La esposa del presidente de la corporacin, tambin difiere la clase de alternativas. Hay opciones importantes como la de despedir al supervisor o transferir a los limpiadores de cabinas
de avin Tambin existen decisiones de proceso o procedimiento, como delegar al siguiente en
la lnea de mando la responsabilidad de investigar el problema, explicando a los limpiadores de
cabina que no se les puede dar una respuesta en ese momento, pero que se est pidiendo a los

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gerentes que investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una solucin en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de decisiones fundamentales y
de procesos no pretenden ser exhaustivos ni ptimos, sino mostrar que la cuestin de formular
alternativas incluye cmo vamos a resolver este problema y cul ser la solucin.

5.1.3. Ponderar y escoger


En la versin idealizada de la toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos ofrecen
los valores o criterios (el marco de referencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto
ms explcito y general sea este marco, ms fcil ser saber lo que es importante y su grado de
importancia. Un mtodo para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tregoe y que se imparte
a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve una especie de anlisis de medios y fines en
que la ponderacin y eleccin son introducidos en el marco de referencia de los objetivos y son
guiados por los criterios que proporciona. He aqu sus etapas:

Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones.


Clasificar los objetivos por su importancia.
Evaluar las alternativas con base en los objetivos.
Seleccionar la mejor opcin como una decisin provisional.
Valorar las consecuencias negativas de la decisin provisional o tentativa.

El caso "Buenos das, seor Kemper" no nos proporciona los objetivos de la United Airlines en
la forma en que hemos llegado a entenderlos como metas especficas y verificables, con plazos
para su obtencin. No obstante, si nos suministra informacin respecto a algunos valores y polticas de la compaa que dan algunos criterios con los cuales Kemper debera evaluar las opciones
que descubre. As, la siguiente lista incluye desde indicaciones explcitas hasta inferencias legtimas sobre los valores y polticas de la United Airlines:

Una empresa que se enorgullece de su poltica de puertas abiertas.


Evitar las tensiones raciales.
Conservar la autoridad de todos los niveles de la administracin.
Mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato.
Evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que puedan sentar
precedentes y provocar quejas.
Ser justos en la asignacin de trabajo a los empleados
Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad de estos valores y polticas, queda por realizar la tarea de evaluar las alternativas a partir de ellos. La accin fundamental de arreglar la disputa de los limpiadores de cabina justifica el riesgo de ofender al sindicato
o de recibir una "avalancha de quejas" ms adelante? Si se habla con ellos ahora observando la
poltica de puertas abiertas, pero no se toma accin fundamental o sustantiva, habr mayores
probabilidades de aumentar la tensin racial? De ser as, vale la pena correr el riesgo?
Supngase que el seor Kemper selecciona provisionalmente lo que le parece ser la mejor de
varias opciones imperfectas. Tambin necesita considerar y valorar las consecuencias negativas
de ellas. Por ejemplo, si decide emprender una accin sustantiva (digamos despedir al supervisor), un poco de pensamiento de sistemas le ayudar a darse cuenta de que ese acto podra

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perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalan su disposicin a escuchar
ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo merezcan ante una acusacin hostil y
sin pruebas. Si determina iniciar slo una accin de procedimiento, iniciar una investigacin del
problema con vistas a emprender ms tarde una accin sustantiva, un efecto negativo podra
ser que los limpiadores de cabina pensasen que les "estn dando largas" y se quejasen de que
la "inaccin" se deba a motivos raciales. (En el caso no se indica el color de la piel del seor
Kemper.) En uno y otro caso, hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte del proceso
de la toma de decisiones deber incluir alguna medida para preverlas y valorarlas. El seor
Kemper no slo necesita recordar todas estas pautas, sino que adems, conforme al modelo de
Kepner-Tregoe, debe estimar su importancia relativa. Nos hallamos ante una situacin en que
la efusividad del juicio es decisiva. Estos valores y las polticas que reflejan algunos de ellos no
pueden reducirse a un comn denominador como dlares y centavos. Son lo que se llama inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre s, como lo son las manzanas y naranjas. En
consecuencia, clasificar su importancia plantea problemas. Por ejemplo, vale ms la pena evitar
las tensiones raciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la administracin? Vale
la pena conservar la poltica de puertas abiertas aunque con ella se ofenda al sindicato?

5.2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN


Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar la
calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y Len Mann han dado una descripcin de un
proceso de decisiones de alta calidad, basndose en su anlisis de abundantes obras dedicadas
a la toma de buenas decisiones. Hay que cumplir con los siete criterios siguientes:
El encargado de tomar la decisin, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades de procesamiento de informacin. examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de accin; estudia
toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implcito en la decisin; analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las consecuencias negativas, lo mismo que
sobre las consecuencias positivas, que pueden originarse de cada alternativa; busca intensamente
nueva informacin aplicable a una evaluacin ms completa de las opciones; asimila correctamente
y tiene en cuenta la nueva informacin o juicio de expertos con la que tiene contacto, aun cuando
la informacin o el juicio no apoye el curso de accin que l prefiere en un principio; reexamina las
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consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas las que inicialmente
se consideraron inaceptables, antes de adoptar una decisin definitiva; toma medidas detalladas para
realizar o ejecutar el curso de accin escogido, prestando atencin especial a los planes de contingencia que podran requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos.
Cuantos ms encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios que acabamos de comentar, ms ejemplifican el proceso cuidadoso (vigilante) de informacin. El hecho de no cumplir con ellos
equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de decisiones.
Janis y Mann suponen que "Cuanto mayor sea el nmero de defectos, ms probabilidades habr que los
encargados de la decisin sufran reveses no previstos y sientan remordimiento despus de la decisin".
En otras palabras, cualquier desviacin del seor Kemper respecto al mantenimiento de todas las
normas de un proceso de toma de decisiones de alta calidad aumentar la probabilidad de que
sobrevengan problemas, y stos a su vez le causarn dificultades a l.

5.2.1. Un modelo de decisin en caso de conflicto


La figura siguiente muestra el "modelo de teora del conflicto (propuesto por Janis y Mann)
referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones importantes". El proceso
comienza cuestionando la retroalimentacin negativa o una oportunidad. Despus, hay cuatro
asuntos respecto a los cuales la informacin adicional plantea problemas: los riesgos que entraa
no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solucin ms satisfactoria
y la cantidad de tiempo dedicado a la bsqueda.
Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como se
formulan en el modelo, dan una razn para no abandonar el problema y continuar reflexionando
acerca de l. Una respuesta negativa ofrece una razn para dejar de pensar en el problema, de
definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y de elegir
entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante el proceso de decisin pone
fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin.
Una ampliacin ficticia del caso "Buenos das, seor Kemper" (con una disculpa a Kemper por poner
en su boca palabras que no son suyas) mostrar concretamente la forma que tendran las respuestas
negativas a las cuatro preguntas, si es que alguna vez se le ocurriran al seor Kemper.
1. P: Son graves los riesgos si yo no cambio?

R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y generalmente no intervengo en los niveles jerrquicos inferiores respecto a la asignacin de trabajo por los supervisores de primer nivel a los empleados. Y por qu debera hacerlo? Los limpiadores de
cabina y los supervisores deberan reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen,
todo marchar bien.
Resultado: adhesin sin conflictos.

2. P: Son graves los riesgos si no cambio?



R: No. Me limitar a ordenar que transfieran al supervisor ahora mismo. Con ello se solucionar este problema, y no se hablar ms del asunto.
Resultado: cambio sin conflicto.

3. P: Es realista esperar encontrar una solucin mejor?


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R: Qu puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas, pero no me toca
a m resolverlos. Adems, los limpiadores de cabina pueden presentar una queja. No
debo inmiscuirme en esto. De todos modos, no podra ayudar a resolver el asunto.
Resultado: evitacin defensiva.

4. P: Hay suficiente tiempo para hacer una investigacin y deliberar?


R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tenga una reunin, y estar ocupado por lo menos
hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con todos los interesados y llegar al
fondo de todo esto. La verdad es que no s qu hacer.
Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el pnico, una especie de procesamiento frentico e ineficaz de la informacin. En l perdemos la compostura y la frialdad.
CONDICIONES PREVIAS

PROCESOS INTERMEDIOS

CONSECUENCIAS

Inicio poner
en tela de juicio la
retroalimentacin negativa
o la oportunidad

Informacin adicional
sobre prdida debidas
a la falta de cambio

P1
Son graves
los riesgos
si no cambio?

Adhesin
sin conflicto

QUIZ o S

Informacin sobre
prdidas debidas al
cambio

P2
Son graves
los riesgos
si cambio?

NO

Cambio sin
conflicto

Fin
Evaluacin incompleta de
la bsqueda y planeacin
de contingencias

QUIZ o S

Signos de ms
informacin disponible
y de otros recursos
no utilizados

P3
Es realista
confiar en encontrar
una solucin
ms satisfactoria?

NO

Evitacin
defensiva

NO

Hipervigilancia

QUIZ o S

Informacin sobre
plazos y presiones
de tiempo

P4
Hay suficiente
tiempo para buscar
y deliberar?

QUIZ o S
Vigilancia

Fin
Evaluacin completa de
la bsqueda y planeacin
de contingencias

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5.2.2. Causas de las desviaciones (errores)


Varias causas explican por qu un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en el
camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin. Hay, en primer lugar, una
especie de olvido incomprensible de los conflictos o problemas de Alfred E. Neuman, a quien
nos referimos antes en el captulo. Hay un concepto ms comprensivo de "lmites cognoscitivos
de la racionalidad", que es el reconocimiento de que el ser humano no est hecho simplemente
para asimilar todo lo que podra conocerse sobre los problemas y procesar todo eso con una
eficiencia propia de computadoras, a la manera del seor Spock. La complejidad cognoscitiva
que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra mente. Se da
una sobrecarga de informacin y hay informacin contradictoria. Algunas veces se hostiliza a los
encargados de tomar las decisiones. Todas las situaciones mencionadas pueden ocasionar una
situacin llena de tensiones. Hay tensin y el riesgo de fracasar si se ofrece una buena solucin.
El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el estatus y otros aspectos positivos se
ven amenazados. La intensidad de este estrs psquico se refleja en los comentarios del expresidente de Estados Unidos, Warren G. Harding, cuando se desahog con un amigo respecto a un
problema fiscal que no haba manejado con acierto. John, no puedo hacer nada respecto a este
problema fiscal. Escucho a una de las partes y me parece que estn en lo cierto y luego, Dios
mo!, hablo con la otra parte y tambin parecen tener la razn. Y entonces me encuentro exactamente como al principio. S que tiene que haber un libro donde encuentre la verdad de todo
esto, pero no puedo leerlo. S que en alguna parte hay un economista que conoce la verdad,
pero no s dnde encontrarlo ni tengo el instinto para reconocerlo cuando lo encuentre. Dios
mo, qu trabajo.
Es fcil imaginar el estrs que pueden causar la situacin de los encargados de la toma de decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En tales circunstancias, la
gente tiende a retraerse psicolgicamente en una u otra forma. Janis y Mann piensan que esta
tendencia es la causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de la
informacin. Una forma de salirse de la tangente y evadir el verdadero problema es considerar
un problema intrincado en una situacin de gran carga emotiva como "no problema", como algo
fcil de resolver, como si no fuera de nuestra responsabilidad y como si no hubiera tiempo de
solucionarlo.

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Sesin

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ESCOGER AL
QUE DECIDIR
6.1. ESCOGER AL QUE DECIDIR
Como se ha sealado, hay que tomar una decisin gerencial sobre cmo resolver un problema,
a diferencia de la solucin que ha de adoptarse. Se trata de una decisin de procedimiento o
de proceso. La solucin que ha de adoptarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el seor Kemper
desea escoger el procedimiento adecuado que conduzca a una buena solucin.
De qu manera los gerentes en una situacin como la del seor Kemper seleccionan un proceso que aporte una decisin? Cmo deciden si ellos toman decisin, si consultan a otros y luego
deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que este decida? Prescindiendo de
como los gerentes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso, deberan adoptarlas? Qu factores deberan tener en cuenta? Por fortuna estas preguntas han sido
objeto de una investigacin muy rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada principalmente por
Vctor Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigacin es el modelo de Vroom Yetton,
esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre ellos. Es
adems un ejemplo de cmo alguien como el seor Kemper puede seleccionar en forma lgica
y fundamentada un proceso para resolver el problema.

6.1.1. Alternativas de procesos


Vroom y Yetton distinguen tres respuestas alternativas bsicas al problema de escoger al que
decidir, con subalternan vas para dos de ellas, a saber:

6.1.2. Autocrtico
Resuelve el problema o toma de decisin personalmente, sirvindose de la informacin de que
dispone en ese momento; obtiene la informacin necesaria de su subordinado o subordinados y
luego escoge la solucin del problema. Puede decirle o no al subordinado de qu problema se
trata al momento de conseguir informacin de l. El papel que desempean los subordinados en
la toma de decisiones consiste en proporcionar la informacin necesaria y no en generar ni en
evaluar las soluciones alternativas.

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6.1.3. Consultativo
Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunidos en grupo. Despus usted toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados; comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en
forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted toma la decisin que puede reflejar o no la
influencia de ellos.

6.1.4. Grupo 2
Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valoran alternativas, tratando de llegar a un acuerdo (consenso) respecto a la solucin. Su papel se parece
mucho al del que preside una asamblea. Usted no trata de influir en el grupo para que adopte
la solucin que le propone y est dispuesto a aceptar y poner en prctica la que reciba el apoyo
de todo el grupo.

6.1.5. Criterios
La eleccin entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios bsicos que
suelen utilizar en la prctica los gerentes:
Calidad o racionalidad.
Aceptacin o adhesin de los subordinados para poner en prctica la decisin.
Tiempo necesario para adoptar la decisin.

6.1.6. Efectos de la participacin


La participacin, que aumenta al pasar de los mtodos autocrticos a los consultivos, produce
resultados que son decisivos en la eficacia con que se cumple cada criterio. La resea de Vroom
sobre la investigacin en psicologa social referente a los efectos que el aumento de la participacin tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de resolver problemas lo llev a
las siguientes conclusiones:
Los datos sobre el efecto que la participacin ejerce sobre la calidad de las decisiones no son
concluyentes y, probablemente, son demasiado variables.
La participacin tiende a mejorar la aceptacin de las decisiones y la probabilidad de que se
ejecuten bien.
La participacin exige ms horas de trabajo, pero no siempre significa un periodo ms largo entre
el inicio del proceso de decisin y la obtencin definitiva de una solucin.
La importancia de los tres criterios de calidad, aceptacin y tiempo variar segn el caso. Algunas
veces la calidad no es muy importante, y otras es decisiva. Quiz no importe tanto el color de las
paredes de la oficina. En cambio, puede ser de capital importancia el hecho de que se inviertan
millones de dlares en una innovacin tecnolgica en los procesos de manufactura. En ocasiones
la implantacin no depende mucho de la aceptacin; otras veces s. Quiz al personal de la oficina no le interesa que las paredes se pinten en mircoles o en viernes. Su aceptacin puede ser
muy importante, si los cambios tecnolgicos en la planta suponen reasignar durante seis meses
a ingenieros difciles de sustituir en lugares totalmente indeseables.

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El grado en que la participacin mejora la calidad tambin vara en cada caso. Si el gerente tiene
o puede obtener fcilmente la informacin necesaria y adoptar la decisin ms adecuada, con la
participacin de otras personas no mejorar la calidad.
La participacin puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del
proceso de decisin, pero ahorrar tiempo en la fase de realizacin si mejora la aceptacin.
Una diferencia muy comentada entre la administracin japonesa y la estadounidense estriba en
la forma en que los japoneses parecen fusionar las actividades de la toma de decisiones y su
ejecucin, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso japons llamado
incluye la generacin de acciones propuestas por los subordinados y las hace circular para que
sean aprobadas por escrito. El documento asciende por la jerarqua, una vez discutido y quiz
modificado, pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel ms alto para la
aprobacin definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo.
Esto facilita la realizacin ms que en un sistema, supuestamente ms caracterstica de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los niveles ms altos de la jerarqua
y a los subordinados, que tal vez no las entienden o no las acepten, se les ordena ponerlas en
prctica. En el segundo caso la ejecucin puede producir los problemas que los japoneses ya
resolvieron durante el proceso de decisin. En cierto modo tambin es variable el hecho de que
la participacin cueste mucho o ahorre tiempo, pues depende de la presencia o ausencia de problemas de realizacin y de la eficacia con que se lleve a cabo el proceso participativo.
CONTINUACIN DEL CASO: SEOR KEMPER
"Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explic el seor Kemper, al describir su respuesta. Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20 de lo que constituye la funcin del
gerente. Aun cuando uno est seguro de los hechos y de la medida correctiva que ha de tomarse,
si uno aplica una sola respuesta, est perdido. Por eso... Yo... 'me sal por li tangente'. Pareci
dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije que quera orlos y les ped que a su vez respetaran mi
obligacin de hablar con los otros afectados para conocer el punto de vista de las dos partes. Lo
que yo necesitaba", prosigui, era tiempo para ubicar el problema en el nivel de la organizacin
donde se haba presentado de modo que, sin importar quien tuviera razn o estuviera equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a s mismo.
Sin embargo, tena que mantenerlo en animacin suspendida. Deba sostener la fe de los limpiadores de cabinas en la sinceridad de la compaa: suspender su probable desconfianza lo
suficiente para que la organizacin interviniera.
Deba asegurarme de que se les escuchar y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar
la autoridad de mi funcin gerencial. Esto es, en esencia, lo que ocurri. Los limpiadores de
cabinas exigan que el seor Kemper cambiara de inmediato la situacin en que se hallaban. Es
interesante sealar que no opt por esta posibilidad, a pesar de que dispona de varias soluciones obvias. Por el contrario, inici un proceso de comunicacin, cuyo resultado no poda predecir,
pero que en este caso, segn se observ despus, permiti al supervisor y a los limpiadores de
cabinas arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta... Si hubiera adoptado
una posicin de inmediato, ello habra equivalido a sobreestimar su comprensin del problema
y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a tomar medidas que ms tarde
deseara haber rechazado. Desde luego, podra haberse mostrado ms "determinado". Por ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de quejas que prestaba el
sindicato. Pero, convena ligarse a un procedimiento hostil y lento en una situacin que poda

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resultar explosiva? Tambin pudo haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba
tan bien definida como el organigrama de la compaa que colgaba detrs de su escritorio. Pero
entonces habra corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontacin
directa con su supervisor, en una situacin muy delicada.
Por ello Kemper prefiri, por lo menos en la primera reunin, evitar proponer una solucin antes
de hacerse una idea ms completa del problema. De ese modo, mantuvo todas sus opciones y
cre un ambiente de buena fe para convencer a los limpiadores de cabina para que aceptaran,
por lo pronto, un proceso y no un resultado...Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba
tiempo para que evolucionara la relacin entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se
establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos para garantizar la igualdad racial, pues todava no se saba si el problema se deba a un patrn idiosincrsico,
a una situacin pasajera o a un patrn persistente de comportamiento por parte del supervisor.
Incluso caba la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas que
requiriese una modificacin de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado que
los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que estas posibilidades se
aclarasen, para ver si se llegaba espontneamente a un arreglo o si se requera la intervencin
y, de ser as, en qu debera consistir.

RESUMEN
Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente impulsan a los
gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el gerente ideal y racional define
metdicamente el problema, rene todos los hechos, formula alternativas, las pondera y selecciona una. Pero, en realidad, los gerentes operan en un punto medio entre el ser perfectamente
racional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. Neuman, quien ni siquiera se
percata del problema.
No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse mediante una definicin activa y creativa al formular el problema, basndose para ello en el pensamiento del sistema. Los
intentos de obtener los hechos ms importantes, de ampliar la gama de opciones y de compararlas con los criterios de contribucin a la obtencin de objetivos, a la economa y la facilidad de
implantacin son medios que ayudan a llegar a una decisin ms satisfactoria.
El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante (cuidadoso) de la informacin, pero a menudo esa condicin no se cumple en la realidad a causa de una especie de
alejamiento psquico del conflicto de estrs creado por la decisin. El resultado de ello es decidir
sin examinar atentamente la informacin.
Una eleccin fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan los gerentes consiste en
escoger a la persona que decidir. La eleccin entre los mtodos autocrticos, consultativos o de
grupo (colectivos) puede orientarse al valorar la importancia de consideraciones como la necesidad de una decisin de alta calidad, la importancia de que los subordinados acepten la decisin
y el tiempo que tarde el proceso de la decisin.

Unidad III

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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Cules son las dos formas en que los gerentes se percatan de los problemas que requieren una decisin?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. Qu se entiende por "salir del paso" y por satisfaccin suficiente?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Cules son los cuatro pasos del proceso de decisin simplificado expuesto en el mdulo?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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4. Cul es una debilidad comn en la etapa de definicin del problema a lo largo del
proceso de decisin?

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__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5. Cmo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definicin de un problema?

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__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. Cules son algunas de las cuestiones referentes a la "obtencin de los hechos" y qu
pueden hacer los gerentes al respecto?

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. Por qu los gerentes a menudo formulan un solo curso de accin o unos cuantos?

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__________________________________________________________________
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8. Qu se entiende por alternativa de proceso? Y por alternativa sustantiva (fundamental)?

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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
9. Cules son algunos de los pasos en el mtodo de Kepner y Tregoe para ponderar las
alternativas y elegir entre ellas?

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_________________________________________________________________

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10 Cules son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de decisin de alta
calidad o procesamiento de informacin vigilante (cuidadosa)?

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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
CASO PRCTICO
Disminucin de la productividad
Suponga que es el gerente de produccin en una gran planta de equipo electrnico IMACO. La
direccin de la compaa instal hace poco mquinas nuevas e introdujo un nuevo sistema de
trabajo simplificado; pero ante la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no se consigui el
esperado incremento de la productividad. De hecho, la produccin ha comenzado a disminuir,
la calidad ha decado y ha crecido el nmero de empleados que abandonan la compaa.
Usted no cree que haya fallas en las mquinas. Ha recibido informes de otras compaas y confirma esa opinin. Ha hecho que los representantes de la empresa que construy las mquinas
las revisen y dicen que funcionan a su mxima capacidad.
Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo pueden ser la causa del
cambio, pero esta opinin no la comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores de primera lnea, cada uno encargado de una seccin, ni por su gerente de abastecimiento.
La disminucin de la produccin ha sido atribuido a varias causas: falta de un adecuado sistema
de incentivos financieros, baja moral del personal, capacitacin deficiente de los operadores.
Por supuesto, se trata de una cuestin que afecta profundamente a los empleados y que provoca desacuerdo entre sus subordinados.
Esta maana recibi una llamada telefnica de su gerente de divisin. El acababa de recibir los
datos de produccin de los ltimos seis meses y le llama para expresarle su preocupacin. Dice
que a usted le compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere, pero que
le gustara conocer en una semana qu medidas planea tomar. Usted comparte la preocupacin
de su gerente de divisin ante la disminucin de la productividad y sabe que sus subordinados
tambin estn preocupados. El problema radica en decidir qu medidas tomar para mejorar
las cosas.
Preguntas:
Cules son sus respuestas a las preguntas en el modelo de decisin de Vroom-Yetton?
Qu tipo de problema es ste?
Cul sera su toma de decisiones con respecto a este caso?

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UNIDAD IV
GESTIN DEL CRECIMIENTO
ALGUNAS TIPOLOGAS
SESIN N. 7 Crecimiento empresarial

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Sesin

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CRECIMIENTO EMPRESARIAL
7.1. CRECIMIENTO
Las opciones que una empresa tiene para crecer son numerosas. De hecho, una parte importante
de la reciente literatura sobre el crecimiento de la empresa se ha centrado en tomo a los diversos
modos de crecimiento.
La clasificacin de las opciones de crecimiento en diversas categoras resulta de utilidad, pues
ayuda a plantear y definir un conjunto de caminos alternativos entre los cuales la empresa debe
elegir. En este captulo queremos presentar una tipologa de las estrategias de crecimiento, en
funcin de ciertas variables clave. Algunas de ellas son externas a la empresa y otras son internas y definidas por la propia empresa.
Sin embargo, al hablar de tipos de estrategias de crecimiento es importante evitar caer en la
generalidad de afirmar que unas vas o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una
va de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio, mala para
otra empresa del mismo sector.
As, numerosos estudios empricos muestran que la diversificacin no relacionada es decir,
la entrada en negocios que carecen de relacin alguna con los actuales de la empresa suele
arrojar unos resultados inferiores a la diversificacin relacionada (Rumeit, 1974; Montgomery,
1994). Sin embargo, hay algunas empresas, como General Electric o ABB, que tienen una capacidad especial para manejar grupos de empresas que muestran entre s escasas relaciones, en
trminos de recursos, capacidades, productos o mercados. De otra parte, se suele afirmar que los
procesos de internacionalizacin de la empresa suelen ser modos ms eficientes de crecimiento
que las adquisiciones horizontales (Porter, 1996). De nuevo, sta es una afirmacin vlida para
una muestra de empresas amplia, pero quiz no para todas las empresas.
Algunas empresas pueden encontrarse con oportunidades nicas de adquisiciones dentro de su
sector que pueden acabar teniendo un impacto positivo en la empresa compradora.
La razn es que el modo de crecimiento es una manera de ejecutar una estrategia de crecimiento. De otra parte, la eleccin del modo de crecimiento debe efectuarse en funcin, al menos,
de cuatro variables: el objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los
recursos y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la experiencia de la
empresa en ese tipo de operaciones.
Direccin Empresarial

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Adems, tampoco puede olvidarse que una buena decisin de crecimiento de acuerdo con el
procedimiento elegido puede acabar bien o mal en funcin de otras variables como son el proceso de implantacin de la decisin, o la evolucin del sector, la demanda y los competidores de
la propia empresa.
Por consiguiente, el estudio de las posibles vas de crecimiento es til desde el punto de vista
de generacin de alternativas de accin, pero no puede convertirse en un procedimiento para
diagnosticar a priori qu vas son las ms adecuadas, sin referirlas a una empresa en particular.
Su valor prescriptivo, por tanto, es bajo. En cambio, su valor descriptivo, como el de cualquier
clasificacin es mayor. sta es la finalidad especfica de este mdulo.

7.2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL


Segn hemos discutido, el fenmeno del crecimiento empresarial no ha ocupado una posicin
central explcita en el campo de la direccin de empresas. Esta afirmacin no excluye la existencia de trabajos y contribuciones muy importantes a la comprensin de este fenmeno. La ausencia de una literatura ms extensa que aborde un tratamiento comprehensivo del fenmeno del
crecimiento empresarial no deja de ser sorprendente: el crecimiento de la empresa no es un fin
de la propia empresa, pero s una muestra de su capacidad de supervivencia y adaptacin al entorno. En las prximas secciones efectuaremos un repaso de las contribuciones ms importantes
a este fenmeno.

7.2.1 El enfoque microeconmico del crecimiento empresarial


La teora microeconmica ha considerado la empresa como un agente decidor que tiene unos
objetivos especficos, normalmente, maximizar beneficios. Las empresas, en los modelos microeconmicos, son instituciones homogneas que tienen objetivos claros y que ocultan las caractersticas esencialmente diferentes de las personas que las integran, sus recursos y capacidades.
En definitiva, segn este enfoque, la empresa se limita a una mera funcin de produccin que el
empresario o el alto directivo intenta optimizar. En este contexto, la empresa es un mecanismo
que asigna recursos de manera eficiente, de modo similar a como lo hace el mercado.
Por esta razn, este enfoque se interesa por los equilibrios estticos a corto plazo; por ejemplo,
cmo cambia la produccin si cambia el coste variable de un recurso productivo. Sin embargo,
el tratamiento que este enfoque hace de la evolucin de la empresa y la eficiencia a largo plazo
es una mera prolongacin del anlisis a corto plazo. En efecto, a largo plazo, se supone que la
funcin de costes de la empresa es distinta de la funcin de costes a corto plazo, quiz porque
algunos de los costes a largo plazo dejan de ser fijos.
Esta visin de la empresa impide una perspectiva ms comprehensiva del proceso de expansin empresarial. En el fondo, el crecimiento, segn este enfoque, no es ms que el resultado
del ajuste de la empresa a un supuesto tamao ptimo. Esta explicacin puede ser correcta
en algunos casos, pero es, esencialmente, incompleta. Como veremos despus, el crecimiento
puede responder a una reaccin o ajuste a una eficiencia ptima deseada, pero no es su causa
ni explicacin principales.
Ms recientemente, la moderna teora de juegos ha intentado formalizar de modo ms refinado
el proceso de toma de decisiones relativas a cuestiones como la ampliacin de capacidad, la entrada o salida de ciertos sectores o la eleccin de una tecnologa sobre otra. Sin embargo, stos
son modelos que slo asumen la racionalidad neoclsica en los agentes que deciden.

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En estos modelos, la empresa sigue siendo una caja cerrada, en la que las personas que la integran, sus capacidades o conocimientos desarrollados con el transcurso del tiempo desempean
un papel casi nulo. De otra parte, estos modelos no contemplan la heterogeneidad de las empresas en trminos de personas, recursos y capacidades, dimensiones que son crticas tanto al
explicar la evolucin reciente de una organizacin como a la hora de evaluar su futuro.
Por consiguiente, desde el punto de vista de la racionalidad, estos modelos son tiles para plantear decisiones y observar reglas de comportamiento. Sin embargo, resultan incompletos para
configurar una teora de la empresa o una teora del crecimiento de la empresa.

7.2.2. La teora del crecimiento de la empresa de Penrose


Penrose (1959) ofrece la primera explicacin comprehensiva del proceso de crecimiento de las
empresas. Su propsito es apartarse del enfoque microeconmico, para el que el crecimiento
de la empresa es una mera cuestin de ajuste a un tamao supuestamente ptimo. Penrose
pretende basar su teora del crecimiento empresarial en la teora dinmica del desarrollo econmico que haba formulado algunos aos antes Schumpeter (1934). ste describe al emprendedor como un agente que percibe oportunidades en el entorno, oportunidades que otros no son
capaces de observar.
Si el emprendedor decide aprovechar estas nuevas oportunidades, deber, posiblemente, reorganizar sus actividades, para utilizar los recursos disponibles en un contexto quiz diferente de
aqul en el que hasta ahora operaba. Surge as el concepto de integracin de recursos, que consiste en una nueva organizacin de las actividades de la empresa y la aplicacin de sus recursos
a nuevos usos. La integracin resulta necesaria para asegurar la sostenibilidad del proceso de
crecimiento.
El factor que, segn Penrose, explica el crecimiento de la empresa es el proceso de acumulacin de
recursos en el tiempo. As, subraya que la empresa no es una funcin de produccin, sino un conjunto
de recursos. La heterogeneidad de estos recursos hace que las empresas sean distintas entre si.
El principal recurso disponible que se halla detrs de la expansin de la empresa son los recursos
directivos. De hecho son tan crticos que la limitacin o ausencia de recursos directivos disponibles es el principal freno al proceso de expansin de la empresa.
Penrose admite la existencia de inductores al crecimiento de la empresa de origen externo,
como son los cambios tecnolgicos, la expansin del mercado o el lanzamiento de nuevos productos. Sin embargo, a efectos del crecimiento de la empresa, los recursos crticos son de naturaleza interna.
De acuerdo con esta concepcin del crecimiento de la empresa, en la medida en que las empresas dispongan de recursos susceptibles de ser aplicados a otros usos su crecimiento puede ser
ilimitado. Este crecimiento, en el caso de los recursos directivos, se ve alimentado por el hecho
de que los directivos pueden aprender constantemente y aplicar a nuevas oportunidades el
aprendido. De hecho, la tasa de crecimiento de la empresa, segn Penrose, se establece por la
interaccin entre la oferta y la demanda de recursos disponibles.
La contribucin de Penrose es de extraordinaria importancia pues ha sido la primera y nica
hasta el momento que ha ofrecido una visin amplia del proceso de crecimiento empresarial y,
adems, ha sido el fundamento de la denominada teora de la empresa basada en los recursos.

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Sin embargo, esta teora presenta algunas limitaciones. La primera consiste en que los recursos
directivos son esenciales en cualquier empresa. No obstante no son los nicos y, en ocasiones,
no son los decisivos. Por seguir con las personas en empresas intensivas en tecnologa, el conocimiento (y las capacidades para utilizarlo de manera adecuada) no se hallan, en ocasiones, entre
los directivos, sino entre los equipos de desarrollo de nuevos productos o los equipos comerciales en estrecho contacto con los clientes.
Una segunda limitacin de este enfoque es que los recursos son un inductor esencial del crecimiento, pero no son el nico: la interaccin entre recursos internos y entorno es crtica (Henderson y Mitchell, 1997) y no se puede olvidar en un modelo que ofrezca un explicacin plausible
del proceso de crecimiento empresarial.
Como apuntaremos en el modelo que describimos, el crecimiento empresarial necesita, al menos, de cinco variables explicativas: el contexto externo, los recursos y capacidades disponibles
en un momento determinado, las oportunidades externas, un concepto nico de negocio y las
decisiones tomadas y el proceso seguido para elegir las avenidas de crecimiento en el futuro.

7.2.3. El enfoque de la teora evolucionaria


Nelson y Winter (1982) pretenden explicar la evolucin temporal de la empresa, intentando
identificar y subrayar aquellos factores que contribuyen e inciden en esa evolucin. Este proceso
dinmico es gobernado por rutinas o procesos que orientan a las personas que trabajan en una
organizacin sobre las decisiones que deben tomar.
Una consecuencia importante de esta visin es que el crecimiento tiene lmites, no tanto por la
posible escasez de recursos disponibles como sealaba Penrose, sino por la dificultad intrnseca
al cambio que emerge cuando las rutinas han sido eficaces durante un largo perodo de tiempo.
Por tanto, el verdadero lmite al crecimiento no es la abundancia o escasez de recursos, sino las
rutinas, el modo de trabajar con la informacin y el conocimiento acumulado por la organizacin
en el transcurso del tiempo, factores todos ellos que dificultan los cambios en el comportamiento
de los individuos y de la empresa.
Desde el punto de vista de una teora del crecimiento empresarial, podemos afirmar que Nelson
y Winter efectan una aportacin original y rica sobre la evolucin de la empresa. Sin embargo,
no la plantean con la pretensin de explicar el fenmeno del crecimiento, ni de sus factores inductores. De otra parte, el papel central de las rutinas no puede apartar a un segundo plano la
capacidad de innovacin que las personas, al utilizar su libertad creativa, pueden desarrollar su
trabajo en una organizacin.
En cierto modo, podemos concluir que su contribucin constituye un complemento a la teora de
Penrose por dos motivos. Primero, por su nfasis en el papel de las rutinas como modo de compartir
y desarrollar nuevas capacidades dentro de la organizacin, a partir de unos recursos determinados.
Segundo, por su percepcin de las dificultades y lmites del crecimiento de las organizaciones. Estos
lmites se encuentran, no tanto en la abundancia o escasez de recursos, sino en la dificultad para el
cambio que plantean las propias rutinas que han sido exitosas con el paso del tiempo.

7.2.4. El enfoque de la estrategia corporativa


El campo de la estrategia corporativa dentro de la direccin de empresas ha planteado una visin del crecimiento de la empresa de tipo fundamentalmente normativo. En este sentido, su

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orientacin se aparta de la tradicin de Penrose, que se pregunta por los factores que permiten
que una empresa crezca. Por el contrario, este enfoque pretende, con matices diversos segn los
autores, recomendar a la empresa las lneas de crecimiento ms atractivas, en funcin de unas
variables determinadas.
En el origen de la moderna estrategia corporativa se hallan los trabajos de Chandler (1962),
Christensen, Andrews y Bower (1965), Ansoff(1965) y Andrews (1971). Chandler en su estudio
sobre el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas en el siglo XX, describe con una
enorme riqueza de detalles la importancia de las innovaciones de tipo organizativo que acometen empresas como DuPont o General Motors.
Estas innovaciones y, en particular, la creacin de la estructura divisional, con el nombramiento
de directores de divisin y directivos intermedios en cada una de las divisiones, son la fuerza
fundamental que permite a unas empresas que poseen unas competencias determinadas, afrontar una expansin que las llevar, con el tiempo, a convertirse en algunas de las mayores empresas del mundo. El paso de la organizacin funcional a la organizacin divisional es esencial para
explicar el crecimiento de estas empresas. En este sentido, el nfasis del enfoque de Chandler
se halla en las innovaciones organizativas, como un tipo especial de capacidad que la empresa
puede desarrollar. Podemos ver, por tanto, que a Chandler no le preocupan tanto los recursos
como a Penrose, sino los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos que deben
permitir un uso y aplicacin ms eficiente de estos recursos.
Este factor diferencial es el que explica que aquellas empresas antes mencionadas crezcan de
manera sostenida, durante un perodo largo de tiempo, mientras que otras empresas rivales no
lo hagan al mismo ritmo o incluso, que desaparezcan.
En este sentido, la contribucin de Chandler es un preludio de gran valor al papel de las rutinas
y de las capacidades que posteriormente sern puestos de relieve en los modelos de la empresa
basados en las capacidades dinmicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997).
Por su parte, Ansoff(1965) no aborda explcitamente la cuestin del crecimiento de la empresa,
sino que se interesa por cul debe ser la estructura de la cartera de negocios el conjunto de
unidades de negocio que una empresa diversificada debe tener.
Como tal, la aportacin de Ansoff no constituye una aportacin diferencial al crecimiento, sino
que pretende estudiar y clasificar los criterios que debe seguir una empresa al configurar su cartera de negocios. Sin embargo, al evaluar el espacio (gap) de oportunidades, la empresa define
cul debera ser la composicin de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca
as la pauta o trayectoria de crecimiento posterior o de decrecimiento, en el caso de que la
empresa decida desinvertir.
En este sentido, el motor del crecimiento segn Ansoff es la distancia que existe entre la cartera
actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en funcin de dos
variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que
opera cada una de las unidades de negocio.
Como puede verse, la contribucin de Ansoff es de tipo normativo: no explica cmo crecen las
empresas, ni los factores que las impulsan, sino que se limita a sealar cul debera ser en el
futuro la composicin de la cartera de negocios de una empresa determinada. Sin embargo, esta
contribucin es importante porque abri la puerta a un conjunto de contribuciones, principal-

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mente desde el sector de consultora, que han tenido un impacto muy importante en la dcada
de los aos setenta y comienzos de los ochenta, tanto en la prctica de la direccin de empresas
como en la literatura ms acadmica.
La tercera contribucin original al campo del crecimiento desde la perspectiva de la estrategia
corporativa es la de Andrews (1971). sta tiene un precedente importante en la obra conjunta
de Christensen, Andrews y Bower (1965), obra que contiene un conjunto de notas y casos para
el curso denominado Business Policy que se imparta en aquella poca en el primer ao del
Programa, MBA de la Universidad de Harvard.
Un elemento esencial de la aportacin de Andrews es su definicin de estrategia corporativa:
una pauta de objetivos, intenciones, polticas y planes para lograr aquellos objetivos, de manera que definen los negocios en los que la empresa opera (o desea operar), y el tipo de empresa
que es o desea ser (Andrews, 1971, pg. 28).
Esta definicin presenta una concepcin del crecimiento no explcita, sino inducida por la definicin de la estrategia corporativa de cada empresa. De este modo, resulta esencial para el crecimiento de la empresa la eleccin de unos objetivos e intenciones claras, as como la definicin
de unas polticas orientadas en aquel sentido.
Ms adelante, Andrews plantea los elementos esenciales de una estrategia: la existencia de
oportunidades en el sector, la disponibilidad de recursos y competencias corporativas, los valores personales y las aspiraciones de los directivos, y las obligaciones y responsabilidades de la
empresa con la sociedad.
Este modelo de estrategia expresa cules son los elementos que los directivos deben tener en
cuenta a la hora de pensar en el futuro de la empresa, as como las polticas necesarias para
implantar y hacer realidad ese futuro. En la concepcin de Andrews, formulacin e implantacin
de la estrategia son dos elementos diferenciados, pero que deben poseer una unidad sustancial
para que la estrategia tenga un impacto claro en el futuro de la empresa. Nos encontramos, por
tanto, ante un enfoque con un claro matiz prescriptivo. Si bien este enfoque no plantea los procesos internos de crecimiento ni los factores crticos, presenta la estrategia como una herramienta
indispensable para la adaptacin de la empresa a un futuro, proceso que puede suponer tambin
una forma de crecimiento para la organizacin.
Una cuestin de especial inters apenas planteada en esta literatura, a diferencia de lo que
hacen Penrose, de una parte, y Nelson y Winter, de otra, es explorar los lmites del crecimiento
de la empresa y, en particular, los lmites de la empresa diversificada. En efecto, los autores precedentes formulan la cuestin sobre los negocios en los que debera estar la empresa, pero no
formulan explcitamente cules son los lmites al nmero de negocios, o los tipos de negocios
en los que operar.
De una parte, desde el estudio de Rumeit (1974) sobre los resultados de las estrategias de
diversificacin, las decisiones de entrada en negocios relacionados con los previamente desarrollados por la empresa parecen mostrar unos resultados superiores a las logradas en negocios
no relacionados.
Por consiguiente, los lmites a las decisiones de diversificacin, en un contexto de estrategia corporativa, parecen venir determinados por los grados de relacin entre negocios. Esta relacin es relevante
debido a los recursos y capacidades que las unidades de negocio pueden compartir entre s.

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7.3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA


En este apartado pretendemos presentar algunos enfoques tiles para clasificar los modos de crecimiento empresarial y comprenderlo mejor. En su estudio de tipo histrico, Chandler (1962) observa
tres grandes etapas en el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas durante el siglo XX.
La primera etapa es la de concentracin en un solo tipo de negocio en el mercado norteamericano.
La segunda etapa se caracteriza porque las empresas toman decisiones de integracin vertical
hacia arriba o hacia abajo, para mejorar la eficiencia en la produccin o la distribucin. La tercera
etapa consiste en la diversificacin hacia otros negocios y otros pases.
Chandler no plantea esta sucesin de etapas como pasos inexorables que las empresas deben seguir,
a modo de ley histrica, sino como una pauta que observa en las empresas que considera en su
estudio.
Por su parte, Hax y Majiuff (1991) presentan un esquema conceptual en funcin de las direcciones que presenta el crecimiento en la figura que a continuacin se muestra.

Expansin
en negocios
ya existentes

Diversificacin

Cambios de productos/mercados
Integracin vertical

Alternativas
Relacionada
No relacionada

Fuente: Hax y Majluff, 1991

La primera y fundamental distincin de aquellos autores consiste en la expansin en negocios ya


existentes dentro de la empresa, de una parte, y la expansin haca nuevos negocios distintos
de los actuales. La expansin hacia negocios ya existentes presenta dos grandes alternativas:
cambios en la combinacin productos-mercados (mbito geogrfico) que la empresa tiene en un
momento determinado y cambios en el grado de integracin vertical.
Comencemos con los cambios en la combinacin productos-mercados. En este campo la empresa
dispone de tres grandes alternativas: crecimiento con los mismos productos en los mismos mercados,
crecimiento en nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos para los mismos mercados.
A su vez, las decisiones de integracin vertical presentan dos alternativas genricas: La integracin vertical hacia arriba, que convierte a la empresa en fabricante de algunas materias primas,
y la vertical hacia abajo, que incorpora una nueva etapa del proceso productivo o controlando la
distribucin.
Por su parte la diversificacin hacia nuevas actividades presenta dos categoras La primera es la
diversificacin hacia negocios relacionados. Estos son negocios que comparten recursos y capacidades con los negocios actuales de la empresa.
Direccin Empresarial

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La segunda categora consiste en la expansin y diversificacin de la empresa hacia negocios no


relacionados. Este tipo de decisiones son las que dan lugar a los conglomerados de empresas,
en los que la fuerza cohesiva puede consistir en un equipo directivo y un mercado de capitales
interno que decide como asignar los recursos entre negocios que compiten por ellos.
Gertz y Baptista (1996) presentan una tipologa de acciones de crecimiento basada en un anlisis
y diagnstico previo de las posibilidades de crecimiento que tiene la empresa. Su discusin se
centra ms en empresas con un solo negocio que en empresas diversificadas. Las tres palancas
del crecimiento que aquellos autores plantean son las siguientes. Primera, un crecimiento a
partir de los clientes actuales, mediante alguno de los siguientes mecanismos: un mayor valor
aadido en los segmentos actualmente cubiertos por la empresa, la identificacin de posibles
huecos en el mercado para productos relacionados, la mejora de la gestin y el acceso a canales
para ciertos grupos de clientes y reformulacin de la estrategia de precios.
La segunda consiste en la mejora de la estructura econmica del negocio. Esta opcin, propiamente, no es una opcin clara de crecimiento. Podemos considerarla como un elemento bsico,
una condicin necesaria, para afrontar el crecimiento en el futuro con mayor xito.
La tercera opcin consiste en la mejora del proceso de ejecucin, de manera que apoye y fomente el crecimiento. Bajo este concepto, aquellos autores distinguen mejoras en los distintos
procesos, directa o indirectamente relacionados con los clientes, como son el proceso de entrega
de valor a los clientes o los procesos de coleccin de informacin sobre los clientes.
Baghai, Coley y White (1996), en el marco de un estudio sobre empresas de alto crecimiento
efectuado por McKinsey, presentan unas etapas o escalones sucesivos del crecimiento. Esta tipologa del crecimiento procede de una combinacin de las opciones a corto y a largo plazo de
que dispone la empresa. Un aspecto positivo de este enfoque es que subraya que no todas las
opciones son igualmente vlidas para cualquier empresa.
Del estudio de empresas seleccionadas, aquellos autores concluyen que las opciones de crecimiento que
tiene una empresa ante s son siete. Ninguna de ellas excluye las dems y el uso particular de una de
ellas debe responder a consideraciones que no siempre quedan claras. Estas opciones son las siguientes:
maximizacin de las ventas a clientes actuales, atraccin de nuevos clientes, innovacin en productos o
servicios, innovacin en los modos de distribucin, adquisiciones -consolidacin dentro del sector, expansin hacia nuevos mercados geogrficos y, finalmente, diversificacin hacia nuevos mbitos de negocios.
En los prximos apartados ofreceremos una nueva taxonoma de opciones y estrategias de crecimiento, agrupadas segn dos criterios esenciales: de una parte, un criterio externo ofrecido por
el sector y los segmentos de mercado en los que la empresa opera o puede operar; de otra, el
crecimiento de acuerdo con los recursos inductores que la empresa tiene, bien de tipo externo,
bien de tipo interno. Finalmente, combinaremos ambas dimensiones.

7.4. TIPOLOGAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL


En esta seccin pretendemos ofrecer una tipologa de formas de crecimiento que combina dos
perspectivas: el contexto externo del crecimiento y el origen de los recursos utilizados para el
crecimiento. Desde una perspectiva externa, las opciones o avenidas de crecimiento que una
empresa tiene ante as son, esencialmente, cuatro: crecimiento con clientes actuales o potenciales, crecimiento con nuevos productos, crecimiento en nuevos mercados y, finalmente, crecimiento en nuevos negocios como se muestra en la figura siguiente.

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Productos

CLientes

mbito geogrfico

mbito de los negocios

Estas cuatro dimensiones no son puras, sino que la consideracin de cualquiera de ellas debe, a
su vez, tener en cuenta la combinacin que presenta con las dems. Por tanto, el cuadro debe
observarse, no como un conjunto de alternativas diferenciales y excluyentes, sino como posibles
avenidas de la expansin de la empresa en el futuro que pueden combinarse entre s.
El crecimiento a partir de clientes actuales o potenciales exige una evaluacin adecuada del posicionamiento actual de la empresa y sus productos, poltica de precios, canales de distribucin,
cartera de productos o segmentacin del mercado.
Algunos resultados posibles de este anlisis pueden incluir el lanzamiento de nuevos productos
a los mismos clientes o a nuevos clientes, el logro de una mayor cuota de mercado, un cambio
en la poltica de precios o una mejora en la cartera de productos de la empresa.
A su vez, el crecimiento a base de productos exige una reevaluacin de la cartera de productos
de la empresa, oportunidades de ventas cruzadas a los mismos clientes o desarrollo y lanzamiento de nuevos productos que permitan una base de crecimiento sostenible en el futuro.
El crecimiento apoyado sobre nuevos mercados supone una diversificacin geogrfica de la empresa y, en muchos casos, una expansin internacional. La expansin internacional, a su vez,
puede exigir una reformulacin de la cartera de productos o una reconsideracin del tipo de
clientes al que la empresa se dirige.
Por ltimo, la entrada en actividades diferentes supone la bsqueda de oportunidades de crecimiento en una actividad empresarial diferente de la que la empresa tena inicialmente planteada. Se trata de la decisin de diversificacin.
No resulta correcto afirmar a priori que una de estas avenidas de crecimiento es superior a las
otras tres. La evaluacin debe efectuarse en cada caso en funcin de los recursos y capacidades
de la empresa, de su posicin competitiva en el sector en el que opera y de las posibilidades
especficas de crecimiento que el sector ofrece.
La segunda dimensin que consideraremos es el origen de los recursos que la empresa utiliza
para el crecimiento. Distinguiremos, para ello, entre recursos internos de la empresa y recursos
externos obtenidos, por ejemplo, a travs de una alianza con otra empresa. La combinacin
de estas dos dimensiones ofrece cuatro opciones de crecimiento que discutiremos brevemente
como se observa en la siguiente figura.
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7.4.1. Penetracin
Una primera opcin de crecimiento consiste en buscar modos de mayor penetracin en el mercado, mediante un aumento de las ventas a clientes actuales o potenciales, ofrecindoles los
productos o servicios clsicos de la empresa, o mejorando la cartera de productos de manera que
la adicin de productos nuevos permita generar un mayor crecimiento.
Un caso especial de penetracin consiste en una estrategia comercial basada en el logro de una
mayor cuota de mercado mediante, por ejemplo, una guerra de precios. Una nueva poltica de
precios ajustada a las necesidades y expectativas de los clientes y planteada por sorpresa puede
tener un efecto importante sobre el crecimiento de la empresa. El caso del Banco Santander en
el sector bancario espaol a finales de los aos ochenta con el lanzamiento de la denominada
sper-cuenta es un caso muy claro. Sin embargo, los resultados de este tipo de acciones son
proporcionales a la lentitud de reaccin de la competencia.
Si los competidores deciden responder inmediatamente mediante una guerra de precios, la cada
de mrgenes es inmediata para todas las empresas. Por el contrario, si la competencia tarda en
reaccionar, la empresa que inicia la ofensiva puede obtener resultados importantes en trminos
de cuota de mercado.
La opcin de penetracin puede manifestarse en un reposicionamiento de alguno de los productos,
en la mejora de la oferta comercial asociada a un producto, por ejemplo, mediante unos precios ms
ajustados al valor percibido por el cliente, o en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
El elemento definitorio de esta estrategia consiste en que la empresa desea operar en aquellos
mercados y con aquellos productos que mejor conoce y en los que ha desarrollado unas competencias diferenciales con el transcurso del tiempo. Asimismo, la empresa no se plantea el
desarrollo o adquisicin de nuevos recursos: pretende, simplemente, utilizar mejor aquellos de
los que ya dispone.

7.4.2. Despliegue de recursos


La segunda estrategia de crecimiento, el despliegue de recursos, consiste en aplicar recursos ya
existentes y buscar una entrada en negocios diferentes de los actuales mediante un desarrollo
exclusivamente interno, sin contar con otros recursos que con los propios de la empresa.
En el origen de esta decisin de crecimiento se halla la existencia de recursos disponibles, normalmente recursos financieros generados en negocios maduros, que exigen una baja inversin
y unas tasas de rentabilidad relativamente elevadas. Esta disponibilidad de recursos empuja a la
empresa a buscar nuevos modos de crecer y de buscar una rentabilidad, que quiz los negocios
tradicionales no permiten. El caso ms comn es el de la diversificacin orientada a la creacin
de grupos de empresas con unidades de negocio muy diferentes. Estas unidades de negocio
pueden operar en actividades que mantienen una cierta relacin con la actividad actual de la
empresa. ste sera el caso de la integracin vertical hacia delante o hacia atrs.
El fenmeno de los conglomerados, asociados a la diversificacin empresarial, es muy propio
de pases que gozan de altas tasas de crecimiento econmico (Estados Unidos, Alemania o Japn en la dcada de los aos sesenta) o de empresas que operan en sectores que generan una
abundante liquidez. De hecho, los conglomerados abundan, especialmente, en las economas de
rpido crecimiento y economas emergentes (Corea del Sur, Per o Mxico).

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GLOSARIO DE TRMINOS
Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario.
1. ______________ _____________________________________________
2. ______________ _____________________________________________
3. ______________ _____________________________________________
4. ______________ _____________________________________________
5. ______________ _____________________________________________
6. ______________ _____________________________________________
7. ______________ _____________________________________________
8. ______________ _____________________________________________
9. ______________ _____________________________________________
10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIN
Reforzando las competencias a lograr
1. Explique las distintas perspectivas explicativas del fenmeno del crecimiento empresarial.

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2. Diga algunos enfoques sobre las vas de crecimiento de la empresa.

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3. Mencione algunas tipologas del crecimiento empresarial.

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4. A su criterio, cundo una empresa debe dejar de crecer?

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5. En nuestro pas, cul es la empresa que ltimamente est mostrando un rpido crecimiento? Justifique su respuesta.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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McGraw - Hill, Cuarta Edicin, Mxico ao 2000.
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ILPES. (1972). Gua para la Presentacin de Proyectos. 2a. Edic. Mxico: Siglo XXI.
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7. OEA. (1976). Consideraciones ambientales en la formulacin y evaluacin de proyectos.
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Interamericano en el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversin.

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