CAPTULO V

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y NECESIDAD DE

CAMBIO CULTURAL
5.1. Definicin de diagnstico
Diagnstico viene del griego Diagnosis que quiere decir "conocer a travs de".
El diagnstico es esencial para conocer la situacin sobre la que se desea
actuar. En nuestro caso, el permanente diagnstico de los procesos de
comunicacin de la organizacin se hace indispensable para poder intervenir
en ella.
El diagnstico implica siempre una evaluacin de la situacin y toda evaluacin
corresponde a un proceso que permite valorar acciones y/o resultados en
relacin con ciertos objetivos que los generaron.
Un diagnstico, entonces, es una investigacin sobre lo esencial, lo particular,
lo singular, lo inherente a una situacin para evaluarla, comprenderla y poder
actuar sobre ella. Es, en sntesis, una investigacin sobre lo individual1.
Andrade, define el diagnstico como: "Un mtodo de conocimiento y anlisis
del desempeo de una empresa o institucin, interna y externamente, de modo
que pueda facilitar la toma de decisiones"2.
Aludiendo al diagnstico comunicacional agrega "se trata en primer lugar de
reconocer la situacin de la institucin, dentro del contexto, local, regional y
nacional, y en segundo de reconocer los fenmenos comunicacionales vividos
dentro de ella3.
5.2. El manejo de la cultura organizacional
La investigacin en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes.
Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro que las diferentes
culturas organizacionales pueden afectar el desempeo de la organizacin. De
acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo:
1. Tomar ventaja de la cultura existente en la organizacin: la mayora de los
administradores no estn en posicin de crear una cultura organizacional. Ms
1 Restrepo Mariluz; Rubio ngulo, Jaime. Intervenir en le organizacin. Santaf de Bogot,
Significantes de Papel Ediciones, 1992. pp. 83-84
2 Andrade de Souza, Teobaldo. Diccionario profesional de Relaciones Pblicas y comunicacin y
glosario de trminos angloamericanos, Sao Paulo, 1968. p.28.
3 Ibidem. p.242.

43

que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso estn en la
obligacin de involucrarse profundamente en la organizacin y entender cmo
funcionan esos valores para que sean una gua en el proceso de toma de
decisiones.
2. Ensear la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual
los empleados conocen y entienden qu es permitido y qu no. Este
aprendizaje se hace a travs de la observacin y de la comunicacin con los
administradores. adems del entrenamiento formal que se le hace al
empleado al ingresar.
3. Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura
en la organizacin, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el
comportamiento, de involucrar valores bsicos para la organizacin, de ser
intangible, de comunicarse a travs de smbolos, crea resistencia al cambio.
Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han
salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad poltica y trabajo planificado
desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar.
Segn los autores Allaire y Firsirotu (1985), "los mtodos para reestructurar o
revitalizar las empresas, abundan en referencias a los principios fundamentales
de la gerencia estratgica, sin embargo cada vez es ms comn el nfasis que
se da al desarrollo de culturas y valores adecuados.
En un momento histrico en que el cambio radical se necesita en muchas
organizaciones, no se habla por casualidad de cultura organizacional. Esta es
la fuente de energa para las estrategias, estructuras y sistemas
organizacionales que derivan su xito del talento de la gerencia para cambiar la
cultura a tiempo y en concordancia con la estructura formal de la organizacin.
El diagnstico de la relacin de la organizacin con su ambiente actual y futuro,
es fundamental para implementar cualquier estrategia y los resultados ilustrarn
una de las cuatro situaciones que a continuacin se describen.
1.

Armona y continuidad:
Quiere decir que la organizacin est en armona con su ambiente actual y
que el futuro es un escenario previsible al cual puede ir adaptndose de
manera gradual. Esta situacin es comn en etapas de crecimiento
econmico y desarrollo tecnolgico estable, lo cual no hace a las
organizaciones invulnerables a perodos de turbulencia originados en
ajustes a la situacin econmica mundial, en transformaciones tecnolgicas
o en la madurez de los mercados. En estos casos la experiencia anterior y
el contenido de los manuales se torna obsoleto.
Es esto precisamente lo que est ocurriendo en la actualidad, las grandes
empresas tratan de adaptarse a ambientes totalmente diferentes y en esa
medida se identifican ms con las situaciones siguientes.

2.

Inadaptacin temporal o ajuste prematuro:

El estado actual del ambiente le ocasiona a la organizacin un deficiente
desempeo pero se prev un buen futuro. Es el caso City Bank, que invirti
grandes sumas en adquirir tecnologa avanzada, asumiendo enormes
prdidas durante algunos aras, pero estas inversiones lo ubicaron despus
en una posicin de liderazgo con respecto a la competencia.

44

Es posible que este diagnstico sea ilusorio, lo que Abernathy, Clark y

Kantron. definen como "mala suerte econmica transitoria". Es una situacin
que se presenta con frecuencia en organizaciones que estn llegando al
final de su ciclo de crecimiento, pero que se recuperan rpidamente.
3. Transformacin o Reorientacin:
Se da cuando la organizacin est bien adaptada al ambiente actual pero
quienes la administran vislumbran un futuro muy diferente. Los cambios por
ejemplo, que se han producido y que se prevn en los mercados de las
computadoras, han hecho que las empresas que se dedican a este negocio
cambien radicalmente sus estrategias e inicien una reorientacin que
ocasiona una ruptura entre el contexto actual y el futuro.
4. Reestructuracin o Revitalizacin:
La organizacin est mal adaptada al contexto actual y al futuro, es el caso
de Chrysler, Braniff, Eastern Airlines. En esta situacin la reestructuracin
depende de la inminencia de la quiebra.
5.3. El Cambio Organizacional
El cambio se considera radical cuando se efecta haciendo modificaciones
importantes a la cultura de la organizacin ocasionando disonancia, es decir,
cuando es abrupto. Estas medidas sern buenas si se basan en un acertado
anlisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia,
cuando no se ponen bien en prctica y para hacerlo debe reconocerse que su
eficacia depende de dos condiciones:
1. La elaboracin de una metaestrategia adecuada, siendo la metaestrategia
un plan de accin tcito que se emplear para poner en marcha los cambios
de estrategia formal, de polticas, de sistemas, de empleo de recursos, de
valores y tantos otros.
2. El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres
elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus
propias dinmicas intrnsecas.
Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediacin de una gestin
simblica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la
comprensin de los procesos sociales que permiten la creacin de smbolos,
significados y mitos.
El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnstico y
que llevarn a tomar la decisin de una reorientacin, reestructuracin,
revitalizacin o bien de una transformacin, tal como se describi
anteriormente.
Posterior al diagnstico de la relacin de la organizacin con el medio
ambiente, deber hacerse una evaluacin de la cultura y de la estructura actual
y los vnculos que las unen. Un esquema del proceso de socializacin presente
en la organizacin, ser de gran ayuda.
Una vez hecha la evaluacin se definir la estructura y la cultura deseadas, sin
perder de vista los valores e hiptesis que existen en la organizacin como
legitimadores del cambio propuesto.

45

Despus se dar apoyo poltico a los cambios propuestos y se empezarn a

transmitir de una manera poderosa, asegurndose de reflejar la estrategia
externa, los valores y los modos de funcionamiento que se deseen instaurar.
Se colocarn en todas partes de la organizacin, agentes de cambio
especialmente entrenados para serlo.
Se establecer y se pondr en marcha un programa flexible de acciones
sincronizadas.
Por ltimo se ratificar la nueva visin de la organizacin4.
5.4. La Auditoria de Comunicacin
A.

Introduccin al Tema
La Auditoria de comunicacin organizacional segn Federico Varona, "es un
proceso de diagnstico que tiene como propsito examinar y mejorar los
sistemas y prcticas de comunicacin interna y externa de una organizacin en
todos sus niveles"5.
Interpretando esta definicin, podemos agregar que la auditoria cumple con dos
grandes objetivos, Primero, examinar y verificar los procesos comunicacionales
y el funcionamiento de los sistemas de comunicacin organizacional, para
determinar su eficiencia en trminos de resultados objetivos mensurables.
Segundo, conocer e identificar los problemas comunicacionales subsistentes y
los que se generan como consecuencia de los cambios operados en la
organizacin, o de la ejecucin de planes, programas y proyectos
organizacionales. En tal sentido la auditoria sirve para diagnosticar o mejor
actualizar los diagnsticos, luego de la ejecucin de acciones
comunicacionales. Por lo tanto, es un proceso que se realiza despus de una
experiencia de comunicacin, con fines estrictamente evaluativos y dado el
caso, fiscalizadores, de accin crtica, de lo ya realizado.
A continuacin ofrecemos una propuesta metodolgica que expone Max Tello
Charn6, Profesor de la Facultad de Ciencias de Comunicacin de la
Universidad de Lima para la aplicacin de Auditorias de Comunicacin basadas
en encuestas que servirn de til complemento en el presente captulo.

B.

Beneficios y Limitaciones de las Encuestas

Las encuestas o cuestionarios constituyen la "crema y nata" de la auditoria
porque son:
! Relativamente baratas.
! No consumen tanto tiempo como las entrevistas.

4 Rivera, Carmen Cecilia. Descripcin de Cultura Organizacional. Ponencia presentada al I

Seminario-Taller: Formacin para la Comunicacin Organizacional. Santaf de Bogot, FELAFACS,
1993. pp.158-163.
5 Varona Madrid, Federico. Las auditorias de la Comunicacin Organizacional. San Jos de
California, San Jose State University, 1993. p.2.
6 Tello Charn, Max. mtello@noaal.ulima.edu.pe Newsletters Ridaco, Red de Investigadores y Docentes
de las Amricas en Comunicacin Organizacional, FELEFACS [En Lnea] 11 de octubre de 1998.

46

! Annimas.
! Universales y estandarizadas.
! Procesables por la computadora.
! Un mtodo conveniente para obtener cobertura general de la organizacin.
! Fciles de duplicar.
Una encuesta aplicada universalmente, tiene beneficios sobre y por encima de
la informacin presentada, especficamente ofrecen:

! Una oportunidad (limitada) de retroalimentacin, generando una mejora en

la moral a travs del "Efecto Hawthorne", segn el cul a los empleados
que se les pregunta sus opiniones, se sienten mejor, sin importar lo que se
haga o deje de hacer despus.

! Un recordatorio de que una auditoria se est llevando a cabo.

! La oportunidad para que todos contribuyan.
! Evadir las objeciones del tipo "no todos han sido consultados".
Adicionalmente a estas razones algo cosmticas,
particularmente apropiada para los siguientes propsitos:

la

encuesta

es

! Recoger informacin demogrfica (edad, educacin, tiempo en el puesto,

profesin).
! Recoger informacin
calificaciones.

actualizada

sobre

intereses,

habilidades

! Recolectar informacin sobre cmo fluye la informacin (quien le habla a

quien sobre que asunto).
! Utilizar comentarios para mayor investigacin en las entrevistas, grupos
focales, etc.
! Proveer de informacin para un anlisis sistemtico, que permitir hacer las
recomendaciones.
C. Diseando una Encuesta
El objetivo de la encuesta es ganar informacin para el proceso de toma de
decisiones de la gerencia. Con demasiada facilidad, las encuestas pueden
degenerar en una evaluacin del nivel de satisfaccin, al basarse
exclusivamente en los sentimientos. Es necesario mirar ms all de la
satisfaccin tanto a la hora de crearlos como a la hora de analizarlos.

47

El auditor debe comenzar preguntndose Qu necesitamos saber?, la

respuesta deber ser expresada en trminos de informacin til para el proceso
de toma de decisiones.
El objetivo de la encuesta es descubrir patrones de interaccin que puedan ser
mejorados mediante una intervencin que no se centre en las personalidades
de los individuos, pero s en comportamientos laborales objetivos que se han
legitimizado en el ambiente laboral.

! Cinco principios para el diseo de las encuestas

CLARIDAD
La encuesta debe ser clara. Las preguntas debern ser pre-testeadas para
asegurar que no resultan ambiguas para la organizacin.
APROBACIN
La encuesta deber ser oficialmente revisada y comentada por el encargado.
Una carta de presentacin hecha por l mismo -motivando a la participacin- es
indispensable. Esta deber hacer nfasis en el anonimato del proceso, dejando
claro que no es un evento en el que se corre algn tipo de riesgo, y recordando
al personal que la auditoria no est diseada como una expedicin punitiva a la
bsqueda de gente para despedir.
UNIVERSALIDAD
Todos debern tener la misma oportunidad para llenar la encuesta. Esto
significa que debe ser entregada y recogida de tal forma que nadie se quede
corto de tiempo para responderlo.
CONFIDENCIALIDAD
La encuesta deber ser procesada y evaluada responsable y objetivamente.
Esto quiere decir que no debe haber forma de identificar la fuente de
informacin. En algunos casos esto significa que la informacin no deber ser
reportada en cortes estadsticos detallados, en tanto que los lectores puedan
identificar a los individuos.
Sin embargo, el auditor debe distinguir entre el reporte final, formal y pblico de
los resultados, y lo que l pueda recoger de la encuesta que sea demasiado
personal para ser identificado, pero que puede resultar de mucha utilidad para
la auditoria.
LUCIDEZ
El proceso debe ser lcido. Esto significa que los encuestados deben saber que:

48

Las hojas de respuesta de la encuesta / cuestionario sern destruidas.

El auditor y sus asistentes son competentes para manejar el proceso y

hacer las operaciones estadsticas / matemticas necesarias.

D. Cuestionarios Pre-Testeados
Una encuesta pre-testeada, ayuda a evadir varios problemas, pero no los
elimina. Inclusive la impropiedad de algunas preguntas de una encuesta
internacional pueden conducir al fracaso, especialmente si las palabras:
Son inapropiadas para la organizacin bajo estudio.
Son confusas para los encuestados.
Emplean lenguaje que no es de uso local.
El auditor debe preferir siempre lo simple y lo directo a lo genrico y muy
formal.
Con frecuencia, la directiva querr hacer algunas preguntas propias. El
auditor deber estar preparado para tomar una posicin firme en contra
de coactar el proceso de auditoria, sin dejar de escuchar las
necesidades de la directiva. Usualmente el auditor puede sealar cmo
la informacin que la directiva necesita puede ser deducida de las
preguntas existentes.

! "Respuestas Correctas" y el Falseo

Si el auditor decide agregar preguntas propias a una encuesta
existente o disear una propia, las preguntas que implican "respuestas
correctas" deben ser evitadas. Por ejemplo la pregunta Le gustara
recibir mayor informacin sobre...?, tiene una "respuesta correcta"
obvia que es "S", an si la persona no necesita esta informacin. La
natural curiosidad humana, adems del hecho de ser cuestionado,
generan una respuesta obvia.
Tanto como "el sndrome de la respuesta correcta", tambin est "la
respuesta mentirosa". Ocasionalmente el personal se encuentra tan
insatisfecho con la organizacin que puede fabricar deliberadamente
respuestas que no tienen ninguna relacin con la realidad.
La mejor manera de generar respuestas honestas en cualquier
organizacin es asegurar que las cinco reglas bsicas sean seguidas
escrupulosamente.
No es apropiado disear largos cuestionarios con "detectores de
mentiras", que toquen el mismo punto de diferentes formas. Adems
las respuestas a cuestionarios largos resultan ms pobres que a
formatos cortos.
E. Diseo Fsico de la Encuesta
El formato y disposicin de la encuesta / cuestionario es importante para su
xito. El auditor deber tener en cuenta lo siguiente:
1. Tomar el tiempo para tipear, procesar las palabras o imprimir las
preguntas de tal forma que sean:
! Fciles de leer.
! Fciles de responder (espacio para checks, crculos, comentarios)
! Fciles de contabilizar.

49

2. Provea a los encuestados con una gua simple para la encuesta.

!

Empiece dicindoles (nuevamente) el por qu estn siendo encuestados. que

clase de informacin resultar y para qu ser utilizada.

Recurdeles que su anonimato ser protegido.

Dgales aproximadamente cuanto tiempo les tomar contestar las preguntas.

Explqueles como marcar las respuestas, y provalos con ejemplos de cmo

hacerlo correctamente.

Deles instrucciones claras sobre qu hacer con la encuesta luego de

completarla.

3. Considere las formas de respuesta que pueden ser utilizadas. Estas son:
!

Si/no (u opcin forzada)

Escala de Likert numerada (1 2 3 4 5)

Escala de Likert letrada (completamente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en

desacuerdo, completamente en desacuerdo)

Ordene segn su preferencia

Escoja una (o ms) de una lista

Comentarios (o final abierto)

Cada uno tiene ventajas y desventajas. Las preguntas de opcin forzada son
mejores para descubrir hechos, las preguntas con escala para opiniones, finales
abiertos, para sugerencias.
4. Considere el tipo de preguntas a realizarse. Las preguntas podrn ser:
!

Mutuamente excluyentes

Exhaustivas

Categorizadas por un solo principio

El auditor debe tratar de no "montar" las preguntas, es decir hacer preguntas que
pidan lo mismo en diferentes formas, en tanto se contribuye a la confusin en la
mente del encuestado.
El auditor debe ser consistente en el formato de las preguntas. Los encuestados
no debern marcar primero crculos y luego ticks de una pregunta a otra.
Una encuesta completa debe profundizar en:

! La forma en que la gente consigue la informacin.

! Como la da.
! Por qu canales la da y la recibe.
! Cmo prefieren darla y recibirla.
! Algunas medidas de la calidad de informacin
estilo).

50

(puntualidad, oportunidad,

! Algunos indicadores de los contenidos de informacin.

! Algunos evaluadores de satisfaccin laboral.
! Informacin demogrfica.

Se deber prestar una atencin particular a la informacin

demogrfica para asegurar que no resulta ridcula (preguntar
cuantas personas han trabajado por veinte aos en una
organizacin que tiene diez aos de funcionamiento), o sobre
detallada (preguntar por cargos especficos cuando slo unos
cuantos los poseen).

La encuesta deber ser introducida por una carta del CEO, como la siguiente:
Oficina del Director
Sub-Regin de Salud X
A todo el personal
Esta encuesta es parte de una auditoria de comunicaciones, que est siendo
conducida en la Sub-Regin por el Lic. Max Tello, por favor tome tiempo para
llenarla el da de hoy.
Las encuestas completadas debern ser selladas en el sobre adjunto, y
depositadas en los buzones localizados junto a los pasillos centrales.
Ninguna informacin recolectada en estas formas ser identificada y las formas sern
destruidas cuando la informacin haya sido codificada para el anlisis estadstico.
Si tiene alguna pregunta, por favor llame al Lic. Max Tello, al anexo 4569.
Estoy convencido que la informacin recogida a travs de toda esta auditoria en
comunicaciones probar ser para el beneficio de la Sub-Regin y todos los que
laboran en ella.
Sinceramente,
Director, Sub-Regin de Salud X
F. Convirtiendo las Encuestas en Informacin

! El Uso de Computadoras
La flexibilidad, rapidez, confiabilidad y escasez de errores mecnicos, hace del
uso de la computadora una prioridad.
Entre las hojas de respuesta de los cuestionarios y la computadora se
encuentra la hoja de cdigos, Esta es una pgina de papel cuadriculado que
convierte todas las respuestas en nmeros que puedan ser programados en
una computadora.

51

Tpicamente, cada pregunta tendr al menos un cdigo ms, si hay ms de una

respuesta posible.
Cada pregunta Si/no, generar al menos tres posibles cdigos de respuestas:
si/no/no responde, que dar igual al nmero total de encuestados.
En otras palabras, la auditoria involucra ms nmeros de los que una persona
puede manejar en cabeza y convertir en informacin y luego manipular e
interpretar. En pocas palabras una computadora es necesaria.
Las operaciones bsicas que un auditor necesita comprender son:
!

Clculos de la media, mediana y moda.

Porcentajes.

Diagnstico de validez estadstica.

Es muy til y tempo-eficiente si el programa de la computadora tambin genera

grficos y cuadros que puedan ser insertados en el texto del reporte, o puedan
ser presentados en transparencias para el reporte final.

! Aplicando Tcnicas Estadsticas bsicas

Es esencial para el auditor comprender algunos conceptos estadsticos. Las
estadsticas nos mostrarn cuando y en que grado los nmeros que hemos
recolectado son "significantes", esto es, el hecho de que no son resultado de la
coincidencia.
Existen programas que contienen las frmulas necesarias para calcular estas
materias, en los que slo es necesario para el programador insertar los datos, y
juego dejar al programa que haga las manipulaciones matemticas necesarias.
Estas manipulaciones son de dos clases: tendencias y significancias.

! Tendencias
Existen tres formas bsicas de mirar los resultados de los datos recogidos en
la Escala Likert:

! la media (promedio)
! la mediana (punto medio) y
! la moda (el valor ms frecuente).
Cada uno tiene usos apropiados.
La media o promedio es el punto de balance de un rango de nmeros. Invita
a la siguiente pregunta: "Est la media normalmente distribuida, o est
positiva o negativamente parcializada".
Por ejemplo en la pregunta sobre la edad; el resultado del programa de la
computadora podr mostrar que la edad promedio de un grupo de 30
personas es 38 aos. Uno se ver tentado a generalizar prematuramente
sobre esta organizacin, si uno no le pide a la computadora que muestre
como fueron distribuidas las edades.
52

60-x

50-59

40-49

30-39

20-29

Menos de 20

Un solo vistazo a este cuadro sugiere que una de las cuantas premisas
implicadas por la frase "promedio de edad 38" debern ser dejadas de lado.
Si preguntamos, Cul es la mediana o punto medio de estas columnas?
encontraremos que es 45, es decir la edad en la que hay la misma cantidad
de gente, tanto mayor como menor.
Claramente, sin embargo, es la categora modal, en la que podemos
encontrar el mayor nmero de instancias (columna 1) es la que nos interesa
ms, y siguindole en importancia, las columnas 3 y 4.
Una vez que el auditor ha insertado los resultados en el programa de la
computadora, inicialmente la computadora generar las frecuencias bsicas
de las diferentes respuestas.
Las frecuencias bsicas se refieren al nmero de veces que cada respuesta
posible fue escogida. Los puntajes de la media, moda y mediana de cada
pregunta debern ser revisadas.
De este primer diagnstico, el auditor probablemente querr hacer
observaciones tales como "El promedio (media) de las respuestas es de 2
en la escala Likert, indicando que en general la gente est satisfecha con la
informacin que recibe" o "El puntaje que aparece ms frecuentemente
(moda) en las respuestas sobre la retroalimentacin, fue 4 en la escala
Likert, lo que indica que la mayor parte de gente no est contenta con este
aspecto de la comunicacin".

! Tabulacin cruzada
La tabulacin cruzada consiste en procesar en forma conjunta la
informacin de dos o ms sets de respuestas diferentes.
Por ejemplo, si una pregunta dice Cunta informacin desea Ud.?, las
respuestas se vern as:

Escala

1(Mucha)

5(muy poco)

27

40

26

53

No se puede deducir mucho de esta tabla, excepto tal vez que la mayor parte
de gente est satisfecha con el fluido de informacin. Sin embargo, si el auditor
tabula con la pregunta sobre gnero, se crear un set de resultados ms
informativo. La misma pregunta podr ser hecha:
Escala
Gnero
%

1
H
1

2
M
2

H
10

3
M
17

H
27

4
M
13

H
22

5 (muy poco)
M H
M
4 0
4

De estos resultados cruzados, podemos ver que las mujeres quieren mayor
cantidad de informacin que los hombres.
Las tabulaciones cruzadas permiten al auditor descubrir sub-grupos entre toda
la poblacin, y comprender mejor a los mismos. Por ejemplo aquellos que han
estado ms tiempo con la organizacin estn ms satisfechos que aquellos que
se acaban de integrar.
Esta es una informacin muy til para la toma de decisiones, en tanto permite
que el problema sea abordado directamente. Por ejemplo mediante reuniones,
cartas u otras oportunidades de comunicacin con el grupo objetivo, sin
necesidad de involucrar necesariamente al otro grupo que probablemente se
aburra o sienta algn tipo de rechazo.
La tabulacin cruzada es til cuando los resultados inmediatos parecen ser
planos e insignificantes, en tanto los pequeos grupos pueden quedar ocultos o
cancelarse entre ellos, dentro de la poblacin total.
Usualmente, uno de los aspectos de la tabulacin cruzada ser una pregunta
demogrfica (edad, gnero, tiempo de trabajo, educacin, etc.) y la otra una
pregunta basada en la opinin, en la cul el auditor sospecha que el promedio
(media) esconde informacin relevante.
No es necesario cruzar todas las preguntas entre ellas, sin embargo el auditor
debe usar la informacin demogrfica para analizar la mayor parte de las
preguntas de opinin o preferencia.
Al auditorear una organizacin pequea no es siempre necesario utilizar-una
escala de anlisis computarizado para interpretar las respuestas.
Frecuentemente ser ms apropiado y especfico profundizar sobre los deseos
y necesidades en los grupos focales o en las entrevistas cuando el auditor
conozca (a raz de la encuesta) las reas significativas a tratarse. Obviamente
el auditor deber ser ms cuidadoso y responsable en los puntos sensibles.
Nadie deber ser identificado como un quejumbroso, ni se deber poner al
grupo minoritario en riesgo, o a lo que ellos perciban como un riesgo.

! Resultados problemticos
Algunas veces, un grfico o set de resultados muestra que hay dos
concentraciones de opinin, una positiva y otra negativa.
La respuesta, que es llamada "bimodal", porque tiene dos modas, nos dice que
existe desacuerdo, pero no acerca de qu. Podra ser que existe hostilidad

54

a la organizacin, en tal caso, necesitamos estar preparados para reconocer los

grupos. La tabulacin cruzada sobre la edad, el gnero o el tiempo de servicio
probablemente resuelva el problema, o al menos nos habilitar para preguntar
a las personas apropiadas.

Alternativamente, el problema puede ser una confusin en la

forma en que se interpretaron las preguntas -en otras palabras,
podra ser un pseudo-problema generado por el auditor. Es til
volver a los cuestionarios y decidir si existen diferencias reales
de opinin o si un grupo de personas simplemente no entendi
la dinmica de la pregunta.

G. Modelos Internacionales de Encuestas

Otra posibilidad es utilizar cuestionarios estandarizados que han sido
refinados a travs de investigacin, que han sido muy usados y que han
producido informacin prctica de uso inmediato para la directiva. Dos de
estos cuestionarios son: La encuesta de la Asociacin Internacional de
Comunicaciones, la encuesta sobre la Satisfaccin en Comunicacin
Downs-Hazen.
H. La Encuesta de la Asociacin Internacional de Comunicacin (ICA)
Bajo la direccin del Dr. Gerald M. Goldhaber, los miembros del
Internacional Communication Association (ICA) trabajaron juntos desde
1971 hasta 1979 para desarrollar y refinar un mtodo para diagnosticar la
comunicacin dentro de una organizacin.
Una de las ventajas ms importantes de la encuesta es su amplitud. Son
132 preguntas que estn divididas en ocho seccionas mayores, diseadas
para cubrir los aspectos ms importantes de la comunicacin
organizacional.
Algunas preguntas estn divididas en sub-secciones como las siguientes:
-

Cantidad de informacin que se recibe sobre los temas.

Cantidad de informacin deseada sobre esos temas.

55

Cantidad de informacin que se enva actualmente.

Cantidad de informacin que desea que sea enviada.

Cantidad de informacin recibida de las fuentes.

Cantidad que se desea de estas fuentes.

Ocasiones en que se recibe informacin de estas fuentes.

Relaciones de comunicacin organizacional.

Satisfaccin con los resultados de la organizacin.

Cantidad de informacin recibida de los canales.

Cantidad de informacin deseada de los canales.

Informacin Recibida
En la seleccin de preguntas presentadas en el cuadro 1 se consideran que
tipos de informacin son cruciales para el trabajo de uno.
Las dos reas generales son la informacin til para hacer su trabajo (tems
1, 3, 5, 9, 13 y 15) y la informacin necesaria para mantenerse informado
acerca de la organizacin (tems 11, 17, 19, 21 y 25).
Aunque este ltimo puede no ser indispensable para realizar el trabajo, este
tipo de informacin posee una cualidad motivacional que ayuda a los
trabajadores a identificarse con su organizacin.
Informacin Enviada
Los trabajadores tambin necesitan enviar informacin y las preguntas en el
cuadro 2 se refieren a la cantidad de informacin que mandan. La pregunta
37, "evaluando el desempeo de mi supervisor inmediato" puede ser
problemtica porque no todas las organizaciones permiten enviar este tipo
de informacin.
Recuerde que todas estas preguntas estn orientadas a la comunicacin
ascendente en forma de reportes, quejas o requerimientos de mayor
informacin. Sera posible hacer preguntas adicionales sobre enviar
informacin horizontalmente a colegas y descendente a los subordinados.
Seguimiento de la Informacin Enviada
La clave para entender esta seccin es la palabra seguimiento. Cuando
enviamos mensajes a la gente, esperamos que ellos estn abiertos a esos
mensajes y que confirmen o utilicen esa informacin de alguna manera. Las
preguntas en el cuadro 3 intentan dar una impresin de que tan bien
responden a los mensajes los grupos mayores con quienes uno trabaja.
Fuentes de Informacin
Esta seccin enlista varias fuentes de las cuales puede haber venido la
informacin. Da la oportunidad de que cada empleado indique cuanta
informacin recibe de cada fuente y cuanta necesita recibir.
La lista que muestra el cuadro 4 incluye clasificaciones normales para
organizaciones y puede ser adaptada a las fuentes nicas de la
organizacin que esta siendo estudiada.

56

 Oportunidad de Informacin
No cabe ninguna duda sobre la importancia de la regulacin del tiempo en el
procesamiento de la comunicacin. Las personas quieren la informacin
exactamente cuando la necesitan. Si se recibe con anticipacin, estarn
temporalmente sobrecargados; y si se recibe muy tarde se dar una falta. Es por
esto que la regulacin del tiempo es un rea crucial a investigar una auditoria.
Relaciones de Comunicacin Organizacional
Siempre que dos personas se comunican, no solo intercambian informacin,
tambin estn construyendo, manteniendo o destruyendo una relacin entre ellos.
Es por esto que las relaciones de comunicacin son el rea ms importante
para investigar en cualquier auditoria en comunicaciones. Las preguntas en
el cuadro 6 estn orientadas hacia relaciones entre colegas, con el
supervisor inmediato y la alta directiva, y tambin consideran la relacin
general entre los empleados.
Resultados organizacionales
La comunicacin organizacional supone un propsito especfico. En un nivel
bsico, este propsito es intercambiar informacin, pero del intercambio se
supone que debe salir algo que nosotros llamamos resultados. En la auditoria
ICA, la medida de los resultados es la satisfaccin de uno con la organizacin.
Es importante medir la satisfaccin en relacin a la organizacin, el trabajo y
el pago. Trece preguntas sobre resultados son presentadas en el cuadro 7.
Las preguntas en esta seccin no indican el nivel de desempeo o
productividad, y el auditor no debe asumir que necesariamente una baja
satisfaccin resulta de una baja productividad. La investigacin no debe
respaldar una conclusin como esta.
Por otro lado, niveles altos de insatisfaccin generan problemas y
generalmente los trabajadores insatisfechos abandonan la organizacin. Es
por esto que no se debe minimizar la importancia de los niveles de
satisfaccin de las personas.
Canales de comunicacin
Toda organizacin se comunica a travs de canales y estos necesitan ser
evaluados peridicamente. Para hacer de esta seccin algo de verdadero valor,
cada uno de los canales individuales de la organizacin debe ser enlistado.
Debido a que los canales varan de una organizacin a otra, no hay una lista
estndar. Sin embargo, el cuestionario ICA siempre contiene esta seccin,
pero los tems pueden ser adaptados a la organizacin especfica.

! Consejos para el Anlisis e interpretacin

Las preguntas de la 1 a la 68 estn diseadas para recolectar informacin
sobre la cantidad de informacin que se recibe actualmente versus la
cantidad que se necesita. Restando el puntaje de la cantidad recibida del
puntaje de la cantidad necesitada, obtendremos tericamente el resultado
de la medida de satisfaccin en esta pregunta:

57

Satisfaccin = Cantidad necesitada - Cantidad Recibida.

A mayor diferencia entre "necesitada" y "recibida", ms problemas existen. Debido a
esto, el ordenamiento segn el rango de todos los diferentes puntajes indican donde
estn los mayores problemas. Esta es una forma legtima para analizar la encuesta
ICA.

58

59

2
2
2
2
2

1
1
1
1
1
1

17.
19.
21.
23.
25.

Cmo son tomadas las decisiones que

afectan mi trabajo, en la organizacin

Oportunidades de Promocin y
preparacin en mi organizacin

Nuevos productos/ servicios o

programas en mi organizacin

La forma en que mi trabajo afecta la

operacin total de mi organizacin

Problemas especficos afrontados por la

directiva

Cmo son manejados mis problemas

relativos a mi trabajo

2
2
2

1
1

11.
13.
15

9.

5.
7.

4
4
4

3
3

5
5

4
4

3
3

26.

24.

22.

20.

18.

16.

12.
14.

1
1

2
2

3
3

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5

5
5
5
5
5

Muy
buena

2
2
2
2
2

2.
4.
6.
8.
10.

Buena

1
1
1
1
1

2
2
2
2

1
1
1
1
1

Algo

Poco

Muy
poco

Algo Buena Muy

buena
3
4
5
3
4
5
3
4
5
3
4
5
3
4
5

Muy
Poco

Esta es la cantidad de informacin que

necesito recibir

Esta es la cantidad de informacin

que recibo ahora

1.
3.

Qu tan bien estoy trabajando

Mis deberes de trabajo
Polticas Organizacionales
Pagos y Beneficios
La forma en que los cambios
tecnolgicos
afectan mi trabajo
Errores y fallas de mi organizacin
Cmo estoy siendo evaluado

REA TEMATICA

1. Recibiendo Informacin de Otros

! La Encuesta de la Asociacin Internacional de Comunicacin (ICA)

60
39.

35.

Solicitando aclaraciones del trabajo

33.

31.

29.

37.

Esta es la cantidad de informacin

que envo ahora
Muy
Muy
Poco Algo Buena
buena
poco
27.

Evaluando el desempeo de mi
supervisor inmediato

Informando lo que estoy haciendo en

mi trabajo
Informando lo que yo pienso que mi
trabajo requiere que haga
Informando problemas relativos a mi
trabajo
Reclamando sobre mi trabajo o
condiciones de trabajo
Pidiendo informacin necesaria para
hacer mi trabajo

REA TEMTICA

40.

38.

36.

34.

32.

30.

28.

Esta es la cantidad de informacin

que necesito enviar ahora
Muy
Poco Algo Buena
Poco
buena

Para cada tema listado en el cuadro siguiente, marque sus respuestas en la hoja que mejor indique (1) la cantidad de informacin
que est enviando en ese tema, (2) la cantidad de informacin que usted necesita enviar en ese tema para poder realizar su
trabajo.

2. Enviando Informacin a Otros

61

41.
43.
45.
47.
49.

Subordinados

Co- trabajadores

Supervisor Inmediato

Directiva Media

Directiva General

REA TEMTICA

2
2
2

1
1
1

1
1

Poco

Muy
poco

Algo

Buena

Muy
Buena

Esta es la cantidad de seguimiento

ahora

50.

48.

46.

44.

42.

2
1

3
2

Algo

Poco

Muy
Poco

Buena

Muy
buena

Esta es la cantidad de seguimiento

necesaria

3. Seguimiento de la Informacin Enviada

Indique la cantidad de seguimiento que se hace y que se necesita tener en la informacin que usted enva a los siguientes:

62
51.
53.
55.
57.
59.
61.
63.
65.
67.

Subordinados (S es aplicable)

Co-trabajadores en mi unidad o
departamento

Individuos en otras unidades,

departamentos de mi organizacin.

Supervisor inmediato

Reuniones de Departamento

Directiva Media

Presentaciones formales de la directiva

Directiva General

Informales

FUENTES DE INFORMACIN

Muy
poco

Poco

Algo

Buena

Muy
Buena

Esta es la cantidad de informacin

que recibo ahora

68.

66.

64.

62.

60.

58.

56.

54.

52.

Poco

2
2

Algo Buena

Poco

Muy
buena

Esta es la cantidad de informacin

que necesito recibir

Ud. no slo recibe varias clases de informacin, pero puede recibir esa informacin de varias fuentes en la organizacin. Para cada
fuente enumerada, marque su respuesta en la hoja de modo que indique (1) la cantidad de informacin que est recibiendo de esa
fuente y (2) la cantidad de informacin que necesita recibir de esta fuente para poder realizar su trabajo.

4. Fuentes de Informacin

63

69.
70.
71.
72.
73.
74.

Subordinados (Si es aplicable)

Co-trabajadores

Supervisor Inmediato

Directiva Media

Directiva General

Informales

FUENTES DE INFORMACIN

2
2
2

1
1
1

A
destiempo

Muy
a destiempo

Algo

A tiempo

Muy a
tiempo

5 . Oportunidad de la informacin recibida de fuentes claves

Indique cul informacin de las siguientes fuentes est frecuentemente a tiempo (usted la tiene cuando la necesita, no antes
ni despus.)

64
77.
78.
79.

Mis co-trabajadores se llevan bien entre ellos

Mi relacin con los co-trabajadores es satisfactoria

Confo en mi supervisor inmediato

82.
83.
84.

Soy libre de estar en desacuerdo con mi supervisor inmediato

Puedo decirle a mi supervisor inmediato cuando las cosas estn yendo mal

Mi supervisor inmediato me felicita por un buen trabajo

2
2

1
1

87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.

La Directiva General es sincera en sus esfuerzos de comunicarse con los

l d con la directiva general es satisfactoria
Mi relacin

Mi organizacin alienta las diferencias de opinin

Yo tengo un voto cuando se trata de decisiones que afectan mi trabajo

Yo tengo mi parte para lograr los objetivos de mi organizacin

Yo influyo en las operaciones en mi unidad o departamento

1
1

Confo en la Directiva General

2
2

2
2

2
2

Poco

85.
86.

Mi relacin con mi supervisor inmediato es satisfactoria

1
1

Muy poco

Mi supervisor inmediato entiende mis necesidades de trabajo

Mi supervisor inmediato es amistoso con sus subordinados

80.
81.

Mi supervisor inmediato me escucha

Mi supervisor inmediato es honesto conmigo

75.
76.

Confo en mis co-trabajadores

RELACIONES:

3
3

3
3

3
3

Algo

4
4

4
4

4
4

5
5

Mucho

En una organizacin como la suya existen una gran variedad de relaciones de comunicacin. Los empleados intercambian
mensajes regularmente con los supervisores, subordinados, co-trabajadores, etc. Considerando sus relaciones con otros en su
organizacin, por favor marque en la hoja la respuesta que mejor describa la relacin cuestionada.

6. Las Relaciones de Comunicacin Organizacional

65

103.
104.
105.
106.

Mi organizacin, comparada con otras organizaciones afines

La eficiencia general de mi organizacin en cuanto a su operacin

La calidad general del producto /servicio de mi organizacin

El logro de las metas y objetivos de mi organizacin

102.

101.

Los esfuerzos comunicativos generales de mi organizacin

Trabajar en mi organizacin

100.

La preocupacin de mi organizacin por el bienestar de sus miembros

98.

Mi oportunidad de "hacer una diferencia" -contribuir al xito general de mi

organizacin
99.

97.

Mis posibilidades de ascender en mi organizacin

El sistema de mi organizacin para reconocer y recompensar el buen

desempeo

96.

95.

94.

Mi progreso en mi organizacin hasta este momento

Mi sueldo

Mi trabajo

Resultados

Muy
poco

Poco

Algo

Satisfech
Mucho
o

7. Resultados Organizacionales
Uno de los ms importantes resultados de trabajar en una organizacin es la satisfaccin que uno consigue. Esa satisfaccin
puede ser relativa al trabajo, el supervisor inmediato o la organizacin como un conjunto. Por favor marque su respuesta en la hoja
para indicar los tpicos con los que se encuentra satisfecho:

66

Cara a cara
Telefnica
Memos escritos, cartas y noticias
Paneles informativos
Boletn corporativo
Boletn de planta
Manual de procedimientos
Correos internos
Sobres de pagos
Minutos del comit de comunicaciones
Minutos del comit de seguridad
Sesin de informacin del cambio
Reuniones con el supervisor
Reuniones con la directiva de
departamento
Reuniones con la directiva de planta
Reuniones departamento de seguridad
135.
137.

107.
109.
111.
113.
115.
117.
119.
121.
123.
125.
127.
129.
131.
133.
1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

Esta es la cantidad de
informacin que recibo ahora
Poco Algo Buena Muy
Muy
poco
buena
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
134.
136.

108.
110.
112.
114.
116.
118.
118.
120.
122.
124.
126.
128.
130.
132.
1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

Esta es la cantidad de informacin

que necesito ahora
Muy
Poco
Algo
Buena Muy
poco
buena
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5

Aqu presentamos una variedad de canales a travs de los cules se transmiten los mensajes. Por favor indique en la hoja (1) la
cantidad de informacin que recibe a travs de esos canales, y (2) la cantidad que le gustara recibir de esos canales.

8. Camales de informacin

I.

EL CUESTIONARIO DOWNS/HAZEN DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

Este cuestionario ofrece un acercamiento tanto eficiente como comprensivo
para auditorear las prcticas de comunicacin en las organizaciones.
Compuesto de slo seis partes, este cuestionario ha probado ser rpido y fcil
de aplicar y, a su vez, muy exacto a la hora de identificar la variedad de
prcticas comunicacionales utilizadas en una organizacin.
Downs y Hazen definieron ocho dimensiones de la satisfaccin en
comunicacin en una organizacin.
SATISFACCIN CON EL CLIMA DE COMUNICACIN
Esto refleja comunicacin a nivel personal y organizacional. Por un lado, se
incluyen temas de la comunicacin que motivan y estimulan al trabajador a
lograr metas organizacionales y les permite identificarse con la organizacin.
Por otro lado, incluye estimados sobre si las actitudes de la gente hacia la
comunicacin son saludables en la organizacin.
SATISFACCIN CON LOS SUPERIORES
Estos incluyen aspectos de comunicacin ascendente y descendente con los
superiores. Tres de los principales temas tratan sobre cuntos estn abiertos a
las ideas; a quienes escuchan y les prestan atencin, y hasta que punto; y a
quien ofrecen ellos una ayuda o gua para solucionar los problemas
relacionados al trabajo.
SATISFACCIN CON LA INTEGRACIN ORGANIZACIONAL
Se refiere al grado en que en que los individuos reciben informacin sobre el
ambiente de trabajo. Los trabajadores quieren saber sobre los planes
departamentales, los requerimientos de sus trabajos y algunas noticias sobre
el personal. Informacin como esta les hace sentirse parte de la
organizacin.
SATISFACCIN CON LA CALIDAD DE LOS MEDIOS
La satisfaccin con la calidad de los medios obtiene reacciones sobre
muchos canales importantes de comunicacin. Como algo particular est
hasta que punto las reuniones estn bien organizadas, si las directivas
escritas son cortas y claras, y si la cantidad de informacin en la
organizacin es la necesaria.
SATISFACCIN CON LA COMUNICACIN HORIZONTAL E INFORMAL
Se refiere al grado en que la informacin informal est activa y hasta que punto
se encuentran en la comunicacin horizontal.
SATISFACCIN CON LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
Se refiere a los distintos tipos de informacin sobre la organizacin como un
todo. Esto incluye la notificacin sobre los cambios, el estado financiero de
la organizacin y las polticas generales y metas de la organizacin.

67

SATISFACCIN CON LOS SUBORDINADOS

Se focaliza en la comunicacin ascendente y descendente con los
subordinados, quienes esperan responder a la comunicacin descendente y
tambin anticipar las necesidades del supervisor e iniciar una comunicacin
ascendente que sera de mucha ayuda.
SATISFACCIN CON EL FEEDBACK PERSONAL
Esta es una de las dimensiones ms fuertes porque los trabajadores tienen la
necesidad de saber cmo estn siendo evaluados y cmo est siendo
apreciado su desempeo.

! Cuestionario de Satisfaccin en Comunicacin

# INTRODUCCIN.
Muchos de nosotros asumimos que la calidad y la cantidad de informacin
en nuestros trabajos contribuyen a nuestra satisfaccin y productividad. A
travs de este estudio esperamos encontrar si nuestras prcticas
comunicacionales son satisfactorias y que sugerencias tiene Ud. para
mejorarlas.
Apreciaremos que se tome el tiempo para responde la encuesta
completamente. Por suerte, Ud. tendr tiempo para resolverlo en 10 6 15
minutos.
Sus respuestas son completamente confidenciales, entonces sea tan
franco como lo desee. Esto no es un test, su opinin es la nica respuesta
correcta.
No firme su nombre, nosotros no deseamos saber quien es.
Las respuestas sern combinadas en grupos por fines de reporte.
1. Que tan satisfecho est Ud. con su trabajo? (Marque 1)
_l. Muy insatisfecho
_2.Insatisfecho
_3.Algo insatisfecho
_4.Indiferente
_5.Algo satisfecho
_6.Satisfecho
_7.Muy satisfecho
2. Que ha pasado con su nivel de satisfaccin en los ltimos seis meses?
(Marque 1)
_1.Sigue igual
_2.Aument
_3.Disminuy
3. Si la comunicacin asociada con su trabajo puede cambiar de alguna
forma para que Ud. est ms satisfecho, por favor indique cmo.

68

A. En la lista mostrada hay muchos tipos de informacin comnmente asociada con

el trabajo de una persona. Por favor, indique que tan satisfecho est Ud. con la
cantidad o calidad de cada tipo de informacin haciendo un crculo en el nmero
apropiado de la derecha.
Muy
satis
4. Informacin sobre mi
progreso en el trabajo
5. Noticias personales
6. Informacin sobre las
metas y polticas de la
organizacin.
7. Informacin sobre corno mi
trabajo se compara con
otros.
8. Informacin sobre como
estoy siendo evaluado.
9. Reconocimiento de mis
esfuerzos
10.Informacin sobre metas y
polticas del departamento.
11.informacin sobre los
requerimientos de mi
trabajo.
12.Informacin sobre las
acciones gubernamentales
que afectan a la
organizacin.
13.Informacin de la relacin
con los sindicatos

14.Reportes de los problemas

que se dan en mi trabajo.
15.Informacin sobre el pago
y beneficios de los
empleados.
16.Informacin sobre las
ganancias de la
organizacin y su estado
financiero
17.Informacin sobre los
Logros y fallas de la
organizacin.

Algo Indife- Algo

Muy
Satis Satis rente insatis Insatis Insatis

69

B. Por favor indique que tan satisfecho est Ud. con lo siguiente. (Circule el nmero
apropiado a la derecha)
Hasta que punto...
Mis superiores entienden los
problemas que encaran los
subordinados
19. La comunicacin en la organizacin
motiva y estimula un entusiasmo
para lograr las metas
20. Mi superior me escucha y me presta
atencin
21. La gente en mi oficina tiene grandes
habilidades como comunicadores.
22. Mi superior ofrece una gua para
resolver problemas de trabajo
23. La comunicacin de la organizacin
me hace identificarme o sentirme
una parte vital de ella
24. Publicacin de la organizacin son
interesantes y de ayuda.
25. Hasta que punto mi superior
confa en mi
26. Recibo informacin relacionada con
mi trabajo a tiempo.
27. Los conflictos son soportados
apropiadamente a travs de los
canales que le corresponde
28. La informacin informal est activa
en nuestra organizacin
29. Mi superior est abierto a las ideas
30. La comunicacin horizontal con
otros empleados se da libremente
31. Que prcticas comunicacionales son
adaptables en emergencias
32. Mi grupo de trabajo es compatible
33. Nuestras reuniones estn bien
organizadas
34. La cantidad de supervisin que se
de es la correcta
35. Directivas escritas y reportes son
claros y concisos
36. Las actitudes de comunicacin
ascendente en la organizacin son
bsicamente saludables
37. La Comunicacin informal es
activa y ocurre
38. La cantidad de comunicacin en la
organizacin es la correcta

Muy
satis

satis Algo Indife- Algo Insatis Muy

Satis rente insatis
insat

18.

70

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

6
6

7
7

2
2

3
3

4
4

5
5

6
6

7
7

1
1
1
1

C. Por favor diga cmo se siente sobre la productividad de su trabajo

respondiendo las tres preguntas siguientes:
39. Cmo clasificara su productividad en el trabajo?
_1. Muy baja
_2. Baja
_3. Algo ms baja que la mayora
_4. Promedio
_5. Algo ms alta que la mayora
_6. Alta
_7. Muy alta
40. Qu ha pasado con su productividad en los ltimos seis
meses?
_1. Se mantuvo igual
_2. Aument
_3. Disminuy
41. Si la comunicacin asociada con su trabajo puede cambiar en
algo para mejorar su productividad, por favor diga cmo
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
D. Responda lo siguiente slo si Ud. es un gerente o supervisor. Indique su
satisfaccin con lo siguiente:
Muy Satis Algo Indife- Algo Insatis Muy
Satis
Satis rente Insatis
Insatis
42. Hasta que punto mis
supervisores responden a la
comunicacin descendente
43. Hasta que punto mis
subordinados se anticipan a
mis necesidades de
informacin
44. Hasta que punto tengo una
comunicacin sobrecargada
45. Hasta que punto mis
subordinados son receptivos
a la evaluacin, sugerencias
y crticas
46. Hasta que punto mis
subordinados se sienten
dispuestos a iniciar una
comunicacin ascendente

71

! Consejos para el anlisis e interpretacin

Categorizar tems en grupos
Factor
Perspectiva
Corporativa
Retroalimentacin
Personal
Integracin
Organizacin
Relacin con
Supervisor
Clima de
comunicacin
Comunicacin
Horizontal
Calidad de los
medios
Relacin con
Subordinado

Items
6

12

13

16

17

14

18

10

11

15

20

22

25

29

34

19

21

23

26

27

28

30

31

32

37

24

33

35

36

38

42

43

44

45

46

Una completa examinacin de las medias y desviaciones estndar para cada

tem de la encuesta puede probar revelaciones.
En un estilo bastante aproximado y tentativo, esos pontajes de las medias que
caen bajo en punto medio conceptual pueden ser pensadas como una
debilidad. Aquellos puntajes que van por encima del punto medio se pueden ver
como fuerzas, mientras que aquellos que caen alrededor de la media son reas
de una satisfaccin promedio.

Uno de los aspectos ms ilustrados de la auditoria se lee a

travs de las respuestas a las preguntas con final abierto. Pero
tambin puede ser la ms engaosa. Un comentario
particularmente profundo o impresionante puede llegar a ser
excesivamente persuasivo a pesar de la evidencia actual. Para
evitar estas dificultades, un riguroso sistema de anlisis,
conocido como anlisis de contenido, es necesario. Se deber
recurrir a la categorizacin de las respuestas.
5.5. Clima Organizacional y Comunicacin
TECLA
EL TECLA es un instrumento diseado para la medicin del CLIMA
ORGANIZACIONAL con el fin de detectar reas de tensin y conflicto que estn
impidiendo alcanzar los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de necesidades
de sus miembros.
72

EL TECLA est diseado en forma de CUESTIONARIO que consta de 90 preguntas

las cuales pueden ser analizadas en funcin de un conjunto particular de
caractersticas de la organizacin.
Este instrumento refleja la PERCEPCIN que los miembros de la organizacin
tienen sobre el ambiente interno del medio de trabajo.
Refleja la cultura organizacional. Es relativamente permanente e influye en el
comportamiento y por consiguiente, en el DESEMPEO LABORAL.
Puede ser analizado en funcin de un conjunto particular de caractersticas de la
organizacin.
UTILIDAD DEL TECLA
1) Permite medir aspectos del clima organizacional directamente relacionados con
la MOTIVACIN de los individuos.
2) Obtiene informacin VLIDA sobre la forma como los miembros de la
organizacin perciben su ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO.
3) Emplea esta informacin para realizar un DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
detectando los subsistemas que deben ser intervenidos (grupos Niveles
Especficos).
4) Crea un PROGRAMA DE INTERVENCIN que permite el ajuste entre las
NECESIDADES individuales, los OBJETIVOS de la organizacin y las
DEMANDAS del entorno teniendo en cuenta la cultura organizacional.
5) Provee RETROALIMENTACIN acerca de la afectividad de las polticas que se
implanten y sobre los cambios que est teniendo la organizacin.
VENTAJAS DEL TECLA
1) Es de fcil aplicacin.
2) Permite la medicin de todos los niveles de la organizacin.
3) Puede ser administrado en diferentes ocasiones a travs del tiempo.
4) Facilita el seguimiento del programa de Intervencin.
5) Permite tener en el corto plazo claridad y precisin sobre el estado de la
organizacin como base para la toma de decisiones.
6) Mide el grado de desconfianza hacia el procedimiento de medicin al detectar la
frecuencia con que los encuestados sesgan las respuestas.
7) Presenta los resultados por unidades de trabajo manteniendo de esta forma el
anonimato de los encuestados.
DIMENSIONES DEL TECLA
1. NORMAS DE EXCELENCIA:
nfasis que la organizacin hace en la calidad del rendimiento y en la produccin
sobresaliente con la consiguiente realizacin personal y de grupo.

73

2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL:
Medida en que se comprende el funcionamiento de la organizacin y la
forma en que se debe realizar el trabajo en funcin de los objetivos
establecidos.
3. CALOR Y APOYO:
Sentimiento que manifiesta las buenas relaciones prevalecientes en el
entorno de trabajo.
4. CONFORMIDAD:
Percepcin sobre las limitaciones impuestas al grupo de trabajo (leyes,
reglas, polticas), y a las cuales hay que someterse.
5. RECOMPENSA:
Grado en que las personas sienten que estn recompensadas y
reconocidas por el buen trabajo en lugar de ser ignorados o criticados
cuando algo sale mal.
6. SALARIO:
Creencia en que la remuneracin es satisfactoria para suplir las
necesidades bsicas en relacin con sus grupos de referencia.
7. SEGURIDAD:
Confianza en la estabilidad laboral, proteccin fsica, psicolgica y social.
8. RESPONSABILIDAD:
Sentimiento de autonoma en la realizacin del trabajo sin tener que
consultar continuamente a los superiores.
Dentro de la responsabilidad, se evala la capacidad para poder resolver con
ms xito que los dems, problemas difciles del trabajo. Responsabilidad por
personal a cargo, equipos, materiales e informacin confidencial.
ETAPAS DE APLICACIN Y CODIFICACIN:
1) Establecer HIPTESIS y VARIABLES de anlisis a partir de los cuales se
interpretarn los resultados.
2) Definir grupos con base en el ORGANIGRAMA.
3) Codificar los grupos y los niveles.
4) Entrenar a las personas responsables para la aplicacin del instrumento.
5) Aplicar el instrumento.
6) Codificar las respuestas.
7) Procesar los datos.
8) Analizar los resultados con las polticas de la Organizacin.
9) Establecer el plan de Intervencin.
10) Realizar el seguimiento de las estrategias implementadas con una nueva
medicin del clima.
INSTRUCCIONES DE APLICACIN
Antes de proceder a la aplicacin del instrumento, es necesario que el equipo
responsable tenga claros los siguientes aspectos:

74

1.
CONOCER
ORGANIZACIN

LA

ESTRUCTURA

FUNCIONAMIENTO

DE

LA

Objetivos, Polticas, Reglas, Cambios acontecidos a lo largo de su historia.

Estrategias de Intervencin utilizadas, Organigrama con todos los cargos y sistemas
de informacin y comunicacin actualizados.
2.
PLANTEAR
ESPECIFICA.

HIPTESIS

QUE

PUEDAN

EXPLICAR

LA

SITUACIN

Qu vive la organizacin en el momento de la aplicacin e identificar reas problema

en determinados subsistemas: grupos de trabajo.
3.
ESTABLECER INDICADORES CONCRETOS DEL FUNCIONAMIENTO DE
LA ORGANIZACIN QUE PUEDAN UTILIZARSE CONJUNTAMENTE CON LOS
RESULTADOS DEL TECLA EN EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y EN EL
PLAN DE INTERVENCION.
Ej.: ndices de ausentismo, rotacin de personal, grado de efectividad en los pagos,
ndices de produccin, gastos.
4.
ESTUDIAR EL CUESTIONARIO Y CONOCER CADA ITEM PARA
CONTESTAR LAS DUDAS DE LOS ENCUESTADOS SIN CORRER EL RIESGO
DE DAR EXPLICACIONES QUE PUEDAN SESGAR SUS RESPUESTAS.
5.
AL ELEGIR LA MUESTRA, SI NO SE TIENE CERTEZA SOBRE LA
PERTENENCIA DE ALGUN MIEMBRO A UNO U OTRO GRUPO, OBSERVAR A
QUIEN REPORTA CON MAS FRECUENCIA. Quien controla la mayora de sus
actividades, a quin solicita los permisos de ndole personal...o se puede decidir
excluirlo del grupo.
6.
SI HAY POCAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN QUE SERN
EXCLUIDAS DE LA APLICACIN, PREPARAR UNA MISMA EXPLICACIN AL
RESPECTO, EN CASO DE QUE SURJAN INQUIETUDES POR PARTE DE ESTOS
O DE OTROS MIEMBROS DEL GRUPO.
7.
CONFORMAR GRUPOS CON MNIMO TRES. SUBORDINADOS Y UN
HOMBRE BISAGRA.
8.
TENER EN CUENTA QUE EL TECLA ES SLO UNA HERRAMIENTA QUE
CON SU USO ADECUADO PERMITE CONOCER LA PERCEPCIN QUE LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN TIENEN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN
UN MOMENTO DETERMINADO Y DETECTAR REAS DONDE ESTEN
CONCENTRADAS LAS DIFICULTADES QUE OBSTACULIZAN EL ADECUADO
DESEMPEO LABORAL.
Para la aplicacin del INSTRUMENTO es recomendable seguir los siguientes
PASOS:
1. NO ENVIAR los cuestionarios a cada persona, sino PROGRAMAR SESIONES
EN UN LUGAR VENTILADO E ILUMINADO Y EN LO POSIBLE SIN PRESENCIA
DE DISTRACTORES AMBINTAL ES si se envan se corre el riesgo de una alta
mortalidad muestral.

75

2.
REUNIR a los miembros de cada grupo antes de entregarles los cuestionarios
y sealarles los objetivos que se persiguen con su aplicacin.
3.
Las respuestas sern analizadas POR GRUPOS Y POR NIVELES, de
manera que las respuestas individuales son annimas.
4.
La estructura del incremento permite detectar y descartar cuestionarios con
alto grado de inconsistencia, por lo tanto es importante que las personas contesten
lo ms sinceramente posible.
5.
No existen respuestas buenas ni malas. Se trata de conocer a travs de cada
tem su percepcin de la organizacin.
6.
Los encuestados deben tratar de responder todas las preguntas. Se les debe
ayudar a aquellos que al entregar, hayan dejado muchos tems sin responder.
7.
Aclarar que el Cdigo ubicado en la parte superior de la HOJA DE
RESPUESTAS identifica grupos y niveles y NO INDIVIDUOS.
8.
Es aconsejable repartir hojas de respuesta a los encuestados, de manera
QUE NO UTILICEN LOS CUESTIONARIOS DIRECTAMENTE, para que estos
puedan ser utilizados varias veces.
TIEMPO DE APLICACIN: 25 a 30 MINUTOS.
CUESTIONARIO "TECLA"
A continuacin encontrar una serie de preguntas que nos servirn para analizar los
resultados. Como usted recordar, la encuesta es annima, pero si an Usted no
desea responder alguna pregunta, seale la ltima opcin.
SEXO
Masculino
Femenino
No Responde

1
2
0

EDAD
Entre 15 y 20 aos
Entre 21 y 25 aos
Entre 26 y 30 aos
Entre 31 y 35 aos
Entre 36 y 40 aos
Entre 41 y 45 aos
Entre 46 y 50 aos
Entre 5ly55aos
Mayor de 56 aos
No responde

1
2
3
4
5
6
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9
0

NIVEL DE ESTUDIOS
Primaria
Secundaria
Normalista
Tcnico
Universitario
Postgrado
No Responde

1
2
3
4
5
6
0

76

INGRESOS PROMEDIOS MENSUALES

Salario Mnimo
Entre 1 y 3 Salarios Mnimos
Entre 3 y 7 Salarios Mnimos
Entre 7 y 11 Salarios Mnimos
Entre 11 y 16 Salarios Mnimos
Entre 16 y 20 Salarios Mnimos
Entre 20 y 25 Salarios Mnimos
Entre 25 y 30 Salarios Mnimos
Ms de 30 salarios Mnimos
No Responde

1
2
3
4
5
6
7
8
9
0

CUESTIONARIO DEL "TECLA"

Este cuestionario forma parte de una investigacin sobre el CLIMA
ORGANIZACIONAL. La unidad sobre la cual usted debe contestar en su grupo de
trabajo comprendido dentro de su organizacin. Sus respuestas son estrictamente
confidenciales.
Este cuadernillo contiene una serie de frases. Lea cuidadosamente cada una de
ellas y decida si esta frase se aplica o no en su trabajo y organizacin. Si sta se
aplica, marque con una "X" la V (verdadero); o en caso contrario marque con una "X"
la F (falso) en frente de la respuesta. Marque una sola, si borra indique claramente
cual es su respuesta.
Recuerde que esto no es una prueba, luego no existen respuestas correctas o
incorrectas. Su opinin acerca de la aplicabilidad de cada frase es lo importante.
Le agradecemos de antemano la ayuda y colaboracin que nos preste al responder
el presente cuestionario con lo cual se espera contribuir al mejoramiento de su
organizacin.
CUESTIONARIO "TECLA"
1. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones
2. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo
3. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le
trata como tal.
4. Son frecuentes las pugnas y rivalidades entre los compaeros
de trabajo.
5. Aqu la gente se siente como metida en una jaula
6. En esta empresa se premia a la persona que trabaja bien
7. Las prestaciones sociales que se reciben son apenas las obligatorias
8. Creo que hay trucos en la forma como dirigen a los empleados
9. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios
10. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes
11. Por lo general, tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos
por cul empezar
12. Existe poca libertad de accin para la realizacin del trabajo
13. A menudo ocurre, que por temor a consultar, se decide lenta y
erradamente
14. Existe flexibilidad en las reglas de trabajo
15. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de

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V F
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77

ninguna clase
16. Aqu se dan ayudas extras fuera de lo que estrictamente exige el
contrato de sueldo
17. Hay que tener miedo cuando se comete un error
18. Por lo general slo nos piden cuentas del trabajo cuando lo
hemos acabado
19. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente
20. No existe una determinacin clara de las funciones que cada uno
debe desempear
21. Toda decisin que se toma es necesario consultarla con los
superiores antes de ponerla en prctica
22. Los superiores son cordiales en el trato con los subalternos y
viceversa
23. Los cambios en las polticas de la empresa se imponen sin
consultar a los afectados
24. Las observaciones que se hacen sobre el trabajo son justas
25. Se puede esperar regularmente un aumento de sueldo
26. Se quiere saber demasiado de las personas para aceptarlas
como empleados
27. La iluminacin en los puestos de trabajo es adecuada
28. Si un trabajo parece difcil, se retarda hasta donde se pueda
29. En esta Empresa se cumple "Un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar"
30. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el
mejoramiento del trabajo
31. Cuando necesitamos alga, el jefe est dispuesto a ayudarnos
32. Todo lo que se haga en nuestro trabajo debe estar previamente
aprobado
33. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen
desempeo del trabajo
34. Mis compaeros de trabajo viven mejor que yo
35. Aqu se despide con facilidad
36. Cada cual elige la manera de desarrollar su trabajo
37. Por lo general los trabajos que se asignan son buena fuente de
experiencia
38. A menudo se inician trabajos que no se saben por qu se hacen
39. Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad y los
procedimientos de trabajo
40. Cuando se solicita un favor, todos dicen estar ocupados
41. Es necesario un largo trmite para obtener un permiso cualquiera.
42. Son muy frecuentes las sanciones por fallas en el trabajo
43. Las prestaciones sociales que la organizacin brinda son justas
44. Puedo contar con la Empresa como respaldo en mi vejez
45. El que se esfuerza en el trabajo es recompensado
46. Muchas veces se trabaja tan poco como sea posible
47. En esta empresa se busca que el trabajo sea cuidadosamente
planeado y organizado
48. Aqu se fijan mucho en cmo se emplea el tiempo de trabajo
49. Siento que trabajo con compaeros, no con rivales

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50. Son frecuentes las sanciones por errores sin importancia

51. Por lo regular, a la persona que trabaja bien se le premia con una
mejor posicin en la Empresa
52. El costo de la vida afecta en forma especial a los empleados de
esta Organizacin
53 Ac la gente no se entromete en la vida privada de los dems
54. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones
55. Aqu, la calidad del trabajo tiene que ser excelente
56. Ocurre con frecuencia, que cuando se presenta un problema
especial, no se conoce quin debe resolverlo
57. nicamente al finalizar el trabajo, se revisa
58. La gente cambia su manera de actuar cuando se acerca el jefe
59. Para evitar problemas, es mejor no expresar el desacuerdo
60. Normalmente se buscan los errores y no las cualidades que tiene
nuestro trabajo en s
61. Aqu se remunera al empleado segn su habilidad
62. No se ahorran precauciones para la seguridad de los empleados
en caso de emergencia
63. El superior tiene buena voluntad para colaborar en lo que se necesite
64. Los superiores no se preocupan porque se aporten ideas que
mejoren la calidad del trabajo
65. Generalmente, la persona que se vincula a la empresa recibe un
entrenamiento adecuado para realizar su trabajo
66. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece
67. Aqu se dicen las cosas como son, pero de buena manera
68. Normalmente me dicen todo lo que tengo que hacer
69. Si se comete un error se ensea a corregirlo
70. Realizando la misma labor, se ganara ms en otra empresa
71. El ambiente que se respira en esta Empresa es tenso
72. En esta empresa se publican las noticias de inters para los empleados
73. Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las
nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo con el fin de mejorar
la calidad del mismo.
74. Se observa cierta desorganizacin en la distribucin del trabajo
75. En esta organizacin se busca que cada cual tome decisiones de
cmo realizar su propio trabajo
76. No vale la pena ayudar a los compaeros, a la larga no agradecen
77. Aqu uno puede expresarse sin temores, con respecto al trabajo
78. Cualquier error que se corneta en el trabajo, indispone a los
superiores
79. Mis amigos fuera del trabajo tienen ms ingresos que yo
80. Los empleados pueden defenderse de la organizacin
81. En la Empresa existe cierta preocupacin porque el empleado
de educacin a sus hijos
82. En realidad, a casi nadie le importa comenzar un trabajo an
cuando no se haya terminado el que est haciendo
83. Por lo general, las rdenes que recibimos estn de acuerdo con
las dadas anteriormente
84. Existe un inters de parte de los superiores para estimular las

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79

iniciativas de los miembros de la organizacin

85. Normalmente, cuando trabajamos en grupo con otras dependencias
de la organizacin nos colaboramos satisfactoriamente
86. Aqu existe mucho formalismo para todo
87.Es igual que trabaje intensamente a que no lo haga
88. Con el sueldo que la gente gana en esta Empresa, se puede
Llevar una vida decente
89. Las directivas estn pendientes de los ms mnimos errores
que se puedan cometer
90. A menudo se presentan hostilidades entre el personal

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VF

Plantilla de correccin sobre el TECLA, son variables nominales discretas que se

califican segn si aciertan o no con la plantilla.
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2
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V
V
F
V
F
F

LAS PREGUNTAS EN NEGRILLAS SON LAS NEUTRAS ES DECIR NO

CONSTITUYEN NINGUNA VARIABLE.

80