EL LDER SE HACE

Como Desarrollar el Espritu de Liderazgo

Jorge Yarce

Copyright Septiembre de 2001

Instituto Latinoamericano de Liderazgo (lLL)
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miento informtico, y la distribucin de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.

CONTE N I DO

PREFACiO

.................................................................................... .

I NTRODUCCi N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 1.

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LIDERAZGO BASADO EN VALORES .........................

I erazgo e' t"ICO vlgen te h ay ........................................................

L'd

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Amplitud y di namismo de los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ms a l l de los resultados econm icos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El Espritu de Liderazgo basado en valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Excelencia personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Actuar por pnnclplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Afn de aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aprendizaje creativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trabajar por valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liderazgo nada fci l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Al i neamiento, formacin y d i reccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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VISi N RENOVADA DEL LIDERAZGO .....................

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Liderazgo que acelere la h istoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Captulo 2.

Liderazgo para la supervivencia y el crec i m iento

de u na sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El l iderazgo que i nvita constantemente a repensar la sociedad . . . .
3

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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

El l der es creador de nuevas real idades frente al fac i l ismo y

la med iocridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

En la sociedad actual hay unos retos especiales para el

l iderazgo

................................................................................... : ...

I ntegridad y compromiso, col umna vertebral del l iderazgo . . . . . . . .

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I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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, I o 3. EL LIDER SE HACE .....................................................

Capltu

41

Liderazgo Accesible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

Aportes del l iderazgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Construccin del l iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Producir resultados, segu i m iento y credibi l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vol u ntad permanente de hacer el bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trabajo en equ i po y sol idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Liderazgo participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Captulo 4. DIMENSIONES ANTROPOLGICAS ........................

51

La concepcin del m u ndo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

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La preparacin profesional especial izada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Temple de a l ma: poner la tica en pri mer plano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Adm inistracin eficaz de la l ibertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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54

Seoro sobre el m u ndo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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AcClon
, socia I y po I 'It'Ica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

Jerarqua de valores: integracin ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56

Fe autntica para u n m undo que vive como

si Dios no existiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alegra de vivir para convivir bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4

57
57
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

Captulo 5. COMO SE PROYECTA UN LDER EN EL SIGLO XXI ...

61

Visin d e futu ro

61

Creatividad

.....

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...

......

. ... ...... .. ..... ........ . ... . . . .. ......

.

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...

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..

...................................................................................

63

Excelencia o cal i dad total personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

Pri ncipios y valores como eje de la conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

Sol idaridad: comprom iso con el bien com n

Comun icacin eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
...

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........

...........

....... .. ... . .. .
.

.....

......

...

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... ........
...

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65
65

Afn de aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

68

Captulo 6. LIDERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO .......

69

El conocimiento, nuevo nombre del capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

Importancia socioeconm ica del conocim iento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

La empresa como u na comu n idad de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . .

71

..

..

..

..

Di mensiones bsicas del aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

Valores dom i nantes en la cu ltu ra corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

Captulo 7. LIDERAZGO Y CREATIVIDAD . .... . . .. . .... ... .........

77

Creatividad: ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

Descentralizacin mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

Sacar la cabeza de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

Conj unto de redes de trabajo

. .......... .... . . . .. . . .. ...... . . .

80

..

82

Viaje a lo desconocido . . .
...

IDEAS CLAVES . .
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.......

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......

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.............

........

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......

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......... .. .. . . . .... .....

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83

Captulo 8. CONSTRUCCiN DE LA PERSONALIDAD ........... ....

85

Aspectos esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

...

EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

La bsqueda de la u n i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Trascendencia y proyeccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Educacin y l ibertad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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88

A. Maduracin y afectividad .......................................................

89

Madurez y maduracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90

Maduracin afectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
"La medida del amor es amar sin medida" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Voluntad

proactiva .................................................................. .

Vol u ntad e i ntel i gencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los pasos de la vol untad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Problemas de la vol u ntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Aprender a querer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vol u ntad y carcter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I D EAS CLAVES

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............................................................................. .

Captulo 9. CALIDAD TOTAL PERSONAL Y PROYECTO DE VIDA .....

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93
94
96
97
98
98
99
1 00
1 01

.,
. .
M ISlon y vlslon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 02

U n horizonte complejo pero atractivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 03

..

Cundo hay cal i dad total personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A. Proyecto de vida y autorrealizacin ........................................

Hacer real idad la fel icidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Para dar hay que tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sentido de la vida y aspi racin a la plen itud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
U n obstculo para superar . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

..

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Proyecto de vida: una bsqueda permanente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

B. Vocacin y proyecto de vida ....................................................

6

1 04
1 05
1 05
1 06
1 07
1 09
1 10
111

EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

La vocacin, l lamada e i n i ciativa del Creador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 12

Vocacin configu radora del proyecto de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 13

La vocacin como responsabi l i dad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vocacin y fel icidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES

..............................................................................

Captulo 10. TRABAJO Y UNIDAD DE ViDA

...

Qu entendemos por trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Se trabaja para mejorar como persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Caractersticas del trabajo bien hecho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 14
1 15
1 17
1 19
1 19
1 20
121

A. Trabajo o activismo ...... ............ ......... ... ... .. .... ...... ...... ... ...... ..... .

1 22

Actitudes caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 23

' y mas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
H acer mas

1 24

El trabajo es medio no fi n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activismo, pereza, esteri l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B. Trabajo y unidad de vida .........................................................

Apertura a lo trascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Por qu la unidad de vida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Unidad y proyecto de vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

..

1 24
1 25
1 26
1 26
12 8
1 29

"Haz lo que debes y est en lo que haces" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 30

C. Crecimiento: Cultura del ser, dar y servir ...............................

1 30

Las potencial idades del ser humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Di lema entre ser y tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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El problema del para qu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conexin entre ser, dar y servir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conexin con la sol idaridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7

131
1 32
1 33
134
1 36
1 37

El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

Captulo 11. LIDERAZGO PARA UNA CULTURA DEL SERVICIO

..

1 39

F i losofa del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 39

Cmo se l idera el servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 44

El servicio como experiencia satisfactoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 45

De dentro hacia fuera . . . . .

. .............................................

1 46

La n ica meta: el 1 00% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 47

Sensibi l izacin de los d i rectivos

1 48

..

I D EAS CLAVES

.............

..

..

..

..

........

.... . .
...

.....

..
.

.......................

..

..............................................................................

1 50

Captulo 12. LIDERAZGO EM PRESARIAL ....................................

151

La empresa como u n "ncleo positivo expansionable" (Polo)

.........

151

1 52

Converti r las empresas en sistemas de cooperacin

.....

....

...............

Configu rar las empresas con base a u n sistema de valores

Valores espi rituales que restablezcan el equ i l ibrio
I D EAS CLAVES . .
...

..........

..

..............

................

. .
...

..........

....

..

............

......

.....

....................

1 54
1 55
1 56

Captulo 1 3. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO...............................

157

Liderazgo para salvar l a sociedad

157

....

.. .. .. ..... .... ......... ... . ...

..

...

..

..

Para u n cambio efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 57

El l iderazgo como remedio para los males de la sociedad . . . . . . . .

1 58

..

Para el cambio es necesario el l iderazgo tico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 60

U n l iderazgo que produzca una revol ucin de los valores . . . . . . . . .

1 61

I D EAS CLAVES . . . . .
.

.....

... ...........
.

......

..

.....

.. . ........ .....................
.

...

..

1 62

Captulo 14. LIDERAZGO PARA RESPONDER

A LOS RETOS SOCI ALES ..............................................................

1 63

Repensar la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 63

Repensar el Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 64

EL LrDER SE HACE

JORGE VARCE

No es cuestin de tecnologa y talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 65

Responsabi l i dad: capacidad de generar respuestas adecuadas . . . . . .

1 65

Valores para una cu ltu ra del ser, no del tener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 66

I DEAS CLAVES

..............................................................................

1 68

Captulo 15. LIDERAZGO E INTEGRIDAD ....... ..... ... ........ ......

1 69

El Liderazgo es inseparable de la i ntegridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 69

tica fu ndada sobre principios esenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 70

U na tica como patrn com n de referencia estable . .

. .....

1 71

U na tica para lograr el bien comn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 71

Liderazgo tico y l ibertad comprometida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 72

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . .

1 73

..

..

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..

...

....

........

...

........

.........

.. . ......

.... .....

.. .. . . .
.

..

...

..

Captulo 16. LA FAMILIA COMO MOTOR DEL CAMBIO .. .........

1 75

La fami l ia, un agujero negro en la sociedad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 76

El hombre, un ser fam i l iar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 77

Ante el cambio de siglo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 78

A. La aventura de ser familia ......................... ........... ........ . . ..

1 80

..

..

..

La fami l ia como motor de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 81

Hacia la ca l idad tota l en la fam i l ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 82

Luces y sombras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 83

U na fam i l ia altamente competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 84

Cambio de paradigmas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 85

B. Familia para el tercer milenio ...... ............... .................. ........

1 86

Formar para el futu ro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 87

Soar con el futu ro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 88

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 90

..

El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

Captulo 17. EL CUIDADO DE LA CASA GRANDE ......................

191

E l hombre es u n sistema l i bre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . .. . ............

191

Derechos y deberes i neludibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 92

...

....

...

..

Responsabi l idades h u manas . . . . . . .

... . .. ........ .... .....

1 93

Servir a la natu raleza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 94

Ser u n buen adm i n i strador . . . . . .

. . . ..... .. .... ..

1 95

U n nuevo pri ncipio categrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 96

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . .

1 97

. . ..

....

..

.......

..

...

......

.....

..

.....

...

......

....

..

.....

. .
..

....

..

...........

..

..

...

..

..

. .. .... ........ . . .... .

...

..

..

Captulo 18. LIDERAZGO Y COMPROMISO SOCIAL ....... ...........

.

1 99

Predom i n io de la fi nal idad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 00

Trabajo que enriquezca i nteriormente

201

..

2 02

. ....

203

. ..

2 04

.. .. ... . . ......... . ...........

205

Economa y valores del espritu . . . . . . . . . . .

.

Oportu nidad y u rgencia de l iderazgo

..

.....

......

......

....

.. . ... . ... . . . .

....

..

..

...

..

..

Todos debemos ser "factores" de cambio . . . . . . . . . . . . . . .

..

La empresa vista desde la sociedad .

..

............................... . .

......

...

...

..

......

.......

....

..

.........

Empresa que m i re a las necesidades sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

205

I D EAS CLAVES

. . ..... .. ......... ..........

207

Captulo 19. EL LDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCIEDAD ....

2 09

A base de ses

2 09

.............

.. .
.

..........

..... ..
.

....

....

...

..

...............................................................................

El papel de los sueos . . . . . . . . . .

.

..

...........

....

....

..... .... . ... ... ..

.

..

..

....

210

Cal idad de vida y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21 1

Tratar de hacer lo que parece i mposible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

212

Parti r de cada uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

213

I D EAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214

...

..

..

..

..

...

..

..

..

18

...

..

...

..

..

...

El lDER SE HACE

JORGE YARCE

Captulo 20. NO TODO ESTA PERMITIDO:

,

ETICA, DERECHO y POLITICA ................................................... .

215

Pri ncipios valederos siempre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

216

. .

Lo esencial puede perderse de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vigencia de la tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
No es cuestin de mayoras pol ticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N o todo est perm itido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. .

. .

21 7
218
219
220

Obl igatoriedad moral del orden j u rdico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22 1

IDEAS CLAVES

223

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 21. HACIA DNDE VA LA CLASE DIRIGENTE ............ ..

225

Entre el poder y la anarqua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

226

El dom i n io del activismo uti l itario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

El cu lto a la imagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
U n poco ms sobre la clase pol tica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
U na clase sediciosa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

228
229
231
232

Algo sobre la clase empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

234

Alianzas pel igrosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

235

Hacia dnde nos l levan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Captulo 22. IDEAS-GuA PARA EL SIGO

236
238

XXi .............................

239

La centralidad de la participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239

El pensam iento creativo descentral i zado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

239

La comunicacin i nteractiva, desmasificada y asi ncrn ica . . . . . . . . . .

Li bertad comprometida y sol idaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I ntegral idad personal de la educacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pri maca de la cal idad y la diferencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

IDEAS CLAVES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
JI

2 40
241
242
242
2 43

EllrDER

'

, I O 23. DECALOGOS ..........................................................

Capltu

Declogo del Lder

.......................................................................

Declogo del Autol iderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 2 Ideas-G u a para el Siglo XXi

..

..................................................

..

Declogo del Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Declogo de una Ecologa Persona l i sta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Declogo de l a Vol u ntad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

..

Declogo para "Ser Fam i l ia" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

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25 1

PREFACIO

s n uestra responsabi l idad como seres humanos ejercer la vir

tud. Nada hay que contribuya ms a la superacin personal y
social que la conciencia de eso. Entre el vicio -que apu nta a
la dism i n ucin personal y comu n itaria- y la virtud -que apu nta a su enal
tecimiento- se vive o se mata el tiempo de vivir. Del pri mero, del vicio
-como el desenfreno, o la ind iferencia e i nercia personal, o la distraccin
de la sociedad de consumo-, emana el drama, o mejor dicho, la tragedia
de la vida social contempornea (drogas, cri men, violencia en el hogar) .
De la segu nda, de l a v i rtud -prudencia, moderacin, comprom iso perso
nal-, emana todo lo bueno que sale del corazn humano para hacer me
jor el espacio y tiempo de vivir en compaa, en relacin, en amistad, en
comun idad. De todas las virtudes que podemos identificar como respon
sabi l idades hu manas la ms importante hoy da es el l iderazgo. Qu izs
sea ella la n ica que las abarca a todas.
Liderazgo, dice el autor de esta obra, es l/esa idea de la renovacin
permanente". Lo posee, aade, esa persona l/que m i ra ms al futuro que
al pasado, que acomete ste con audacia, con afn de forjarlo desde una
visin prospectiva, no ad ivinatoria, y con una actitud proactiva, empea
da y generosa para convertir en real idad la meta que se desea alcanzar,
que no es otra cosa que lo mejor para su sociedad, para su gente, para s
mismo" . El tema centra l de esta poca nuestra -que a muchos se nos
antoja como la de la cada del I mperio Romano- tiene que ser esta virtud
que a todos en todo tiempo y l ugar nos compete real izar a plen itud. Por
eso el autor com ienza con esa sentencia i nexpugnable: l/ La suerte est
echada, el l iderazgo es u n reto i nexcusable" .
L a Pontificia U n iversidad Catl ica siente sano orgu l lo e n faci l itar la
publ icacin de este i mportante tratado del l iderazgo, esa medular virtud .
Lo hace porque coi ncide con su esperanza, con su confianza expresada

EllfOER

en el ttu lo, iEl l der se hace ! Tambin porque aqu se desmenuza de un

modo compend i ado pero portentoso, todo eso de lo que est hecha esta
forma de pensar, amar y rea l izar a plen itud nuestra esencia de ser perso
nas, como lo expl ica Vctor Frankl : a travs de nosotros suena el Espritu
de D ios. Fel icitamos al doctor Jorge Yarce por esta i mportante contribu
cin a la conciencia personal y com u n itaria, y encomendamos al autor
primero, a l autor de s iempre, a Dios Padre, H ijo y Espritu Santo, sus
frutos.
Jos Alberto Morales, Presidente
Pontificia Universidad Catlica de Puerto Rico

14

I NTRODUCCiN

"LA SUERTE EST ECHADA": EL LIDERAZGO UN RETO INEXCUSAB LE

n la madrugada del 1 7 de diciembre del ao 50 antes de Cris

to, J u lio Csar l leg al Rubicn, ese pequeo pero fatdico Ro
que lo separaba de Italia. Cuenta el historiador Suetonio que
al acercarse las tropas al ro vieron en medio de l a u n hombre de excep
cional estatu ra y bel leza que tocaba el caramil lo. Los soldados corrieron a
escucharle, y entre el los los trompeteros. De repente aquel hombre cogi
la trompeta de uno de los soldados, se lanz al ro y, tocando con formi
dable potencia una marcha, pas a la otra ori l la. En ese instante Csar
sacudi a sus soldados gritndoles: l/Vamos all donde nos llaman el len
guaje de los dioses y la injusticia de nuestros enemigos. Alea jacta est {la
suerte est echada}".
Frase histrica y citada miles de veces pero que conserva su fuerza
de convocatoria a travs de los siglos. Lo que entonces fue u na l lamada a
reconquistar la patria perdida, a ganar una guerra, hoy simplemente es la
invocacin a los l deres que estn "escondidos" en las entraas de la so
ciedad (en la fam i l ia, en los grupos intermedios, en la educacin, en la
universidad, en la empresa, en la pol tica, en las instituciones armadas, en
el deporte, en la ciencia, en la cu ltu ra . . . ) para que salgan a la l uz, para que
tengan una oportu nidad de desarrollar o ejercer ese liderazgo para bien
de los dems y de la sociedad entera.
U n l lamado a ejercer una infl uencia constructiva, audaz s, pero
puesta al servicio de la mejor de las causas: la de ayudar a mejorar a las
personas y los grupos desde su potencial interno, desde su mente y su
corazn.
Parafraseando el reto de Csar a sus soldados, el l der de hoy se
atreve a deci r :
15

ELLfDER

Vamos a l l donde el clamor de La sociedad grita con ansia el anhe

lo de transformacin socia l .
"
Vamos a l l donde el odio y la violencia producen muerte y desola
cin para poder constru i r una cultu ra de la paz, de los derechos humanos
y de la primaca de l a dignidad de la persona.
Vamos a l l donde las ideologas agotadas no han sido capaces de
revital izar la vida pol tica y social, para suscitar nuevas ideas y nuevas
soluciones para la justicia y la equ idad.
Vamos a l l donde el material ismo y el individua l i smo han dejado
tantas al mas muertas, para reafi rmar nuestra confianza en la fuerza espi ri
tual del hombre y en la trascendencia de su destino.
Vamos a l l donde la riqueza deshonesta y el afn de di nero fci l
seducen a muchos, sembrando l a corrupcin, para echar l a sem i l l a de la
honradez, la austeridad de vida y el afn por consegu i r con base en el
trabajo arduo y constante los med ios econm icos para l levar una vida
d igna.
Vamos a l l donde la violencia del placer se ejerce en pbl ico, atro
pel lando el pudor y la i ntimidad, l legando a una situacin en que tambin
se d isfruta el placer de la violencia en disti ntas manifestaciones.
Vamos a l l donde la mentira se ha convertido en arma preferida de
la pol tica, para restaurar el amor a la verdad y a la si nceridad de modo
que la comunicacin entre las personas genere credibi l idad y confianza.
Vamos all donde hay pobreza y miseria porque existen primero rique
za y opu lencia para hacer causa comn con la lucha contra las desigualdades
econmicas y sociales en nombre la justicia y no del odio entre clases.
Vamos a l l, a las entraas de una sociedad donde parece que no
hubiera responsables s i no solo vctimas, para recuperar el espacio de las
l ibertades pbl icas y de las obl igaciones y deberes de las personas con el
bien comn.
Vamos al l donde la droga y el sexo destruyen a la j uventud y la
impulsan al del ito para gritar a todo pul mn que la j uventud est por la
16

ELLrDER

vida y no por la muerte, por el amor y no por el od io, por la paz y no por
la violencia.
Vamos al l donde las "almas podridas" parecen aduearse del poder
para imponer al resto sus costumbres y su visin materialista de la vida, para
decirles que estn equivocadas y que estn haciendo el peor de los negocios.
Vamos all donde hay qu ienes niegan los valores en aras del i ndivi
dualismo, del subjetivismo o del relativismo moral, para recordarles que
slo la creacin de una cu ltu ra y de un l iderazgo basado en valores y en
pri ncipios ticos puede salvar a la sociedad y dar sentido a la educacin.
Vamos a l l donde hay que constru i r una soc iedad diferente, con
l deres capaces de soar con los ojos despiertos y de entregar lo mejor de
s m ismos, cuya meta es servir y ser sol i darios.
Nos l lama la hora presente, la sociedad no da espera, porque las
heridas del alma son ms profundas que l as del cuerpo.
Nos l lama el estado de corrupcin de las instituciones, en las que
campea el arribismo, el saqueo, la i nti midacin y la cobarda general izada.
Nos l lama, la ausencia de un l iderazgo proactivo, creativo, moral
mente fuerte y capaz de generar u n cambio de actitud y de mental idad, y
de repensar el Estado, la empresa y la sociedad.
Nos l laman la honradez y el civismo reducidos hoy a la m n i ma
expresin.
Nos l lama el si lencio aterrador de las mayoras pasivas y aletarga
das por la i ndiferencia o por la apata ante la pol tica.
Nos l l ama la j uventud necesitada de ejemplaridad y de a l i mento
para su espritu . Esa j uventud que tiene derecho a vivir el futu ro en paz,
u na paz ticamente sl ida, que no hemos sido capaces de darles los
mayores.
Nos l lama la educacin necesitada de una renovacin profunda en
sus metas, en sus mtodos y en su i nteraccin con los problemas de la
sociedad a la que se debe y en la que debe ser orientadora y l der.
17

ELLrDER

Nos l lama l a u n iversidad como generadora del conoc i m iento y

formadora de personas profesional mente capaces, altamente competiti
vas y social mente conductoras de reformas.
Nos l lama la nacin, que pide siempre a sus h ijos m i rar sobre las
races de su cu ltu ra, de su lengua, de sus ancestros, de sus tradiciones
rel igiosas, y de su territorio, para que den en cada momento lo mejor de
s m ismos e impulsen lo recibido y lo i ncrementen hacia el futu ro.
Nos l lama el desafo de hacer que la sociedad avance en el tercer
m i len io en u n c l i ma consolidado de convivencia, de respeto, de toleran
cia, de renovacin de la fe en D ios.
Nos l lama la sociedad del conocimiento en la que la ciencia y la tecno
loga tienden a expandir su podero, a costa, a veces, de la persona, para que
sepamos dar primaca siempre a lo humano y aprovechar lo tcnico para
lograr un mayor desarrollo de la cal idad de vida de los pueblos.
Nos l lama un mu ndo global izado, donde dismi nuye la fuerza de los
nacional i smos y crece la de las regiones, para que fortalezcamos los lazos
basados en vncu los natu rales y demos cauce a un pensamiento descen
tra l izado que fomenta la autonoma, la delegacin, la autorresponsabi lidad
y la autogestin en todos los campos.
Nos l lama una poca que i nvita a la afi rmacin de la grandeza del
espritu humano y de las rea l i zaciones que tienen como centro la defensa
y la vivencia de los valores humanos, la ms apasionante de las aventuras
de un l der en bien de los dems.
Este libro ha sido escrito al comps de la vivencia y el dilogo con
105 participantes en 105 Proyectos y Programas del Instituto Latinoamerica
no de L iderazgo (IL L), realizados en Colombia y en otros pases de
Latinoamrica. Me refiero en primer lugar a 105 participantes en el Proyec
to Lderes Siglo XXI, liderado durante 105 5 aos de su duracin por nues
tro Vicepresidente y Director General Regino Navarro Ribera. Y tambin a
105 participantes en 105 diferentes Diplomados, Cursos y Seminarios sobre
Liderazgo organizados por el Instituto Latinoamericano de Liderazgo en
Colombia, en Per, Panam y Puerto Rico.
18

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

Una mencin especial debo hacer al Proyecto Liderazgo Siglo XXI

en asocio con la Pontificia Universidad Catlica de Puerto Rico (PUCPR)
--con la que coeditamos este libro-, y cuyos directivos -encabezados por
su Presidente, Jos Alberto Mora les, su Vicepresidente para la Visin
Institucional, Carl Sauder, y por ese infatigable animador de ese Proyecto,
Monseor Juan Espona- pusieron no slo entusiasmo en l sino que le
brindaron todo el respaldo y nos dieron una acogida calurosa y amistosa.
No puedo dejar de mencionar el apoyo econmico al mismo por parte de
la Fundacin Angel Ramos, a travs de su Director Ejecutivo, Francisco
Carreras y de su Junta Directiva.
El libro est dedicado a todos los ya mencionados pero tambin a
todos los que a travs del lLL han reforzado el convencimiento de que el
lder se hace, trabajando sin descanso por un liderazgo accesible a mu
chos, participativo, compartido, distribuido, proactivo, es decir, cons
tructor del futuro, alegre y esperanzado, con fe en Dios y con fe en
nuestro talento humano, personas capaces de dar el cambio que necesi
ta la sociedad.
Por eso la llamada al liderazgo por parte de muchos es un reto inex
cusable al que toca responder con todas las fuerzas de la mente y del
corazn .

19

Captulo 1
LI DERAZGO BASADO EN VALORES

ay qu ienes piensan que es posible hablar de l iderazgo sin

vincularlo a los va lores. Por eso opi nan que H itler o Pab lo
Escobar fueron lderes. Y l uego tienen que hacer un gran
esfuerzo para disti ngu i r entre lderes buenos y malos. En este l ibro pensa
mos: o el lder tiene valores o no es lder. Podr ser un conductor de
masas, un ti rano que logra dom i nar a su grupo y crear un conj u nto fren
tico de segu idores, pero el resu ltado de su accin no beneficia a la socie
dad, n i logra convencernos de que aquello sea autntico l iderazgo.
Ya tenemos bastante en la Historia con ese tipo de lderes como para
tratar ahora de rescatar esa condicin y apl icrsela a el los. Tampoco esta
mos pon iendo el acento en el lder como el gran hombre que sobresale por
sus condiciones extraordi narias por enci ma del comn, sino en la persona
que desarrolla su capacidad de influir en los dems con base en su excelen
cia personal y con miras a ayudarles a los otros a conseguir sus objetivos.
Liderazgo tico vigente hoy
Se trata de una visin, de un lado, que une el liderazgo a la con
ducta tica, y de otro, a la participacin, a la accesibilidad del mismo a
muchas condiciones humanas (el estudiante, el ama de casa, el profesor,

el empleado, el directivo de una organizacin, el deportista, el poltico,

etc ) No poner el l iderazgo como la cu l m i nacin de una larga carrera de
.

esfuerzos por conquistar metas muy altas, s i no como el despl iegue de un

potencial que est en todos, con base en las oportu n idades que se nos den
de ponerlo en prctica.
A pesar del desgaste que algu nos le atri buyen al trm i no, creemos
que sigue ten iendo vigencia como tema social no exc l usivo del mbito
21

EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

empresarial, reconociendo, sin embargo, los aportes que desde l se han

hecho a su comprensin. Precisamente lo que quisiramos aportar con
este l i bro es una visin fi losfica del m ismo, que ayude a pensar no slo
en su comprensin sino en cmo se pueda l legar a l personal mente.
Hay muchos ms l deres sin valores que con valores. Lo pri mero es
ms fci l y ms a l uso de la term i nologa corriente. Basta desarrol lar un
tipo de habi l i dades fsicas, emocionales, cognoscitivas, de i magen y caris
ma para lanzarse tras el poder y la i nfl uencia y poderse l lamarse " l der"
ms por la popu laridad que se consigue que por los resultados mismos en
bien de los dems y de la sociedad. En ese sentido m uchos famosos del
deporte o del espectculo, por citar slo dos campos, se autoproclaman o
los proclama el pbl ico como l deres.
El l der busca resultados, y si no los obtiene su cond icin se pone en
duda. Pero esos resultados se manifiestan en u n bien para los dems, o en
que se acrecienta el bien comn de un grupo, empresa, fam i l ia o socie
dad . El l der con valores obtiene resu ltados y resuelve problemas precisa
mente porque no se l i m ita a ejercer el poder como dom i n io o la persua
sin como capacidad de convencim iento sobre otros para que lo sigan
ciegamente o sean dom i nados por el carisma de una persona. Su l iderazgo
su rge desde dentro, de su capa nti ma de valores i nteriores que lo l levan a
servir, a labrarse un prestigio con base en lo que es, no en lo que tiene.
Amplitud y dinamismo de los valores

Entendemos aq u el va lor como u n bien descubierto libre y cons

cientemente y que busca realizarse en la prctica. No slo como u n
i deal genera l que s e queda anclado e n l a mente. Los va lores son rea les
y rea l i zables, constituyen una gama m u y amp l ia b ienes que redu ndan
en provecho de l a persona: hay va lores ticos, estti cos, econm icos,
cu ltu ra l es, rel igiosos, materiales, esp i rituales, etc . Y no todos tienen l a
m i sma profu n d i dad de apreciacin subjetiva . Como ocu rre, por ejem
p l o con los val ores estticos frente a los ti cos. Estos lti mos tienen
ra ces en leyes natu ra les y u n iversa les, que no perm iten que yo pueda
cambiarlos como se cambia mi op i n in sobre u n a p i ntu ra o sobre una
obra m u si ca l .
22

El lDER SE HACE

JORGE YARCE

Cuando el valor se incorpora habitualmente a la conducta, pode

mos denominarlo

virtud. Con las virtudes ocurre que la persona obra sin

necesidad de estarle recordando que lo haga. Ha pasado por u n proceso
consciente de asimilacin del valor y ahora lo vive de forma inconsciente.
Los anima les no tienen valores y, por tanto no ejercen tampoco nin
gn liderazgo. Como lo ha demostrado M. Reisnick del MIT Media Lab la
idea del liderazgo en las bandadas de pjaros o en las col menas no tiene
fu ndamento alguno. No es, pues, estar ms adelante en una l nea de vuelo
o ser la abeja reina . Eso va u nido tambin a que tanto en la biologa ani
mal como en la hu mana, inc l uido nuestro cerebro, y en las instituciones
sociales, lo que hay en la base es u na descentralizac in que habitual men
te se ha desconoc ido, creando organismos centra lizados e inoperantes en
aras de una supuesta ley natu ral que estipu l a un centro para todo.

Ms all de los resultados econmicos

Liderazgo democratizado, distribuido, participativo, virtual (no visi
ble) sera nuestra preferencia, reconociendo que tiene que hacerse visible
en determinadas actividades de la vida humana. Pero sobre todo, liderazgo
basado en va lores, es decir, que lo rea liza quien posee u nos bienes
interiorizados y que busca que los interioricen otros y se traduzcan en
acciones y obras de trabajo bien hecho, de productividad, de excelencia
en el producto o en el servicio.
No es lo mismo liderar una empresa con valores y por valores, que
dedicarse excl usivamente a obtener sus resu ltados econmicos, que cons
tituyen valor pero slo de una categora material . Lo que se pretende con
el liderazgo basado en va lores es que la empresa y las organizaciones en
general busquen que, adems de las utilidades o beneficios econmicos,
exista un crecimiento del capital hu mano y que el entorno social se bene
ficie directamente. De lo contra rio nos q uedaramos en u n a visin
mecanicista de la empresa, reducida y parcializada.
A veces los empresarios ofrecen resistencia no al liderazgo sino a
los va lores, a la mirada axiolgica, porque creen que eso pertenece al
campo de lo religioso o representa asu ntos etreos y difciles de compro
bar y de medir. Estn en un error de buena fe porque no slo no son etreos
23

ELLD
r ER

sino que se pueden med i r con bastante aproxi macin. Lo que ocurre es
que confu nden lo i ntangible con lo i rrea l . La mayora de los bienes ms
importantes de la persona, empezando por su fel icidad, son i ntangibles.
No le vamos a ped i r, pues, a los valores, que se dejen ver y tocar, cuando
el los se refieren en muchos casos a real idades espi rituales.

El Espritu de liderazgo basado en valores

La prctica de valores hace que las personas real icen su trabajo
mejor, sean ms fel ices, ri ndan ms, y que exista en la empresa un clima
hu mano de cooperacin y entendi m iento, de bsqueda de la cal idad como
una meta constante de perfecc ionam iento. Obviamente eso no se logra
de la noche a la maana.
El liderazgo basado en valores requiere una formacin especfica que

no responde

estrictamente al entrenamiento para el logro de habilidades, ni

al conocimiento previo de unas tcnicas mediante el entrenamiento.

Es ms asunto de desarrollo de capacidades con m i ras al surgim ien

to de actitudes frente a la tarea y a lograr un forta lecimiento de valores
que perm iten que se pueda hablar de competencia en el sentido pleno de
la palabra: una persona competente es la que logra la i ntegracin armn i
ca de i nformacin, conoc i m iento, habi l idades, hbitos estables de com
portamiento y produccin de resultados esperados.
A la luz de las anteriores consideraciones, nos parece que el trm i
no "Espritu de Liderazgo", desarrollado por el Profesor Regi no Navarro
dentro del I n stituto Lati noamericano de L i derazgo, responde en su
l i neamientos bsicos y en sus conten idos a ese tipo de l iderazgo. Ese
trm i no ofrece una ampl itud y una persona l i zacin que no est atada a la
tcnica, a la persuasin o a la visin psicologista del l iderazgo. Por eso
nos perm itimos expl icarlo u n poco ms sigu iendo las ideas del Profesor
Navarro que han sido experi mentadas a travs de los Cu rsos, sem i narios,
tal leres y tareas de consu ltora del I nstituto.

Excelencia personal
El pri mer aspecto es buscar lila excelencia personal, entendida sta
como el proceso de mejoramiento continuo y armnico de todas las facetas
24

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

de la personalidad. Se inicia este proceso con el conocimiento propio, y

continua con la elaboracin de un Proyecto de Vida ".
Digamos que este pu nto conecta con la vis in cls ica de aspi racin
a la perfeccin humana posible y con la teora de la ca l i dad total y de la
planeacin estratgica l levadas a l p lano persona l . S i hablamos de ca l i dad
total del producto y del servicio, es lgico que podamos hablar de cal idad
total de la persona autora de ambos.
Sabiendo que es siempre u na aspi racin, y por eso el asegu ra
m iento de esta ca l idad slo la da el esfuerzo por mejorar conti n uamen
te, la formacin permanente que d u ra toda la vida. Si l a p laneac in es
tratgica ha dado buenos resultados en la empresa como conj u nto pue
de darlos a n ivel i ndividual, con las variaciones y flex i b i l idad propias de
cada persona.
Actuar por principios

Un segundo aspecto lo constituye la importancia de centrar tanto el

desarrollo personal como el social en principios. Covey ha l iderado esta
visin.
La verdadera explicacin de los fu ndamentos de la conducta ms
que en las teoras de la personal idad surgidas en la segunda m itad del
siglo XX -que i nsisten en las habi l idades y tcn icas, en aspectos ms o
menos emotivos (apariencia, relaciones h u manas, relaciones pbl icas,
etc.)- se encuentran en la i nvestigacin sobre el carcter entendido como
i ntegridad y rectitud, obrar estable, actuacin por principios de vida que
rigen la conducta de manera universal y vl ida para todos, pues actan
como leyes natu ra les.
El sentido comn asevera esa fina intuicin: una " persona de prin

cipios" es una persona que acta siempre con base en las mismas convic

ciones y que no posee una conducta variable o que vaya de un extremo a

otro cayendo en posiciones contradictorias.

Lo mismo va le cuando en el lenguaje corriente se habla de u na

"persona de carcter" : se al ude a una fi rmeza i nterior y a u n conj u nto de
cualidades observables y permanentes a lo largo del tiempo.
25

EllD
f ER

"La tica del carcter -dice Covey- enseaba que existen principios
bsicos para vivir con efectividad, y que l as personas slo pueden experi
mentar un verdadero xito y una fel icidad du radera cuando aprenden
esos pri ncipios y los i ntegran en su carcter bsico" .

Afn de aprender
El afn de emprender es la tercera caracterstica. Podamos deno
m i narlo espritu emprendedor o espritu empresari a l . S i n l no su rgen
las organizaciones n i l as empresas de n i ngn ti po. En eso la educacin
s iempre se ha quedado muy corta, porque se ha reducido a inculcar
conoc i m ientos no a fomentar ese espritu para acometer nuevas tareas y
proyectos.
Empresa viene de "emprender", decidi rse, empearse en activida
des rduas y d ifci les. Alejandro Llano, basndose en el diccionario de
Covarrubias, nos recuerda que los caba l leros antiguos pi ntaban sobre los
escudos una representacin impresa de su aventu ra. Cierto smbolo que
les perm itiera recordar el fi n especfico que se proponan.
Si mbol ismo que nos si rve para recordar que el afn emprendedor
l leva a acometer tareas y a prosegu i r en su desarrollo o a contribu i r a ellas,
y necesita, para lograrlo, sentido de identidad y pertenencia, que exige
tener "i mpresa" esa i magen dentro para recordar permanentemente, d i ra
mos en trm i nos de hoy, la visin que se quiere alcanzar y la misin, el
por qu se est en ese empeo. Eso se logra en la med ida en que los fi nes
de lo que se emprende se convierten en propsitos de la persona, objeto
de decisiones en el trabajo de cada da.

Aprendizaje creativo
Otro factor es la necesidad de vivir en un aprendizaje creativo, in
novador, capaz de romper con viejos paradigmas, de encontrar solucin a
viejos problemas, etc.
Ha l legado el tiempo en que el aprendizaje no es slo para unas
personas dentro de la empresa (normal mente los de "abajo"). Todos tie
nen que aprender, y u nos de otros: todos aprenden y todos ensean, todos
profesores y todos a l u m nos.
26

El lDER SE HACE

JORGE yARCE

Es muy grande el bien que hizo al mu ndo de las organizac iones

Peter Senge con su teora de la organ izacin de aprendizaje u organiza
cin i nteligente (Learning organizationJ, que l y otros autores han desa
rrollado en la ltima dcada. En ella el conoc i m iento c i rcula permanente
mente, la visin se comparte, se refuerzan los equ i pos i ntel igentes de tra
bajo, se esti mu lan los modelos mentales, se fomenta el autodom i n io y se
busca la visin i ntegrada (sistmica) de la organ izacin.
Constituye esa teora u n giro rad ical en la concepcin del desarro
l lo global de las organizaciones y concretamente en el desarrol lo huma
no. Es ver el aprendizaje como la herramienta permanente para actuali
zar las empresas, para empoderar o facu ltar a sus m iembros, para capaci
tar a los d i rectivos, para vencer las resistencias de qu ienes creen que "loro
viejo no aprende a hablar" o que el los "ya se las saben todas".
Aprendizaje que es tambin constante

aprender a aprender, a bus

car y utiliza r diferentes medios y tcnicas que permitan llegar por dife
rentes caminos a obtener los resultados que procuran la creatividad o la
i nnovacin .

No hay que olvidar que las redes de aprendizaje constituyen el mejor

laboratorio de ideas y de formac in de bases de datos, que operan al
modo de un think tank. Nada de secretos, ni de islas en la organizacin, n i
grupitos que dom i nan la i nformacin : transparencia, fl u i dez, abundancia
de posibi l idades de i nformacin, comunicacin m u ltid i recciona l .
Trabajar por valores

En ltimo lugar una cuestin capital: trabajar por valores. Es nece

sario trabajar mucho y trabajar bien. Y esto no como patrimonio de unos
pocos, sino de la mayora.
El trabajo como fuente de rea l i zacin humana es u n gran medio
para el logro de la excelencia y para ejercer u n l iderazgo basado en va lo
res: da oportu n idad a desarrol lar va lores y a comu n icar valores. Es superar
la trad icional visin del trabajo como una carga o un peso que hay que
soportar en la vida, lo cual es algo muy pobre frente a las verdaderas
potencial idades del trabajo en el desarrol lo h u mano.
21

EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

El trabajo vivido como una dedicacin permanente y con la debida

com petenc i a l l eva de la m a n o a la a u tonom a q u e es, a su vez,
autorresponsab i l idad, automotivac in, autogestin, autod isc i p l i na, y
autoliderazgo. Lo que se qu iere sign ificar es que las personas se acostu m
bran a hacer las cosas por s m ismas, como fruto de la madurez. Y en ese
m ismo grado no necesitan de la autoridad que les est recordando lo que
deben hacer.
El Espritu de Liderazgo o el Liderazgo basado en Valores como se
describe aqu perm ite una flexibil idad enorme en la apl icacin de esas
actitudes a diferentes situaciones. Est ms cerca de lo que Heifetz l lama
" l iderazgo adaptativo", que se basa en una visin rea l i sta y en una condi
cin tica sostenida por los valores. S i n duda, dice l, "tenemos una mul
titud de valores preciosos -l ibertad, igualdad, bienestar h umano, j usticia
y sol i daridad- por los cuales asum i mos riesgos, y el concepto de "adapta
cin" apl icado a l as organizaciones y sociedades h umanas debe sostener
esos valores con fi rmeza".
liderazgo nada fcil

El l iderazgo basado en valores es un " l iderazgo s i n respuestas fci

les" (Heifetz) pero presenta una meta ambiciosa y prometedora para qu ien
se empee en trabaj a r por l . Las resp uestas fc i l es y los model os
este reot i pados h a y q u e s u pe ra r l os por a l go con m a yores ra ces
antropolgicas y con mayor proyeccin social. Este aspecto es de suma
i mportancia.
No se trata de afirmar un liderazgo que se encierre en el mbito de
la Rersona para que sta luzca el resultado de unas tareas de influencia e
incluso de ejemplaridad .

Hay que pensar que el l iderazgo basado en valores es, sin sol ucin
de conti nuidad, l iderazgo social, comprom iso con los dems, desarrollo
de una vocacin de servicio a la comu n idad. No vivi r de espaldas a ella
como ocu rre, por desgracia, en ciertos l deres empresariales, muy exitosos
para sacar sus negocios adelante pero poco exitosos para sacar adelante
el "negocio" del bien com n .
28

El lDER SE HACE

JORGE YAReE

La sociedad necesita una reconstruccin seria del tej ido social, he

cho j i rones por todos lados (corrupcin, fracaso de la educacin, di nero
fcil, consumismo, relativismo, etc). Y qu mejor que redes de trabajo, equi
pos de cooperacin apoyados en los valores de sus componentes que creen
una sinergia colectiva de cambio y transformacin duraderos conducidos
por l deres en los que la ejemplaridad es la mejor fuente de credibi l idad.

Alineamiento, formacin y direccin

U na organ izac in a l i neada en torno a sus valores, y contando con
los valores de las personas que la i ntegran es un poderoso motor para los
cambios. Siempre que stos se den pri mero en los individuos, l uego en la
empresa y l uego en la sociedad, se estar sigu iendo una secuenc ia lgica.
Pero tiene que haber en ella una labor de formac in y orientacin
de personas. Y ese papel requ iere la fu ncin d i rectiva propia del l iderazgo,
entendida no como desempeo de un cargo formal con sus tpicas funcio
nes sino como la accin que se asume para, con visin y pon iendo en
marcha unas determ i nadas estrategias, l legar a alcanzar los objetivos y
metas propuestas. Siempre ten iendo presente que el centro de la organi
zacin es la persona, y que el lado hu mano de la m isma, y no el tecnol
gico o formal, debe predom i nar.
Cuando se construye sobre lo bueno de las personas, se sale adelan
te. Lo que es muy difcil es tratar de constru ir sobre lo negativo y sobre el
negativismo convertido en ndice cu ltural de un grupo u organ izacin. Los
valores hacen atractiva la tarea de mejorar cada da una empresa, como
hacen atractiva la l ucha de una persona por vivi rlos a pesar de sus defectos.
Es i n d i s p e n s a b l e p a ra e l ej e rc i c i o de este l i d e ra zgo e l
direccionam iento por va lores e n l a organizac in, l o cual requ iere que se
compartan a todos los niveles, como requiere -y ya lo dij i mos- que se
comparta la visin. El esfuerzo personal y los valores personales actan
como cata l i zador de los valores corporativos buscando que se orienten en
la misma direccin. Lo m ismo ocu rre con la m isin.
El l iderazgo basado en valores i mpl ica un estilo de d i reccin, pero
supone tambin saber adm inistrar bien. Conj uga un aspecto con el otro,
aunque en determ i nados momentos lo segu ndo no sea tan estrictamente
29

EL LloER SE HACE

JORGE VARCE

necesario. El punto es que tambin lo adm i n istrativo tiene que ver con la
persona: "Las organizaciones -K. B lanchard M. Q'Connor- no hacen fun
cionar la adm i n istracin por valores. ! La hacen funcionar las personas! " .
El l iderazgo basado e n Valores, en lti mo trm i no, constituye e l
motor impulsador d e l desarrol lo humano y organizacional concebido

i n tegral y di nmicamente. El desafo que tenemos por delante es proponer

diferentes maneras de desarrol lar ese esprit!J de l iderazgo. Vamos a i nten

tarlo en cada uno de los captu los de este l ibro, tratando de articu l a rlos
dentro de una concepcin realista de la persona y de la vida, y de una
visin de las organizaciones en la que la persona es el centro, y como tal
debe ser tratada y su espontaneidad estimulada para que l leve ese desa
rrol lo, con base en sus valores, a metas i nsospechadas.

IDEAS CLAVES

O el lder tiene

E/ lder con va lores obtiene resultados y resuelve problemas.

L iderazgo democratizado, distribuido, participativo, virtua l

valores o no es lder .

(no visible) reconociendo que tiene que hacerse visible en

. determinadas actividades.

Tiene que darse en la empresa un crecimiento del capita l

humano y que el entorno socia l se beneficie directamente.

Ambitos de desarrollo del espritu de liderazgo:

La excelencia persona l, entendida sta como el proceso de

mejoramiento continuo y armnico de todas las facetas de la
persona Iidad.

Centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios.

A fn de emprender.

Aprendizaje creativo.

Trabajar por valores.

Hay que pensar que el liderazgo basado en va lores debe
conducir a l liderazgo comprometido con la comunidad.

38

Captulo 2
VISiN RENOVADA DEL LI DERAZGO

o es fc i l defi n i r qu in es lder o qu es el l iderazgo. Tal vez

es ms fc i l decir que el l iderazgo siempre est vigente en
. una soc iedad porque se neces itan en ella hombres y mujeres capaces de cambiarla, de l levarla por nuevos rumbos, de ser sem i l la
de transformacin y guas de renovacin.
La visin del l iderazgo debe encerrar en s misma esa idea de la
renovacin permanente. No podemos aferrarnos a una sola manera de
entenderlo. Por eso en estas pgi nas nicamente se pretende dar u nas
pi nceladas bsicas, sea lar u nos rasgos fu ndamentales que ayuden a pen
sar cul es la fu ncin esencial del l iderazgo en una soc iedad y cul es el
papel de los lderes en el la.
Se trata, en otras palabras, de poner las bases de u n dilogo sobre el
tema, de modo que sirvan para que en u n determ i nado grupo se acojan
unos l i neam ientos de acuerdo con sus caractersticas ms propias y que
la visin que se alcance sea tambin ms acorde con la visin de la comu
n idad, del grupo y de las personas que la conforman .

Un lder es un hombre o una mujer que mira ms al futuro que al

pasado, que acomete ste con audacia, con afn de forjarlo desde una
visin prospectiva, no adivinatoria, y con una actitud proactiva, empe
ada y generosa para convertir en realidad la meta que se desea alcan
zar, que no es otra cosa que lo mejor para su sociedad, para su gente,
para s mismo.
Por ende, la l der o el lder es una persona capaz de afrontar y ma
nejar la complejidad propia del mundo actual, tratando de superarlas, de
acometer con xito el estado de crisis y los diferentes tipo de crisis (fami
l iar, educativa, profesional, econm ica, pol tica, etc.), sin dejarse ame31

EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

drentar por los problemas o atemorizar por las d ificultades. El l der no le

tiene miedo al miedo aunque a veces sienta miedo ante dete rm i nadas
circunstancias. No deja que lo desborden los problemas: los aboca para
vencerlos.
Pensemos en los problemas de la sociedad de hoy: desi ntegracin
de la fam i l ia, violencia i nterna y externa, crisis de las i nstituciones educa
tivas, insatisfaccin vital de la j uventud, droga y atractivo del di nero fcil,
tentaciones de rad ica l ismos sociales, corrupcin a n ivel del Estado, i rres
ponsabi l idad social de la empresa en ciertos grados, consumismo y mate
rial ismo, ambicin de poder para explotar y dom i nar, dom i n io de unas
naciones sobre otras, i nequ i dad econm ica entre pases, abuso de privile
gios a n ivel del Estado, prd ida del sentido trascendente de la vida, etc.

Liderazgo que acelere la historia

Todo ello i nvita, de por s, a darnos cuenta de la necesidad de un
cambio profu ndo, a l que hay que ponerle una dosis de "aceleracin de la
H i storia" (Dan iel Hlevy) que hace que todo tenga que suceder ms rpi
do de lo que se espera, tambin las sol uciones proven ientes del l iderazgo,
que acta como el acelerador de la historia.
Como si d ijramos: para que las cosas se den antes de lo pensado,
no hay otro cam i no que entregarse ms i ntensamente a la tarea, "hoy y
ahora", sin conceder d i laciones que pueden ser fatales para las personas o
para las instituciones. Por ejemplo, en el campo de las u n iversidades, el las
est l lamadas a gestionar de una manera vigorosa y di nmica la generacin
de conocimientos y la preparacin de hombre ntegros, l ibres y profunda
mente convencidos de la urgencia en servir a la sociedad. Si no lo hacen, se
quedarn rezagadas como viejas fbricas del conocimiento superadas por
las muchas modal idades virtuales del conocim iento, por las universidades
empresariales, o por las vas i nformales de la educacin superior.

Un lder se hace pensando en un futuro distinto al tiempo actual,

mejor que el presente. Es cierto que pueden darse caractersticas en las
personas que inclinan a pensar que han nacido para lderes. Pero necesi
tan desarrollarse de cara a la misin y de cara al campo social en el que
van a ejercer su liderazgo .
32

El lDER SE HACE

JORGE YAReE

Pero podemos pensar tambin que la fuerza de esa misin y la u r

gencia del med io social pueden configurar en muchas personas actitudes,
factores adecuados para el liderazgo, que unidos al conocimiento y a la
fuerza comprometedora de la l ibertad personal, las convertirn en los l
deres que necesita la sociedad .
Un lder es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de
dirigir a otros al libre logro de sus fines. Por eso le importa ms acercarse
al horizonte para abri r nuevos panoramas que para contemplar sus l i mita
ciones. El l der busca lo mejor para su grupo, persuade, impulsa y atrae,
propone y motiva, comunica y manda, ms con el prestigio de su palabra
y de su ejemplo que con el poder o la infl uencia.

Liderazgo para la supervivencia y el crecimiento de una sociedad

La construccin del l iderazgo es tarea ardua y tenaz, pero la socie
dad lo necesita y el l ugar donde com ienza es el sitio de trabajo diario
--directivo u operativo- de cada uno. Y desde el trabajo y las situaciones
de trabajo se construye el liderazgo.
El l der -es una idea de Drucker- busca resultados para todos, no
simp lemente popularidad, fama o segu idores. Estos los hay si los resu lta
dos se dan.
El liderazgo es potencial en todos, accesible a todos, actitud y estilo
de vida que conduce a transformar una sociedad.
Cmo ya lo vimos, con l leva: excelencia personal, accin por princi
pios, afn emprendedor, aprender permanentemente y trabajar por valores.
El problema de la sociedad actual no es de l deres carismticos, de
maquinista para la locomotora que mueve la sociedad, sino de vas para
el tren y de agujas (los l deres) que sealan su direccin correcta y lo
conducen a la meta fijada de antemano.
Construir el liderazgo, dentro de una visin renovada y renova
dora, es estar a la ofensiva, no a la defensiva: es primero construir u n
sueo y l uego tratar d e hacerlo rea lidad, poniendo todos los medios
necesarios .
33

EllfDER

Puede ocu rri r que uno piense que l as circunstancias son las ms
d ifci les, las menos oportu nas, que eso sera mejor pensar en otra poca.
Como deca Dickens "el peor momento es el mejor momento" . Es el que
nos ha tocado y en el que debemos dar el giro copernicano a la crisis de la
sociedad. Esto es lo propio de los l deres: asu m i r la responsabi l idad, cuan
do otros huyen por cobarda, por temor, por miedo o por i ntim idacin.

La visin renovada del liderazgo es, ante todo, querer implantar un

liderazgo creativo, innovador, asertivo proactivo, arriesgado, optimista,
que suee con los ojos despiertos en una nueva sociedad y en un nuevo
s. Con gratitud hacia el pasado, por lo que otros han hecho por noso
tros, pero con ambicin suprema hacia un futuro m ucho mejor, para po
der lograr el crecim iento de la sociedad en todos sus aspectos.
En sntesis, cul es el papel de los l deres en una sociedad? Dig
moslo con u nas palabras siempre ricas en consecuencias: /lEI crecimiento
de las sociedades humanas se explica por la presencia de unas minoras o
personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos
del medio y que, en razn de su integridad y de sus compromisos con el
grupo, son libremente seguidas por la mayora " (ToynbeeJ.

El liderazgo que invita constantemente a repensar la sociedad

Hay que atreverse a repensar m uchas cosas que parecen i namovi
bles o i ntocables: la convivencia, el estado, la educacin, la pol tica, las
empresas, el desarrollo social, con base en u n pensamiento creativo des
central izado.
a) No bastan: talento, tecnologa, organizacin, carisma, experien
cia, buena vol u ntad, motivacin, procesos, etc.
b) Es necesaria una visin i ntegrada, una actitud de aprendizaje
para descubri r qu cam i nos constru i r j untos para andarlos y en
sear a otros a recorrerlos.
c) No basta defender un estado neo l i beral, la econom a de merca
do, o la democracia por s solos. Hay que constru i r una socie
dad partic ipativa, con una sociedad civi l vigorosa y con bases

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

serias para que haya igualdad social, equ idad econm ica y de
sarrol lo sosten ible.

La responsabilidad del lder es capacidad de generar respuestas

adecuadas a las necesidades sociales: que lleven a una autntica trans
formacin de las personas, para que se transformen la familia, los gru
pos, la empresa, las organizaciones y la comunidad.
a) Esa responsabi l idad existe si hay en las personas pri ncipios y
va lores que se reflejen en su conducta personal y luego en la
vida fam i l iar, u n iversitaria, empresarial, pol tica, etc.
b) No podr haber responsabi l idad pbl ica de las instituciones y
de la pol tica si no se logra que la democracia sea efectivamente
un sistema de gestin pol tica del cambio social y no simple
mente arte del gobierno de la mayora.
c) El l iderazgo responsable contri buye a l a gestin concertada del
cambio que busque, adems de la paz, la segu ridad, el desarro
l lo, y atacar las enormes desigualdades socia les.
La visin renovada del liderazgo implica valenta y visin: No exis
te un l istado fijo de caractersticas sobresal ientes del l iderazgo. Hay para
todos los gustos y preferencias. Hay qu ienes encabezan con visin, crea
tividad, valores, carisma, etc.

Lo que s puede afi rmarse es que hay u nas que no pueden faltar,
como por ejemplo la valenta o el coraje, la visin y los va lores. S i n estos
lti mos el l iderazgo se vuelve una tcnica relativa, que puede orientarse
al bien o al mal .

El lder es creador de nuevas realidades frente al facilismo y la mediocridad

a) Vencer la med iocridad, el fac i l ismo, la ren uncia a los pesim is
mo y al negativismo l lorn, m i rar al futu ro, constru i rlo con la
propia vol u ntad y las propias manos.

b) El lder es creador de aquello que parece imposible. Para l lo

posible ya est hecho. Hay que hacer lo que se presenta como
un imposible .
35

EllfDER

c) El l der es el hombre de la visin, del "sueo" , de aquel lo que

l leva a empear todos los esfuerzos. liNo importa lo que la vi
sin es sino lo que la visin logra " (Senge).
La visin o el sueo tienen que comparti rse. Si no, se quedan en
el ucubraciones o en modas de cambio, no ca lan de verdad en la gente
n i en la organizacin, porque no lo i ncorporan vita l mente. El l der tiene
que ayudar a constru i r los sueos y a convertirlos en rea l i dad. Y para
que esto se de hace falta tener y vivi r va lores. No slo defi n i rlos, escri
b i rlos, d ivu lgarlos.
Tienen que hacerse prctica habitual, modo de conducta prctica
mente i nconsciente, porque se obra de acuerdo con el los sin que haya
que expl icitar en cada caso la i ntencin o la conciencia de hacerlos.

En la sociedad actual hay unos retos especiales para el liderazgo

a) Pri mero: contri buir a instau rar en la sociedad u na cu ltura del
ser, no del tener. Lo pri mero no es el d i nero, ni el capital econ
mico sino el capital h umano, lo que hoy en da se denom i na el
capital i ntelectual, el ser persona y el proyectarse como perso
na. La tri loga de la plata , el poder y el placer es destronada por
el ser, el servir y la solidaridad.
b) Desarrol lar una sociedad del conocim iento, la competitividad y
la globa l idad, bajo el i mpuso de la ciencia y la tecnologa al
servicio del sistema humano y social, con primaca de la tica y
los va lores sobre la tcnica y el poder.
c)

tercero, igual mente destacado,contribu i r a que la fam i l ia, los

grupos, las instituciones, la empresa, la pol tica y la sociedad en
general tengan como visin y como principio ayudar a que las
personas sean fel ices, se puedan desarrol lar plenamente.

Integridad y compromiso, columna vertebral del liderazgo

1 ) Esa integridad tica no dependiente de las mayoras electorales.
La mora l idad de un sistema pol tico o j urdico no se reduce a su
36

EL LDER SE HACE

JORGE VAReE

legal idad, tiene un fu ndamento superior. Si no, dificil mente se

podr afrontar el riesgo de nuevos total itarismos: del mercado,
de la concentracin monopol stica, etc.

a) Integridad fundada sobre principios esenciales o leyes na

turales universales e inmutables, sobre valores que impelen
a un ideal concreto y realizable, y encarnados en virtudes
personales que ejemplarizan y dan realidad contundente a
la conducta.
b) Ms que u na tica basada en normas y en obl igaciones, es
una l l amada a una moral persona l basada en ella l i bertad, el
amor y el don persona l .
c ) Todo esto impl ica la afi rmacin d e los valores como u n a
ventaja competitiva perdurable.
2 ) Un liderazgo comprometido que antepone los intereses de la
sociedad a los personales, el bien comn al bien particular.
a) Respetando siempre la l ibertad, no la de hacer cada uno lo
que le venga en gana, sino la l i bertad como comprom iso de
ser persona de cal idad, de ayudar a constru i r una sociedad
efectivamente mejor para todos.
b) Libertad que sign ifica que el l der es segu ido l ibremente, si
da respuestas exitosas y si es i ntegro y ejemplar con su gru
po, con su empresa, con su sociedad.
c) Ayudando a constru i r espac ios pbl icos donde se respeten
los derechos h u manos y las l ibertades esenciales de todos.
3 ) Libertad solidaria q ue responde por todos, no por uno solo.

Todos somos responsables de todos. Nadie se salva ni se pier

de solo. Somos complementarios, unos para otros, Es una acti
tud de vida, no un simple ayudar a mejorar la situacin de los
dems.
a) La sol idaridad no es un senti m iento vago y superficial: es
determ i nacin firme de trabajar por el bien de todos.
37

ELlfDER

b) El l iderazgo l leva a comparti r, a conj ugar el nosotros, y esto

impl ica participacin social en la base, estructuras sol ida
rias, i nstituciones pbl icas y privadas que antepongan la
gestin del desarrollo en bien de la comunidad a cualqu ier
otro i nters.
c) En l as formas de accin sol i daria hay que combi nar igual
dad social, equ i dad econm ica, pri maca de la tica sobre
la tcnica, central idad de la persona en la empresa y en la
fam i l ia como ncleo esencial de la sociedad.
El l iderazgo social es posible en la med ida en que haya l deres para
el cambio, es decir, hombres de visin y valenta para renovar las estruc
turas y forjar una nueva sociedad. Para ello hay que encarnar la i ntegri
dad y el comprom iso a n ivel personal y corporativo, con base en princi
pios, valores y v i rtudes personales.
Si hay l derazgo renovado, habr nuevos l deres, gente capaz de
responder exitosamente, a las necesidades del pas, siendo el los los nue
vos l deres para responder a los retos de la nueva sociedad y para cons
tru i rla con base en la participacin y en la sol idaridad.

38

El lfDER SE HACE

JORGE VAReE

IDEAS CLAVES

El lder es una persona capaz de afrontar y manejar la com

plejidad propia del mundo actual.

Un lder es aquella persona capaz de asumir la responsabili

dad de dirigir a otros al libre logro de sus fines.

El liderazgo es potencia l en todos, accesible a todos, actitud

y estilo de vida que conduce a transformar una sociedad.

Los lderes l/dan siempre respuestas exitosas a los retos del

medio y en razn de su integridad y de sus compromisos son
libremente seguidas por la mayora " (Toynbee).

Integridad fundada sobre principios esencia les o leyes natu

rales universales e inmutables, sobre valores que impelen a
un ideal concreto y rea lizable.

Un liderazgo comprometido que antepone los intereses de la

sociedad a los personales, el bien comn al bien particular.

L ibertad solidaria que responde por todos, no por uno solo.

Todos somos responsables de todos. Nadie se salva nise pier
de solo. Somos complementarios, unos para otros.

El liderazgo es una actitud de vida, no un simple ayudar a

mejorar la situacin de los dems .

39

Captulo 3
EL LDER SE HACE

a clsica pregu nta que la gente se plantea en torno al l iderazgo

es sta: el lder, nace o se hace? Puede que al hacerse la
p regu nta, fl ote en e l a m b i e nte l a i dea de un l i derazgo
carismtico, u n ido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (rel igio
sos, fam i l iares, etc.)
En algunos casos i ncl uso puede tratarse de h ijos de l deres famosos,
que en alguna forma podra afi rmarse que han heredado de sus padres esa
condicin o, al menos, esa i ncl i nacin que puede converti rse en vocacin
para el los. Sinceramente pienso que son casos m i noritarios en torno a los
cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un l iderazgo
hereditario como tesis dom i nante a la hora de expl icar el fenmeno.
Los l deres en el sentido trad icional del trm i no saltan desde la mente
sin dificu ltad porque son sinnimo de grandes hombres (Alejandro Mag
no, J u l io Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente podramos decir E i nstei n,
Joh n F. Kennedy, Juan Pablo 1 1, Gorbach iov, la Madre Teresa de Calcuta,
Walesa, Mandela, o u nos cuantos grandes generales, deportistas o cient
ficos. Figuras de pri mer orden que ha ejercido una i nfl uencia notoria como
forjadores de la sociedad actual .
No ponemos en esa categora personajes como H itler, que pueden
representar un tipo de l iderazgo a nuestro modo de ver deficiente en u n
aspecto fu ndamental q u e son los valores, lo cual s e por s lo reduce a u n a
i nfl uencia carismtica pero man ipuladora sobre las masas. Digamos que
es el l iderazgo o mal l lamado l iderazgo de ese ti po de hombres excepcio
nales en su capacidad para el mal : Si mplemente no son l deres.
Sin entrar a discuti r este tipo de l iderazgo, cabra afi rmar que no es
el que primariamente nos i nteresa cuando tratamos de responder a la pre41

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

gu nta si el l der nace o se hace. No estamos averiguando por los l deres que
nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquel los que por su grandeza
han ejercido una particular infl uencia en las colectividades. Nos parece
que encarnan un tipo de l iderazgo muy digno de ser ten ido en cuenta.

Liderazgo accesible
Pero aqu nos preguntamos ms bien por un l iderazgo que tiene
que ver con el grupo humano que rodea al l der, con la comunidad en la
que ejerce su i nfl uencia. Entonces la superficie para encontrar esos l de
res, se torno ms ampl ia, porque no necesariamente se est pensando en
grandes personajes de la h istoria o del acontecer mundial.
Para responder si el l der nace o se hace quisiramos preguntarnos
por un l iderazgo que dependa ms del efecto del l der en los segu idores
que de la persona l i dad m isma del l der o de sus condiciones excepciona
les, sin que stas dejen de ser i mportantes a la hora de considerar su ac
tuacin frente al grupo de que se trata.
Con esa idea delante, entonces la respuesta ms perti nente a esa
pregu nta es que el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que
estamos hablando de un l iderazgo accesible a muchas personas, no reser
vado a una lite o a una m i nora, n i slo apl icable a los grandes persona
jes a los que antes nos referi mos.

Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida

de muchas personas: en la empresa, en la familia, en la escuela, en la
universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica. Puede tratarse
incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias deter
minadas y a un tipo de relaciones. Digamos que hay l deres que no slo no nacen, sino que no necesa
riamente se hacen, como fruto de un proceso del iberado de construccin
del l iderazgo, sino que su rgen y crecen en ciertos ambientes. Pero s hay
otros que se lo proponen expl citamente y se hacen l deres en virtud de las
responsabi l idades que asumen y de la i nfl uencia que l legan a ejercer so
bre los dems por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de
arrastre y de ayuda para consegu i r determ i nados objetivos.
42

EL LfoER SE HACE

JORGE yARCE

Son los l deres a los que corresponde la afi rmacin citada anterior
mente de Toynbee: aquellas personalidades creadoras que dan siempre res
puestas exitosas a los desafos del medio y que en razn de su integridad y
de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayora.
Dentro de l a tesis de que el lder se hace cabe ms una concepc in
democratizante y participativa del l iderazgo que una el itista. Y tiene que
ver ms con un l derazgo que delega en el grupo la posibi l idad de tomar
las decisiones ( l iderazgo democrtico) que con un l iderazgo autoritario
(que toma las decisiones u n i lateral mente o que se si rve del grupo como
una discu lpa para aparentar la participacin).

Aportes del liderazgo empresarial

U n aspecto que debemos destacar en esta cons i derac in del
l iderazgo como algo que se hace es la comprensin del m i smo prove
niente desde el mbito de la empresa. Esta ha asum ido desde hace varias
dcadas un liderazgo bastante sign ificativo. Y no resultad nada extrao
que se haya preocupado del tema del l iderazgo como de un tema de gran
importancia, hasta el pu nto de que los grandes tericos del m ismo estn
l igados con ese mu ndo (Kotter, Heiftz, Drucker.)
El l iderazgo gerencial se ha relacionado, i n icial mente, ms con la
transmisin y la i nfl uencia acerca de la Visin y la Misin de la empresa,
con el sealam iento de objetivos y metas ( l iderazgo estratgico), y con la
comun icacin, el apoyo y la recompensa al trabajo de la gente.
Con 5tephen Covey su rge en 1 990 la idea del l iderazgo centrado
en pri ncipios, en la que el l der ve su vida como una aventu ra d i rigida en
forma equ i l ibrada, ms centrada en el carcter que en los rasgos psicol
gicos de persona l i dad, l deres que apoyan su accin ms en pri ncipios
(inmnutables) y en valores (cambiantes), que estn en actitud permanente
de aprend izaje, de vocacin hacia el servicio, que i rrad ian energa positi
va, credibi l idad y si nergia en el grupo, adems de estar autoevalundose
permanentemente.
Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del lder que se hace
porque hay en l un proceso formativo y un proceso de accin, que lo
43

EllD
f ER

l levan desde la motivacin (la razn por la cual es impulsado a actuar,

especial mente si es de ti po trascendente: el servicio a los dems), hasta la
actuacin, previo u nas capacidades i ntelectuales, emocionales, y produc
tivas, a dministrativas, gerenciales y directivas y unas habilida des perso
nales de comunicacin y manejo de los grupos, de trabajo en equipo de
adm i n i stracin del tiempo o de negociacin.

Es un liderazgo que impulsa la visin, promueve el cambio, genera

compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas, establece san
ciones, delega responsabilidades, produce resultados, ofrece ejemplaridad
en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.
Construccin del liderazgo
No resu lta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construccin
del l iderazgo en las personas como un proceso que, basado en determina
das oportun idades, permite el desarrol lo de capacidades, hab i l idades y h
bitos que perm iten actitudes y vi rtudes estables y que configuran lo que
podemos denom inar l iderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad
de conducir a otros al logro de sus objetivos personales y sociales.
U n proceso de construccin es una tarea progresiva que parte de
unas bases, que apu nta a unos objetivos y que se puede eval uar perma
nentemente. H ay que parti r de u nas oportu nidades de manifestar ese
l iderazgo, u nas capacidades de encarnarlo, una necesidades sociales de
manifestarlo, y un grupo humano en el cual expresarlo.
Un carcter defi nido, una personal idad lograda, un esfuerzo que se
convierte poco a poco en hbito constante, ponen a una persona en cam i
no de potenciar sus capacidades de l iderazgo. Las oportun idades son las
que perm iten que surjan los l deres. A veces un gran vaco en la fam i l ia,
en u n grupo i ntermedio o en un med io empresarial, son la oportun idad
ptima para que algu ien en el que no se haba pensado para que asumiera
esas responsab i l idades, est en cond icin de hacerlo porque se ha pre
sentado la ocasin.
Ah es cuando l a persona necesita ese empujn para que demuestre
que si es capaz de asu m i r ese papel.
44

EL LDER SE HACE

JORGE YAReE

La construccin arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta

qu es lo que quiero sino qu es lo qu debo hacer para cambiar la situa
cin. La diferencia entre un lder y un gerente es que el gerente hace lo
que debe hacer segn la organizacin y el lder hace lo que toca para que
las cosas marchen .
la construccin es construccin de lo que -siguiendo a Drucker
son los cuatro pilares bsicos del liderazgo: tener seguidores, porque se
infl uye en personas concretas, que ha cen lo que deben hacer, y el l der les
da ejemplo para que lo haga, y obra con responsabilidad.
y

es popularidad, ni rango, ni
privilegio. Es ante todo responsabilidad. y yo aadira, entendida ella como
capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del medio. El
liderazgo es construccin porque exige estructurar la persona de tal manera
que aparte de su conducta aquellos comportamientos que estorban su ac
cin con los dems, especial mente en las relaciones interpersonales.
El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no

Si el l der es el hombre de la visin, tiene que estar en capacidad de

ver ms a l l de lo corriente, de trascender con su conocimiento y su pen
samiento para poder impu lsar la organizacin hacia el sueo colectivo y
para hacer que se cumpla la misin.
No es una construccin hecha de simples habilidades para comu ni
carse o para persuadir. Es ante todo, desarrollo de hbitos estables, de
valores y virtudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actua
cin, entusiasmo por la tarea y u na confianza en los dems que genera
credi bilidad, optimismo e iniciativa.

El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espritu

no es un privilegio o una posicin de prepotencia frente a los dems. Es una
visin esperanzada a la que corresponde una misin que no es otra cosa que
la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos.
Producir resultados, seguimiento y credibilidad
El l der de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consi
gue adhesiones l i bres e infl uye en sus seguidores, que ven en l u n ejem
plo y una ayuda para conseguir sus objetivos.
45

ELLfDER

Es l der porque genera credibi l idad. Precisamente el vaco actual de

l iderazgo est marcado profundamente por la falta de credibil idad de la
gente en el gobierno, en el Estado, en los pol ticos y en la clase d i rigente
en genera l . El l der hace-hacer, y ofrece respuestas disti ntas de lo ruti na
rio, muchas veces fuera de los mbitos del poder porque demuestra auto
ridad mora l .
El Espritu d e L iderazgo nace desde dentro y desde ah desencadena
las acciones de servicio que se traducen en resultados. Es, ms propia
mente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio conduce al l der
al compromiso y al logro de objetivos. La palanca del gran cambio es su
vol u ntad, un querer fi rme que se afi rma en el presente med iante la toma
de decisiones acertadas y en el futu ro en forma de propsitos realizables.
Slo la fidelidad a los principios le inspira la acertada eleccin de
los medios (Thibon) y la no confusin de stos con los autnticos fi nes.
Este Liderazgo impl ica visin del futu ro, dar alas a la esperanza para
l legar muy lejos, pero tambin valores personales acendrados en la propia
l ucha d iaria por sacar adelante el proyecto personal de vida -para que
este sea coherente, un itario, y convergente a las metas-, y mucha va lenta
para abri rse paso contracorriente de la vida fci l y el consum ismo estri l .
"Slo se merece la l ibertad y la vida aquel que se esfuerza por con
quistarla cada da" (Goethe). En ltimo trm i no lo que est en j uego en la
sociedad es el uso y sentido de la l ibertad. Existe demasiada gente enten
d indola en forma i nd ividual ista y egosta cuando debera entenderse en
forma comprometida y sol i daria. El l der crea espacios desde su l ibertad
comprometida para hacer valer las l ibertades pbl icas esenciales a una
sociedad.

Voluntad permanente de hacer el bien

Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el l der
fortalece su corazn en la vol u ntad permanente de hacer el bien y de
buscar el bien comn, para ser y para dar, para servir y para comunicar,
para participar y ser sol idario. Hoy ms que nunca hay que hacer frente al
i ndividual ismo egosta que i nvade todas las capas de la sociedad, y des46

EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

pi azar el relativismo moral dom i nante por una tica basada en pri ncipios
natu rales y en valores encarnados en virtudes personales.
B ien comprobado tenemos que sin una tica real ista que l leve a una
conciencia cierta y recta la sociedad se desmoral iza y se corrompe. "Sin
moral -dice San Agustn en palabras actualsimas- Ios imperios, los rei nos y
principados no son sino empresas de bandolerismo" . Sin vi rtudes, el alma
del hombre sera desrtica como un paisaje lunar desolador y fro.

El lder debe conjugar el nosotros de la participacin, y poner

corazn en lo que hace, pasin y entusiasmo. Y comprender que el paso
de los aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y acercarlo ms a
los dems. El l der necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza
espi ritual y l lenarse de un senti m iento afi rmativo, asertivo, para trazar la
vertical sobre el negativismo l lorn y desolador. Necesita el l der u n poco
de la i nspi racin de los poetas, de la ternura de los n i os y de la locura de
los santos.
as podr remover su fondo nti mo y profu ndo para hallar la emo
cin sentida, la ventaja de dar sin esperar calculadoramente la respuesta en
trm i nos de bienestar.
y

Trabajo en equipo y solidaridad

La sociedad no da espera. No podemos pensar que "despus" se
podrn arreglar los problemas. Como dice algn autor "El que se mete en
el cam i no del despus acaba en el nu nca". Hay que correr riesgos. Y
"para los i ndividuos y las colectividades, los mayores xitos siempre los
obtienen qu ienes saben correr los mayores riesgos" (Bergson).
No olvidemos que el alma del hombre, que es como u n disparo
hacia el i nfi n ito, da sentido a todo lo que le rodea. De ella su rge la fuerza
para preferi r lo mejor a lo bueno. Para un l der lo que hay que hacer es lo
que parece i mposible, pues lo posible ya est hecho.

La construccin del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y

en el trabajo en equipo. Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o
se salva slo. Necesitamos por vocacin constitutiva del hombre la presen
cia de los temas, propsitos comunes, tareas colectivas. El futu ro es impen47

EllOER SE HACE

JORGE yARCE

sable sin ese trabajo mancomunado y s i n los mecan ismos de participa

cin hechos real idad en la fam i l ia, en la empresa, en todas las i nstitucio
nes de la sociedad.
Ha l legado la hora de mostrar con obras que los l deres son ms
capaces de constru i r el futu ro porq ue se han atrev ido a pensarlo y
red isearlo.
Los l deres saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un
cambio profundo personal y un tener los pies en el contexto social para
poder constru i r una sociedad donde la participacin, la sol i daridad y los
valores ticos son la col umna vertebral del bien comn.

Liderazgo participativo
Hay una estrecha relacin entre l iderazgo y trabajo en equ ipo, por
med io del cual -son palabras de Kiefer- "las organizaciones buscan la ma
nera de aprovechar todo el talento y la i ntel igencia de sus di rectivos ... EI
l iderazgo colectivo es tan diferente del l iderazgo individual como el apren
dizaje colectivo del aprendizaje i nd ividual . El dom i n io del l iderazgo grupal
sign ifica el dom i n io de elementos muy complejos en situaciones sumamen
te dificu ltosas".
Es la hora de mostrar con obras que se es capaz de constru ir el futuro,
de atreverse a pensarlo y redisearlo, porque el cambio de la sociedad debe
ser ante todo un cambio personal. "Sostener que el cambio personal ice
Covey- debe preceder o como mnimo acompaar al cambio gerencial y
organizacional es algo casi axiomtico" ; en caso contrario la ambigedad
y la doble mentalizacin generarn escepticismo e i nestabi l idad".
Pero, igual mente, resulta i nviable un l iderazgo que no suponga
tener un contexto social muy claro, con sus di mensiones y perfi les bien
defi n i dos, para poder constru i r, con base en un profu ndo Espritu de
Liderazgo, una sociedad donde la partici pacin, la sol i daridad y los valo
res ticos sean la col umna vertebral del bien comn.

48

EL llDER SE HACE

JORGE yARCE

IDEAS CLAVES

Liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que rodea
al lder; con la comunidad en la que ejerce su influencia.
Liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la
vida de muchas personas.
Ms una concepcin democratizante y participativa del
liderazgo que una elitista.
Liderazgo que impulsa la visin, promueve el cambio, gene
ra compromiso y credibilidad, fija metas, da recompensas,
establece sanciones, delega responsabilidades, produce re
sultados, ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y
consigue seguidores.
La diferencia entre un lder y un gerente es que el gerente
hace lo que debe hacer segn la organizacin y el lder hace
lo que toca para que las cosas marchen.
Es ante todo, desarrollo de hbitos estables, de valores y vir
tudes que le dan coherencia de vida, consistencia de actua
cin, entusiasmo por la tarea y una confianza en los dems
que genera credibilidad, optimismo e iniciativa.
Los lderes saben que el cambio de la sociedad exige ante
todo un cambio profundo personal.
Este Espritu de Liderazgo implica visin del futuro, dar alas
a la esperanza para llegar muy lejos, pero tambin valores
personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar
adelante el proyecto personal de vida .

49

Captulo 4
,

DIMENSIONES ANTROPOLOG ICAS

l potencial de cada persona es muy grande, con independen

cia de sus cua l idades natu ra les. De modo que la gama del
perfeccionam iento personal es muy amplia. Pero podemos
pensar en aquel las d i mensiones bsicas de la formacin de una persona
que encarna el l iderazgo:
La

concepcin del mundo

Esta visin se la da el contacto con las ideas de nuestro tiempo, en

el campo de la fi losofa, la historia, los desarrol los cientficos ms i mpor
tantes, la cu ltura moderna, las ideologas -a las cua les no puede n i debe
h ipotecarse-, el mu ndo empresarial, y el conoci m iento de los problemas
claves de la sociedad en la que vive. Culto, al dec i r de Ortega, "es el
hombre que ve los cam i nos de la vida" y la cu ltu ra es un "sistema de ideas
vitales desde las cuales el tiempo vive" .
El hombre cu lto se opone al manoseo superficial de los temas, al
vedettismo i ntelectual, a las opi niones no fu ndamentadas. La cu ltu ra de
un lder se di rige ante todo a los bienes esenciales del hombre: verdad,
l ibertad, fe, amor, trabajo . . . No es cu ltu ra para mostrar sino cu ltu ra para
vivi r y para que esa cu ltu ra refleje la ca l idad se vida.
Cultura anclada en lo fundamental no en lo accidental. Vivimos en una
sociedad en la que, segn Guitton, hay un "si lencio sobre lo esencial", y en
cambio tenemos la mente invadida por los bienes de consumo, por el "impe
rio de lo efmero" como d ira Lipovetsky. No hay tema ms apasionante para

el hombre que el hombre mismo y la cultura es la que ayuda a que el hombre

-el ser- sea el centro de las preocupaciones en la familia, en la empresa, en
la sociedad, no la tcnica ni los resultados del hacer.
51

EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

Conocimiento realista y objetivo

Este rea l ismo es pri mero sentido comn y luego saber fundamenta
do, que nos perm ite senti rnos plantados en la vida con races profu ndas.
Enfrentarse a la fi losofa del xito material y oponerle una fi losofa de la
cal idad de vida y del compromiso con la comun idad. Al l der le toca
ofrecer alternativas al consumismo envolvente que padecemos, que em
bota las mentes y le qu ita vuelo a las aspi raciones i ntelectuales de mu
chos jvenes que podran poner su i ntel igencia a rend i r a cotas ms altas.
Eso no les deja ver la extraord i naria aventu ra de la bsqueda de la
verdad que es lo que nos capacita para atacar los problemas i ndividuales
y sociales. "La sustancia m isma de l a u n iversidad consiste en que el amor
a la verdad es ms fecu ndo que el afn de poder. Porque, m ientras el afn
de dom i n io es siempre i ndividualista, la pasin por la verdad es radical
mente sol idaria" (A. LLano). Y la pasin por la verdad y por sus resultados
es el objetivo del conoc i m iento y de la maduracin del mismo que se
hace du rante los aos de universidad.
Estamos en una sociedad consumista, relativista, hedonista, y aleja
da de Dios y de los bienes ms elevados del hombre. Pero es sta nuestra
sociedad, en la que nos ha tocado vivir, y en la que hay ansias de verdad,
afn de l ibertad, deseo de saber, necesidad de constru i r vncu los comuni
tarios perdurables.
"Todo tiene que ver con todo", pero dentro de un orden de priorida
des, de gradual idad en el saber, de perfeccionam iento personal en todos
los rdenes. Problemas hay los que queramos. " N uestros tiempos -afi rma
L. Polo- no son para la resignacin. Si no atacamos los problemas, nos
devoran". De ah que la esperanza del l der le l leva a estudiar a fondo, a
conocer mucho ms a su gente, a l legar a muchos ms frentes.

La preparacin profesional especializada

Es u n imperativo de la hora presente. Se trata de contar con un i ns
trumento cual ificado para rea l i zar un trabajo productivo s i n renunciar al
trabajo formativo. Pero no slo para el abri rse paso en la vida, sino para
darle contexto a la vida. O sea, que hay que armon izar el conocim iento
52

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

especial izado con la global izacin y la pol ivalencia propias de la socie

dad del conocimiento.
Ser profesional es ser capaz de bien comn, no es simplemente es
tar hab i l itado para ejercer una profesin. Hacia la u n idad del hombre
hab i l itado para servir la sociedad se di rige la u n iversidad misma. E l l a es
"
"
"
"
versus unum y ese unum es la u n idad del saber pero tambin la uni
dad de vida del profesional y del u n iversita r io y la unidad de su obrar en
relacin con el fi n de la sociedad.
Hoy no se puede pensar en una profes in sin especial izacin. Se
corre el riesgo de sal i r mal l i brado en la competitividad, cada vez ms
fuerte. La sociedad, la fam i l ia, los dems esperan de u nos resu ltados a los
que tienen derecho. Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender
conti nuamente, a lo largo de toda la vida. Hay que estar volviendo a la
u n iversidad para actualizarse y la universidad tendra que ir donde estn
los profesionales, va l idar su experiencia y estar ofrecindoles siempre
posibi l idades de mejora, adems de aprender de ellos tambin .

El futuro es de quien sepa ms. Este es el capital ms valioso de las

empresas hoy en da: el conocimiento de sus empleados y directivos a
travs del trabajo bien hecho que es como el eje vertebral del proyecto
pelisonal de vida, un medio para la felicidad personal, no un fin en s
mismo.
El trabajo adq u iere sentido a la l uz de lo que no es trabajo: va lores
humanos, sociales, ticos, etc.). Hay que procurar, en el ejercicio profe
sional, evitar el activismo, ese vivir esclavo de lo que se hace, ese hacer
i ncesante sin tiempo para nada ms, ese moverse de un lado para otro sin
refl ex i n ni reposo, e n una p a l a b ra rec h a z a r l a " i do l atra de la
accin"(Th ibon).
Qu ien trabaja bien aborda pri mero lo pri ncipal e i mportante y l ue
go lo secu ndario o accesorio. Y para trabajar bien es absol utamente nece
sario adm i ni strar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo y
aprovecharJo hasta eJ Jtimo minuto.
53

ELLfDER

Temple de alma: poner la tica en primer plano

Vivi mos una poca de transicin en la que hay gran demanda de la
tica. Se necesita la razn prctica, en el sentido uti l izado por Kant, para
poder uti l izar bien los frutos del conoc i m iento, de la ciencia y tecnologa.
No hay que olvidarse de que se puede saber mucho y comportarse psi
mamente. En el l der eso causa, adems, decepciones profundas.
Porque la gente quiere que el l der encarne vi rtudes, que busque
fi nes, que evite males. Esto est nti mamente conectado con la bsqueda
de la verdad y la comprensin del hombre. U na tica que haga al hombre
crear un c l i ma de vida comn y capaz de una protesta pura frente a la
i nj usticia, a los males, a la violencia, que no se reduzca a pura protesta.

Administracin eficaz de la libertad

I n sisti r en l a l i bertad y en su adm i n i strac in eficaz es apenas lgi
co. Demasiada gente hay en l a soc iedad que reclama l i bertad para l ue
go hacer lo que les da la gana. Adm i n i stra bien este activo fu ndamental
qu ien responde a lo que la soc iedad espera de l como persona formada
o como l der formal o i nforma l de un determ i nado grupo.

Se trata de alcanzar la libertad para ser persona de calidad, liber

tad para comprometerse desde la propia vida con la de los dems a
tr s del servicio profesional calificado, o sea, libertad para cumplir
un fin. liNo me preguntes -nos recuerda Nieztche- de qu soy libre. Yo
te pregunto para qu eres libre?"
Seoro sobre el mundo
Ser seor de s y del mundo es un modo de definir la persona. Y un l der
debe serlo en grado superlativo Para el lo hay que saber lo que se quiere en la
vida, y como fruto de eso, saber lo que se hace. "Para saber lo que debemos
hacer, hemos de hacer lo que queremos saber". El consejo viene de lejos, es
de Aristteles, y lo podemos apl icar al anticiparse del l der, creando cami nos,
yendo por delante con el ejemplo de su experiencia.
Hay seoro sobre el mundo si hay dom i n io de s y vol untad para
trasformar los sueos en rea l idad. Se puede, i ncl uso saber lo que se hace
54

El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

sin saber lo que se quiere en la vida. O, con otras palabras, alimentar ms

el cuerpo que el espritu . Recordemos que "la peor miseria del hombre
no es no tener, sino no querer" (Thibon). Para ser seor del mundo hay
que estar bien pertrechado de bienes esenciales, cuya drama consiste en
que se pierden i ndoloramente.
Casi sin darnos cuenta, reaccionamos egostamente, nos volvemos
consumistas, nos dejamos l levar por la pereza mental, deb i l itamos el esp
ritu, nos entregamos al dolce far niente o a la mediocridad ilustrada, o
dejamos que pasen los aos sin u na mejora y u n crecimiento interior que
nos haga capaces de emprender grandes tareas. El l der tiene que ser, con
su actitud, con su espritu magnnimo, un despertardor de inqu ietudes y
un abridor de horizontes.

Accin social y poltica

El l der tiene que estar presente en los grandes mbitos marco de su
accin: la universidad como fuente permanente de conocim iento y actua
lizacin profesional, la sociedad en la que se proyecta su accin y la po
l tica, entendida como gestin del bien comn. En ella se decide el desti
no de los pueblos y el l der no puede marginarse. No porque tenga que
meterse en la politiquera de los grupos -a lo cual tendra legtimo dere
cha- sino porque debe dar ejemplo de civismo participando en el ejerci
cio de ese derecho esencial a la democracia.
Si los l deres jvenes del futu ro no se empean en renovar y con
tribuir a limpiar el clima de la vida pol tica, estaran dejando de cump lir
u na tarea inapl azable. La pol tica es la rea lizacin del bien com n y
u na estructu ra consectnea a l carcter comu nitario y dia lgico del ser
del hombre.
El bien de la persona se realiza plenamente en el bien comn. Hay
que romper esa dura costra de quienes hacen pol tica para buscar el bien
comn en provecho propio. La pol tica no es todo, pues se convertira en
totalitarismo, que invade abusivamente todas las esferas de la vida perso
nal, usando a veces de la manipu lacin a travs de los medios masivos de
comunicacin.
55

ELLfOER

El lder realiza el bien comn actuando y procurando que otros

acten como buenos ciudadanos. No puede dejar de serlo, porque deja
ra de ser justo .
Hay que h u i r de la tecnocracia y sus formas de condicionar las de
cisiones pol ticas, convi rtiendo los medios en fi nes, o sea, el poder para
poder para s, y de los agitadores que masifican y despersonal izan.
Recordemos que el u n iversitario como futu ro profesional es un deu
dor de la sociedad que invirti en l y que espera de l respuesta de servi
cio eficiente y de contribucin generosa. Puede ocu rri r que nunca se meta
en la pol tica activamente, pero sin duda su actuacin tendr repercusio
nes poi ticas.
Adems, la accin social -esa que empieza siendo accin u n iversi
taria- tiene muchas vertientes abiertas a la recepcin de las i n iciativas
provenientes de qu ienes quieren hacer de su existencia un compromiso
sol i dario con sus semejantes. La accin social, en y desde la universidad,
es un bal uarte de la l ibertad que en ella se aqu i lata para el compromiso
futu ro.

Jerarqua de valores: integracin ascendente

El l der, quizs como nadie, tiene ante s el reto de la eficacia apo
yada en los valores que encarna en su vida. Pero as como estudio y su
trabajo le exigen perentoriamente un profu ndo sentido del orden y un
pragmatismo eficiente en el aprovechamiento del tiempo, necesita esta
blecer una jerarq u a u orden preferencial, para poder l levar adelante su
proyecto de vida de acuerdo con lo prospectado y con la estrategia que se
ha trazado. No puede ocu rrirle lo que pasa con frecuencia en la sociedad
actual en la que parece haber tiempo para todo menos para lo ms nece
sario, los bienes esenciales, los valores del espritu .

La integracin de sus valores en su actuacin, ha de llevar al lder

en orma ascendente a fortalecer su espritu, su cultura, su afn de servir,
la austeridad necesaria en una sociedad donde el consumo, la filosofa
del xito material y el materialismo en sus mil formas tratan de ahogar
las ms altas aspiraciones .
56

EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

Su avidez no debe ser u n ansia superficial de sobresal i r, i nfl u i r o

dominar, sino u n ansia i nterior que lo impu lsa a la tarea perseverante, a l
sacrificio para sembrar hoy recoger maana, a senti r, vivir y valorar a
qu ienes le rodean . Todo el lo le exigi r plan ificar su tiempo d iario y refle
jar en l el balance adecuado de la ded icacin a las diferentes tareas
formativas y productivas, en lo i ntelectual, en lo h umano, en el estudio,
en la cultura y en la lectu ra, en su formacin moral, en su descanso, y en
las actividades de cooperacin social.

Fe autntica para un mundo que vive como si Dios no existiera

Estoy convencido de que u n l der tiene que tener muy bien formada
su conciencia, no slo con los valores hu manos natu rales, y bien arraiga
dos los pri ncipios de u na tica natu ral que di mana de la concepcin mis
mo del hombre como criatu ra, sino con el refuerzo y l a vivencia de los
valores sobrenatu rales, esos que se adq u ieren con la prctica si ncera y el
conocimiento doctrinal de la propia fe rel igiosa.
Su tarea no es justificar lo que hace, no es acomodar su conducta a
las circu nstancias s i no al contrario, aj ustar su obrar a su pensar y a su
proyecto de vida. Y eso m ismo ha de empear a que otros lo hagan. Es, ya
lo dij i mos, coherencia o u n idad de vida. En med io de u na sociedad donde
hay tantos "desertores de la etern idad", un hombre de fe autntico trata de
dar un testi mon io si ncero y senc i l lo de lo que sign ifica vivir de cara a D ios
y a los hombres.

Alegra de vivir para convivir bien

Un l iderazgo basado en el servicio constante y en la afi rmacin de
valores para ayudar a constru i r una sociedad justa, genera actitudes de
entusiasmo por la vida, de vibracin ante la riqueza de lo humano, y de
reciedumbre y fortaleza para afrontar los problemas.

La vida -es una idea de Bergson- se encarga de mostrarnos con un

signo inequvoco si hemos logrado el fin: ese signo es la alegra. Y con
ello el optimismo, el buen humor y la esperanza. Es la alegra de vivir que
se contagia, que hace llevaderos los das oscuros de la vida.
57

EllfDER

E l l der tiene que tener la suficiente sensi b i l idad y capacidad de

observacin para saber cundo su gente pasa por malos momentos y cun
do necesitan una dosis i ntravenosa de opti mismo real ista. Es la n ica for
ma de hacer las cosas en armona y con paz i nterior.
De lo contrario se puede apoderar de sus segu idores el activismo, la
agitacin, la desesperacin ante los problemas o ante los errores o las
d i l aciones, e i ncl uso los fracasos. Lord Acton deca que m ientras ms se
empean los hombres en constru i r u n paraso en la tierra, ms se convier
te ella en u n i nfierno. Si se trata del paraso del bienestar, el confort, la
vida fci l, el dejarse l levar de la corriente, el aburguesarse, el adormecer
el al ma, el no pensar en grande o no soar con grandes metas personales,
creo que tiene la razn. Pero no creo que los rasgos del l der que hemos
d ibujado aqu se parezca en algo a ese ideal que nace muerto.

58

El llDER SE HACE

JORGE VARCE

IDEAS CLAVES

El realismo es primero sentido comn y luego saber funda

mentado, que nos permite sentirnos plantados en la vida
con races profundas.

La sociedad, la familia, los dems esperan de unos resulta

dos a los que tienen derecho.

Hay que aprender a trabajar y aprender a aprender conti

nuamente, a lo largo de toda la vida.

El futuro es de quien sepa ms. Ese es el capital ms valioso

de las empresas hoy en da: el conocimiento de sus emplea
dos y directivos.

Libertad para ser persona de calidad, libertad para compro

meterse desde la propia vida con la de los dems a tra vs
del servicio profesional calificado.

El bien de la persona se realiza plenamente en el bien co

mn. Hay que romper esa dura costra de quienes hacen pol
tica para buscar el bien comn pero en provecho propio.

La integracin de sus valores ha de llevar a fortalecer el es

pritu, la cultura, su afn de servir y la austeridad.

Un hombre de fe autntico trata de dar un testimonio since

ro y sencillo de lo que significa vivir de cara a Dios y a los
hombres . . . ) .

59

Captulo 5
CMO SE PROYECTA U N LDER EN EL SIGLO XXI

omo ya hemos d icho, el l der es aquella persona que asume

la responsabi l i dad de d i rigir a otros l i bremente al logro de
s u s fi nes i n d i v i d u a l es o col ect i vos. H a b l a m os de u n
l iderazgo accesible a todas las personas, n o a u n gru po de predestinados
por la herencia o por la fortuna, o a u na el ite econm ica o po l tica. Pero,
lgicamente, lo alcanzan quienes se proponen metas de excelencia y de
servicio a la com u n idad y quienes se preparan i ntensamente para tradu
cir ese espritu de l iderazgo en comprom iso eficaz de servicio sol idario.
En este sentido podemos hablar de los l deres como de u nas "perso
nal idades creadoras" -Toynbee- a las que se debe el crec i m iento de las
sociedades, que son capaces de dar respuestas exitosas a los retos del
medio ambiente y que, en razn de su i ntegridad y de sus compromisos
con los grupos sociales, son l ibremente segu idas por las mayoras. Son el
ncleo fu ndamental del que su rge una nueva clase di rigente.
Existe un i n menso vaco de l iderazgo y creatividad que puede y
debe l lenarse con prisa y sin pausa. Es cuestin de ofrecer a las nuevas
generaciones las oportu n idades y los med ios para lograrlo.
Vamos a mencionar 6 d i mensiones fu ndamentales del l derazgo en
el siglo XXI :

Visin de futuro
"El futu ro no est en n i nguna parte: hay que constru i rlo desde el
presente" O. Attal i) actuando proactivamente, es dec i r, anticipndose a los
cambios, mejor, producindolos.
61

EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

La visin es una imagen del futuro, esperanzada y realizable, que

se convierte en fuerza de atraccin para que la misin de una persona,
grupo o sociedad apunte a ella.
Esa i magen engendra la prospectiva (diseo anticipado del futu ro),
que no puede reduci rse a si mple futu rologa o ensayo adivi natorio (como
por arte de magia) de lo que va a pasar, sino que tiene que ser vl ida para
emprender acciones eficaces. La estrategia es la manera de lograr los ob
jetivos que l levan al cumpl i m iento de la visin med iante el proceso de
c a m b i o q u e perm i ta constru i r el futu ro, a l ca n z a r lo p rospectado.
Prospectiva y estrategia estn en lazados para el logro de la efectividad de
lo que se quiere hac ia el futu ro.
El futu ro no tiene que ser estrictamente la conti n u idad del pasado,
o sea, la repeticin ccl ica de lo ya ocu rrido. H ay cambios que exigen
ruptu ra con el pasado, nuevas real idades que no existan o no se cono
c an o que deben ser redescubiertas o repensadas para hallarles el nue
vo sentido.
Es lo que Joe Baker l lama u n cambio de paradigmas (i nsp i rado en el
concepto de paradigma de Thomas Khun) o u n cambio de las circunstan
cias que hacen que los paradigmas -entendidos aqu como "reglas del
j uego", normas o criterios por los que se rigen acciones o conductas
vuelvan a cero, impl iquen u n recom ienzo total .
E l l der com p a rte l a v i s i n y hace q u e todos l a comparta n
(di reccionam iento por visin). Slo desde una visin m uy clara el l der se
puede proponer los cambios y ayudar a defi n i r y cump l i r la misin colec
tiva y la de cada u no en particular, y lograr que los dems adopten una
actitud positiva frente al cambio.
La visin de futuro con l leva u n pensar en grande, apu ntar a metas
muy altas y entusiasmar y contagiar a los dems esa actitud, promover la
participacin de todos en la visin y mantenerse en una bsqueda perma
nente y estable de los objetivos propuestos. Tambin comporta soar con
los ideales y metas. "A la hora de la verdad lo que cuenta es tener sueos"
(Patarroyo). Soar con lo que se quiere de s m ismo y de la sociedad o del
grupo que se l i dera.
62

EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

Creatividad
Lo que salva a una sociedad en los momentos de crisis profunda es
un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto), renovador, creativo,
moralmente fuerte y optimista Sin creatividad podramos decir que esta
.

mos muertos, apagados, hundidos en la rutina desesperante de hacer siempre

las cosas de la misma manera cuando los procesos, las personas, los produc
tos, los alumnos, estn esperando la lluvia fresca de lo nuevo, que vendr si
hay espritu de iniciativa para buscar, para soltar la mete por rumbos no tran
sitados. Requ iere desarrollo del talento, estmulo y un ambiente adecuado.
Creatividad que no es slo para quienes estn espec ial mente dota
dos i ntelectual mente o para quienes tienen hab i l idades artsticas o l itera
rias. Es capacidad de crear y de i n novar, con apoyo en la i ntel igencia, en
las emociones y senti m ientos, en la i magi nacin y en la i nformacin.
La creatividad necesita u n cl i ma, u n ambiente positivo de trabajo, y
el estmulo constante para i nnovar a parti r de lo que ya existe. En cierta
manera requ iere "descentra l izar" el pensamiento de modo que este parte
no de las trad icionales formas de trabajo y de referenc ia, sino que se aven
tu re por cami nos desconocidos y encuentre soluciones que pueden apa
recer en pri ncipios como "locuras" a qu ienes slo trabajan ruti nariamente.
Creatividad en el estud io y en el trabajo, en los centros educativos y
en las empresas. U na fuente de i nformacin tan rica como I nternet puede
ser una herramienta que faci l ite m uchos procesos creativos. Lo m ismo
que el trabajo en equ i po o el formar parte de redes de trabajo cooperativo
en torno a u n tema.
n icamente abandonando los esquemas tri l l ados, l as frm u l as
faci l istas, los modos de trabajar anclados en la experiencia no sujeta al
pensam iento crtico, se pueden abri r cam i nos a la creatividad. Esta no se
aprende, propiamente hablando, sino que se fomenta.

Excelencia o calidad total personal

Buscar la cal idad total personal que es una manera de buscar la
excelencia. Para eso, hay que aprender a trabajar y aprender a aprender
continuamente, a lo largo de toda la vida.
63

ELLD
f ER

En la era del conoc i m iento y l a educacin, el futu ro ser de qu ien

est al da en conocim ientos y sepa hacer y trabajar produciendo resulta
dos de pri mera. Y saber i mpl ica tambin saber hacer y hacer-hacer a otros.

Ese es el capital ms valioso de las empresas hoy en da: el saber

acumulado de sus empleados y directivos. Por eso se habla de capital
intelectual o de capital humano .
Ser l der es hacer bien todo trabajo. Para trabajar bien es absolutamen
te necesario adm inistrar el tiempo con orden, con prioridades y saber usarlo.
Con mayor razn si se trata de un trabajo en equipo en el que se busca un
objetivo comn desde el comienzo. Para alcanzarlo hace falta el concurso
esforzado de todos sus miembros.
La excelencia es bsqueda de la perfeccin posible en las acciones
h u manas, que normal mente puede alcanzar grados ms altos de los que
se cree. Por eso hay u na estrecha relacin entre la excelencia y la calidad
toda personal, porque esta resu lta de apl icar los pri ncipios bsicos de la
teora de la cal idad total a la persona, que es qu ien verdaderamente pue
de producir los resultados de cal idad en los procesos, en los productos o
en los servicios.
nadie como la persona para apl icarse a s m isma la teora del
mejoramiento conti nuo, que se produce en la medida en que se da un
crec i m iento i nterior en el trabajo y un mejoramiento de las actitudes en
ese trabajo.
y

Principios y valores como eje de la conducta

En u n mundo donde campean la corrupcin, el i ndividual ismo y el
relativismo, los l i deres deben esgr i m i r la causa de los pri ncipios -de or
den esencial, natu ral, no negociables, i nspi radores de la conducta. Esos
no se modifican o cambian como los valores, pero muchas veces los i ns
p i ran y les dan su fu ndamento. Pero para que tengan estabi l idad, los valo
res (bien elegido libre y conscientemente que busca ser realizado por la
persona) deben encarnarse en virtudes.
Se trata de apoyar la conducta en pri ncipios y valores que perm itan
crear un c l i ma de vida com n y le confieran capacidad de una protesta
64

EL lDER SE HACE

JORGE yARCE

pura frente a la i njusticia, a los males, a la violencia, que no se reduzca a

pura protesta. Pri ncipios y valores morales que no se negocian al mejor
postor de la sociedad materia l i sta y egosta.

El corazn de la actuacin personal es el querer. Por eso es muy

importante que la voluntad del lder se fortalezca en la vivencia de
los valores, incluyendo hasta los ms elementales para apuntar a la
excelencia.
Entre esos va lores q u i s iramos destacar: la laborios idad, la res
ponsabi l idad, el manejo del tiempo, la pu ntua l i dad, el trabajo en equ i
po y la toma decis iones. Para todo esto, tener en cuenta que ms que en
la repeticin de hbitos, la virtud rad ica en la permanente vol u ntad de
hacer el bien .

Solidaridad: compromiso con el bien comn

La pol tica es la real izacin del bien com n y es una actividad
consecuente con el carcter comu n itario y dialgico del ser del hombre.
El bien de la persona se rea l iza plenamente en el bien com n.
Recordemos que el l der es u n deudor de la sociedad que i nvirti en
l y que espera de l una respuesta de servicio eficiente y de contribucin
generosa.

El compromiso lleva al lder a servir sin egosmos y sin clculo. Ser

vir es su mximo orgullo. Tambin le empujar a ser solidario con todos, a
no discriminar, a ser tolerante, comprensivo, firme y coherente.
Comunicacin eficaz
Sin comunicacin no hay comun idad. La comunicacin hace efec
tiva la participacin, es su veh culo propio. U na persona no es plenamen
te persona si no se comu n ica. Le faltara algo i ndispensable a la sociab i l i
dad, a la convivencia q u e ella genera.

El lder necesita comunicar para convencer. Para l es ms impor

tante lo que va a comunicar que el cmo va a hacerlo o el medio que va
a utilizar.
65

EllD
r ER

En cualqu ier caso su palabra ha de ser palabra en dilogo, abierta,

sincera, autntica. A la palabra exterior precede la palabra i nterior, es de
cir, la fuerza y la verdad de lo pensado, de lo que se qu iere comunicar.
Comunicacin que tiende a ser cada vez menos masificada, porque se
busca, por ejemplo a travs de las redes i nformticas, una respuesta i nteractiva
personalizada, lo ms cercana a la comunicacin interpersonal, donde se da
propiamente el encuentro el trato con los dems hombres como personas.
La comu n i cacin no es slo saber transm itir mensajes ideas o senti
m ientos, sino saber escuchar. Caracterstica clave de un buen l der es sa
ber escuchar a su gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien i nforma
do y ocuparse de que su mensaje l legue al desti natario y de recibir la
rea l i mentacin necesaria para med i r la eficacia de la com u n icacin. Con
mayor razn cuando es la comu n i dad la que ejerce el derecho a una
comunicacin completa y veraz.
Vivi mos en una sociedad donde se repite a todas horas la tentacin
de man ipular la palabra, de corromperla en rea de otros i ntereses, de
deformarla para que en l ugar de com u n icar, distancie y separe, vuelva
vaco el dilogo. Son constantes el pel igro y la amenaza de hacer de la
palabra u n i nstrumento de engao y de falsificacin cayendo en el abuso
del lenguaje que, a l a hora de la verdad, como afi rma Pieper, es un abuso
de poder porque la palabra se convierte en una droga por medio de la
propaganda y del d iscu rso laudatorio.
Por todo el lo, necesita el l der conocer y uti l izar los disti ntos tipos,
procesos y med ios de comunicacin, desde los ms tradicionales, masi
vos o no masivos, a los ms revolucionarios de hoy, por ejemplo la red
mundial I nternet, como i nstrumentos al servicio de lo que se quiere co
m u n icar y de los destinatarios del mensaje.
En todos estos procesos, el l der ejerce tambin un poder de persua
sin, de convencer con sus ideas y con su ejemplo, sobre todo como
testi mon io de una vida coherente, de un servicio si ncero a su grupo, em
presa o a la sociedad entera. La transparencia de su conducta i ncid i r en
la eficacia de su comu n i cacin.
66

EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

Afn de aprender
El aprendizaje conti nuo es la garanta de que el l der y las personas
de la organizacin no se duerman en los laureles y estn acordes con las
necesidades constante del desarrol lo organ izativo. Aprender es descubrir
lo que ya sabes y actuar es demostrar que los sabes (R. Bach). Pero es nece
sario que todos aprendan y todos enseen, pues en cierto modo todos so
mos maestros y todos somos alumnos. No se trata de que u nos enseen a
otros o de que el desarrol lo humano sea slo para los empleados, por ejem
plo. El primer deber de ejemplaridad de los jefes es estar aprendiendo
/J

constantemente y procurando que su gente aprenda permanentemente.

Hay, pues, en la sociedad una gran urgencia de un l iderazgo asertivo,
comprometido, basado en el servicio constante y en la afi rmacin de va
lores para ayudar a constru i r una sociedad justa, generadora actitudes de
entusiasmo por la vida, de vibracin ante la riqueza de lo h umano, y de
reciedumbre y fortaleza para afrontar los problemas.
Los rasgos del l der que hemos dibujado constituyen un ideal alto
pero alcanzable. No lo sera o no valdra la pena si buscara n icamente el
xito personal o constru i r un pedestal para dom i nar desde ah a los de
ms. Es un ideal que se consigue dando mucho de s, con pequeos o
grandes esfuerzos y l uchas cotidianas.
Qu ien nada arriesga nada tiene, reza el refrn : esta es la i nvitacin
urgente a qu ienes quieran asu m i r el l iderazgo de la sociedad del futuro:
arriesgarse con todo su ser.

61

EL LfoER SE HACE

)ORCI YARa

IDEAS CLAVES

El lder comparte la visin y hace que todos la compartan

(direccionamiento por visin).

Lo que salva a una sociedad en 105 momentos de crisis pro

funda es un liderazgo asertivo (afirmativo, franco, abierto),
renovador, creativo, moralmente fuerte y optimista.

Ser profesional es ser capaz de bien comn, no es simple

mente estar habilitado para ejercer una profesin y para ello
tener una cualificacin de alto nivel.

La vivencia de 105 valores lleva al lder a saber administrar su

libertad.

El compromiso lleva al lder a servir sin egosmos

culo. Servir es su mximo orgullo.

Caracterstica clave de un buen lder es saber escuchar a su

gente, ser receptivo y comunicativo, estar bien informado y
ocuparse de que su mensaje llegue al destinatario y de reci
bir la realimentacin necesaria para medir la eficacia de la
comunicacin .

68

sin cl

Captulo 6
LI DERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMI ENTO

El conocimiento, nuevo nombre del capital

Cada vez ms se siente el empuje de la sociedad del conoc i m iento
y el papel que ste j uega hoy.

Podemos decir con Toftler que "el conocimiento es la ms demo

c" 'tica fuente de poder. El conocimiento es la autntica palanca del po
der". El conocimiento es el recurso estratgico por excelencia. Unido a
la accin, produce resultados y conforma la conducta .
En la soc iedad i ndustrial y postindustrial el capital ha sido el factor
decisivo del desarrol lo y del fu ncionam iento de las empresas, en cuanto
factor centra l de poder dentro de el las. Pero en la actual sociedad de la
i nformacin y del conoc i m iento hay abundancia de capital y en cambio
se i ncrementa la demanda de conoc i m iento creativo e i n novador.
Si avanzamos todava un poco ms, se ve que ms que el conoci
miento en s, es su constante actualizacin: el saber que se tenga de los
conocimientos que estn a la vanguardia cientfica y tecnolgica, como
adm inistrativa y humanstica. Adicional mente, estos conocimientos ya no
pertenecen a grupos cerrados que no los dejan l legar al gran pbl ico. La red
mundial I nternet es el gran veh culo de un iversal izacin del conocimiento.
IIEI conocimiento -nos dice Drucker- se ha convertido ahora en el
verdadero capital de una economa desarrollada ll y es siempre l iberador
de la ignorancia y de las l i m itaciones. A mayor conocimiento, mayor ca
pacidad de autodeterm i nacin y de toma de decisiones en los diferentes
campos. Los equ i pos de trabajo basan su fortaleza en el conocimiento y
experiencia de qu ienes los i ntegran, y en su capacidad de i nteractuar y
contribu i r desde el los.
69

EL LloER SE HACE ' /ORGE YARCE

Pero siempre est de por med io la fi nal idad de la accin. Por eso no
hay que vaci lar al afi rmar que los conoc i m ientos adq u i ridos estarn siem
pre al servicio de las personas como centro del acontecer de una organi
zacin. Y, todava ms, ese conocim iento est estrechamente vi ncu lado a
los valores.
El l iderazgo est nti mamente vi ncu lado a estos dos grandes secto
res: actualizacin del conoc i m iento en toda la gente que i ntegra las orga
n i zaciones y vigencia de los pri ncipios y va lores que j uegan un papel
estratgico en el cump l i m iento de la m isin. Por eso hay que estar reci
clando i nformacin y saber prctico, y comprobando la vigencia de los
valores en el da a da.

Importancia socioeconmica del conocimiento

E l posicionamiento en los mercados nacionales e i nternaciona
l es ex i g i r cada vez ms de las empresas creativi dad, i n novac in y
evol ucin en p l anes y estrategias de futu ro. H a n de ser, ante todo,
prospectivas en cuanto pretenden anti c i par al futu ro, no s i mp l emente
pas ivas ante los acontec i m ientos o reactivas, una vez el los producen
sus consecuencias.
En u n mu ndo abierto y sin fronteras se i ncrementa l a circulacin de
metodologas, teoras, sistemas, cu ltu ras adm i n istrativas y tecnologas. Eso
corre paralelo a la globa l i zacin de la econom a, en la que la i nternaciona
l i zacin de los mercados, su configuracin ms como mercados de de
manda que de oferta, y la real izacin de al ianzas estratgicas, estn al
orden del da.
La competencia empresarial se desarrolla en un med io mucho ms
complejo que antes. De ah que el conocim iento y estudio de la comple
j idad por parte de los l deres es u no de los pu ntos capita les para ejercer
u na i nfl uencia constructora de nuevas real idades. Qu iera o no, la empre
sa tiene que tener u n apoyo fu ndamental en la capacidad cognoscitiva de
su gente para poder obtener ventajas competitivas.
Los procesos de l i bera l i zacin de la econom a, de privatizacin de
empresas y de desbu rocratizacin y desregu lacin, le dan a la empresa
78

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

una importancia social i neludi ble. l/El mercado -sostiene T. Cal leja- es u n
sistema abierto, i mperfecto pero eficaz, d e generacin d e i nformaciones y
de asignacin de recu rsos".
Es verdad que conocer mejor el mercado permite desenvolverse
mejor dentro de l. Pero tambin lo es que si la empresa es una organiza
cin i nteligente, entre sus equ i pos de trabajo encontrar sol uciones para
i nfl u i r positivamente sobre el di namismo de dicho mercado, de manera
que no se constituya en u na amenaza sino en una oportu n idad.

La empresa como una comunidad de aprendizaje

Si el conoc i m iento es el recu rso ms productivo y val ioso, el futu ro,
no cabe duda, ser de qu ien sepa ms, de qu in tenga la i nformacin ms
adecuada y de qu ien sepa i ntegrar su saber a la empresa, de hacerlo ope
rativo y cooperativo (i nterrelacin de redes de trabajo).
Lo anterior qu iere dec i r que la formacin y la educac in se con
vierten en la base estratgica para conformar una organizacin de apren
dizaje (/earning organization). Peter Senge, pionero en este campo, i n
si ste en que este u n proceso permanente, en el que hay u n comprom iso
con metas concretas y una conexin con valores profu ndos. Por ejem
plo, con el sentido del trabajo. El i mpacto del aprend izaje organ izacional
tiene que ser tan fuerte como lo es en el desarro l l o personal l a bsqueda
de la fel icidad .
N o basta con enunciar u na meta ambiciosa como la anterior. Los
l deres -como lo afi rma Senge en el l ibro colectivo El lder del futuro- si
son l/eficaces crean u n ambiente operativo y para el aprendizaje de distin
tas maneras", bien sea mediante frmu las orientadoras o ideas-fuerza que
unen imagi nacin y aspi racin, por la atencin consciente a la i nfraes
tructu ra de aprendizaje o a travs de su dom i n io para t<;>mar med idas a
nivel del propio equ i po ejecutivo.
El talento h u mano es mucho ms del icado de manejar que cual
qu ier i nventario fsico. Y posee una flexibil idad y movi l idad i ncrebles.
Pero los i ncrementos que se logran con el aprendizaje l levan a resultados
imposibles de lograr de otra manera. Eso sign ifica siempre que la persona
71

EL LDER SE HACE

JORGE VAReE

verdaderamente est en el centro de la organizacin y que exista una

ded icacin permanente al desarrollo progresivo del talento humano.
Slo gente con muchos conoc i m ientos y mucha experiencia sa
br rea l izar esa tarea, que i m p l i ca saber asignar fu nciones a la gente y
conformar los equ i pos i ntel igentes de trabajo, tra nsferi rles la i nforma
cin correspond iente, esti m u lar a que surja de el los un fl ujo de i nfor
macin que, a su vez, i rrigue a todo el sistema o a pu ntos parti culares
del m i smo.
Obviamente que el manejo de la informacin en una organizacin
de aprendizaje, como en cualqu ier otra empresa, genera problemas ticos,
sobre qu tipo de i nformacin es privi legiada o si se debe existi r o no este
tipo de i nformacin, sobre qu comun icar y qu no comun icar por diferen
tes razones (seguridad, propiedad i ntelectual, derechos laborales, etc.)

Dimensiones bsicas del aprendizaje

nuestro modo de ver en cualqu ier organ izacin las personas afron
tan conti nuamente el aprendizaje en 5 di mensiones fu ndamentales: apren
der a ser, aprender a hacer, aprender a emprender, aprender a convivir y
aprender a aprender. Todas esas di mensiones podran sintetizarse en el
aprender a ser como meta superior del esfuerzo personal y corporativo .
Cada una de esas di mensiones se despl iega en otras tres di mensiones:
A

Aprender a ser:

aprender a pensar,
aprender a obrar,
aprender a amar,

Aprender a hacer:

aprender a trabajar,
aprender a tener,
aprender a jugar,

Aprender a aprender:

aprender a i nformarse,
aprender a ser creativo,
aprender a comunicar,

72

EL LDER SE HACE

JORGE YAReE

Aprender a emprender:

aprender a adm i n i strar,

aprender a d i rigi r,
aprender a l iderar,

Aprender a convivir :

aprender a ser amigo,

aprender a ser sol i dario,
aprender a ser buen ciudadano,

Valores dominantes en la cultura corporativa

Ser competente en la era del conoc i m iento es comprender que una
empresa vale lo que sabe su gente. Y que sta sea competente, quiere
decir eficiente, eficaz y efectiva.
Pero si hablamos de conocimiento, estamos i ndicando el ncleo de
la cu ltura corporativa. El conocimiento de convierte en el recu rso ms
productivo y val i oso. Lo pri mero que se sabe bien en una empresa es que
su visin, su misin y sus principios y valores son el motor de cualqu ier
estrategia.
El conocimiento no es conocimiento a secas o capacidad de des
empeo profesional altamente cal ificado. Es conoc i m iento debidamente
i ntegrado en la persona (personal i zacin), en el mbito laboral (compe
tencia) y en el mu ndo social (entorno).
La empresa se configura primero como un sistema formal adm inistrati
vo-tcnico y de generacin de contribuciones y retribuciones econmicas,
donde predominan las motivaciones extrnsecas (salario, prestaciones, etc.).
En un segu ndo paso, la empresa se convierte en u na organizacin,
en la que las personas se sienten real izadas por su aporte y en l a que se
asu men muchas estructu ras no formales o que no corresponden estricta
mente al orden adm i n i strativo-tcnico, como pueden son las motivacio
nes i ntrnsecas (la sati sfacc in, el aprendi zaje conti n uo o el trabajo
partici pativo que abre a la cooperacin).
se l lega, en u n tercer paso, a lo que Prez Lpez denom i na la
conversin de la organizacin en una i nstitucin, cuando en ella predoy

73

El lDER SE HACE

JORGE yARCE

m i nan la u n i dad, la consistencia y la proyeccin social, o sea lo que l

l lama las motivaciones trascendentes.
Los conocimientos y valores que forman parte de la cultura corpora
tiva se comparten, se estimulan y se gestionan dentro de la organizacin,
para que sea autntica comunidad de aprendizaje, en forma participativa.
No slo porque se organicen equ ipos con objetivos comunes desde el prin
cipio de su accin, sino porque los resultados corresponden a un l iderazgo
distribuido, participado a todos los n iveles de la organ izacin.
Como d ice Peter Senge, trad icional mente las organizaciones ha res
paldado el desarrol lo de las personas como u n medio para los fi nes de la
organizacin, pero hay que i r ms al l: el pleno desarrollo de las personas
debe estar en el m ismo plan que el xito fi nanciero: "Esto acompaa nuestra
premisa bsica: las virtudes de la vida y el xito en los negocios no slo no
son incompatibles sino que se enriquecen mutuamente" (B. O ' Brien).
Dicho con otras palabras: La informacin no forma. Lo que forma
es la configuracin de hbitos estables, los cambios basados en transfor
macin de la conducta. Y este cambio se alcanza con la excelencia perso
nal en el trabajo y con la cal idad de vida. Pero en la base del conocimien
to, y en la formacin de los hbitos, est el cu ltivo de la verdad. Adems,
el comprom iso con la verdad es una excelente estrategia para afrontar los
confl ictos estructurales y dar una respuesta adecuada a la pregunta por el
cambio de conducta. El "compromiso con la verdad es mucho ms poten
te que cualquier tcnica " (Senge) o "el amor a la verdad es ms fecu ndo
que el afn de poder" (A. Llano) .
O sea, lo que en todo momento i mpu lsa y vivifica la cu ltu ra corpo
rativa es la concepcin del trabajo no slo como objetivo y productivo (el
producto, los resu ltados, los beneficios) sino como subjetivo y formativo
(perfeccionante de la persona que lo rea l i za y que adopta una actitud de
aprend izaje y mejoramiento conti nuo). Es decir, que se logre la rea liza
cin vital de la persona.

el trabajo enlaza siempre con dos valores humanos fundamenta

les en toda persona y en toda organizacin: la verdad y la libertad.
y

74

ELLfDER

Lo primero es el pri mer valor corporativo sobre el que se construye

la vida de una empresa: verdad, veracidad y si nceridad. U no de los facto
res que ms ha contribuido a la perm isividad y a la corrupcin en el mun
do empresarial ha sido la cu ltura de la menti ra.
Ese comprom iso impl ica, adems, un estado i nterior de alerta, de
i nters por conocer los hechos y sus causas, por evitar la menti ra y el
engao resu ltante de no querer profu ndizar en lo que ocu rre y en la bs
queda de las i nteracciones de los problemas y de las experiencias entre s.
Ayuda a tener u na actitud de rea l ismo y a despejar el horizonte de todo lo
que empaa la visin de la empresa.
Ser consecuentes con la visin y la m isin, y con los valores corpo
rativos es faci l itar la si nceridad de vida, de actuacin profesional y la trans
parencia organizacional. S i n ella, fal l a la coherencia, la u n idad y la con
sistencia de la empresa.
El otro valor dom i nante en l a cu ltura corporativa es la l i bertad. Tie
ne que ver d i rectamente con la creacin de espacios de actuacin de las
personas y de los equ ipos, pues slo en u n c l i ma de l ibertad se puede
crear e i n novar.
La l ibertad enlaza muy centra l mente con la toma de decisiones. La
eficacia supone decidir bien y comprometerse con lo decidido, o se la
consecuencia y la conti n u idad de las acciones. Esto, a su vez, se relac iona
con la expansin de la empresa a todos los niveles: de sistema de trabajo
de servicio, de productividad, de satisfaccin de las personas, de proyec
cin y alcance de los propsitos corporativos.
Los propsitos organizacionales no son otra cosa que un querer an
ticipado hacia el futu ro, que es u na forma de comprometer la l i bertad.

15

EL LfoER SE HACE

JORGE yARCE

IDEAS CLAVES

"El conocimiento es la ms democrtica fuente de poder. El

conocimiento es la autntica palanca del poder" (Toff/er).

"El conocimiento -nos dice Drucker- se ha invertido ahora

en el verdadero capital de una economa desarrollada".

El liderazgo est ntimamente vinculado a estos dos grandes

sectores: actualizacin del conocimiento en toda la gente
que integra las organizaciones y vigencia de los principios
y valores.

Si el conocimiento es el recurso ms productivo y valioso, el

futuro, no cabe duda, ser de quien sepa ms.

Los conocimientos y valores que forman parte de la cultura

corporativa se comparten, se estimulan y se gestionan dentro
de la organizacin.

El trabajo enlaza siempre con dos valores humanos funda

mentales en toda persona y en toda organizacin: la verdad y
la libertad.

Captulo 7
LI DERAZGO Y CREATIVI DAD

La vida de una sociedad est en funcin

de su actividad creadora (Unesco)

reatividad es capacidad y hab i l idad para producir cosas nue

vas o para mod ificarlas, para i n novar. Puede darse gente con
un alto cociente i ntelectual muy creativa o poco creativa.
No es asu nto slo de grado de i ntel igencia o de capacidad del hem isferio
derecho del cerebro, que se asocia a la sensibi l idad, a la fantasa, a las
emociones, al pensamiento "lateral " o "divergente", l lamado as por opo
sicin al convergente o "ana l tico" en el que predom i na el racioc i n io.
El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas,
a los cam i nos tri l lados se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta
desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abra nuevos cami
nos a la inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresin
fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.
No hay que tenerle miedo a l a i magi nacin n i dejarse arrastrar por
el la. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero
buscando la discipl i na, el rigor para constru i r.
Ante la mucha informacin, tan propia de la sociedad del conocimien
to, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una fuente de
inspiracin, si se sabe aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicar
la, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido la i nfor
mtica puede ser un i nstrumento muy ti l para estimu lar la creatividad.

La creatividad es una de las caractersticas que ms se destacan -en

I encuestas entre dirigentes de todos los sectores- a la hora de definir el
liderazgo. Va muy unida a la visin, los valores y la comunicacin .
77

EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

Creatividad: ventaja competitiva

Resulta muy d ifc i l pensar en el l iderazgo sin creatividad o sin capa
cidad de i n novacin. La creatividad es una "ventaja competitiva perdura
ble" para el l der y para la empresa.
No basta pensar en l a capacidad i ntelectual, los conocimientos o la
experiencia profesional . La creatividad exige la puesta en j uego de todo
eso y algo ms. U na persona creativa busca siempre mejorar su forma de
pensar y de obrar, escapar de lo ruti nario y del conform ismo ante las sol u
ciones tri l l adas, romper parad igmas.
Se habla de desarrol lo del talento como una forma de i mpu lsar la
actividad creadora. Eso impl ica aptitudes, actitudes, ciencia, arte, tcni
ca, i n ge n i o s i d a d , i m ag i n a c i n , d ec i s i n , m o t i v a c i n , n oved ad,
recursividad, i nsatisfaccin, etc.
La ciencia, el arte o la tcn ica no son posibles sin la creatividad. La
i ntel igencia y la actividad mental o emoc ional j uegan un papel decisivo,
pero necesitan i mpactos que las despierten, aconteci m ientos o situacio
nes que las conm uevan y las esti mu len .
El med io ambiente fsico ayuda mucho. No se puede crear, normal
mente, en medio del ru ido, del desorden o de c i rcunstancias materiales
desfavorables.

Descentralizacin mental
La creatividad tiene mucho que ver con la descentralizacin men
tal, del pensam iento. A veces se cree que todo tiene que estar centraliza
do: en la naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el
Estado. Como si se tratara de algo i nevitable.
Como ya d ij i mos, I nvestigaciones recientes (M. Reynick, MIT) sobre
creatividad demuestran que no hay l deres en las bandadas de pjaros, n i
e n l as abejas, y q u e el sistema i nmunolgico n o est centra l izado, como
tampoco lo estn el cosmos, ni el cerebro, n i tienen que estarlo la educa
cin, las empresas, los pases o l as organizaciones pol ticas.
18

ELLfDER

Si se hace pasar la creatividad a u n pri mer plano, entonces es mu

cho ms eficaz el trabajo de los m iembros de las i nstituciones, y de sus
d i rigentes, hoy en d a sometidos muchas veces a l as estructuras adm i n is
trativo-fi nanc ieras.
Para eso si rve precisamente el talento creativo, la i n novacin, la
renovacin basada en u na concepcin de las i nstituciones como organi
zaciones hu mana, como sistemas de cooperacin, como entidades cuyo
eje central son las personas y el logro de sus objetivos personales y socia
les, y no la tecnologa y los procesos.

Para innovar en una institucin hay que aplicar las nuevas tecnolo
gas, renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de ense
ar, de capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisio
ne , de trabajar en equipo, etc.
Ayuda bastante el contacto con l a rea l i dad cambiante del m u n
do, con conocer l a experiencia de i n stituciones o empresas parec i das
en otros l u gares del p l aneta, l as expectativas i nternac ionales, los fen
menos globa les, los entornos, las visiones de conj u nto de lo que ocu
rre en cada soc iedad concreta, y l as tendencias o megatendenc i as ha
cia el futu ro.

Sacar la cabeza de la organizacin

Hay que pensar cmo se ve desde fuera la organ izacin, por la com
petencia, a la luz de las i n novaciones de otras latitudes, as parezcan muy
lejanas del contexto propio, "sacar la cabeza del agujero" y m i rar hori
zontes ms amplios.
E! espritu creativo lleva a concebir las empresas e instituciones como

organizaciones de aprendizaje, en las que se practica el constante apren

der a aprender, actitud capital para renovarse metodolgicamente, para
formarse continuamente.
Para ello conformar equ ipos i nteligentes, que construyan platafor
mas y escenarios i nternos para el aprendizaje conti n uo. Esto cambia no
slo el modo de trabajar s i no la relacin entre los hombres, porque se
79

ELLrDER

tiende a horizontal izar las organizaciones es decir, ya no cuenta tanto el

d i rector-rey, gerente-rey o rector-rey del que dependen todas las decisio
nes. Estas pasan a depender no de m s i no de u n nosotros, de un equ i po
con i n iciativa, con actitud activa, con objetivos comu nes desde el co
m i e n zo, con apo rtes p rofes i o n a l es va r i ados, com p l ementa r i os e
i nterdiscipl i narios.

Conjunto de redes de trabajo

La orga n i zacin del futu ro se ve como u n conj u nto de redes
i nterdependientes de i nformacin, cooperacin y servicio, en las que las
decisiones se toman y se estructu ran en cadenas de trabajo, debidamente
coord inadas, con u na potencial idad y una virtual idad que les perm iten i r
m ucho ms lejos que las i nstituciones estructuradas e n torno a tecnolo
gas y procesos o a esquemas formales, donde la espontaneidad y lo i nfor
mal no tienen vida.
Estamos a l as puertas de l a orga n i zac in v i rtua l , conceb ida
como una red i nte l i gente de coord i nacin de acc iones y operac iones,
en la que la relacin i nterpersonal neces ita apoya rse en la confi anza y
l a autoridad, respal dada por los conoc i m ientos, por los va lores corpo
rativos encarnados en las personas, para garantizar la transformac in
de l a conducta.
Esto le da consistencia a una organizacin, coherencia, u n idad, ca
pacidad de proyeccin y de expansin, fuerza para transformar procesos,
para cambiar estrategias, para crear un c l i ma de exigencia y de estmulo
permanente, de reto personal y de propsitos corporativos permanentes.
Si no, las devoran los problemas y la gente habituada a no cambiar, a
res i st i r detrs d e u n esc r i to r i o, e n rea l i d a d a n o e n fre n ta rse
competitivamente.
Creatividad que l leva a decir y a hacer. A diseccionar los casos aje
nos y sacar de el los los cambios de conducta que exigen premura, persis
tencia en l as sol uciones y segu i m iento a l perfeccionam iento hu mano,
buscando conocer bien a las personas para lograr que den mucho ms y
logren metas ms ambiciosas. Converti r el know how en know to learn.
81

EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

Hay que traducir ese conocimiento a i ndicadores. Lo que se mide,

se puede manejar. Hay muchas cosas que estamos acostu mbrados a no
med i r: laboriosidad, honestidad, colaboracin, ch ismografa, prepoten
cia, desorden, pereza, creatividad, comunicacin, d ispon i b i l idad, egos
mo, generosidad. Med i r para convertir los puntos crticos o negativos en
oportu n idades de cambio y para que lo positivo contrarreste lo negativo y
se progrese, se apu nte a conductas y comportamientos de mayor ca l idad,
de excelencia y l iderazgo, contagiables al resto de la i nstitucin.
Creativi dad y l i bertad est n muy re lacionadas. H ay autntico
l iderazgo si el l der es u n creador de espacios de l i bertad desde su propia
l i bertad comprometida con sus segu idores. Si es u n conductor hacia los
objetivos, un claro superador de los cond icionamientos y de la estrechez
de miras del i ndividua l i smo, si es un impulsador ani mante, digno de ser
i m itado, que despierta ejemplaridad, que ensea a trabajar y amar el tra
bajo como un servicio a prestar con orgu l lo, como qu ien est haciendo la
tarea ms digna del hombre.
Estrictamente hablando, la creatividad no se ensea como un con
ten ido ms del conoc i m iento sino como una actitud, u na disposicin, u n
modo d e afrontar las real idades, u n a manera d e vivir y d e pensar que
i nfl uye en todos los campos de la actividad humana.
La creatividad no su rge por decreto n i por copia de modelos o por
repeticin de frm ulas experi mentadas en otras parte, o por la adopcin
de la ltima moda empresarial, tecnolgica o educativa.
Hay que sembrar inquietudes, darle oportu n i dad a la gente, sacarla
de la cadena del activismo i ncesante y dejarla pensar con cal ma, para que
refresque la mente, m i re otros panoramas, observe la natu raleza, observe
el trabajo de otros sin prisas, n i obsesiones n i etiquetas despersona l i zantes.
Que se puedan hacer pregu ntas, que puedan emborronarse papeles
con h iptesis y soluciones, que se pueda j ugar lgicamente, que se re
flexione sobre el modo de actuar, y se m i re como en u na pel cula para
detectar las i ncoherencia, los saltos, los pasos en falso, los desa l ientos, las
med iocridades y los errores, para sacar de el los experiencia, ganas de
cambiar, impulso creativo.
81

EllfDER

Viaje a lo desconocido
Toda organizacin humana tiene una gran dosis de aventura, de viaje
a lo desconocido, de incertidumbre y riesgo. Pero eso no debe disminuir el
afn creativo e i n novador. Al contrario, debe impulsarlo porque los posibles
errores en esas bsquedas e i ntentos son parte positiva de la experiencia
por acertar, por convertirla en un sistema de mejoramiento permanente, de
vasos comun icantes, donde u nos aprendemos de otros, y todos aprende
mos de las otras empresas, del mundo en competencia, de los fenmenos
del mercado, la economa, el pas, la pol tica, la cu ltura, etc.
El trabajo especial izado hoy tiende a cerrar espacios a la persona,
cuando en rea l i dad debera ser un campo de expansin y de nuevos
espacios por excelencia. Todo depende de que se mantega alta la motiva
cin, porque la respuesta al l lamado de la creatividad se de por parte de
todos para el bien de todos y para poder ejercer en ella y desde ella un
l iderazgo proactivo, renovador, esperanzado, futu rista, ejemplarizante e
impulsor de cambios y transformaciones duraderas.
Todos podemos ser promotores de creatividad porque podemos
aprender enseando y ensear aprend iendo. /lA la hora de la verdad, en
sear es recordar a los dems que saben tanto como t. Somos todos apren
dices, todos ejecutores, todos maestros" (R. Bach).

82

El lrDER SE HACE

JORGE VARCE

IDEAS CLAVES

Hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innova

dor, que abra nuevos caminos a la inteligencia.

Hay que dejar que el pensamiento y la expresin fluyan

desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeter
minados.

No basta pensar en la capacidad intelectual, los conoci

mientos o la experiencia profesional. La creatividad exige
la puesta en juego de todo eso y algo ms.

Una persona creativa busca siempre mejorar su forma de

pensar y de obrar, escapar de lo rutinario y del conformis
mo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.

Creatividad y libertad estn muy relacionadas. Hay autnti

co liderazgo si el lder es un creador de espacios de libertad
desde su propia libertad comprometida con sus seguidores.

La creatividad no se ensea como un contenido ms del

conocimiento sino como una actitud, una disposicin, un
modo de afrontar las realidades, una manera de vivir y de
pensar que influye en todos los campos de la actividad
humana.

Todos podemos ser promotores de creatividad porque po

demos aprender enseando y ensear aprendiendo .

83

Captulo 8
CONSTRUCCiN DE LA PERSONALI DAD

a palabra persona sign ificaba en griego la mscara que se co

locaban los actores, que resonaba al hablar. De ah pas a la
lengua lati na como s i nn i mo de los papeles que desempean
los artistas en un drama. Persona en la civi l izacin cristiana designa el
modo de ser propio del individuo hu mano, lo que lo defi ne como tota l i
dad racional, espi ritual y l ibre.

Ser persona -en su dignidad esencial- es condicin que se tiene

desde antes de nacer y va le igual mente para todos los seres hu manos.
Pero la personal idad es se logra con el desarrollo existencial propio de
cada uno, a lo largo de su vida.

Aspectos esenciales
Ser persona impl ica la unidad o coherencia -fsica, i ntelectual y
espi ritual-; ser seor de s mismo -el autoposeerse o autodom i n io que
l leva a responder por s m ismo- , l a autodeterminacin -el ejercicio de la
voluntad libre para l legar a ser fel iz- y la autodonacin como entrega o
capacidad de servicio a los dems, que perfecciona todos los dems actos
y les confiere trascendencia y proyeccin fuera de s m ismo.

Ser persona y poseer una personalidad es hablar de un sujeto nico

que piensa, quiere, acta y que a lo largo de su vivir demuestra una
identidad precisa, una continuidad y permanencia en el ser y en el modo
de ser frente a los cambios que se presentan .
La persona no es suficientemente identificable en la actuacin i ns
ti ntiva, i nconsciente o en la accin automtica. El hombre como persona
se disti ngue de los dems seres en la med ida en que su congruencia, su
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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

racional idad y su responsabi l idad dan cuenta de s m ismo y dan sentido a

sus acciones, a su obrar, que tiene una d i mensin i ntrnseca o inmanente
y extrnseca o trascendente.
La persona l i dad se revela propiamente como un pri ncipio i nterior
dom i nante, como u na i nti m idad propia que posee apertu ra a la conviven
cia, a la que aporta su riqueza i nterior y como la capacidad de una re
flexin madura que hace a la persona ponderada, objetiva y crtica.
La persona l i dad es un continuo d i nam ismo de desarrollo y creci
miento. Es lo que podemos l lamar la autorrealizacin del hombre, que
busca la fel icidad, y este sign ificado de la vida est presente en todo lo
que hace, aqu y ahora. Va u n ida esa aspi racin a la fel icidad, a la bs
queda de la plen itud persona l .
El hombre no s e contenta con poco, quiere dar ms d e s porque el
es el ser que es ms de lo que es, o sea, no se l i m ita a ser una escencia o
natu raleza sino u na existencia en despl iegue vita l .

La bsqueda de la unidad
El compromiso es parte esencial de la personalidad lograda. El hom
bre lo vive muy directamente a travs del trabajo productivo y creativo,
consigo m ismo y con los dems.
La personalidad no depende tanto del temperamento, del carcter o
del medio ambiente como del conocimiento, la reflexin, el criterio para
j uzgar las cosas, de la unidad de las acciones articulada por la voluntad y de
un proceso continuo de formacin que impide que la persona se estanque,
piense que no puede dar ms, mejorar ms.
Cada acto de voluntad de la persona manifiesta el dominio que el
hombre debe ejercer sobre las circunstancias y sobre el mundo material,
porque sobre las personas no puede ejercer dominio sino cooperacin, la
interrelacin con vivencia l.
En la medida en hay ms fuerza de vol untad en u na persona, hay
mayor u n i dad, ms perfecta coherencia.
86

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

La personal idad se expresa en conducta un itaria, en acciones efica

ces, en asumir l ibremente la responsabi l idad de s m ismo, vi ncu lada i nexo
rablemente a la responsabi l idad por los dems. Y a la conquista progresiva
de todo lo que hace que la persona crezca, se supere, progrese, alcance
objetivos ambiciosos y construya el futu ro.
Ser persona y tener personalidad es ejercer la capacidad de sentir
necesidades morales y adoptar comportamientos ticos tanto en relacin
con su mu ndo corporal y espi ritual como con el mu ndo social c i rcu ndan
te. Yo construyo m i persona l i dad construyendo lo social.

Trascendencia y proyeccin
La persona no est encerrada en s misma, tiene que trascender y
proyectarse. No es algo concl u ido y cerrado sino abierto e inacabado. Su
ser es ser en tensin, en posibi l idad de conquista diaria. Esta d i mensin es
i ndispensable para poder proceder a constru i r la convivencia social.

El hombre ha sido creado para el t y para el nosotros ms que

para el yo egosta o individualista.
La ms clara man ifestacin de esa constitucin abierta y relacional
es el i mpulso de sociabi l idad que existe en todo hombre, y en cuyo desa
rrollo debe primar la espontaneidad .
La persona l i dad confiere autonoma y conciencia de s en cuanto se
fu ndamenta en el ser, no en el tener y en el hacer. Si a la conciencia de s
y de los otros sigue la tendencia de la vol u ntad -el amor, es decir, todo
acto por el que se posee, ama y goza de la perfeccin del yo- debe i r
acompaada del querer y d e procu rar la perfeccin d e los otros.
En todo este proceso conviene tener presente que existe una dife
rencia de fenmenos que pueden denom i narse estratos de la persona l i
dad : biolgico (anatm ico y fisiolgico), psicovital (los i nsti ntos por ejem
plo), psicoespi ritual (i ntel igencia y vol u ntad) y el yo personal ( l ibre y espi
ritual), donde progresivamente se pasa de la perspectiva anatmico fun
cional fisiolgica a lo psquico, a la conducta activa, i ntelectua l y vol itiva
y a la conducta propiamente persona l .
81

EL LfoER SE HACE

JORGE VARCE

El temperamento es como la tipologa fisico-vital, que es difc i l de

cambiar por estar u n ida a estructu ras fijas.
El carcter es una tipologa de orden psicoespi ritual, que posee un
d i nam ismo mayor de cambio que el temperamento. y el yo personal re
presenta la tota l i dad actuante impulsada por la l i bertad como condicin
esencial del ser h umano.
Entre todos estos fenmenos y del i m itaciones se da una gran flexibi
l i dad y d i namismo, que hace que la estructu ra de la personalidad de l ugar
a una plasticidad cambiante: Yo ser lo que quiero ser en la medida en
que despl iegue mis fuerzas tras los objetivos adecuados, y que no pueda
decir ya basta, ya es suficiente y en la med ida que voy siendo futuro por
que tengo l ibertad.

Educacin y libertad
La tarea de construccin de la personal idad sign ifica que au nque yo
poseo una natu raleza, u n modo de ser con el que l lego al mundo, que
i ncl uye una i nfl uencia gentica que me impone ciertos comportamientos
que proceden de la codificacin de mis genes, sin embargo, la mayor
parte de lo que yo soy y ser no depende en forma fatal i sta o determ i n i sta
de las cifras de ese cdigo.
Siempre, sobre todo en la juventud y en l a edad adu lta, es mucho
ms lo que yo decido a parti r de m i comportamiento l ibre que lo que
reci bo por herencia.
En el com ienzo de la vida la persona es dependiente en un alto
porcentaje de otro ser (la madre), y lo que tiene de independencia es ms
un adestramiento que u na tarea asi m i lada i nteligentemente.
En una fase posterior, con el ejercicio racional de la i ntel igencia,
su rge el conoc i m iento y la conciencia de s, y se reci be una i nstruccin
que va ms a l l del adiestram iento fsico, pero que perm ite conductas
ms l ibres que antes y, por tanto, una mayor i ndependencia y autonom a.
y posteriormente, la educacin propiamente hablando me hace
mover en esferas de l ibre querer y la i ndependencia se convierte en auto-

88

EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

determ i nacin y autorrea l i zacin, con u n menor grado de dependencia

de los factores genticos.

La construccin es desarrollo humano integral, tarea de mejora

miento continuo, labor de esfuerzo y lucha para vencer las limitaciones
y, sobre todo, empeo por forjar hbitos estables de vida que me permi
tan alcanzar un grado de madurez por el cual me convierte en dueo de
mi destino.
A. MADURACI N Y AFECTIVIDAD
Entendemos la afectivi dad en su sentido ampl io -q ue abarca pa
s iones, emoc iones, senti m ientos y motivac in-, y tambin en su senti
do parti c ul a r de capac idad de amar, d i sti nta y su bjetiva para cada per
sona. Es dec i r, l a vivenc i a amorosa estrechamente conectada con el
i nsti nto sexua l .
Hay que partir de la visin de global idad de l a afectividad, relacio
nada con la armon a de todo el ser. Por eso no es propio hablar de educa
cin de la afectividad sino de educacin afectiva. Como tampoco es exacto
hablar de educacin de la sexual idad, sino de educacin para el amor,
que i ncl uye la sexua l i dad, no la simple gen italidad.
Hay que evitar la visin simpl ista o parcial de real idades complejas.
Como oc u r re, por ej e m p l o, con el i n sti nto, q u e p u ed e m i ra rse
biolgicamente como algo i n nato, determ i nado a u n fi n preciso, como
cuando hablamos del insti nto sexua l . Pero sabemos que tiene efectos que
van ms all de lo fsico y lo biolgico, que afectan a la persona global mente
considerada.
Cuando deci mos que u na persona se deja l levar de sus i nsti ntos,
estamos sealando que le falta el equ i l ibrio global, el control i nteligente y
volu ntario, que orienta y abre al sentido pleno de esa rea l i dad, pues el
hombre no es arrastrado por sus i nsti ntos como ocu rre con el animal, que
no tiene l ibertad.
Tampoco los dems insti ntos se quedan en lo pu ramente biolgico
o vita l . Pinsese en el i nsti nto de conservacin de la vida, que se satisface
con la nutricin y con la defensa frente a todo lo que la amenace. Todo
89

EllrDER

esto est l i gado a u na serie de senti m ientos que afectan a la persona ente
ra. No son meros automatismos, aunque tengan una base pulsional que se
dispara, por as deci rlo, automticamente por responder a una tendencia
i n nata, por ejemplo en el i nsti nto sexual se expresa en senti m ientos erti
cos pero tambin en sentim ientos de amistad, de semejanza, de entrega.
En ltimo trm i no rem ite a l a l ibre vol u ntad persona l .
L a conciencia del propio yo impl ica conciencia del propio cuerpo
y, por tanto, de la vida i nsti ntiva en general, de las pulsiones o impulsos
sexuales y de todo lo que se desencadena en torno a el las. Fuera del con
trol personal, el insti nto sexual puede constitu i rse en una fuerza brutal,
desestabi l izadora, productora de una agitacin o conmocin afectiva que
se sale de su cauce normal y adopta formas patolgicas, por ejemplo a
travs del autoerotismo.
El hombre siente la fuerza de l a sexualidad pero puede encauzarla.
E l l a forma parte de una total idad de sentido que se maneja por la i nstancia
superior de la l ibertad, que en su manifestacin ms plena es capacidad
de entrega, como donacin a otra persona o como renu ncia al ejercicio
concreto de la sexua l i dad por un motivo que en l ugar de menoscabar su
valor, lo realza.
La vida humana es cam i no de bsqueda y encuentro, sembrado de
temblor y m isterio. Por eso l a afectividad aparece envuelta en un velo de
pudor, que es propio de la i nti midad de l a persona. La decisin de amar
que hay en toda persona busca concretarse pero es la vol u ntad la que
toma la decisin de amar y la mantiene en forma de fidel idad. El fiel de la
balanza es ms la capacidad de dar que la de recibir. Si se desaj usta,
puede i ncurri rse en la autocomplacencia ertica o en la uti l izacin del
otro como objeto man ipulable.

Madurez y maduracin
F ijmonos en algu nos de los aspectos caractersticos de la madurez,
para l uego i ntentar aplicarlos a la maduracin afectiva. La madurez impli
ca, entre otras cosas: saber juzgarse a s m ismo y a los dems, con real is
mo, serenidad y cordura, ten iendo muy en cuenta las circunstancias pro
pias y ajenas; capacidad de querer y de actuar con l ibertad, responsabi l i,a

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

dad y coherencia; carcter equ i l ibrado, en sus manifestaciones i nteriores

y exteriores (evitar las ondulaciones de un extremo a otro); reflexin y
control sobre los propios actos; i ntegracin en la vida social sin presun
cin n i vanidad, con n i mo de servir, una capacidad de eva l uacin de s y
de los otros donde j uega u n papel clave la h u m i l dad, que es la verdad de
uno mismo. En otras palabras, ser lo que se es y como se es, aceptndose
a s y a los otros, pero con disposicin a mejorar, a cambiar, a adaptarse a
los dems.

Hablamos de la madurez como algo dinmico que implica saber

qu se es como individuo, con qu valores se cuenta y cmo es el medio
en el que se desenvuelve la persona y su relacin con l. Se suele contra
poner la madurez a la j uventud en cuanto esta representa, en pri ncipio,
una etapa de mayor i l usin, fantasa, subjetividad y tambin de u n cho
que ms abrupto con la rea l i dad, y aquel la una etapa donde tiende a
prevalecer la objetividad, la actitud de entrega y de servicio a los dems,
incl uso de abnegac in.
Pero no hay que exc l u i r que la j uventud como etapa cronolgica
presente una maduracin con factores que pueden aparecer como pro
pios de la madurez cronolgica, pero en real idad se dan en todo tipo de
madurez, i nclu ida la "madurez joven". As nos expl icamos que, porque se
lo proponen expresamente o porque las circunstancias de su vida las abo
can a el lo, haya personas que adelantan su proceso de maduracin, lo
grando una estabi l idad de espritu, u n j u icio sobre cosas, sucesos y perso
nas, y u na u n idad o coherencia de vida que los convierten en personas
maduras a pesar de su juventud cronolgica. Saben para dnde van, sa
ben lo que quieren, saben cmo lograrlo y tienen un sentido profu ndo del
compromiso y del servicio a los dems. Todos nos hemos encontrado en
la vida con este tipo de "jvenes maduros", hombres o mujeres.
Tambin se da un fenmeno en contrava de ese: personas que por
su edad, sus conoc i m ientos, sus circu nstancias en la vida deberan tener
u n rango de madurez determ i nado y, efectivamente no lo tienen pues
carecen de las cua l i dades propias de u n hombre o m ujer maduros, se
dejan arrastrar por las variaciones emocionales, se comportan como n i
os cuando deberan reflejar la compostu ra y la seriedad propios de u na
91

EllfDER SE HACE

JORGE YARCE

edad madura, dejan de actuar con natu ra l i dad, se l lenan de resenti m ien
tos o amarguras, pierden su l ibertad i nterior, se vuelven dependientes de
las cosas, de las ruti nas profesionales o sociales, del constante guardar las
apariencias en l ugar de ser muy ellos m ismos y darse a conocer y obrar
como tales.
Tambin puede presentarse el hecho curioso de gente que madura
"verde", es decir, que aparenta madu rez en las formas o en la conducta,
pero no tiene con que respa ldarla correctamente. Adoptan actitudes y
comportamientos propios de la madurez pero como no lo son, se convier
ten en frutos verdes que caen del rbol antes de tiempo y no se pueden
comer.

Maduracin afectiva
Cuando desde n i o se tiene una formacin afectiva en la que la
sexual idad es u n factor englobado en la educacin para el amor, y se
comprende su carcter de fuerza positiva ordenada a u n fi n superior al
si mple disfrute sensitivo de orden biolgico o psicolgico, no resu lta dif
c i l encauzarla dentro de u na personal idad armn ica. Lo que trae proble
mas es el ejercicio desordenado de esa sexual idad o desconectado de su
entorno afectivo-amoroso, cuando se le confiere carcter de fi n a lo que
es sol amente un medio.
El c l i ma de erotizacin actual no fac i l ita ver l as cosas as, pero no
quiere decir que no sean as. Por tomar la distincin clsica entre eros
(amor sensible), (ila (amor de amistad) y gape (amor de entrega), podra
mos dec i r que una correcta formacin afectiva ensea a disti ngu i r los
matices de uno y otro. Y tiene que ver con la i nteligencia, con los senti
m ientos, con las emociones, con las pasiones, con la motivacin, o sea
con toda la persona.
No es la actividad sexual por s m isma u n i ndicador de la real iza
cin de la persona. Con o sin vida sexual activa pueden las personas rea
l izarse plenamente. Lo que no pueden es renu nciar a amar, trascend iendo
su ser i ndividual, abrindose a una entrega generosa que tiene muchas
d i mensiones. Con o s i n vida sexual activa, pueden presentarse problemas
proven ientes no slo de esa actividad o de su falta, s i no de factores que
92

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

tienen que ver con las diferentes etapas en el proceso de amar: aceptar a
105 otros reconocindolos como son, vivi rlos o vivenciar/os lo ms nti
mamente posible (acercndose lo ms adentro de el los m i smos) y darse
a ellos generosamente.

Cuando fallan los resortes internos de la donacin o capacidad de

entrega de la persona, el ejercicio de la sexualidad o la abstinencia pue
den derivar en compensaciones erticas, en fantasas, en ojals" que
distorsionan el compromiso efectivo que genera la donacin .
11

Si bien es cierto que el compromiso se adquiere l ibremente, esta

l i bertad n o s i g n i f i c a s l o e l p o d e r e l eg i r o l i b re a r b i t r i o s i n o ,
i nseparablemente, la necesidad d e cumpl i r con lo elegido (un querer com
prometido o libertad comprometida). O sea, afi rmar con la donacin real
el carcter vi ncu lante que sta con l leva, sin el cual l a l ibertad se convierte
en vol ubi l idad o capricho, y con el cual surgen la lealtad y la fide l idad,
que tambin se dan en otras formas del amor humano: amistad, patern i
dad, fi l iacin . . .

lila medida del amor es amar sin medida"

Esta frase de San Agustn resu me el sentido de total idad en cierto
modo ilimitada que representa la aventu ra del amor de entrega en cuanto
l leva a la plen itud del querer, l a plena riqueza de l a afectividad, la satis
faccin de qu ien nada ms busca fuera porque todo lo tienen en su amor,
sea una persona, u n grupo, o Dios m ismo. Nada de eso exi me al hombre
del cuidado, del velar enamorado para que su amor no se desvi rte.
El complejo mu ndo de las pasiones, las emociones y los senti m ien
tos, que tienen que ver con la afectividad, le demanda a la persona una
l ucha sincera en todos los frentes. Por ms sentido del compromiso que
exi sta en una a m i stad, en un matri mon io, e i nc l uso en la donacin
i ncondicionada por otros motivos, la realizacin efectiva que reclama ese
compromiso supone u na ren uncia permanente a otras alternativas que se
presentan y, sobre todo, u na afi rmacin hecha de detal les que constituyen
el complejo tej ido de la vida cotidiana, y que son expresin viva del cari
o, de la fuerza del querer, de la fecundidad en la relacin.
93

ELLDER SE HACE

JORGE YARCE

La persona necesita tanto de la autodiscipl i na como de la lealtad en

sus comprom isos afectivos. Por eso, es normal que --en este aspecto, no
en el de la creatividad- haya que sujetar la i magi nacin -" Ia loca de la
casa" como la l lama Teresa de Jess- que tiende a sacarnos de la real idad
y a pi ntarnos mundos i nexistentes, muchas veces l lenos de reclamos sen
suales y que haya que encauzar los senti m ientos que, a veces, estal lan en
m ltiples d i recciones o variaciones que nos l levan de un extremo al otro.
Y, sobre todo, hay que vencer el egosmo que nos centra en noso
tros m ismos y en n uestra comod idad, placer o satisfaccin . Moderar las
pasiones, cuando estas son desordenadas, es propio de una afectividad
equ i l ibrada, que logra la armona y madura efectivamente a travs del
esfuerzo, de la coherencia vital, de una alta autoestima pero tambin de
motivaciones que nos l leven a reconocer y valorar a qu ienes amamos ms
que a nosotros mismos
El destino de un rbol es dar frutos. Si el rbol madura bien, da
frutos maduros. Si no es as, como ya se afi rm antes, los frutos caen
verdes, antes de tiempo, o se pudren porque algo externo los contagia o
contagia antes sus races o su tronco.
El hombre o la mujer, para madurar efectivamente, necesita desple
gar sus fuerzas fsicas, psquicas, espi rituales, i ntelectuales y afectivas, en
toda la riqueza y profundidad que estas d i mensiones impl ican, siempre
en armon a de vida y relacin con el sentido de su vida, coo _una fi nalidad
que lo trasciende a l mismo.

B. VOLUNTAD PROACTIVA
Se puede reaccionar de muy diferentes maneras ante los hechos
que se presentan en la vida de una persona: pasivamente, cuando deja
mos que las cosas ocurran y nos afecten, casi s i n darnos cuenta. Por ejem
plo c ando no estamos preparados para un cambio y ste l lega, cogin
donos por sorpresa y no nos queda ms remedio que aceptar las conse
cuencias, a pesar nuestro. A este modo de obrar podemos denom i narlo
como u na conducta reactiva o pasiva.
94

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

Pero tambin puede ocu rrir que el cambio no nos coja en u na actitud
pasiva, sino con cierta disposicin para afrontar lo que venga. Ese algo de
preparacin nos permite un estado de alerta respecto al futuro. Es lo que
podemos l lamar conducta preactiva: Reaccionamos ante los cambios sin
dejarnos arrastrar pasivamente por el los.

Hablamos de conducta proactiva cuando tenemos una visin de lo

que puede sobrevenir en el futuro y participamos directamente en el
cambio, orientndolo nosotros mismos .
La con d u cta p roact iva va l i gada necesa r i a mente a l a v i s i n
prospectiva y a la estrategja q u e se genera para consegu i r los objetivos.
El proyecto de vida de cada persona tiene un motor centra l : la vo
l u ntad . De l depende la velocidad con la que el proyecto se l leve a cabo,
y el empeo permanente por lograrlo. Es necesaria la vol u ntad para supe
rar los obstcu los y para alcanzar l as metas que forman parte del proyecto
de vida. Y la vol u ntad es proactiva en la med ida en que ella misma est
di rigiendo el proceso de cambio.
La persona se construye a s m isma constantemente. No le basta
con saber lo que quiere o conocer para dnde va. Es u n asu nto vital, en el
que hay que ejercitarse permanentemente en hbitos de buen obrar, que
conduzcan a objetivos concretos. La prospectiva me dice adnde puedo
apu ntar y la estrategia me dice cmo debo obrar para dar en el blanco de
mis metas.
La persona necesita la rectitud de la vol u ntad en su vida prctica.
Slo una vol u ntad recta puede respa ldar a la i ntel igencia a la hora de
juzgar las situaciones. El pri mer comprom iso del hombre es consigo mis
mo en cuanto su querer le mantiene en movim iento, en u na tensin crea
dora respecto a su propia vida. Hay comprom iso donde hay sentido de
responsabi l idad y, a su vez, ste es posible slo en la med ida en que vivo
la l ibertad desde el querer que sustenta a la vol u ntad.
El cam i no de la vida se abre con las propias pisadas, las de la vol u n
tad que se afi rma en cada experiencia. El esfuerzo, l a l ucha por tri u nfar en
el proyecto de vida, la rectificacin del ru mbo ante l as desviaciones y la
95

EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

fortaleza de los conoc i m ientos, forman parte de ese cam i nar. Cam i no bien
si mi vol u ntad est anclada con fi rmeza, con decisin y con seguridad en
lo que quiere ser. Por tanto, me apoyar m ucho ms en lo que soy que en
lo que tengo, en lo que puedo l legar a ser que en lo que actual mente soy.
No me basta el sentido del deber o la i nstruccin o el saber acerca
de lo que quiero. Necesito u na fuerza i nterior que traduzca mis pensa
m ientos en acciones concordantes, y esa fuerza es la vol untad proactiva.
U na vol u ntad proactiva sign ifica u na vol u ntad formada: sabemos lo que
queremos y lo que nos ocupa es ver cmo consegu i rlo.
Todos entendemos lo que sign ifica tener vol u ntad para algo, ser
personas con fuerza de vol u ntad o, al contrario, tener muy poca volun
tad . Tambin hemos odo que u n hombre de vol u ntad consigue lo que
qu iere o que un hombre con vol u ntad db i l es un pelele. Eso es as de
claro. La vol u ntad es l a facultad ms poderosa del hombre porque tien
de a que el querer hacer l as cosas se convierta en un poder hacerlas
efectivamente.

Voluntad e inteligencia
Despejemos cualqu ier duda sobre la estrecha relacin que existe
entre vol u ntad e i ntel igencia. No con nimo de suscitar la polm ica tradi
cional en la fi losofa sobre qu in tiene la prioridad en la persona, sino con
el deseo de expl icar cmo slo es posible hablar de vol u ntad proactiva
cuando se parte de la necesaria i nterdependencia entre esas dos facu lta
des h umanas.

Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la voluntad

puede querer sin el conocimiento previo que le facilita la inteligencia.
Segn desde donde se mire, se puede establecer la prioridad de una u
ota: la inteligencia le propone a la voluntad lo que va a ser objeto de su
querer y, de otro lado, la voluntad mueve a la inteligencia a conocer.
Lo que nos i nteresa ver es cmo en la prctica el hombre fija su
vol untad de modo estable en el bien que necesita consegu i r, porque no
puede permanecer en actitud de i ndecisin o insegu ridad en su conducta,
n i quedarse en buenas i ntenciones. Hay que actuar, hay que tomar deci96

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

siones, hay que expresar propsitos (dec isiones sobre el futu ro) y ver si se
cumplen. Y todo esto no se logra de un solo golpe.
Hay que tener rectitud en las i ntenciones y rectitud en las acciones,
que quiere decir capacidad de la vol u ntad para rectificar constantemente
el rumbo de la propia conducta. Podramos decir que a estos efectos es
ms frgi l la vol u ntad que el entend i m iento. Por eso ocu rre que au nque
tenga muy claro lo que debo hacer en m i vida, no me resu lte tan fci l el
cmo voy a lograrlo.
En la educacin hay, muchas veces, ms preocupacin por formar
la i ntel igencia que la vol u ntad . Los resultados de la vol u ntad son menos
mensurab les, al menos aparentemente, que los de la i ntel igencia. Pero
son tan i mportantes o ms porque comprometen el obrar entero.

Los pasos de la voluntad

4 son los pasos que resumen el proceso del acto vol u ntario:

La concepcin o representacin que consiste en capta r la rea l idad de los

objetos: sen s i b l e o i magen e i ntel igible o idea. Sin esa representac in, la
vol u ntad no se mueve. E l aforismo c l sico d i ce: "no se q u iere l o que no se
conoce previamente" . Se da en este pri mer paso una c ierta comp l acenc i a
espontnea c o n e l objeto.

La deliberacin como examen atento de lo representado y de los medios

que nos l levan a l bien que buscamos (pros y contras).

La decisin o eleccin es el acto central del proceso en el que juega u n

papel decisivo la actuacin l ibre. Por eso s e habla d e eleccin del iberada.

La ejecucin es la ordenacin y puesta en marcha de las operac iones para

hacer efectiva la decisin.

Este proceso es complejo y sujeto siempre a las alteraciones que la

misma volu ntad puede i ntroducir, saltndose u om itiendo pasos. Pero re
su lta ti l para no confundir u na complacencia no del iberada con una in
tencin, o sta con una decisin.
La vol u ntad puede provocar la representacin, esti mular la del ibe
racin o i n h i b i rla, ejercitar su dom i n io en la eleccin y apl i carse a lograr
97

ELLrDER

el objetivo en la ejecucin. Por eso puede ocurrir que se hayan dado los
tres primeros pasos y en el cuarto la vol untad se vuelva hacia atrs.

Problemas de la voluntad
Tambin pueden m i rarse los problemas que afectan a la vol untad
desde cada u no de los pasos del proceso. Veamos algunos de el los:
En la representacin se dan la apata --el no i nteresarse por nada, la
fa l ta d e cen tros de i n te rs o d e motivac i n-, la s u gest i n o l a
h i peremotividad. E n la del iberacin pueden presentarse l a pereza mental,
la i mpu lsividad, el capricho o la superficial idad.
En la decisin o eleccin se dan la i ndecisin y l a veleidad. Y en la
ejecucin la deb i l idad de vol untad en cuanto da l ugar a i nactividad, pr
d ida de tiempo, desorden, inconstancia, falta de atencin, exceso de i ma
gi nacin, etc.

Aprender a querer
"Dime lo que quieres y te d i r qu in eres" es un refrn que resu me
el poder de la vol u ntad en la configu racin de la personal idad. Dicho con
otras palabras: cada uno puede l legar a ser lo que quiere ser.
Es cuestin de proponrselo y de obrar en consecuencia. Se puede,
pues, aprender a querer, que es una manera de expresar que la vol untad
est siempre en proceso de formacin .
U na consideracin proactiva de la vol u ntad supone exam i nar dos
de sus modal idades prcticas que tienen gran importancia en la conducta:
la decisin y el propsito. En la decisin, la vol u ntad expresa u n querer
presente, aqu y ahora.
Decid i r es aprender a querer en presente. Es decir y hacer. No es
slo decidir o elegi r: es comprometerse con lo que se decida para hacerlo
efectivo.
Por eso en la decisin se actual iza la l ibertad, no slo en relacin
con los fi nes que se proponen a la conducta s i no con los medios para
lograr el objetivo que nos hemos propuesto.
98

El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

En el propsito la vol u ntad expresa un querer futuro, compromete

por adelantado acciones futu ras.
La vol u ntad proactiva es vol u ntad de propsitos, que habr que
convertir en real idad ms adelante.
El hombre puede comprometer l ibremente su futu ro. Ms an, es lo
normal en la conducta humana.
El esfuerzo por dar vida sus a propsitos y por mantenerse en el los
tiene que ver con una estructu ra i ndispensable a la hora de exam i nar la
proactividad de la vol u ntad: la fidelidad, la adhesin permanente y esta
ble a lo que se propuso en el proyecto de vida, a los pri ncipios y valores
que contiene, y a las personas en l i nvol ucradas de modo fu ndamenta l .

Voluntad y carcter
C racter se puede tomar como s i nn i mo de u n modo de ser
i n mod ificable -en sentido psicolgico- que l leva a una persona a decir:
"soy as", "es m i carcter"; o, a l contrario, como la afi rmacin de que el
carcter es lo propio m o, m i manera de afi rmarme en la vida, lo que en
m permanece estable en med io de los cambios.
Es obvio que hay u nas i nfl uencias heredadas que marcan m i carc
ter pero que no me condenan a ser de un modo inalterable. Mi carcter se
revela en mis acciones. Yo lo pongo al servicio de la vol u ntad. Conocer
bien mi carcter es saber las potencialidades que hay en m de lograr
cosas nuevas en el futuro, partiendo de lo que soy ahora.
Todos sabemos lo que sign ifica ser una persona de carcter bien
defi n ido: convicciones, segu ridad en lo que hace, etc. Y tambin sabemos
las consecuencias de la fa lta de carcter: vol ubi l i dad, i nestabi l idad, l ige
reza en el obrar, etc. Estructu rar u n carcter fi rme es tarea de aos y de
desarrollo de varias virtudes. Por ejemplo, la reciedu mbre, la valenta, la
fortaleza.
No porque el carcter se reduzca a ellas sino porque lo expresan
ms fci l mente. Mi carcter se amalgama con mi vol u ntad, con mi l iber
tad y con m i proyecto de vida. Por eso no debemos dejar que predom i ne
99

EL LfoER SE HACE

JORGE yARCE

la tendencia fata l ista de concebi r el carcter como lo i n mod ificable sino

la asertiva que lo ve como capacidad de proyecto, como promesas que
hay en m de ser diferente y que yo manejo a nivel de la conducta activa,
vol u ntaria y l i bre.

IDEAS CLAVES

La construccin es desarrollo humano integral, tarea de

mejoramiento continuo, labor de esfuerzo y lucha para
vencer/as.

El hombre ha sido creado para el t y para el nosotros ms

que para el yo egosta o individualista.

Hay que partir de la visin de globalidad de la afectividad,

relacionada con la armona de todo el ser.

Hablamos de la madurez como algo dinmico que implica

saber qu se es como individuo, con qu valores se cuenta
y cmo es el medio en el que se desenvuelve la persona y
su relacin con l.

Cuando fallan los resortes internos de la donacin de la perso

na, el ejercicio de la sexualidad o la abstinencia pueden deri
var en compensaciones erticas, en fantasas, en "ojals" que
distorsionan el compromiso efectivo que genera la donacin.

Hablamos de conducta proactiva cuando no slo no nos

coge por sorpresa el cambio sino que intentamos anticipar
nos a l. Tenemos una visin de lo que puede sobrevenir en
el futuro y participamos directamente en el cambio, orien
tndolo nosotros mismos.

Hay compromiso donde hay sentido de responsabilidad y,

a su vez, ste es posible slo en la medida en que vivo la
libertad desde el querer que sustenta a la voluntad.

Ni el entendimiento puede entender sin la voluntad ni la vo

luntad puede querer sin el conocimiento previo que le facilita
la inteligencia .

Captulo 9
CAL I DAD TOTAL PERSONAL Y PROYECTO DE V I DA

ivi mos en una sociedad en permanente cambio, en la que

las empresas y las instituciones en general -tambin las per
sonas- buscan responder eficazmente a los desafos del presente y, sobre todo, a los que se vislu mbran del futu ro.

El mu ndo todo es un gran escenario de competitividad, de d isputa

de mercados, de ofrecer cada vez mejores productos y servicios, en una
palabra, de conti nuos retos cual itativos. La palabra cal i dad, antigua en el
diccionario, ha adqu i rido di mensiones nuevas, nueva fuerza sign ificativa.
Fue y sigue siendo si nn i mo de perfeccin, de acabamiento, de cosa bien
hecha, du radera y satisfactoria, un nuevo parad igma o idea ejemplar para
la accin humana.

La calidad del ser humano es el ms atractivo de los desafos que

podemos afrontar hoy. Es lo ms decisivo y lo ms permanente en cual
quier proceso de cambio.
Hoy los cambios se presentan a toda hora. Cambiar es perentorio
para toda persona. Qu ien no est dispuesto a cambiar, ser arrastrado por
los aconteci m ientos o se quedar viendo pasar la vida de los dems.
Adems, la cal idad del ser humano no depende de las herramientas
sino de la persona m isma: "Yo no resulto ser una persona de calidad por
que mis acciones son de calidad. Es al contrario: mis servicios son de
calidad porque soy una persona de calidad" (Carlos Llano).
Desde lo ms i nterior de las personas, desde su vol u ntad, su cono
cim iento y su l ibertad, se generan acciones, servicios o productos de cal i
dad. Sin la cal idad i nterior es muy difc i l la motivacin, el trabajo que
busca la perfeccin, el rectificar los errores, el perseverar en el logro de
resultados positivos.
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101

EL L r

Misin y visin
Visin es una palabra fam i l iar a la ca l i dad total y a todo el que
q u i era afrontar con xito el futu ro. Pero la visin (sueo, para qu) se
apoya y parte de l a m isin (por qu razn de ser). Se habla de direcciona
miento por visin para i nd icar un proceso de d i rigi r todos los esfuerzos
de q u i enes i ntegran la empresa hacia lo que e l l a busca, es dec i r, a la
m isin para la que fue creada, a los productos que fabrica o servicios
que presta.
Tratemos, pues, de centrarnos en la visin personal -lo que cada
uno qu iere de s, su sueo de futuro- que permite aj ustar la m isin que
cada uno qu iere cump l i r como empleado, como persona, como esposo,
padre o h ijo, como amigo y como ci udadano, en u na sociedad en cam
bio, cada vez ms compleja y con mayores retos de cara al futu ro, ese
futu ro que no est en n i ngu na parte, pero que hay que constru i rlo desde el
presente, desde ahora.
La clave del futu ro para las empresas y las instituciones no rad ica
solamente en las reservas de energa nuclear, petrol fera o carbon fera, n i
e n l a s riquezas materiales d e n i ngn tipo, sino e n las i nagotables reservas
espi rituales del hombre : liLa esencial para la generacin de riqueza es el
cultivo de los valores espirituales de los que deriva toda riqueza " (Georges
G i lder). Y esta es u na revol ucin si lenciosa, con base en los valores, que
podramos denom i narla el gran giro hacia l a cal idad total persona l .
Slo e n el hombre, contando con ese "suplemento d e al ma" que
debe haber en todas sus tareas, se encuentra la gran palanca del progreso.
En esa fuerza del espritu humano abierta al i nfi n ito, o mejor, capaz de
infinito, como d i ra Toms de Aqu i no, encontramos la sal ida coherente
hacia el futu ro. Hay que acentuar esta afi rmacin porque por doqu ier se
lanzan gritos de alarma, se nos amenaza con catstrofes que no son otra
cosa que el miedo a emplear l as potencialidades h umanas de trabajo y
perfeccionam iento ms equ i l ibradamente y en bien de todos, a potenciar
la creatividad en todos los campos para obtener bienes de todo orden, a
confiar en la fuerza generadora de recursos que es una sociedad un ida en
pos de u nos objetivos comu nes.
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EL LDER SE HACE

JORGE VARCE

Un horizonte complejo pero atractivo

El siglo XX ha sido escenario de grandes aconteci m ientos para el
mu ndo pero tambin de terrorficos males. En l vi mos renacer el mu ndo
de los valores. Por doqu ier se encuentran muchos ideales altos, gente de
una tal l a humana colosa l, personas que saben que el costo del futu ro
pueden ser sus vidas entregadas sin descanso a servir, a crear empresa, a
mejorar la ca l idad de la vida, a estructu rar la convivencia y a tratar de
constru i r u n mu ndo mejor para todos. Pero el horizonte no est despejado
del todo ya i n iciado el Siglo XXI .
Hay factores problemticos y difci les, entre los que podemos des
tacar el i ndividualismo, la visin materia l ista de la vida, el afn de placer
o hedon ismo, el relativismo moral para el que la conducta depende de las
circunstancias -porque no acepta principios vl idos para todos-, la debi
l itacin de los lazos fam i l iares, la falta de una fe autntica y que demues
tre con obras aquel lo en lo que s i nceramente se cree, etc.

Por eso la calidad total personal es una meta ambiciosa, que no se

puede declarar como obtenida, sino que ms bien es una tensin perma
nente por hacer las cosas bien, por aprender a obrar en forma
cualitativamente ms alta.
La empresa de ser persona con cal idad tota l es para toda la vida. S i
parti mos d e este paradigma, tendremos una gua m uy ti l para l a accin
y para revisar con frecuencia la vis in y la m isin . Dec i rlo y recordarlo
es fci l .
Lo ms difcil, pero es l o que toca hacer para que haya futu ro en
esta empresa, es hacerlo rea l i dad, venciendo las d ificu ltades, superando
los defectos y deficiencias, corrigiendo los malos hbitos, conociendo el
med io en que se vive. Exami nando cada paso que se da, aportando i nteli
gencia, corazn y entusiasmo a la tarea, y pon iendo creatividad en todo
lo que se hace, porque siempre hay manera de mejorar las cosas mejorn
dose a s m ismo y a los dems.
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EL LfDER

Cundo hay calidad total personal?

U na manera concreta de responder sera dec i r que hay cal idad total
personal cuando en la persona existen autodom i n io, responsabi l i dad, sen
tido del comprom iso, fortaleza en el obrar, credibi l idad en la conducta,
l aboriosidad, espritu de servicio . . . es decir, cuando encarna valores hu
manos fu ndamentales. Podemos enumerar otros muchos j u nto a los ante
riores, pero conc l u i remos lo mismo: todos sabemos disti ngu i r una perso
nal idad, de categora, excelente.
B ien sabemos que las cualidades fsicas de la persona no son las
que la defi nen, aunque sea un factor d igno de tenerse en cuenta, sobre
todo en cuanto m i ra a los aspectos externos de la convivencia. N i tampo
co es el considerar slo su i ntel igencia o su capacidad de comunicarse
con los dems. Es todo eso y ms: creatividad, vol u ntad, decisin . . . Siem
pre las enumeraciones se quedarn cortas, aunque nos dan una idea aproxi
mada de por dnde van las cosas.
El desarrollo humano tiene varias d i mensiones : corporal, espi ritual,
moral, i ntelectual, social, afectivo ... La persona tiene que avanzar parale
lamente en todos los frentes, dndole qu izs prioridad en ciertas pocas
de su vida a u nos o a otros, pero manteniendo la u n i dad, la coherencia
entre todos el los.
Nadie puede decir que ya est suficientemente desarrol lado en tal o
cual aspecto, porque no se l lega prcticamente a u n tope de perfeccin o
de cal idad persona l . En parte esto debe servir tambin como u n parad ig
ma: no se trata de obsesionarse por l legar a una cima cual itativa o de
aspi rar a una personal idad extraordi naria y fuera de lo comn. Esto i nclu
so puede ser perj udicial para determ i nadas personas.

En una personalidad armnica y lograda se combinan la intimidad

co la apertura y la capacidad de dilogo, la individualidad y la sociabi
lidad, la riqueza interior y la capacidad de amar, la confianza en s mis
m y, a la vez, la confianza en los dems, la serenidad y la paz interior
co la alegra de vivir.
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

A. PROYECTO DE VIDA Y AUTORREALlZACI N

La "empresa de ser hombre o mujer" es la ms ambiciosa y la ms
difcil, pero la ms necesaria en la vida de una persona. S i n ella no somos
realmente personas, en cuanto que por el slo hecho de ven i r al mu ndo o
de crecer y desarrol larnos fsicamente no tenemos una persona l i dad. Esta
se conquista y se real iza progresivamente. Para lograrlo hay que estar cons
tantemente hacindose a s mismo.
Es lo propio de la vida humana el di nam ismo. No somos resultado de
una mqu ina que produce en serie. Cada uno es un trabajo de artesana
pecu l iar, propio, nico. En este sentido cada uno ser lo que qu iera ser,
aunque no dependa enteramente de l. Lo que recibi mos como dotacin
gentica o como legado y dependencia del medio o del ambiente, no es
tanto como lo que podemos hacer de nosotros l ibremente.

Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante

cOPlo quien esculpe una estatua, su ms preciada obra de arte, no
para contemplarla como algo distante sino para senti rla, vivi rla,
encarnarla plenamente.
Todo esto requ iere esfuerzo y sacrificio. Vivi mos en una sociedad,
habladora, alborotada, ahogada en las cosas, que no descubre el valor del
sacrificio o del dolor sino que les saca el cuerpo y en ocasiones protesta
por su existencia. Forjar una personal idad fuerte, serena y atrayente tiene
exigencias grandes, no contentarse con la mediana y asp i rar a lo mejor.
Cada uno es fel iz en la medida de su querer y de su poder para volver
real idad lo que espera de s mismo.

Hacer realidad la felicidad

Para construirse a s mismo hay que hacerse pregu ntas y responder
se val ientemente: Para qu estoy en la vida?, qu quiero de m m ismo?,
cul es el conten ido de la fel icidad que busco? No basta decir que busca
mos la fel icidad. Es ms importante saber en qu consiste esa fel icidad. La
condicin humana responde a u nas caractersticas esenciales, pero hay
mucha distancia entre la vida biolgica y la vida biogrfica, es decir entre
lo que soy por natu raleza y lo que alcanzo existencial mente.
1 85

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EllD
f ER

No me l lega esa fel icidad corriendo de u n lado para otro, sometin

dome a todo tipo de experiencias, o leyendo o sabiendo muchas cosas.
Hay gente que sin moverse casi de su domici l io y de su trabajo madura
enormemente, se ve que han logrado el objetivo porque centran sus es
fuerzos en ser lo que q u ieren ser, lo cual no depende de coordenadas
geogrficas sino de coordenadas vitales, de la mente y del corazn.
Por las cal les de las ciudades hay mucha gente que busca ansiosa la
fel icidad sin encontrarla. Su vida parece marcada por el "deseo sin espe
ranza " de que habla Dante en la Divina Comedia. Tal vez son arrastradas
por el ideal del xito econm ico y material o por el dar gusto a sus senti
dos sin negarles nada, por la fi losofa del placer.
A la vez, a ellos m ismos o a otros, el mu ndo se les viene abajo por
una desgracia econmica, por la falta de salud o por u na contrariedad
senti menta l . Les puede el qu dirn o el ambiente que les rodea, lo que
los dems son o tienen, o lo que piensan de el los, o cmo los ven el los y
por eso no descansan hasta tener lo mismo.
Para hacerse a s mismo hay que vivir de cara a los dems. No
podemos aislarnos o pensar que esa tarea depende slo de nosotros. Nada
ms equ ivocado. As como el hombre es un ser encarnado, un ser espiri
tual pero en estrecha e i nconfundible u n idad de alma y cuerpo, es tam
bin un ser conviviente, con u na relacin con los dems que es i ntrnseca
o sea arraigada en su propio ser. Es la d i mensin de sociab i l idad, sin la
cual el hombre no se real iza como persona.
A veces miramos a los dems -ver por enci ma, superficial mente
pero no los vemos, es dec i r, no penetramos en su i nterior, que es lo i mpor
tante. Nos quedamos en el atractivo, en la ropa, en el encanto fsico o en
la apariencia, pero no nos fijamos en la persona como tal, en sus cual ida
des esenciales, lo cual se logra slo con el trato nti mo.

Para dar hay que tener

La persona tiene una d i mensin de i nterioridad que respalda su ac
cin exterior. Podemos l lamarla vida i nterior, riqueza de i ntimidad, fuerza
espi ritual . Si le falta, entonces se sucumbe ante las d ificultades, choca
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

contra los dems, se agrandan los obstcu los, se aleja de los otros o se
defiende con palabras que no nacen de lo hondo de s m ismo sino de l as
convenciones sociales que perm iten guardar las apariencias o desempe
ar un papel.
El hombre necesita del si lencio i nterior para poder entender bien
sus propias palabras y para que el las sean son idos significativos, mensajes
que l legan a su desti no, que se entienden porque revelan u na vida vivida.
El mucho ru ido corre paralelo a la actividad i ncesante por quedar
bien o por lucir las conquistas materiales o profesionales como un trofeo
de caza. Como aquel autor que se ded icaba un l ibro ms o menos con
estas palabras: "A m m ismo, a qu ien no doy todo lo que me merezco" . El
orgu l lo, la vanidad del propio logro ocupa demasiado espacio, a costa del
espacio que deberan ocupar las personas.
El precepto socrtico "Bscate en ti mismo" no es una i nvitacin al
egosmo sino a la vida i nterior. Para que esa bsqueda tenga sentido hay
que cu ltivar el espritu, las facu ltades superiores, la l l amada conducta ac
tiva, i ntel igente y vol u ntaria, enraizada en el deseo, los senti m ientos, la
motivacin, toda la esfera afectiva de la persona l i dad.

Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo que

hay que tener son no slo cosas, sino lo ms fundamental: un querer
de mido que se traduce en decisiones y en propsitos de vida que son los
ci ientos sobre los que se construye el propio proyecto de vida, lo que
nos har felices y capaces de brindar esa felicidad a los dems .
.

Sentido de la vida y aspiracin a la plenitud

Pero nadie puede responder por su propia vida de un modo absolu
to, a pesar de la autonom a de la vol untad y del ejercicio de la l ibertad
que todos tenemos. El n ico que responde plenamente por nosotros es
Dios, qu ien nos hizo. Con el tenemos la d i mensin de religacin o rela
cin constitutiva, que mucho tiene que ver con la pregu nta por el sentido
de la vida. Miguel Angel m i rando al Moiss ya term i nado lo gol peaba
suavemente y le pregu ntaba: "Perch non parti?, "Por qu no hablas?" Es
decir, haba quedado tan perfecto que slo le faltaba hablar. Y cada uno
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

de nosotros es i nfi n itamente ms que esa mole de mrmol por muy bien
tal lada que est. Dios y los dems hombres pregu ntan a cada uno de no
sotros: Por qu no hablas?"
Si hemos sido hechos tan perfectos, con u n espritu que tiende al
i nfi n ito, con u n ansia de fel icidad que no se colma plenamente en la tie
rra, por qu dejamos que las cosas que no l lenan el espritu acal len la
voz del al ma?, por qu el consum ismo y el activismo no nos dejan vivi r
en comu n icacin personal con los dems, y sta se reduce, muchas ve
ces, a parloteo superficial, a hablar del c l i ma, de la moda, de la com ida y
muy poco de los bienes esencia les (vida, amor, verdad, trabajo, l ibertad,
fe . . . )?
Miguel Angel deca tambin, contemplando las piezas de mrmol
antes de ser trabajadas: "Ah est. Slo hay que qu itarle lo que sobra".
Hay mucha cosa en nosotros que sobra: pereza, comod idad, vanidad,
aburguesamiento, i ndolencia. Para vivi r n uestra razn de ser, nuestro ser
vicio a la sociedad, hay que levantarse sobre s m ismo para divisar mejor
a los dems. Para hacerse a s m ismo, hay que uti l izar mucho ci ncel y
marti l lo contra el material noble pero i nforme que existe en nosotros y as
modelar nuestra propia persona l i dad, no simplemente nuestra si ngu lari
dad para l lamar la atencin .

Hay que trabajar mucho -trabajo formativo y productivo-, prepa

rarse bien humana e intelectualmente, profesionalmente. Sin prisa pero
sin pausa, dar ms, si queremos estar en el frente de la batalla por buscar
un sociedad mejor, que slo puede hacerse con hombres o mujeres me
jor s, con capacidad de rebelda frente a lo rutinario, a lo establecido, al
co formismo o a la pasividad .
A veces se es rebelde frente a los deberes pero no frente al adocena
miento, a la u n iform idad de l as conductas colectivas. Hay que ser rebel
des ante todo lo que nos arrastra hacia abajo. Vivir menos pendiente de
uno m ismo y ms atento a lo que ocu rre fuera de nosotros.
U no de los obstculos ms frecuentes hoy para poder vivir esa dis
pon ibi l idad es la sensual idad como fenmeno que tiende a i nvad i r la per
sona. La publ icida'd, l a televisin, las i mgenes, constantemente nos bom-------

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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

bardean. Todo parece centrado en el placer y en el confort, en satisfacer

todo gnero de deseos. Vivi mos en una sociedad erotizada, en la que por
todas partes se esti m u l a, se excitan la sensual idad y la sexualidad. Hay
demasiado cuidado por el cuerpo. La gente se pasa horas en u n sauna y
les cuesta concentrarse para leer u n l ibro o simplemente para pensar u n
problema. E s el culto al cuerpo q u e puede con l levar el desprecio del a l ma.

Un obstculo para superar

La sensual idad encadena progresivamente al hombre si no la contro
la. Es la esclavitud que experi mentamos cuando j ugando con el fuego nos
quemamos, quedamos marcados por ese fuego y por la bsqueda repetida
y encadenante de las mismas experiencias. Son esas esclavitudes que no se
ven pero que existen y condicionan a la persona. I ncl uso la rebajan, le
merman fuerzas para elevar su espritu . Son tambin fuente de angustia, de
incertidumbre, de ansiedades de diverso orden. Los sentidos del hombre no
se contentan con u na medida razonable. Siempre quieren ms. Por eso, por
ejemplo, el hombre come normal mente ms de lo necesario.
No es extrao que ocu rra lo m ismo en la sexua l idad, bien sea en la
autosatisfaccin como en la heterosatisfaccin. Siempre queda un vaco,
un desgarramiento que cauteriza en forma de acostu mbramiento, de ruti
na, de reiteracin del deseo, de reconstruccin placentera con la i magi
nacin de todo aquel lo. Tarde o temprano el hombre explota por dentro,
se da cuenta del deterioro que produce el vivir para satisfacer los deseos,
para el placer, para las relaciones sociales aparentes, para consegu i r el
xito econm ico y materia l .
Aunque a veces s e ensordece la conciencia, pero d e pronto viene
alguna experiencia en la que se produce una fisura en la masa del placer.
Viene la tristeza, a veces la desesperacin Entonces se va al psiquiatra o
al psiclogo a ver qu pueden hacer con nosotros. Eso genera otro tipo de
dependencias. Somos "capaces de Dios" -como dice la antropologa cris
tiana- pero tambin capaces de abismo, de esa brecha que se abre en el
al ma, que no es otra cosa que la nada que habita en nosotros, esa tenden
cia a la disolucin, al abuso de los sentidos, al culto a l cuerpo ms que al
al ma, que refleja una falta de coherencia, de u n idad de vida.
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ELLrDER SE HACE

JORGE yARCE

E l hombre puede comprometer su l ibertad en cuanto le arrastra el

erotismo, la sensual idad desbordada. La exaltacin de los sentidos puede
ser fatal, aniqu i l adora. En cambio, con el dom i n io de las pasiones, el hom
bre pu rifica su l ibertad, la fortalece, la hace capaz de renunciar a muchas
cosas i ncl uso l citas, lo cual es fuente de valores y de virtud .
La navegacin del hombre en la vida le exige preparacin, conocer
bien lo que quiere y lo que sabe, saber para dnde va. Si no hay rumbo, se
puede quedar uno dando vueltas sobre el mismo pu nto sin darse cuenta
de que no avanza. Sneca lo expresaba en su conocida sentencia: "Vivir
no es necesario, navegar s", o sea, saber para dnde se va, tener un rum
bo defi n ido. Lo dice l m ismo con otras palabras: "No hay vientos favora
bles para aquel que no sabe dnde i r" . Pero sabiendo dnde vamos, no
todo est resuelto, porque hay que cam i nar, afrontar d ificultades, poner a
prueba la l ibertad y responsabi l idad personales.

Proyecto de vida: una bsqueda permanente

Es la l ucha permanente en la persona entre lo que lo perfecciona y
eleva, y lo que lo rebaja o envi lece. Es la tensin que San Agustn encon
traba entre lo que l l amaba l i bertad menor, o l ibre arbitrio que escoge en
tre varias cosas, y l ibertad mayor, que crece cuando el hombre busca la
plen itud y el sentido ltimo de su vida fuera de s mismo en qu ien lo cre,
n Dios. Sin l la l ibertad se vuelve fugitiva, escapa a su verdadero sentido,
a lo que real iza plenamente al hombre.

La libertad es una conquista progresiva, radical. Hay que elegir,

hay que comprometerse, hay que aspirar a ms. Los tres son aspectos de
la libertad autntica, ligada estrechamente a mi ser, confundida con l.
Hay que vivir de cara al futuro porque en l hacemos la vida, somos
lib es. Desprenderse del pasado, de lo que nos arrastra hacia atrs, de la
r ora, para avanzar decididamente a la conquista de la felicidad .
La paradoja de la existencia humana es -en palabras de San Agustn
i r buscando ser ms que hombre, en cuanto no podemos quedarnos en lo
natu ral, en lo que somos por esencia naturaleza, sino que hay que buscar
en la existencia de cada da adq u i ri r la personal idad. Slo siendo, vivien
do, aspi rando a l a plen itud, tenemos unidad de vida, coherencia entre lo
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EL LfoER SE HACE

JORGE yARCE

que pensamos y vivi mos, entre lo que queremos ser y somos, entre n ues
tros ideales y sueos y la realidad que pal pamos.
Lo i mportante es ver esta perspectiva, as sea u na sola vez en la vida
y de ah en adelante abrazarnos con seguridad a ella. Es u n problema de
fidel idad a la vida. La fidelidad es una decisin que baa toda la vida.
Sera muy fc i l si bastar con decir s. No, es u n s por adelantado en forma
de propsito no slo de decisin frente a determ inados aconteci m ientos.
Es, en ltimo trm i no, una actitud permanente de poner la m i rada, como
hacen los navegantes, en las estrel las -ideales, sueos, locu ras, utopas
para que los orienten y as poder l legar a buen puerto. O d icho con pala
bras de N ietzche: "Quien tiene un porqu para vivir, encontrar siempre
el cmo".
B.

VOCACi N Y PROYECTO DE VIDA

En cuanto el hombre asume el proyecto de vida como apelacin a

ser en el mu ndo aquel lo a lo que se siente l lamado a hacer, podemos
decir que ese proyecto es si nn i mo de vocacin que se cumple en la vida,
marcando de tal manera la existencia que el hombre se da cuenta de que
vive para esa m isin, y a ella endereza todas sus fuerzas.

La vocacin clarifica, unifica e integra todos los dems aspectos de

la vida.
De esta manera podemos hablar tanto de una vocacin profesional
-ser msico, arquitecto o ingeniero- como de una vocacin de padre o
madre, es decir, de la vocacin propia de u n estado de vida determ i nado.
Ambas formas, adems, pueden coi ncid i r en una m isma persona, pudin
dose hablar de vocaciones que se fu nden en una sola. Estamos hablando
de vocacin en un sentido puramente humano, como el proyecto de vida,
o aspectos del m ismo, que el hombre escoge y real iza con base en la
determ i nacin de su vol u ntad.
Pero es igual mente cierto que l a palabra vocacin tiene una reso
nancia pecu l iar en la vida como la l lamada de Dios a una persona, bien
sea en general como apelacin y respuesta a la vida, o como escogencia
particu lar.
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111

ELLD
f ER

La vocacin, llamada e iniciativa del Creador

Dicho lo anterior, habra que afi rmar que la vocacin en cuanto
l l amada a la vida o dentro de e l l a a u na tarea ms especfica todava, no
se sobrepone a l proyecto de vida de la persona -podramos decir a su
esencial vocacin h umana- s i no que ste entra a formar parte de aquella
en u n idad de vida y de sentido de la existencia. Si fuera algo yuxtapuesto,
pasara a converti rse en u n sobreaadido, en algo que el hombre podra
tomarse a la l igera. Y precisamente, tenemos la conciencia de que es todo
lo contrario: es algo que caracteriza la vida entera, dndole una marca
i ndeleble e i rrepetible.
En la vocacin como l lamado a la fe, Dios toma la i n iciativa: "Yo te
he l lamado por tu nombre. Tu eres m o" (ls. 43, 1 ) dice el Seor. Y San
Pablo: "Dios nos ha l lamado con una vocacin santa, no por nuestras
obras, sino por su propia determ i nacin y por su gracia" (2Ti m . 1 ,9-1 0).
Esta l l amada revela el porqu y el para qu de nuestra existencia. En ella
se encuentra el sentido defi n itivo de la existencia. Es l lamada personal y
total que configu ra, defi ne y afi rma la existencia de la persona.
Esta vocacin hace que la persona proyecte la vida con u n enfoque
enteramente n uevo: "Dado al olvido de lo que queda atrs, me lanzo tras
lo que tengo delante, hacia la meta, hacia el galardn de la soberana vida
de D ios en Cristo Jess" (Ph i ! . 3, 1 4). EJesde ella se afronta y entiende el
futu ro, lo cual quiere decir tambin l a l ibertad y la esperanza.
El cristiano responde a la l l amada creyendo, con u na fe que l leva al
compromiso vital con esas verdades, a hacerlas vida vivida. Tener fe es
dec i r que s a Dios y l uchar para disponer de s para l, o mejor, para que
El disponga de nosotros. Por contraposicin, el hombre sin fe se cierra
sobre s mismo. El pecado, la angustia, l a i nd iferencia y el no futu ro estn
entrelazados.
El hombre de fe remueve obstculos para facilitar la accin de Dios
en l. El hombre sin fe pone obstculos, problema tiza su existencia, y lo
hace porque tiene libertad fsica de hacerlo ("Dios creo al hombre y lo
dej en manos de su libre arbitrio"). Lo que no tiene libertad el hombre es
de escoger a Dios como fin ltimo.
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

Dios nos da la vida y la gracia de la fe que respeta nuestra libertad

("Creemos porque amamos y amamos porque queremos" -Newman- y
"nadie puede, no queriendo, querer", S. Anselmo).
La fe no es oscuridad, es l uz que clarifica la existencia humana: "Yo
he ven ido como luz al mu ndo, para que todo el que cree en m no perma
nezca en ti n ieblas" (lo. 1 2 , 44). En este mismo sentido la fe "es una luz
que viene a saciar las ansiedades del corazn humano y a darle fecundi
dad", "es una ceguera l lena de l uz", "para el alma h u m i lde, la fe es mara
vi l losamente l u m i nosa" U . Escriv) .

Vocacin configuradora del proyecto de vida

Es lgico, dentro de la lgica de lo sobrenatu ral, que no siempre
coi ncide con l a lgica de lo h umano, que la l l amada de Dios cree una
conmocin i nterior, porque es tan i mportante que replantea la vida.

Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre entran en

crisis o cambian a la luz de la vocacin, que es como una nueva vida o
l/una visin nueva de la vida; es como si se encendiera una luz dentro de
nosotros".
Como proyecto de vida la vocacin es proyecto total de existencia.
Nada queda por fuera de el la. Como l leva a "mirar la vida en todas sus
di mensiones desde una nueva perspectiva: la que nos da Dios" U. Escriv),
puede suponer cambios pero no necesariamente impl ica un cambio de
actividad profesional, que se justifica cuando el l levar a cabo el proyecto
total as lo requ iere.
Pero de todas formas la vocacin impl ica una renovacin que pe
netra la vida entera. Es dec i r, nada queda al margen de el la, todo tiene u n
nuevo sentido. Hay cosas en nuestra vida q u e la vocacin revoca, porque
no pueden segu i r igual, exigen una conformacin con lo que Dios quie
re: "Renovaos en el espritu de vuestra mente y vestos del hombre n uevo
creado seg n Dios en j usticia y santidad verdaderas (Eph. 4, 24). "No nos
l lam Dios a la i n m u ndicia sino a la santidad" (1 Tes. 4, 7). Pero al m ismo
tiempo la vocacin confi rma la vida: "Persevere cada u no ante Dios en la
condicin en que por El fue l lamado" (1 Coro 7,24).
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El l f

No por el lo desaparecen del hombre la incertidumbre y riesgos propios

de la fe, o lo que podemos denominar el carcter dramtico de la existencia.
Al contrario: la vocacin crea un c l i ma de un abandono de toda
seguridad mu ndana, es decir, exige un abandono en D ios acerca del futu
ro, lo cual no quiere dec i r dejar de poner los medios, sino ponerlo todo en
las manos de D ios. Poner lo que al hombre toca de su parte, con la espe
ranza de que D ios pondr el resto.

La vocacin como responsabilidad

La res sponsa era el smbolo del compromiso, lo que el esposo en
tregaba a la esposa en seal de compromiso con lo prometido. De la vo
cacin surge l i bremente l a respuesta del hombre a D ios que es para siem
pre. El hombre es capaz de compromisos defi n itivos porque su querer le
permite comprometer el futuro en forma de propsito. No sign ifica ello
u na garanta absol uta, que slo la puede dar Dios, pero s la disposicin
de "j ugrselo todo".
La vocacin como compromiso exige dar la vida, entregarla sin cl
cu lo, generosamente, con la seguridad puesta en qu ien l lama: " los carismas
y la vocacin de Dios son i rrevocables" (Rom. 1 1 ,2 9 ) . Con una disposi
cin as, se construye la fidelidad aunque est claro que ella no depende
de las solas fuerzas hu manas. El hombre tiene que ser consciente de lo
que representa un comprom iso para siempre. Y esa vocacin tiene una
fuerza enorme dentro o fuera del estado matri mon ial .
La responsabi l i dad significa en la prctica l uchar por cumpl i r la
vol u ntad de Dios, venci m iento personal para qu itar todo lo que estorba la
accin de Dios sobre nosotros, sal i r a l encuentro de Dios permanente
mente, con la novedad que da el amor que se renueva cada da y con la
h u m i ldad de qu ien se conoce bien y sabe lo que necesita y por eso pone
los medios, y con la confianza de qu ien exam i na su conciencia y rectifica
el ru mbo a cada paso.
Si m i ramos a l rededor nuestro encontraremos u na razn poderosa
para responder fiel mente con la propia vida, precisamente porque se ve
que muchos no qu ieren l uchar pues les falta fe ("105 hombres amaron ms
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

las tinieblas que la luz porque sus obras era malas" (lo. 3, 1 6). Hay u n
c l i ma d e confusin, d e pecado, d e abandono d e sacramentos, d e desor
den y de justificaciones de los errores y del i ncump l i m iento de las leyes
morales, de i nsensibi l idad a las cosas de Dios y, a la larga, a las cosas de
los hombres, de oportun ismo, de tristeza, ambigedad, oscu ridad . . .
Frente a todo el lo, resalta la necesidad d e tener los ojos l i mpios ("la
lmpara de tu cuerpo es tu ojo: si tu ojo es puro, todo tu cuerpo estar
iluminado") para ver a Dios, lo que qu iere decir , tener una conciencia
bien formada, tener hambre de la verdad de Dios para a l i mentar a qu ienes
estn en la oscu ridad. Porque slo respond iendo bien a la l lamada de
Dios podremos rescatar a m uchos corazones que no tienen l uz, a muchas
vidas que no tienen esperanza ("Quien me sigue no anda en tinieblas sino
que tendr la luz de la vida ", lo. 8, 12).

Vocacin y felicidad
Qu ien ha sido l lamado tiene la ms alta dignidad que el hombre
puede recibir y tiene razn para gritar: "Ven id y cam i nemos con la luz del
Seor" (ls. 2 , 7). Es tomarse en serio y Dios y tomar parte en la aventu ra
mayor que el hombre puede emprender: ser l lamado para transm iti r la fe,
para ayudar a los dems a descubri r y vivir su vocacin, para comportarse
"de acuerdo a la dignidad de la vocacin a la que habis sido l lamados"
(Eph. 4, 1 ), "a cam i nar en novedad de vida", a ser "sal de la tierra" y " l uz
del mu ndo" .
Todo lo anterior i ndica que la vocacin -cualquiera que sea el esta
do de vida- es para dar frutos, para ser fecundos en el servicio cristiano de
dar la vida y ser sol idarios con n uestros semejantes. Es la n ica forma de
asegurar la vocacin ("Procurad asegurad vuestra vocacin y eleccin cuan
to que haciendo as, jams tropezaris" 2 Pet. 1, 1 0).
La vocacin hay que pensarla siempre en trm i nos de correspon
dencia, de ver que siempre es ms i mportante ver lo que pone Dios que lo
que ponemos los hombres. "Iluminando los ojos de vuestro corazn, para
que entendis cul es la esperanza del que os ha llamado, cules las ri
quezas y la gloria de su herencia otorgada a los santos" (Eph. 1, 1 8).
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

La correspondencia, la perseverancia y la fidel idad a la vocacin se

tejen cada d a creyendo, amando, trabajando, s i rviendo, dndose, i nvo
cando, perdonando, comprendiendo, renovando la decisin de entrega
con la i l usin del pri mer d a y con la esperanza en lo que Dios dar a
qu ienes han puesto su confianza en El y quieren hacer de su vida una
donacin a los dems por E l .
N o nos salvamos n i nos perdemos solos. Hay q u e l uchar con opti
m ismo, con la alegra de vivir cara a Dios, comenzando y recomenzando
en cada momento y en cada oportu n idad. "hay una sola enfermedad mor
tal. . . conformarnos con la derrota, no saber luchar con espritu deportivo,
con espritu de hijos de Dios" U. Escriv). Sin duda Dios nos espera siem
pre, nos busca siempre, nos ayuda siempre. Y los dems tambin, porque
su vida debe ser un reclamo para amar mejor y servir mejor.
el precio de la fel icidad es la entrega, que exige si nceridad de
vida, lealtad a Dios, piedad autntica, una vida recta, laboriosidad alegre,
vida i nterior serena, amor a la Cruz, l ucha por mejorar en las virtudes
hu manas, prctica asidua de los sacramentos, un sentido profu ndo de la
fi l iacin divi na, y una conversin permanente al sentido sobrenatu ral de
la vida cristiana.
y

En la redaccin de este apartado sobre "Vocacin y proyecto de

vida " se han tenido muy en cuenta las ideas de Pedro Rodrguez, en el
artculo "Persona y vocacin ", Rev. "Nuestro Tiempo" 263, V- 1 976, p.
2 1 Y ss.

1 16

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EL LDER SE HACE

JORGE VARCE

I DEAS CLAVES

La calMad del ser humano es el ms atractivo de los desa

fos que podemos afrontar hoy. Es lo ms decisivo y lo ms

permanente en cualquier proceso de cambio.

Por eso la calidad total personal es una meta ambiciosa,

que no se puede declarar como obtenida, sino que ms bien
es una tensin permanente por hacer las cosas bien, por
aprender a obrar en forma cualitativamente ms alta.

En una personalidad armnica y lograda se combinan la inti

midad con la apertura y la capacidad de dilogo, la individua
lidad y la sociabilidad, la riqueza interior y la capacidad de
amar, la confianza en s mismo a la vez, la confianza en los
dems, la serenidad y la paz interior con la alegra de vivir.

Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante

como quien esculpe una estatua, su ms preciada obra de arte.

Es cosa bien sabida que nadie da de lo que no tiene, pero lo

que hay que tener son no slo cosas, sino lo ms fundamen
tal : un querer definido que se traduce en decisiones y en
propsitos de vida.

El hombre puede comprometer su libertad en cuanto le arras

tra el erotismo, la sensualidad desbordada.

La vocacin clarifica, unifica e integra todos los dems as

pectos de la vida.

Todos los aspectos del proyecto de vida que el hombre se

ha hecho entran en crisis o cambian a la luz de la vocacin,
que es como una nueva vida o l/una visin nueva de la vida;
es como si se encendiera una luz dentro de nosotros".

La responsabilidad significa en la prctica luchar por cum

plir la voluntad de Dios, vencimiento personal para quitar
todo lo que estorba la accin de Dios sobre nosotros y salir
al encuentro de Dios permanentemente.

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1 17

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Captulo 1 0
TRABAJO Y U N I DAD DE V I DA

l trabajo no es algo accidental en la vida del hombre. Pode

mos decir que trabajando se le va la vida al hombre. Y como
es lo que ms ocupa su tiempo, va le la pena reflexionar siempre sobre qu sign ifica, y cmo hay que hacerlo para que sea ms produc
tivo y para que se convierta en una fuente de real izacin, de cooperacin
con quienes se trabaja y con la empresa m isma.
El hombre alcanza el desarrollo de su personal idad trabajando. Tie
ne tal valor para l que es muy d ifc i l concebi r la fel icidad de la persona
sin trabajar, o sin hacer de la labor de cada u no, cualqu iera que sea, u na
tarea que la mejore i nteriormente y que la expansione en todas sus di men
siones: hu mana, profesional, cu ltu ras, espi ritual, social . Parte de ese tra
bajo es el esfuerzo de uno m ismo para i ntegrar todas esas facetas del tra
bajo en una unidad de vida o coherencia mutua.

Qu entendemos por trabajo?

El trabajo es un quehacer o despliegue de energas humanas para
pr ducir bienes o servicios, normalmente con valor econmico, en cual
qu' er campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento personal y
de la sociedad.
Es derecho y deber. Busca bienes materiales y espi rituales. Condu
ce a la cal idad de vida de la persona y de su entorno. Si el trabajo no l leva
a la persona a senti rse rea l i zada, a senti r gusto por lo que hace y a la
armona existencial, puede converti rse fci l mente en u n l/trabajo mer
canca", en el cual se siente explotado o cae en u n activismo desenfrena
do que acaba por hacerlo explotar por dentro, porque se convierte en u na
ruti na despersona l i zada o en u n hacer i ncesante y fatigoso, del cual slo
se derivan recompensas materiales y cansancio fsico o psicolgico.
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

Veamos otras 2 defi n iciones, que nos ayudan a comprender mejor

lo d icho antes:

l/Actividad humana que transforma directa o indirectamente lo

externo (el cosmos en genera!), por la cual el hombre se trans
forma y se perfecciona a s mismo en tanto que ser individual y
social" Uuan Pablo 11).

l/Es el ejercicio consciente, serio y exteriorizado objetivamente,

de las capacidades espirituales y corporales del hombre para la
realizacin de aquellos valores con los que el hombre cumple
sus fines y con los que presta un servicio a la sociedad" (Hoeffner).

Lo i mportante en cualqu ier defi n icin es dejar claro que el trabajo

exige de parte del hombre u na actitud determi nante, decidida, i nteligente y
activa, que lo compromete con lo que hace y con qu ienes trabaja y para
quienes trabaja. El trabajo no es un fi n en s m ismo, tiene valor de medio y
por eso el hombre puede hacer de l u n instrumento de perfeccionamiento
y de real izacin personal o de desaj uste e insatisfaccin.

Se trabaja para mejorar como persona

liNo es el senti rse bien en el trabajo lo que nos hace buenos. Ms
bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que nos hace senti rnos bien
respecto de nosotros m ismos" (R. Q'Connor) .
Reduc i r el trabajo a su funcin econm ica, o a u n si mple factor que
se suma a capital es, por lo menos, falta de visin. Si el trabajo enriquece
a la persona, la hace senti rse mejor, le perm iti r ser eficiente (manejo de
instrumentos, mtodo) y eficaz (resultados positivos).
Cuando tenemos bien claro en l a cabeza para qu trabajamos, la
fi nal idad de ese esfuerzo de todos los d as, se supera la ruti na tediosa, la
apata y l a i nd iferencia o el estar esperando a cambiar de ocupacin para
poder encontrarse a gusto o para poder senti rse persona.
Un trabajo vivido con una actitud positiva frente a las d ificultades
se convierte en tarea activa, entusiasta, responsable, con espritu de i n i
ciativa y creadora. l/El trabajo creador resulta de un equilibrio dinmico
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EL LDER SE HACE

JORGE YAReE

donde se combinan libertad y necesidad, riesgo y responsabilidad, esfuer

zo y satisfaccin " (Oonati). Se consigue u n equ i l ibrio estable que produce
satisfaccin, alegra, sol idaridad, deseos de servir mejor.
I nseparablemente u n i do a l a mejora en el trabajo est el aprove
cham iento del tiempo: "Para cada cosa hay su momento; existe un tiem
po para todo lo que hay que hacer bajo el cielo". Se aprovecha mejor
cuando se establece u na jerarq u a, u n orden sistemtico de tareas y de
neces idades que nos d i ce lo que debe hacerse pri mero, segu ndo . . . etc.
Es dec i r, hay que saber adm i n i strar bien el tiempo para poder hacer u n
trabajo d e ca l idad .

Caractersticas del trabajo bien hecho

Trabajar bien sign ifica, entre otras cosas:

Hacer todo bien desde el pri mer momento.

No dejar las cosas empezadas n i comenzar varias al tiempo. Es

mejor hacer una tras otra, salvo que por el tipo de trabajo haya
que atender a varias a la vez.

Una vez dispuestos los elementos de trabajo i a rrancar a trabajar sin

dilaciones.

Concentrarse en la actividad que nos corresponde evitando el

mari poseo y el distraerse, distraer o i nterru mpir a los dems.

Ser constante, sobre todo cuando l lega el cansancio o cuando

nos senti mos con menos ganas de trabajar. Es muy bueno hacer
las cosas con ganas, pero a veces toca hacerlas sin n i nguna gana,
por sentido de responsabi l idad.

Hacer primero lo principal y luego lo secu ndario

E vitar la precipitacin: hay que dedicar u nos m i nutos antes de

empezar a plan ificar bien las acciones del da y luego segu i r ese
plan con i nters y afn de llegar a todo lo previsto en l.

Si cometemos u n error, reconocerlo ensegu ida, s i caemos en

la cuenta o no lo d i cen . E i ntentar de nuevo aquel lo m i smo, si

'

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1 21

ELLD
r ER

es necesario consu ltando a l jefe por s i tiene otras observacio

nes o s i mplemente para que nos aclare l a causa del error si no
la tuviramos clara. Cuando el error proviene de intentar hacer
bien las cosas, se saca algo positivo, se adquiere experiencia.

Tener siempre presente estos pasos: planear, ejecutar, controlar

o evaluar.

Todo trabajo impl ica prestar un servicio, directa o indirectamente,

y siempre se puede servir mejor, i ncrementar la cal idad de lo
que se hace.

Competitividad: que pueda compararse con el de otras personas

y ser elegido como el mejor. H ay que pensar en que al ver el
resultado el c l iente est satisfecho.

Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace". O sea tener la

cabeza y los 5 sentidos puestos en lo que estamos realizando.

Si el trabajo de otros depende de nosotros, no basta con decir

las cosas: hay que hacer que se hagan. La efectividad se logra
diciendo y haciendo.

Estar en los detalles: de presentacin, de trato cual itativo, perso

nal izando la atencin, de term i nar bien todo, i ncl uso aquel lo
que no se ve. Recordar que: "Lo ms grande van sin reparo con
lo pequeo. Lo mediocre va solo" (Tagore).

Dispon i b i l idad: que puedan contar con u no siempre.

Perseverancia en el empeo: lo fci l es empezar, lo difcil, per

severar en la tarea.

1/

A. TRABAJO O ACTIVISMO
El trabajo es u na accin del hombre con resultados externos para l,
pero tambin i nternos. Lo u no representa el lado objetivo del trabajo. lo
otro, su lado subjetivo. No son separables un aspecto del otro, pero en
estas afi rmaciones nos atenemos a u na referencia ms subjetiva que obje
tiva del trabajo, pues tratamos sobre hbitos que en el hombre hacen de
generar esa accin, quedndose en ella sin trascender.
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EL LDER SE HACE

JORGE VARCE

El activismo es una deformacin del trabajo. El activista depende

de lo que hace, incluso llega a ser esclavo de lo que hace, en tal forma

que no se puede estar sin hacer aquello, porque le parece que nada dis
tinto al trabajo le trae satisfaccin. Se toma el trabajo como un vicio
so itario. En pocas palabras, no sabe hacer sino eso.
Actitudes caractersticas
U na tpica actitud del activista es moverse de u n lado a otro antes
de empezar a trabajar. No se concentra en el trabajo, o se concentra de
modo que se le olvida que tiene otras obl igaciones, que se trabaja para
vivir, no que se vive para trabajar. Cuando a l activista se le detiene, no se
hal la en s mismo, se abu rre o se duerme.
El activismo es u na nueva idolatra, la de la accin por la accin, la
de l legar por l legar, al precio que sea, arriesgando bienes esenciales con
tal de consegu i r la meta productiva, econm ica, social, etc.
E l activista sustituye valores: el tener es mucho mas que el ser. Y
sus motivac iones tienden a inverti rse. Le pueden ms l as externas, como
el d i nero, la sa lud fsica, el p lacer sensible y el bienestar materi a l . Las
i ntrnsecas, como saber, desarrol lar aptitudes, d i rigi r u organ izar, se su
ped itan a algo personal, cargado de egosmo y van idad, que no deja
trascender a l plano de las motivac iones de orden i ntelectual y esp i ritual
que son las que de verdad l levan a l a persona a u na real izacin plena y
autntica. O de orden trascendente, como servir a otros.
El activismo desarrolla u na i nvol ucin en la bsqueda de los objeti
vos del trabajo. El n ivel extrnseco o exterior, todo lo que sea tener y que
est relacionado con la materia (comer, vesti r, hacer deporte, el ejercicio
fsico) se coloca por encima del ser, de lo ms i nterior o i ntrnseco, como
el saber, la ciencia, el arte, la cu ltu ra, es decir, todo lo que tiene que ver
con la i ntel igencia o con el espritu y lo m ismo pasa con los valores tras
cendentes (amor, a m i stad, fe . . . ) que m u even la vo l u ntad a q u erer
y a dar.
El activista piensa ms en s m ismo que en los dems, y lo que le
importa es lo que l tiene y lo que l sabe, ms que el darse a los dems.
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ELLrOER

Hacer ms y ms
Al activista el trabajo le gasta cada vez ms porque se gasta al ha
cerlo. Se queda en lo accesorio y en lo secu ndario, d esechando lo princi
pal e i mportante. Va por la vida dejando amistades sin tratar, h ijos sin
darles el tiempo que requ ieren, l ibros que se quisieran leer y no se leern
nu nca, por el ritmo desordenado de su quehacer.
Algunos sntomas ad icionales: en su sitio de trabajo mueve papeles
de u n lado para otro, hace l lamadas telefnicas largas, vuelve y l lama
para ampl iar, al hablar se repite i nnecesariamente, mata el tiempo hasta
que l legue el corte de medio da o el de la tarde. Y cuando parece que
arranca para la casa, se queda hacer aquel lo que no pudo hacer por falta
de orden, constancia y concentracin .
El activista puede ser eficiente, pero no necesariamente eficaz o
efectivo. Quema muchas energas en el cmo, pero no saca adelante los
objetivos que se propone porque le falta discipl i na para trabajar horas
segu idas sin i nterrumpir ni ser i nterrumpido. Ante los objetivos cu ltu rales,
i ntelectuales, espi rituales, la respuesta del activista es "no tengo tiempo",
"no me alcanza el da", "tengo demasiadas cosas entre manos" .

El trabajo es medio no fin

Contrario a l activista, el hombre trabajador activo, ve en el trabajo
un medio para la fel icidad personal, como col u mna vertebral de su que
hacer. El trabajo no es lo n ico n i lo que i nvade toda la actividad. Siendo
la ocupacin pri ncipal, se le da toda la i mportancia y sentido bajo la luz
de real idades que no son trabajo: valores humanos, amistad, relaciones
sociales, descanso, prcticas rel igiosas, conducta moral, etc.
El activista cae en el material ismo y en el hedonismo. No as el hom
bre que da una dimensin trascendente a su trabajo y que lo real iza dentro
de u n orden y u n horario, y segn una jerarqua de valores. La persona que
trabaja responsablemente sabe que su conducta es gobernada por lo espi ri
tual (i ntel igencia y vol untad). Busca con esfuerzo lo esencial, lo pri ncipal,
lo i mportante. Para el activista hay tiempo para todo pero no real mente
para lo absol utamente necesario (su i ntel igencia, su paz i nterior, su hogar. . . ).
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El lDER SE HACE

JORGE VARCE

El hombre activo responsable es seor de su trabajo, por eso tiene

riendas de su oficio en sus manos, es sereno y sabe para dnde va,
dnde no va, dnde no puede llegar sino sacrificando lo esencial.
El activista cose con aguja sin hilo, hace cosas pero l no progresa
i nteriormente. I ncl uso algu nas veces va para atrs, se siente seco y estri l .
N o sabe exactamente l o que hace y acaba por n o saber exactamente lo
que quiere, o s, segu i r trabajando ms y ms, sin parar, como si a fuerza
de un quehacer descontrolado se pudiera l legar a lo i mportante.

Activismo, pereza, esterilidad

El activista acusa pereza menta l . Amontona l i bros y revistas que no
son ledos, pues se aplazan de una semana para otra, hasta que hay que
qu itarlos de en medio porque estorban o porque cuando se van a leer ya
estn desactua l i zados. La pereza activa que lo dom i na le l leva a resu lta
dos escasos y pobres.
El activista atropella a los dems con cosas sin estudiar o sin term i
nar. No se prepara bien para una reu n in y hace que se repita, para l,
que no ha ten ido tiempo de estudiar, lo que los otros ya estudiaron. Da
sensacin de gran capacidad, de energa, de entusiasmo, de apariencia
cordial. Manotea, pal motea, sonre y le parece que empujando as las
cosas van a sal i r bien. No argumenta con pruebas, tiende a i mponer su
criterio por i ntu icin no por fuerza de la razn .
I nvade al activista u na especie d e ferti l idad y ansias e n lo externo y
en la superficie de su trabajo, pero en el fondo siente esteri l i dad e i ndife
rencia. La entraa i nterior est vaca, y el exterior est pleno de cosas sin
centro que las gobierne. Por eso es muy cambiante.
En cierto modo el activista en un espritu pobre que se defiende con
las apariencias, y vive de la renta de sus logros anteriores en el trabajo, en
los negocios, etc.

El hombre activo y trabajador responsable tiene como pri mera obl i

gacin ser consciente de sus riesgos de activismo en su actuacin, y ayu
dar a romper con el activismo que le circu nda.
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r ER

El trabajo activo se convierte en creacin y se vierte en la producti

vidad dentro de al actividad propia, y en una pasin profesional muy
marcada, que si rve de motivacin para mejorar cada da en el trabajo,
haciendo que transcienda a las dems personas y a la sociedad.

B. TRABAJO Y UNIDAD DE VIDA

El trabajo es ley de vida, cuyo cumpl i m iento es esencial para la
persona. Como dice la Escritura "El hombre fue creado para trabajar como
el ave para volar" ( Libro de Job 5, 7.). Y Dios le entreg "este mundo tan
hermoso "con el fin de que lo trabajara y lo custodiase" ( 1, Escriv).
El hombre se encuentra con la m isin que le fue confiada de "cons
tru i r" el mu ndo, con el cual tiene u na relacin de dominio, as como
respecto al Creador la tiene de subordinacin y frente a los dems hom
bres de coordinacin o convivencia. El hombre se realiza en el mundo
trabajando y mediante ese esfuerzo permanente, en cierta manera, llegar
a ser ms hombre Uuan Pablo 1/: Encclica Laborem exercens).
Es decir, es tal la importancia y d ign idad del trabajo, que resulta casi
i mposible que el hombre pueda ser fel iz sin trabajar y sin hacer de ese
trabajo u na tarea en la que encuentre i mpresa una huel la divi na, porque
al trabajar, el hombre est cumpl iendo un mandato d ivi no.
Para la valoracin del sentido del trabajo es importante recalcar que
todos los valores que tiene en s mismo como actividad humana proceden,
en lti mo trm i no, del hecho de ser una participacin en el poder de su
Creador, lo cual le da u na capacidad de configuracin l ibre y dinmica.
Dentro de una visin cristiana, "se trata de un medio necesario que
Dios nos confa aqu en la tierra, dilatando nuestros das y hacindonos
partcipes de su poder creador, para que nos ganemos el sustento y simult
neamente recojamos frutos para la vida eterna U. Escriv).

Apertura a lo trascendente
El trabajo exige de parte del hombre una actitud determ i nante, i nte
l igente y activa, que lo compromete con el m undo y con l as otras perso
nas, abierto a lo trascendente, es dec i r a lo que va ms a l l de cumpl i r una
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

tarea tcnicamente bien y obtener u n med io de subsistencia. Es decir, a

servir, y a amar los dems.
"El sentido del trabajo viene iluminado por el sentido cristiano de la
vida; la comprensin de la fatiga humana depende de la comprensin de
la vocacin con que Dios llama al hombre al Bien, con todas sus fuerzas,
en todas sus obras. El hombre es el fin del trabajo, pero el fin del hombre
es Dios: el significado del trabajo supera, pues, al trabajo mismo y lo
libera "( Juan Pablo 11).
Lo anterior hace ver ms claro todava que el trabajo no es un fi n en
s mismo, tiene va lor de medio y por eso el hombre puede hacer de l u n
i nstrumento d e perfeccin o d e desajuste existencial, d e desgrac ia. El he
cho de trabajar no basta. Adems: "El trabajo ms importante no es el de
la transformacin del mundo sino la transformacin de nosotros mismos,
para ser cada vez ms parecidos a la imagen de Dios que el Creador ha
inscrito en nuestro ser" U. Pablo 11).

El trabajo ofrece unas perspectivas indefinidas como materia con

sistente para la plena realizacin del hombre. Reducir el trabajo slo a su
funcin econmica, o a un simple factor que se suma al capital es, por lo
menos, falta de visin, volar a ras de tierra.
"Proponer al hombre -son palabras de Aristteles- solamente lo
humano significa desconocer la grandeza del hombre". Y cmo logra el
hombre trascender desde el trabajo? Ante todo, amando su trabajo, con
siderndolo como el cam i no ms i mportante de que d i spone para ser
fel iz.
Cuando un cristiano (podramos decir: cuando cualquier persona)
desempea con amor la ms intrascendente de las acciones diarias, aque
llo rebosa de la trascendencia de Dios" U, Escriv).
11

Pon iendo amor en el trabajo, ste adqu iere una dignidad i n igualable.
El hombre pasa a ser verdadero seor del universo, a administrarlo con

visin de total idad, desde la que adquiere sentido y bri l lo todo lo dems.
Le da consistencia y proyeccin a su vida porque conqu i sta el mu ndo.
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ELLD
r ER

Si el trabajo enriquece espi ritual mente a la persona, constituye un

dique para contener el activismo, para darse cuenta de que la mayora de
las veces el problema clave no es ser eficaces, producir resultados, sino
enriquecerse i nteriormente con el propio quehacer. O sea, ser efectivos
como personas y como m iembros de u na sociedad.
Lo que hace falta es que lila espiritualidad cristiana del trabajo lle
gue a ser patrimonio comn de todos. . . La conciencia de que, a travs del
trabajo, el hombre participa en la obra de la creacin, constituye el mvil
ms profundo para entenderlo en sus varios sectores" U. Pablo 11).

lPor qu la unidad de vida?

liLa separacin entre la fe y la vida diaria, que se evidencia en mu
chas personas, debe ser considerado como uno de los ms graves errores
de nuestra poca " (Vaticano 11). Afi rmacin i ndispensable a la hora de
entender por qu debe haber un h i lo conductor a travs de todo lo que
hace el hombre, una fi nalidad o m isin que va ms a l l de cada persona:
devolver al Creador lo que l le dio a cada u no. Para ello ponerlo en la
rbita de lo sobrenatu ral, de la bsqueda de u n sentido superior, porque
el dejarlo en la rbita del mero ejercicio rutinario de u na tarea profesio
nal, es convertirlo nicamente en fuente de fatiga.

La unidad de vida consiste en hacer del trabajo una fuente de vida

interior, de enriquecimiento del entendimiento y la voluntad, de los sen
timientos y de las actitudes del hombre ante la vida, dndoles una refe
rencia fundamental, un motivo trascendente .
De lo humano nos elevamos a lo divino y desde lo divi no se mejora
lo humano, la categora de qu ien lo real iza, su forma de hacer ms perfec
to los resultados del trabajo, el ambiente en el que se real iza. Para que la
"cu ltu ra corporativa" de la empresa o i nstitucin para la que se trabaja
d i ramos hoy- sea u na labor que nos hace mejores y nos hace mejorar lo
que hacemos. Es sta una manera de condensar en u n di namismo opera
tivo i ntegral los aspectos subjetivo y objetivo del trabajo.
"Es toda una trama de virtudes la que se pone en juego al desempe
ar nuestro oficio, con el propsito de santificarlo: la fortaleza para per---- 1 2 8

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EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

severar en nuestra labor, a pesar de las natura les dificultades; la tem

planza, para gastarse sin reservas y para superar la comodidad y el
egosmo; la justicia para cumplir nuestros deberes con Dios, con la
sociedad, con la familia, con los colegas; la prudencia, para saber en
cada caso qu es lo que conviene hacer, y lanzarnos a la obra sin
dilaciones . . . "(J. Escriv).
Con las virtudes en unciadas l legan posteriormente otras que nos
fac i l itan las relaciones h u manas, l a amistad, la cordial idad en la convi
vencia, la laboriosidad, la si nceridad de vida, la senci l lez, la sol idari
dad, la flexibi l idad: Y los pri meros beneficiarios son los colegas de tra
bajo, l uego la fam i l ia, los amigos, los grupos socia les a los que pertene
cemos, es dec i r, aprendemos a descubrir que lo que nos fa lta a nosotros
lo tienen los dems, y se trata de hacer un i ntercambio generoso no
ca lcu lador para cada uno traspasarle al otro lo mejor de su trabajo y de
s mismo.

Unidad y proyecto de vida

U n idad de vida que es u n in de todas esas di mensiones en el pro
yecto de vida y en el plan de vida que abarca ordenadamente nuestras
actividades, es decir, en la rea l i dad de la vida de cada persona. U n idad
que es coherencia para actuar con una i ntencin fu ndamenta l que se
mantiene a lo largo de los das y de los aos.
No soy una persona en mi l ugar de trabajo, otra en mi hogar y otra
con m i s a m i gos o en e l desc a n so o en l a v i d a soc i a l . H ay u n
entrelazamiento de las vi rtudes, que no consisten tanto en l a repeticin
de actos como en la constante vol u ntad de hacer el bien. As no slo se
supera la ruti na ted iosa, s i no la apata y la i nd iferencia o el estar espe
rando a cambiar de ocupac in para poder encontrarse a gusto o para
poder senti rse persona.

Un trabajo vivido con vida interior, en unidad de vida, se vuelve

activo, entusiasta, responsable, con espritu de iniciativa y creador.
En el proyecto de vida se da una compenetracin entre las di men
siones fsicas, psicolgicas y espi rituales, que l leve a lo largo del tiempo a
------- 1 2 9

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ELLfDER

u n equ i l ibrio estable, a perseverar en el trabajo comenzado, a hacerlo

siempre con i l usin, espritu de sacrificio, satisfaccin, alegra, sol idari
dad y deseo de servir mejor.
Cuando hay u n idad de vida mejora el aprovecham iento del tiempo,
no nos dejamos dom i nar por Cronos (El dios tiempo), el ms terrible dios
del O l i mpo, que devoraba a sus propios h ijos.
Se aprovecha mejor porque se establece una jerarqu a, un orden
sistemtico de valores que nos d ice lo que debe hacerse pri mero, segun
do . . . Y se logra la tri loga de va lores que caracterizan el trabajo estable y
fructfero: i ntenso, constante y ordenado.

l/Haz lo que debes y est en lo que haces"

Qu buen lema para la tarea de cada instante! O este otro, "Hoy y
ahora" que nos i mpu lsa a apu ntar a metas ms altas de servicio, de perfec
cionam iento propio, de aporte mayor a la sociedad, de "contagiar" a mu
cha gente a nuestro al rededor de ese espritu y de que servir es el mayor
orgu l lo del hombre, de que no hay una doble vida, sino una sola.
Este es el tapete esplndido que cada u no puede tejer sin olvidarse
de la trama que sostiene toda la u rd i mbre, es dec i r, nuestra condicin de
criatu ras l i m itadas pero con un gran poder configurador del propio mu ndo
i nterior y del que nos rodea. Si "la verdad para el hombre es lo que hace
de l un hombre" (Sa i nt Exu pery) entonces hay que gritar a los cuatro
vientos el sentido trascendente del trabajo, que est al alcance de todos.
Una ltima observacin, a propsito de la expansividad o trascen
dencia de la tarea profesional de cada u no: "La calidad humana se genera
sobre todo por contagio. Un hombre no puede desarrollarse en su propia
perfeccin humana sin levantar al propio tiempo la calidad humana de
aquellos con quienes trabaja y convive (e. Llano).

C. CRECIMIENTO: CULTURA DEL SER, DAR Y SERVIR

El pri ncipal activo de cualqu ier grupo humano -fam i l ia, empresa,
sociedad- son l as personas. Parece una verdad de Perogru l lo pero es as
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EL LDER SE HACE

JORGE VARCE

de elementa l . Lo que ocu rre es que las personas no estn nu nca comple
tamente desarrol ladas, term inadas o acabadas como puede estar u n mue
ble o una joya. Constituyen u n potencial i l i m itado, con reservas siempre
renovables, lo que no ocu rre con otro tipo de "recu rsos", trm i no ste que
resu lta i nadecuado para denom i narlas. Sera mucho mejor hablar de ta
lento hu mano, capital i ntelectual o capital humano, potencial humano o
crecim iento persona l .
El talento humano crece a travs del trabajo como dedicacin per
manente y comprometida en la obtencin de unos resultados que impli
can beneficios econmicos o de otro orden, satisfaccin personal y servi
cio a la sociedad. El trabajo en la pri mera fuente de rea l i zacin y despl ie
gue de las posibi l idades hu manas y, a la vez, de autoestima y reconoci
miento por parte de los dems.
La persona a travs del trabajo se hace merecedora de estima por
sus logros y por su esfuerzo en cump l i r lo que ella misma, -y los otros
tambin- espera de s. Esto es lo que se ha denom inado el papel de las
expectativas en el desarrollo persona l . Dicho con otras palabras: lo que
yo qu iero ser, lo que espero de m, lo que constituye m i propio sueo de
futu ro, es tan determ i nante como lo que quienes me rodean (colegas, fa
m i l iares y amigos) piensan que yo vay a ser o puedo l legar a ser.

las potencialidades del ser humano

Si nos m i ramos en un espejo todos los das, vemos i nmediatamente
lo externo, comprobamos que conocemos algo de nosotros m ismos, pero
ese algo est detrs de la piel . Esa i magen es i ncompleta porque, como
expresa Mark Twai n en una de sus obras, "en todo Juan hay tres Juanes: el
que l cree que es; el que los dems creen que es; y el que real mente es" .
Podramos decir que hay dos J uanes ms: el que l quiere ser y el que l
puede ser en el futu ro.

Si nuestra mirada al espejo no se queda en lo fsico, en lo epidrmi

co en lo superficial de nosotros mismos sino que va al interior, nos dare

s cuenta de que lo ms importante es lo que no alcanzamos a ver:

infeligencia, afectividad, voluntad, libertad, deseos de felicidad, afn de
servir, entusiasmo por la vida... .
m

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UI

ELLrDER

Lo ms val ioso de la persona no es tangible, no se puede acariciar

fsicamente: son bienes i nteriores -amor, fe, l ibertad, dignidad ... - Pero, a
veces, lo olvidamos y tratamos de man ipular esos bienes como si fueran
objetos o los confu ndi mos con cierto tipo de cosas que van u n idas a el los.
Por dec i rlo con un ejemplo, si no sal i mos a la cal le con di nero en el
bol s i l lo, bastante ms de lo previsible e incl uso cuando no vamos a
necesitarlo para nada, es seal de que sin di nero nos parece que no pode
mos i r a n i ngu na parte, lo cual ya no es tan cierto.
Lo anterior se exp l i ca por el papel que j uega en la vida el tener
(tener cosas, tener d i nero, tener i ntel igencia, tener amigos . . . ). pero de n i n
gu na manera "yo soy lo que tengo", como tampoco "yo soy lo que hago",
as me la pase haciendo algo todo el da.
El ser humano necesita i nteriorizar lo que hace, en una palabra obrar,
es decir, lo que queda dentro de s en sus acciones, que lo conducen no slo
hacia un resu ltado externo, hacia las cosas que produce o al servicio que
presta, sino hacia s m ismo, retornan a l con un valor agregado, un incre
mento que, tomado integralmente, podemos l lamarlo crecimiento personal.

Dilema entre ser y tener

La conducta se estructu ra en torno a fi nes, no en torno a circunstan
cias o a cosas que son medios, como pasa con el d i nero o con el trabajo
m ismo. Por eso el di lema de si trabajamos para vivir o vivimos para traba
jar slo puede resolverse a favor de lo pri mero. Lo otro es una deforma
cin que l l eva al activismo, o sea, a un hacer incesante en razn de los
resultados econm icos, sin equ i l ibrio i nterior, sin salud espi ritual . En esos
casos se trabaja por el trabajo m ismo, como si este fuera la fi nal idad
ltima de la vida y todo lo dems se subord i nara a l .
Son ms graves los problemas que engendra la falta de u n querer, el
no saber exactamente lo que queremos en la vida, que los problemas que
genera el no tener cosas materiales o d i nero. Aquel los problemas necesi
tan u n remed io mucho ms complejo que estos otros. Los problemas del
querer son, en el fondo, no saber dnde est o debera estar n uestro cora
zn . De ah su i nteraccin con los afectos, senti m ientos, pasiones y moti
vaciones, hasta con las simples ganas de vivi r. No es, pues, extrao afi r------ 1 32

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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

mar que l/un corazn desorientado es una fbrica de fantasmas" (San

Agustn).
Si m i pri ncipal preocupacin es ser lo que quiero ser, el tener se
desplaza a un segu ndo lugar, como tambin se desplaza el estar: estar
bien, estar tranqui lo, estar cmodo, estar satisfecho . . . Visto de este modo
el verbo estar, en espaol, es menos fuerte que el verbo ser. Este tiene una
carga profu nda que i ncita a escarbar en lo humano, a acometer la tarea
ms de difcil, la de autocomprendernos y trabajar en la construccin de
nuestra persona l i dad.
La cultura y los valores personales y la cu ltu ra y los valores de las
organizaciones, pugnan constantemente entre el tener y el ser. La cu ltura
del tener es materialista y consu mista, partidaria del xito como fruto ex
clusivo del resultado econm ico positivo.

La cultura del ser es ms bien interiorizante y espiritual: busca la

satisfaccin de la persona en trminos de sentirse ms o menos feliz,
au que no disponga de muchos bienes econmicos.
I ncl uso la sobreabundancia de estos tiende a ahogar la agi l i dad in
terior de la persona, recorta su l i bertad por tener que estar constantemen
te el igiendo entre muchas posibi l i dades.

El problema del para qu

El problema pri ncipal de la existencia humana no radica tanto en
cmo hacer las cosas sino en para qu las hago. Frankl nos recuerda la
conocida frase de N ieztche ya citada atras: l/Quien tiene un porqu para
vivir, encontrar siempre el cmo". O l/Lo importante no es saber de qu
se vive sino para qu se vive".
En la cu ltu ra del tener predom i nan el capita l como patri mon io, el
di nero, la rentabi l i dad, y el crec i m iento como aumento de riqueza y de
poder, lo m ismo que el afn de poseer y de domi nar. Desarrollarse se
confunde i ndebidamente con ser capaz de poner los med ios cientficos y
tcnicos al servicio de la mxima produccin econm ica posi ble.
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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

La empresa es, en este enfoque, una mq u i na para hacer di nero y

" los negocios son los negocios", donde no caben consideraciones de otro
orden . Son las empresas sin al ma, i n h u manas, en las que todo se subordi
na al beneficio material.
En la cu ltu ra del ser, el pri ncipal capital son las personas como el
centro de cualqu ier organizacin y el eje al rededor del cual se construye la
cu ltura corporativa. El trabajo produce beneficios econm icos pero stos se
subord i nan al crecimiento personal y a la proyeccin social de la empresa.
Digamos que al beneficio se agrega valor con el servicio entend ido
como mejoramiento hu mano y social. As vistas las cosas, en la empresa
toda aportacin es beneficiosa, no slo la que proviene de las uti l idades.
Por eso en ella j uegan un papel decisivo los pri nci pios y los valores que
orientan el trabajo de todos.

La cultura del ser se orienta al dar como hbito permanente en la

pe sona: la generosidad, fruto de la apertura a los dems y de la donacin
de s mismo como actividad que nos hace trascender. En el fondo, a la
(lelisona no le basta tener o poseer cosas, conocimientos o virtudes.
El hombre tiene que i r ms lejos, sal i r de s, y esto slo lo logra con
el dar, con el donar, con el dar sin perder lo que se da, lo que se tiene,
proceso en el cual surge la entrega, que no necesariamente est l igada al
tener, porque puedo darme sin tener mucho que dar en el orden material.
Cuando la generosidad se pierde y el tener es amo y seor del pen
sam iento y del obrar, tiene sentido la expresin: "Esta persona es tan po
bre que lo n ico que tiene es d i nero" . V a l contrario, cuando la generosi
dad es el amor y seor del pensamiento y del obrar, tiene sentido un com
portamiento como el de la Madre Teresa de Calcuta qu ien, al decirle al
guien " Lo que usted est haciendo yo no lo hara n i por u n m i l ln de
dlares", reaccion diciendo: "Vo tampoco lo hara por n i nguna suma".

Conexin entre ser, dar y servir

La persona da porque es un ser con i ntim idad, que se abre al otro,
u n ser que comprende que su vida como tarea es aad i r al tener el dar, y
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EL LDER SE HACE

JORGE YAReE

esto es amar, amor que resume todas las actitudes del hombre, u n amor
recproco que dign ifica, que no se cansa de dar, que comparte y colabo
ra, con la esperanza puesta ms en los otros que en s.

Hay una ntima conexin entre el ser, el dar y el servir. Este ltimo
co n stituye un referente concreto y vinculante del trabajo humano, indi

cando que, adems del perfeccionamiento propio que le brinda a la per

so a que lo ejecuta, su sentido pleno lo adquiere la orientacin a satisfa
cer necesidades y aspiraciones de los otros .

El servicio viene a identificarse con la cal idad como sel lo que se

i mprime val idando una cadena de actos de servicio, corroborados con la
satisfaccin de aquel al que se prestan, bien sea ste u n fam i l iar, u n ami
go, un compaero de trabajo o u n cl iente o usuario de la empresa para la
que trabajo.
Propio de la cu ltu ra del ser es servir, as como de la cu ltu ra del
tener es propio el poseer con m i ras a l d isfrute i ndividual, a l a auto
satisfaccin con ti ntes egostas. Au nque a travs del servicio se entregue
un producto o se bri nde algo tangible, como se trata de un contacto entre
seres humanos, entre personas, el servicio es un i ntangible, una forma de
expresin del trabajo.
Es obvio que cuando lo que se tiene son conoc i m ientos o cual ida
des i nteriores, se trata de una forma de tener no opuesta al ser. Aqu i nsis
ti mos en la forma de tener cosas, de poseerlas como objeto de disfrute. Y
no porque no le sea l cito al hombre tenerlas sino porque la persona est
l lamada a trascender esa posesin, a dotarla de su propia espi ritual idad,
ponindola a disposicin de su ser. El hacer, la actividad productiva, con
duce al tener y ste slo se dign ifica en la medi da en que tengo para
mejorar m i ca l idad de vida no para envi lecerla o rebajarla, en la medida
en que soy.
En resum idas cuentas yo no soy lo que tengo, n i lo que hago, n i en
lo que estoy o como estoy. Soy lo que soy en cada u no de mis actos y lo
que me propongo ser en el futu ro, es decir, u n ncleo nti mo y abierto de
vida, autocontrolado y l ibre, desde el cual doy sentido a todo aquel lo que
es resu ltado de m i trabajo o con lo que me relaciono, sean personas o
cosas.
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ELLfDER

Dar para servir o servir para dar se resuelven en lo m ismo, ya que el

corazn de la donacin o del servicio es u n puente con los dems vistos
como u n alguien merecedor de esa conducta por m i parte.

(onexin con la solidaridad

Dar y servir conectan con un valor imperativo para la construc
cin social que debe salir de los pasos del hombre en su trabajo: la soli
daridad humana. Ser sol i dario no es tener un senti m iento ms o menos
epidrm ico de la necesidad ajena y del deber de ayudar al otro. Es un
vnculo mucho ms consistente: la obl igacin sol idaria en derecho es aque
l l a en la que responde cualqu iera de los que la ha suscrito. En trm i nos de
solidaridad, todos somos responsables de todos.
Eso quiere decir que necesitamos a los dems y ellos nos necesitan.
y el pu nto de encuentro es el trabajo, servir en lo que podemos servir,
dando ah lo mejor de nosotros m ismos y de nuestros esfuerzos. Es algo
que est al alcance de todos, no slo de los que tienen el privi legio del
conocimiento profesional, de la adqu isicin de hab i l idades o del desarro
l lo de capacidades especficas.
Todo esto hace que la persona progrese hacia adentro, crezca. Que
no es otra cosa que desarrol lar hbitos de hacer bien l as cosas, los cuales
se convierten en vi rtudes, es decir, en modos estables de obrar, tan arrai
gados que operan i nconscientemente, sin que por ello le reste valor o
mrito al esfuerzo que hace la persona por adq u i rirlas.

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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

I DEAS CLAVES

El trabajo es un quehacer o despliegue de energas hu

manas para producir bienes o servicios, norma lmente
con va lor econmico, en cualquier campo de la activi
dad, con miras al perfeccionamiento persona l y al de la
sociedad.

liNo es el sentirse bien en el trabajo lo que nos hace bue

nos. Ms bien es el volvernos buenos en el trabajo lo que
nos hace sentirnos bien respecto de nosotros mismos/l (R.
O'Connor).

El activismo es una deformacin del trabajo. El activista

depende de lo que hace, incluso llega a ser esclavo de lo
que hace.

El hombre que trabaja responsablemente sabe que su con

ducta es gobernada por lo espiritual (inteligencia y voluntad).

El trabajo activo se convierte en creacin y se vierte en la

productividad dentro de al actividad propia, y en una pa
sin profesional muy marcada, que sirve de motivacin para
mejorar cada da en el trabajo.

La persona se realiza en el mundo trabajando y mediante

ese esfuerzo permanente, en cierta manera, llegar a ser ms
hombre.

El trabajo debe llevar a l hombre a la plenitud de su ser, a la

satisfaccin ntima y a la armona existencial.

El trabajo ofrece unas perspectivas indefinidas como mate

ria consistente para la plena realizacin de la persona.

La unidad de vida consiste en hacer del trabajo una fuente

de vida interior, de enriquecimiento del entendimiento y la
voluntad, de los sentimientos y de las actitudes la vida.

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EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

Un trabajo vivido con vida interior, en unidad de vida, se

vuelve activo, entusiasta, responsable, con espritu de ini
ciativa y creador.

La cultura del ser es ms bien interiorizante y espiritual:

busca la satisfaccin de la persona en trminos de sentirse
ms o menos feliz, aunque no disponga de muchos bienes
econmicos.

La cultura del ser se orienta al dar como hbito permanente

en la persona: la generosidad, fruto de la apertura a los de
ms y de la donacin de s mismo como actividad que nos
hace trascender.

Captulo 1 1
LIDERAZGO PARA U NA CULTURA DEL SERVICIO

ervicia es u na palabra cada vez con mayor prestigio. Servir es

el objetivo fu ndamental de muchas organ izaciones hu manas
que, i ncl uso, tienen en su nombre o en su descripcin bsica
ese trm i no: son empresas de servicio, pbl ico o privado, y de d iferentes
cl ases de servicios. La palabra servidor, en l ugar de significar, como an
tiguamente pudo ocu rri r, algo emparentado con el servi l ismo o con la
esclavitud, es hoy una palabra que honra y d ign ifica.
Servicio es una de las ms palabras ms un idas a la ca l idad de las
personas, sobre todo de las que trabajan ofrec iendo determ i nadas presta
ciones a terceros, que esperan de el las su contribucin o cooperacin,
bien porque han pagado por ello o porque es una obl igacin que han
adqui rido por otras razones.
El servidor pbl ico se debe especial mente a l ciudadano que acu
de a rec i b i r u n servicio de l. Y se debe, por supuesto, a l bien com n y
al i nters colectivo porque, con su servicio prestado con eficiencia y
ca l idad, est construyendo u na cultu ra del trabajo y u n c l i ma social de
responsabi l idad. Pero en sentido ampl io, podramos afi rmar que todo
empleado de una empresa, sobre todo en la que hay servicio al pbl ico,
es un servidor pblico.

Filosofa del servicio

"Servidumbre de amor es seoro", reza un antiguo refrn popu lar.
Como queriendo indicar que cuando se si rve como fruto de amor al traba
jo, a la contribucin a los dems y a la empresa o i nstitucin, se posee u n
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1 9 -------

EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

dominio de s mismo y se es seor o seora en el sentido plenificante de

este trm i no.

Quien quiera ser persona de calidad, que sirva bien.

Es tan profunda la forma como el servir est enraizado en la vida

humana que podramos decir, sin exageracin alguna, que no se sirve para
vivir sino que se vive para servir y que el servi r es tan idntico a real izarse
como persona, que l/la vida es para servir; si no, no se sirve para nada".
Aprender a vivi r es, en parte, aprender a servir. No se nace con la
capacidad de servir, au nque existan cual idades y cond iciones i n natas que
hagan ms fci l a unos que a otros el prestar un servicio a los dems.

El servicio es una labor que requiere aptitudes (condiciones psicolgicas)

pero, sobre todo actitudes (condiciones totales de la persona, un conjunto de
valores en forma de hbitos estables) que sealan una conducta ante la necesi
dad de contribuir, cooperar y colaborar dentro de las tareas de una empresa,
bien sea de cara al cliente externo (los usuarios o receptores de unos determina
dos bienes, productos o servicios) o al cliente interno (los dems miembros de
la empresa que necesitan de nuestro servicio y nosotros del suyo).

El servicio implica una actitud tica, es decir, algo valorativo en

trminos de conducta, para bien o para mal. U n referente que determ i na
si obro bien o mal de cara al servicio que presto y en mi conducta como
persona, as como en el valor de m i trabajo.
Veamos un cuadro revelador cuyo origen desconozco:

POR QU SE PIERDEN LOS CLIENTES

1 % Se m ueren
3% Cambian de domici l io
5 % Se los l levan los amigos a otras empresas
8% Encuentran mejores condiciones generales en otras partes
1 4% Hal lan mejor cal idad del producto en la competencia
69% Se van por mal servicio

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EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

Cada vez que yo si rvo, en la prctica estoy obrando, -consciente o

i nconscientemente- en trm i nos de valores o antivalores, depend iendo si
logro o no el objetivo de prestar o dar una contribucin que se espera de
m. Es muy i mportante destacar que el servicio se aprende. No slo por
que se pongan en practica recomendaciones, experiencias y tcnicas com
probadas en diversas latitudes y ti pos de empresas sino porque hay d iver
sas formas de mejorarlo y perfeccionarlo. Por ejemplo se dice que para
dar u n buen servicio hay que, entre otras cosas:
1 . Escuchar a l c l iente,
2 . Entender bien l o que e l cl iente qu iere y expresa (Tener buenas
entendederas pero tambin buenas explicaderas) .
3 . Saber que l a gente l lega con problemas y quiere sol uciones, no

que le pongan barreras o problemas.

4. La gente espera ser servida de una determ i nada manera y si no
lo logra, se siente defraudada.
5 . Servir es atender con amabi l idad, con aceptacin a l a persona y
no con rechazo, apata o ind iferencia.
6. Servir es respetar al cl iente como persona y como usuario con
pleno derecho a algo por lo que ha pagado
7. Servir no es slo i nformar sino ayudar a hacer las cosas.
8. Servir es segu i r procesos y manuales de fu nciones, pero tambin
es i r ms a l l cuando lo que se nos pide no est previsto.
9. Servir es respetar el orden a segu i r en la atencin a los cl ientes.
1 0. Todo el que acude a u n servicio es importante, as se trate de u n
form u l ismo muy senc i l lo o d e una pregu nta elemental q u e se
supone que debera el cl iente conocerla de antemano.
1 1 . Qu ien si rve debe recordar con su conducta a los dems que
real mente en l/esta empresa estamos para servi rle" .
1 2 . Servir s e nota e n l a s palabras, los gestos, la d i l igencia, la com
prensin, etc.
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JORGE yARCE

1 3 . Servir es dar faci l idades no poner d ificultades.

1 4. Servir es no envolver a las personas en los papeles y en los tra
m ites s i no ayudarles a comprenderlos y simpl ificarlos.
1 5 . Servir es, muchas veces, acudir a detal les i nesperados, que en el
cl iente tienen una gran acogida porque se siente tratado como
persona.
1 6. El servicio tiene que ser amable, humanizado y cordial, presta
do con corazn, con amor, con u n sentim iento de agrado al
hacer aquel lo.
1 7. En la estrategia de servicio de una entidad es capital saber cul es la
expectativa del cl iente frente a ella y cual es la imagen que comn
mente se tiene del servicio -si n entrar a anal izar la causa-o
1 8. Servir es ocasin de agradar a las personas a las que se si rve, de
hacerlas senti rse bien.
1 9. Todos tenemos que asp i rar a ser los mejores en el servicio.
20. En el servicio no se puede discri m i nar a nadie.
La estrategia nos d ice cmo vamos a lograr servir a la gente, qu
valor agregamos a la tarea mecnica de atender, cobrar, verificar, expedi r
certificaciones, etc. Todos tenemos que pensar que las personas -los cl ientes
externos e i nternos, nosotros m ismos- somos lo i mportante y, por tanto,
debe darse entre todos una relacin h u mana i nterpersonal positiva. De
parte nuestra es u na relacin de servicio en cada puesto de trabajo esfor
zndonos por servir u n poco mejor cada da.

As se llega a la excelencia en el servicio, con detalles, no con gran

de decisiones o con grandes declaraciones o dando pasos gigantescos.
So cien pasos pequeos cada da los que con el tiempo nos hacen reco
rrer grandes distancias de mejoramiento y de calidad .
La estrategia fu nciona si fu ncionan bien l as personas. Estas son los
actores pri ncipales del servicio en u na i nstitucin. El las le dan sentido a
los procesos que desarrol lan en procura de u n buen servicio. Evitan que
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

sus acciones se queden enredadas en los papeles, es decir, enredadas en la

burocracia y las discu lpas: "es que yo aqu obedezco, "es que yo me l i mito
a entregar unos formularios", " es que no s deci rle qu debe hacer".
Si el cliente es lo pri mero, no pueden ser pri mero las discu lpas: "Es
que" . . . "pens que . . . " "cre que", formas de disfrazar la i neficacia, la falta
de visin global del servicio de la empresa, la falta de i nformacin actua
l i zada. Por ejemplo, el solo hecho de darle a un cl iente el telfono que no
es, dicindole que tal vez a l l le i nformarn, es una prd ida de tiempo.
Sera mejor comprobar que se tienen a la mano los telfonos de todas l as
dependencias, especial mente las ms relacionadas con la n uestra.
Estrategia y persona actuarn eficientemente si cuentan con u n sis
tema, si conocen bien las formas y procedi m ientos para prestarlo y para
evitar lo i nadecuado, lo que causa demora, l a falta de i nformacin. Lo
i mportante es que sea u n proceso tran sparente: se suministran unos
i nsumas, se establecen u nos requ isitos, se verifica su cump l i m iento, se
producen los resultados.
Si todo est planeado correctamente, y una vez puesto en marcha
se le hace el debido segu i m iento o control, se i ntroducen las correciones
o aj ustes, se i nforma al usuario, se oyen sus sugerencias sobre los meca
n ismos o sistema puesto en prctica, se agi l izan las decisiones y se busca,
ante todo, que el cl iente tenga una idea global en razn de la experiencia
obtenida al acercarse a ped i r un servicio. No bastara con repasar una l i sta
de tareas y dec i r que se h icieron bien todas. Si no hay rea l i mentacin
desde el cI iente, el servicio flaquea.
Hay que cu idar sobremanera la sucesin o cadena de acciones y
situaciones que vive qu ien sol icita u n servicio, y qu ien se va encontrando
con diferentes personas y ofici nas, donde los resu ltados que le ayuden a
obtener al c l iente le darn l a visin sobre cmo ha sido servido. Y l saca
r la concl usin, si el servicio es bueno o ha habido equ ivocaciones. Y
sobre todo, sabe bien que qu ien le est prestando el servicio mal o bien es
la empresa, no u n rea o departamento. Si estos actan como islas, pue
den ofrecer un espectcu lo contradictorio al usuario, porque no le habla------

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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

rn el m ismo lenguaje, n i senti r que se le est tratando de la m isma

forma.
Por eso es conveniente conocer el trabajo de los dems, especial
mente de los que ms i nteractan con nosotros y el de nuestros c l ientes,
para tener una idea global de lo que hacemos y mejorar la visin del
servicio y su i mpacto en el c l iente.
En cada acto de servicio se construye la cultura de la organizacin,

siempre que estn en juego los valores corporativos bajo la forma de

vi encia arraigada y repetida por parte de los empleados, del servidor

pblico, y aquel los valores que tienen que ver ms di rectamente con el
servicio, como la cal idad, la excelencia, el compromiso, la d isponibi l i
dad, la autoexigencia, la responsabi l idad, la prontitud y la cordial idad . Y
es muy conveniente estar en actitud de desaprender los antivalores, lo
que d ificu lta el arraigo de los valores del servicio, como pueden ser: la
apata, la i nd iferencia, la desatencin, el negativismo, el i rrespeto, la in
coherencia, la pereza o el desinters. Tan i mportante es desaprender los
hbitos negativos como aprender los positivos.
Cmo se lidera el servicio

El gerente es qu ien hace lo que est mandado. El l der el que hace

lo que toca hacer. Lo ideal es que el gerente sea l der.
Es dec i r, adems de conducir l a orga n i zacin en trm i nos de ad
m i n istracin, p laneac in y control, la conduce --eso q u iere decir geren
cia eti molgicamente-, como un grupo h u mano capaz de prestar servi
cios en condiciones de competitividad y de crisis o de fu riosa disputa de
u n mercado.
Esto vale para todas l as empresas pues en todas el las hay servicio,
pero ms todava para l as empresas de servicios. Es dec i r, aquel las don
de el servicio es ms puro y d i recto, s i n i ntermed iacin de producto
a l gu n o . E n e l l as h a y q u e p a rt i r de u n a i dea s i st m i ca, g l ob a l e
i nterconectada constantemente: todo el m u ndo si rve, todo el mu ndo tie
ne cl ientes, todo el m u ndo vende, todo el m u ndo l leva el peso del nego
cio, todo el m u ndo i nforma y com u n i ca, todo el m u ndo es i magen de la
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

empresa, todo el mu ndo es empresa, todo el mu ndo aprende, todo el

mu ndo ensea.
El servicio as entendido se parece a lo que se l lam en los aos
setenta el ftbol total practicado por el equ i po de Holanda en el campeo
nato mundial de 1 974: todos atacaban, todos defendan, y todos eran res
ponsables de todos. Los c l ientes lo que pagan es cal idad ms servicio, con
lo cual la cal idad adquiere un carcter personal insoslayable.
Los mercados actu a l es de la econom a global i zada y s u per
competitiva son mercados de servicios ms que de precios. Pensemos,
por ejemplo, en el sector fi nanciero, donde a veces se trabaja con mrge
nes de i ntermediacin m n i mos. Todo el apalancam iento hay que hacerlo
sobre el servicio al cl iente como factor diferenciador.

El servicio como experiencia satisfactoria

Lo que los dientes o usuarios pagan son servicios en forma de
eXJ?eriencias satisfactorias repetidas con una misma calidad. De ah nace
la lealtad del c l iente a la empresa . Si el viejo lema "nuestro servicio garan
tiza su compra" es correcto, eso va le para el servicio antes, du rante y
despus de la relacin con el cl iente o usuario.
No puede desfa l lecer el servicio en una de esas etapas porque pro
duci ra el arrepenti m iento del c l iente o una experiencia negativa. Y des
afortu nadamente los pecados del servicio tienen una difusin entre 1 5 y
20 veces mayor que los aciertos. Hace ms dao doa Lamentos que el
bien que hace don Contento, porque es mucha la desproporcin entre
uno y otro.

La dinmica del servicio se mueve estratgicamente entre tres pun

tos: las necesidades del diente, sus expectativas y los procesos para pres
tar el servicio.
En las empresas de servicios la funcin que se cumple es a la med i
da del cl iente, hasta tal pu nto que puede deci rse que n uestro cl iente es el
nico cl iente a efectos de concentrar toda la fuerza en l, y darle al servi
cio el carcter humano que requ iere.
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JORGE YARCE

El c l iente lo que espera son actos de servicios, no declaraciones ni

descripciones del proceso, que el empleado s debe tenerlas presentes.
Por eso la cal idad la defi nen los c l ientes en cuanto forma acu mulada de
experiencias satisfactorias repetitivas de servicio bien prestado.

De dentro hacia fuera

Las estrategias del servicio se mueven en di reccin desde dentro
hacia fuera. La cal i dad del servicio arranca en la persona que lo presta, en
su i nterior, en sus d isposiciones de atender al cl iente y estar pendiente de
sus requeri m ientos en forma proactiva.
Este tiene u n poder defi n itorio sobre lo que hemos hecho para cal i
ficarlo como un servicio d e cal idad y volver, o para descal ificarlo y tal vez
no regresar nu nca. Desde los c l ientes i nternos hacia los proveedores y
viceversa, hay u na corriente de servicio que se encadena l uego hacia lo
externo convergiendo sobre un pu nto focal claro: servir a la gente como
espera ser servida o mejor de lo que espera ser servida.
Eso impl ica, de alguna manera, que se i nvierte la trad icional p i r
m i de para i nd icar el l iderazgo en la empresa y la base se pone hacia
arriba porque desde ella se desatan procesos de l iderazgo.
El gerente sabe m uy bien que hay que disear los procesos de servi
cio y que para acertar es muy ti l or tambin l a voz del cl iente externo. Y
al cl iente i nterno bri ndarle mucha capacitacin para que entienda y prac
tique que el servicio lo es todo. Para desatar en l un poder de l iderazgo
que le i mpu lse a la i n novacin y a la participacin para que surjan vende
dores y promotores de servicios desde otras reas trad icionales de la em
presa que, tal vez, estn un poco mohosos.
He odo que en Disney World se ha logrado i nteriorizar tanto la
cultu ra del servicio a travs de u na trabajo gerencial sosten ido y educa
dor, que no es necesario emplear la palabra servicio, deci rla, porque se
supone que todos la viven .
Pero hay que estar atentos a que si el proceso no est i nteriorizado
y las estrategias y procesos en constante revisin y actual izacin, y las
personas no actan como centros generadores de buen servicio, el servi------ 1 46

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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

cio se queda en buenas i ntenciones. Y la cadena de valor se desagrega,

cayendo en contradicciones porque fal lan las personas, los equ ipos o la
comu n icacin.
Por ejemplo, se lanza u n producto nuevo diseado por el departa
mento comercial, sin contar con los de i nformtica, com u n icacin, rela
ciones pblicas o con capacitacin. Y a la hora de manejar ese nuevo
producto hay notorios vacos que l levan a que su i mplantacin sea parcial
y lo que era u n producto concebido como sol ucin rpida y de escaso
trm ite para el cl iente se convierte en algo no tan i n med iato, que frustra
su xito comercial por no compartir a tiempo y participar todos con una
visin ms i ntegrada.

La nica meta: el 1 00%

La gerencia en una cu ltu ra del servicio no puede trabajar con metas
del 60, 70 o 90 por ciento para mejorar el servicio. La n ica meta posible
es proponerse el servicio a l 1 00 por ciento, es dec i r, cal idad total en el
servicio, cero defectos y aseguramiento de la cal idad del servicio. Tam
bin es tarea gerencial vincular las metas del servicio a los valores de la
cultura corporativa, estn o no expl icitados por la entidad.

Compartir valores, comulgar en principios y creencias, construir

un clima positivo de trabajo, son aspectos o factores determinantes de
una cultura del servicio.
Ten iendo en cuenta que el papel de la expectativa entre lo que se
espera y lo que se perc i be o rec i be es tan i m portante, hay que saber
captar bien la diferencia de uno u otro aspecto en el cl iente para ofre
cerle algo ms que u na sonrisa ante los errores. Los cl ientes y usuarios lo
que qu ieren es que l as cosas fu nc ionen, no que les estn pid iendo d is
culpas conti nuamente.
El cl iente tiene derecho a que le den lo que l q u i ere que le den :
que las circunstancias estn a su favor, le resuelvan sus necesidades.
Aristteles deca que lo i m portante no es fabricar ti mones con mucha
perfeccin s i no que, colocados en las naves, real mente s i rvan para d i ri
gi r la navegacin.
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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

Lo que ms aleja a los cl ientes de una empresa es verse sometidos al

papeleo, a los errores y a las demoras.
La British Airways en su fi losofa sobre el servicio al cl iente destaca
cuatro aspectos indispensables al fijar u na estrategia de servicio: inters
en el contacto con el cliente, espontaneidad y resolucin de problemas, ir
siempre una yarda (metro) ms all (flexibi l idad, sal idas i mprevistas, deta
l les i nesperados) y arreglar lo que sale mal.
Son stas u nas sugerencias de sentido com n y de experiencia prc
tica que pueden servi rnos. De esa forma el cl iente compra un servicio a la
medida y hay mayor de probabi l idad de que est satisfecho.
La gerencia de una cultura del servicio tiene que tener muy presen
te que lo que ahuyenta al usuario es la falta de claridad en i nformacin,
las demoras i njustificadas, el que se le rem ita de u na ofici na a otra sin
claridad sobre qu in debe atenderlo. Hay que servir bien, con cal idad y
permanentemente. Eso no es pos i b l e s i n adec u ado reporte de los
indicadores sobre la gestin del servicio. Los procesos en las empresas
tienen que estar si ncron izados. Pero en trm i nos del servicio, no siempre
es posi ble esa si ncrona en todos los pasos del proceso.
La si ngu laridad de u n c l iente, por su cond icin, edad o u rgencia en
usar nuestros servicios, puede l levar a acciones asi ncrnicas que cumplan
igual mente su objetivo de servicio.

Desburocratizar el servicio, eliminar trmites, simplificar otros,

su one acciones de un liderazgo vigoroso para desarraigar los hbitos
contrarios.
Es muy i mportante para revisar el empoderamiento o facultar a los
empleados para que espontneamente resuelvan ciertos asuntos sin tener
que consu ltar antes.

Sensibilizacin de los directivos

esto necesita indispensablemente de u na capacitacin constante
sigu iendo el Plan preparado por Desarrol lo H umano, en el que deben
i ncl u i rse en pri mera l nea los di rectivos de la empresa comenzando con
y

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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

el Presidente o Gerente. Hay que real izar u n proceso de sensibi l i zacin

muy serio y fuerte que les haga ver que no es hora de mantenerse al mar
gen de algo que el los tambin necesitan. Si hay ejemplaridad por parte de
todos, es ms fci l lograr los objetivos, especial mente si hay compromiso
de la alta gerencia. Por eso los planes de capacitacin deberan empezar
siempre por ah.
Hay que tratar de med i r ese valor agregado del servicio, empezan
do por la forma como el cl iente percibe el trabajo de atenderlo a l. Pero
igual mente tambin percibe y muy agudamente. Vivi mos no ya la era de
la i ndustria l i zacin y de la i nformatizacin, la era del conoc i m iento y de
la bsqueda de comunicacin permanente con el cl iente, que ms que
consum idor se ha convertido en prosumidor (Toffler).
El Gerente dirige personas y eso implica tener presente el desarrollo
en el las de los valores propios del servicio, de acuerdo con la respectiva
cu ltu ra organizaciona l . Pero no cabe duda de que valores como la cal i
dad, la excelencia, el l iderazgo confl uyen e n pu ntos fu ndamentales del
servicio y del arraigo de los valores que lo acompaan . D i rigi r es tambin
educar, no slo entrenar o i nformar. Lo clave sigue siendo el cambio de
actitudes para ed ificar una cu ltu ra del servicio que depende de que cada
uno se eduque mejor y tenga u na visin adecuada del resto de las activi
dades prioritarias de la empresa.
La gerencia tiene que buscar que los procesos se autocontrolen, y
que no estn sometidos a la rigidez de los manuales de fu nciones sino que
den siempre paso a la flexibi l idad frente al cl iente. Que en asuntos de
servicio, una vez defi n idos los procesos, los actores y las cadenas de valor
que se agregan a cada servicio, "patos al agua", "a nadar se aprende na
dando", y "para servir, servir", ponerse a ello como una tarea de todos,
como una pasin com n por sacar adelante la empresa.
Hay que romper paradigmas anticuados, romper los muros de inco
mun icacin y pasar de la motivacin extrnseca o i ntrnseca a la trascen
dente: Servir a otros, dar satisfaccin a los cl ientes, que es la razn de ser
de le empresa.
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

I DEAS CLAVES

Aprender a vivir es, en parte, aprender a servir.

De parte nuestra es una relacin de servicio en cada puesto

de trabajo esforzndonos por servir un poco mejor cada
da.

Es muy conveniente estar en actitud de desaprender los

antivalores, lo que dificulta el arraigo de los valores del ser
vicio.

Todo el mundo sirve, todo el mundo tiene clientes, todo el

mundo vende, todo el mundo ensea y aprende.

Lo que los clientes o usuarios pagan son servicios en for

ma de experiencias satisfactorias repetidas con una misma
calidad.

Las estrategias del servicio se mueven en direccin desde

dentro hacia fuera.

La nica meta posible es proponerse el servicio al 1 00 por

ciento.

Lo que ahuyenta a l usuario es la falta de claridad en la

informacin.

Hay que realizar un proceso de sensibilizacin muy serio

de los directivos que les haga ver que no es hora de man
tenerse al margen de algo que ellos tambin necesitan, la
capacitacin .

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Captulo 1 2
LI DERAZGO EMPRESARIAL

a empresa est llamada a generar confianza, credibilidad y

seguridad a las personas y tambin a responder a su entorno,
a trabajar por el bien comn, a pensar ms en el servicio que
en el beneficio econmico.
mejor dicho, a maxim izar ambos. Enfocar el beneficio de otra
manera, no slo pensar en las uti l i dades y en la rentabi l idad fi nanciera.
Vaclav Havel sostiene que "El peor enemigo de hoy son nuestros defectos:
indiferencia ante el bien comn, vanidad, ambicin personal, egosmo y
rivalidad".
o

El cambio de enfoque en la fi nal idad de la empresa fac i l ita que el

empresario est en capacidad de trascender no slo respecto a su perso
n a l l a bor de d i rect i vo s i n o en c u a n to a l l ogro de l o s objeti vos
-i nstitucionales y personales- de los m iembros de su empresa.
pesar de las i nfl uencias nocivas del i ndividual ismo y del capital is
mo econm ico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su tarea
tiene una fi nalidad en la que el beneficio se da en la med ida en que se
consiguen los objetivos sociales que lo cond icionan.
A

La empresa como un " ncleo positivo expansionable" (Polo)

Mirar la empresa desde la sociedad no es tarea slo defensiva, para
ver si se le deja trabajar o no, si se obstacu l izan su l ibertad y su i n i ciativa.
Es tambin verla como u n remed io contra los abusos y como un "ncleo
positivo expansionable . . . En vez de un sujeto cortapisas, la empresa, si se
comprender su idea , es corrector que pone en su sitio a las otras instan
cias (sociales) y les obliga a la seriedad" (Polo).
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El lDER SE HACE

JORGE yARCE

Su actitud no debe ser a la defensiva sino a la ofensiva constructora,

confiar en su poder configu rador, en el potencial h umano de los empresa
rios: "el que ms puede, ms debe" . El empresario no est en la sociedad
para ver si sta, o el estado, le garantizan su actividad. Es ante todo, actor
de pri mer orden, a qu ien le i nteresa no slo su entorno social sino la
entera complej idad del conj u nto social .
El empresario tiene que acostumbrarse, si quiere ser lder, a sacar la
cabeza del mbito estrecho de su organizacin, y darse cuenta que ese
mundo complejo le condiciona no slo para a lcanzar objetivos de
competitividad nacional o internacional, sino para alcanzar metas de jus
ticia y de bien comn, que van ms a l l de las estructu ras salariales o de
bienestar social de sus empleados. U n ncleo de expansin se parece ms
a un muel le en esp i ral espi ral ascendente, que impulsa todo lo que toca a
su paso.
U na de las formas de atacar los problemas es conocer bien el con
texto global en el que se presentan, para no quedarse slo en los efectos o
consecuencias que u n determ i nado problema produce e i r, ms bien, a la
raz del m ismo, actuar ms sobre las causas de los problemas econm i
cos que sobre sus consecuencias, es decir, optar por ser parte de la sol u
cin, por una actitud positiva ms que por la habitual actitud negativa o
de lamentacin ante l as dificultades.

Convertir las empresas en sistemas de cooperacin

Se trata de cambiar el horizonte de la actividad empresarial uti l ita
rista por el de la empresa como un conj u nto de redes de cooperacin.
Comprender que los modelos mecanicista y organicista de la empresa son
muy pobres. Lo que mejor le viene es el modelo antropolgico, o sea, el
centrado sobre la persona como pu nto focal de la organizacin.
Para entender la empresa "hay que repensar su finalidad y sta resi
de fuera de la empresa " (P. Drucker). Toda empresa es una organizacin
soc i a l q u e se constituye por redes de i nterac c i o nes o re l a c i ones
i nterpersonales, como ocu rre con la fam i l ia, l a escuela o los partidos po
l ticos, a quienes corresponde u na funcin social . Por eso las empresas se
caracterizan por el tipo de fu ncin social al que responden .
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

Dec i r que la empresa es u n "sistema de cooperac in" (Mira l be l l )

sign ifica q u e e n e l l a s e da u n conj u nto d e sistemas d e coexi stencia y
trabajo, que son como sus tej idos bsicos o d i mensiones, que engloba
cada una un determ i nado n ivel de factores (fi nancieros, j u rd icos, co
merciales, etc.).
En la empresa como sistema de cooperacin e i ntercambio, contri
bucin e i nteraccin, confl uyen 3 sistemas: tecno-econm ico, j u rdico
pol tico y cu ltu ra l . El pri mero suele estar muy claro por ser el que tiene
que ver con los procesos, con la tecnologa y con lo adm i n istrativo fi nan
ciero. En cambio hace falta trabajar ms sobre lo j u rdico-po l tico y sobre
lo cu ltura l : valores claros y operativos y desarrol lo de las personas en u n
medio social.
A nivel de las personas, segn Miralbel l, se dan tambin esas dimen
siones, de tal modo que cada dimensin marca o define la profesin: lo
tecno-econm ico: banqueros, comerciantes, i ngen ieros, etc.; lo j urdico
pol tico: funcionarios, j ueces, m i l itares, abogados, etc.; lo cu ltural: profeso
res, artistas, etc. Pero as como la fi nal idad de las personas no se reduce a
aquel lo que es su profesin, las empresas tienen por fi nalidad no slo pro
ducir bienes y servicios, obtener beneficios econm icos o rentabi l idad.
Hay que repensar el concepto de beneficio: pensar en la total idad
de lo que se aporta y se obtiene, por la prestacin que se hace, y por la
apropiacin por parte de todos los que i ntervienen en el proceso.
No slo las uti l idades o los i ncrementos especulativos del di nero.
De lo contrario, se impone la absurda la lgica del beneficio (entendido
materialmente) que lleva a engordar a unos pocos a costa de la pobreza
de muchos (Soria).
La fi nalidad de la empresa como i ntercambio y cooperacin l leva a
que toda aportacin tiene que tener su beneficio. Por ejemplo, el salario
es un beneficio ya distribuido, pues de lo contrario no se diferenciara en
nada un trabajo de la propia empresa de aquel que se contrata con una
disti nta. Si una accin determ i nada contribuye con trabajo, cada activi
dad dentro de la empresa tiene su propio beneficio. La d i mensin econ
mica es solo una parte. Los factores j u rdico-pol ticos y los cultu rales son
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EL LDER SE HACE

JORGE VARCE

muy i mportantes. Por eso el que existan valores claros y operativos, con
tri buye al logro de la visin de la empresa y, al m ismo tiempo al desarrol lo
i ntegral de las personas en la organizacin .

Configurar las empresas con base a un sistema de valores

El sistema de valores confiere a la organizacin unidad, consisten
c i a y pers i ste n c i a, y la p royecta soc i a l mente. Le da estab i l idad e
i n stituciona l i zacin en el tiempo. Pod ramos dec i r que l a configu ra
ticamente con una personal idad propia.
La sociedad tiene u n grave problema y es que la empresa est hon
damente marcada por el capital ismo que es -al decir de Georges G i lder
"un sistema moralmente deficiente". Pero hay que pensar que esa defi
ciencia es corregible si la i n iciativa empresarial acta dentro de u n marco
tico de l ibertad y de cumpl i miento de los objetivos sociales pri mordiales
de la empresa, subordi nando a el los la fi nal idad del beneficio econm ico.
No podemos adm iti r una idea tecnocrtica y deshumanizante de la
econom a de mercado. No se puede regir slo por reglas mercanti l i stas,
ajenas a lo tico. "Las reglas del mercado solamente funcionan cuando
existe un consenso moral bsico que las sostiene" U . Ratzi nger) .
Para salvaguardar el conten ido tico tiene que estar presente la so
l i daridad como base, que aparezca penetrando las estructu ras, la legisla
cin. E l la es la que perm ite hacer de l as organizaciones i nstituciones hu
manas, algo sl i do y estable.

El liderazgo exige conjugar el nosotros de la participacin y la

sol daridad.

"No se trata de un sentimiento superficial y vago por los males que

sufren tantas personas cercanas y lejanas. Es la determinacin firme y per
severante de trabajar por el bien de todos y de cada uno, porque todos
somos responsables de todos" U uan Pablo 1 1 ) .
La sol i daridad se basa en la gratu idad, no en la lgica del beneficio
o del mercado l ibre. La participacin en la vida social y democrtica tiene
sus races en la d i mensin relacional constitutiva del hombre como ser
------- 1 54

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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

con los otros y para los otros. Somos complementarios por esencia, y so
mos los u nos para los otros. Eso no depende de n i nguna opcin ideolgi
ca, porque el ser del hombre es as. Por educar en y para la participacin
es uno de los grandes med ios para l levar adelante la revol ucin de los
valores.
Adems, -como lo expresa Butigl ione- hay que romper la alianza
entre democracia y relativismo tico y construirla entre democracia y va
lores, en defensa de la solidaridad y de que no todo vale en la econom a
de mercado, n i todo se puede comprar o vender, n i los i ntercambios de
ben apartarse de una equ idad que consu lte la j usticia distributiva, para
poder hacer frente a los monopol ios y concentrac iones de poder econ
mico o al i njusto reparto de las cargas fiscales.
Hay que esti mular la competencia, pero a la vez, prem iar a qu ien
aporta sus recursos a la produccin de los bienes y servicios que necesita
la sociedad y remu nerar tambin en proporcin a la escasez del recurso,
adems de promover la laboriosidad, el ahorro, la i n iciativa y la coopera
cin, es decir valores h u manos decisivos para mantener la actividad eco
nm ica dentro de reglas ticas fu ndamenta les.

Valores espirituales que restablezcan el equilibrio

y que den al trabajo productivo un carcter formativo permanente
porque en l se desarrol len valores y vi rtudes personales i nstitucionales
que perm iten una i nteraccin y coherencia esti m u lante entre empresa,
fam i l ia y sociedad.

Aqu podemos citar otras palabras de Georges G i lder: "No se puede

separar la vida econmica de la vida familiar y espiritual; forman una
unidad, y si no somos capaces de comprender que esa unidad se deriva,
sobre todo, del cmulo de valores espirituales, entonces no habramos
entendido nada acerca de la economa ".
dicho de otra manera, con palabras de J uan Pablo 1 1 : "El problema
de la civilizacin tecnolgica no es tanto que la mquina pueda sustituir
al hombre , como que pueda obligar al hombre a comportarse como una
mquina ".
y

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1 55

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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

El hombre es el primer recurso natural del medio ambiente como

lo es la persona en la empresa. Y es su fel icidad algo que tiene que ver con
el la, como a nivel de la sociedad el bien comn.

IDEAS CLAVES

La empresa est llamada a generar confianza, credibilidad y

seguridad a las personas y tambin a responder a su entor
no, a trabajar por el bien comn, a pensar ms en el servicio
que en el beneficio econmico.

El empresario tiene que acostumbrarse, si quiere ser lder,

a sacar la cabeza del mbito estrecho de su organizacin,
y darse cuenta que ese mundo complejo le condiciona no
slo para alcanzar objetivos de competitividad nacional o
internacional, sino para alcanzar metas de justicia y de bien
comn.

En la empresa como sistema de cooperacin e intercambio,

contribucin e interaccin, confluyen 3 sistemas: tecno
econmico, jurdico-poltico y cultural.

Hay que repensar el concepto de beneficio: pensar en la

totalidad de lo que se aporta y se obtiene, por la prestacin
que se hace, y por la apropiacin por parte de todos 105 que
intervienen en el proceso.

Adems, -como lo expresa Butiglione- hay que romper la

alianza entre democracia y relativismo tico y construirla
entre democracia y valores, en defensa de la solidaridad. .

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Captulo 1 3
LI DERAZGO PARA EL CAMBIO

etomamos aqu la defi n icin de Toynbee (los l deres como

personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas
a 105 retos del medio y que, en razn de su integridad y de
sus compromisos cone el grupo, son libremente seguidas por la mayora "
(Toynbee) -anal izada bajo u nos aspectos e n el captu lo "Visin Renovada
del Liderazgo", y aqu bajo el enfoque del cambio:

Liderazgo para salvar la sociedad

Tratemos, pues, de reflexionar sobre el l iderazgo que necesita la
sociedad de cara a una transformacin que se i n icia en cada uno y que
debe comunicarse y operarse tambin como transformacin, cambio pro
fu ndo y estable, de la sociedad.

Se trata de transformar una sociedad con base al trabajo bien he

cho, a la bsqueda de la excelencia personal, al afn de mejorar constan

temente, de aprender -necesidad ineludible hoy para individuos y orga

nizaciones-, de guiar las acciones por valores ticos y de trabajar por un
el hien comn.
No es un privi legio o una predesti nacin: es una invitacin a sumir una
responsabi l idad ante determi nadas circunstancias. Es una manera de respon
der a los retos para que una sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el
l iderazgo impl ica movil izar los recursos de una nacin para encontrar solu
cin a sus problemas. Ese l iderazgo se hace, se edifica, crece y se fortalece.

Para un cambio efectivo

No se trata de u n cambio ms, s i no de i nvertir los trm i nos trad icio
nales, como hizo Coprn ico, que descubri que era la tierra la que gi raba
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1 57 ------------------

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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

en torno al sol y no al revs, como se crea antes Por eso vale decir "gi ro
copern icano" : Como ven i mos sosten iendo a lo largo de este l ibro, que las
personas sean el verdadero centro de las i nstituciones, de la empresa, de
la educacin; que la tcn ica se subordine a la tica y no al revs; que el
servicio y la proyeccin social sean pri mero que el beneficio econm ico,
que los individuos y los grupos s i rvan al bien com n y no que se sirvan
del bien com n en provecho propio.
Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador,
asertivo, proactivo, arriesgado, optimista, que suee con los ojos despier
tos en una nueva sociedad. El lder es la persona que ve las cosas de otra
manera, para salvar, para abri r nuevos cam i nos, para engendrar sueos
colectivos -utopas que ayuden a cam i nar con esperanza- y para crear las
herramientas que perm itan convertirlos en rea l idad.
Vale tambin aquel lo que deca Marti n Luther ki ng J r. a su gente
cuando se refera la poca en que les haba tocado vivir: "S de alguna
manera que slo cuando ha oscurecido bastante se pueden ver las
estrellas . . . Es verdad que an es de noche. Por eso se pueden ver las estre
lIas " O aquel lo tan tremendo que 0 1 iverio Cronwel l afi rmaba de ciertas
sociedades en las que /la veces hay que esperar que las cosas vayan peor
para que se pueda esperar que vayan mejor".
. . .

En ocasiones no hay ms remed io, y hay que recomenzar desde

ah, con la seguridad de que una sociedad no puede desaparecer si tiene
vol u ntad de sobrevivi r.

El liderazgo como remedio para los males de la sociedad

Para hacer frente al individual ismo, al consu m ismo materia l i sta y
hedon ista, y al relativismo, hace falta u n l iderazgo tico que convenza y
arrastre tras de s.
El i ndividua l i smo coloca el yo en el centro de las preocupaciones
personales y de l a sociedad, de modo que para l lo que i nteresa es salvar
la propia piel, lograr sus objetivos y, sobre todo, alcanzar el xito econ
mico y material. Despus, lo dems.
Por eso no es extrao que cada si cada uno va pri mero a lo suyo, el
bien com n quede relegado a un segundo plano o que, i ncl uso, se le
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

busque pero en provecho propio, es decir, m ientras sea un pretexto para

sacar adelante los propios proyectos. Individual ismo, egosmo, indiferen
cia ante los dems y apata hacia lo pbl ico, hacia lo comu n itario, son
cosas que van de la mano.
E! hedonismo propugna el dominio de la filosofa del placer, de la
vida fcil, del confort materialista, del consumismo. U sando una metfora
comparativa, el "pienso, luego existo" se trueca en un "consumo, luego
soy". Cu lto al cuerpo acompaado de cu lto al d i nero y al correlativo pla
cer que se puede comprar con l.

No nos referi mos a los placeres normales y l citos de la vida sino al

ritmo desenfrenado que l leva a las personas a vivi r en fu ncin de lo que
tienen, gastan, viajan, disfrutan ... no en virtud de lo que son, sirven o se
comprometen en bien de los dems. Terri ble paradoja de una sociedad
donde unos se dedican a la violencia del placer m ientras otros viven del
placer de la violencia, ambos constitu idos en poderosos negocios des
tructores de una sana convivencia.
No podemos pensar que esto se da slo en una determ i nada esca la
social donde se maneja mucho d i nero y mucho poder. Es u n c l i ma gene
ral izado que afecta a todos los n iveles. Podramos denom i narlo abu rgue
sam iento, material ismo y, por tanto, empobrec i m iento del espritu y va
ciedad i nterior.
Se une, por fuerza del sentido -o mejor, de la falta de sentido- al
i ndividual ismo y al relativismo. En ste cada u no va a lo suyo, cada u no se
enfrasca en el logro de la mayor fel icidad material posible y la preocupa
cin por construir a lgo en comn se reduce a una db i l sensibil idad social
que adormece la falta de conciencia de compromiso con los otros.

El relativismo es esa situacin en la que todo da lo mismo, todo

vale igual o todo depende de las circunstancias. No hay nada estable ni
pe manente sino un continuo cambiar de situaciones, donde todo de
pe de de ... la situacin. No existen verdades ni principios sino simples
co diciones de la accin .
Cada uno juzga seg n su criterio si aquel lo es correcto o incorrecto,
si es bueno o malo. En lti mo trm i no, predom i na lo que piense o haga la
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

mayora, y lo bueno o lo malo lo determ i nan, a lo sumo, las mayoras

parlamentarias a travs de las leyes.

El problema es que sin unos pocos principios vl idos para todos, sin

una Etica que responda a exigencias esenciales de la natu raleza hu mana,

no puede haber una garanta para la convivencia, que est por encima de
cada uno de los m iembros de la sociedad. De lo contrario queda todo al
arbitrio de qu ien detente el poder.

Para el cambio es necesario el liderazgo tico

Las encuestas entre l deres de todos los sectores sealan la tica
como caracterstica o tema prioritario para el l iderazgo en el siglo XXI .
L a sociedad, por s u parte, reclama u n l iderazgo tico, i naplazable
desde el punto de vista que se le m i re. En el Foro Nacional U n iversitario
del Proyecto Lderes Siglo XXI, los participantes concl u an que lila nueva
clase dirigente necesita individuos formados en valores, que el compro
miso de cambio se inicia a nivel personal y nace de la justicia y la hones
tidad, y que la educacin es fuente de liderazgo en la medida en que
exige una formacin tica ".
U na manera muy clara sta de apu ntarse a ser parte de la sol ucin,
no del problema, y de dar en el blanco a la hora de poner las bases para el
futu ro, que no est en n i ngu na parte, pero que hay que constru i r desde ya
con n uestras manos.
N uestra sociedad necesita una tica que renueve la pol tica para
reconstru i r la convivencia sobre parmetros diferentes a los actuales. Ha
blando en trm i nos metafricos, decamos, el problema no es encontrar
un buen maqu i n ista para conducir el tren, sino cambiar las vas para que
real mente el tren l legue donde tiene que l legar. Es verdad que sin vas -los
nuevos parmetros eticopol ticos-, y sin u nas buenas agujas ue marcan
a las vas la d i reccin precisa que defi ne el rumbo del tren- no es posible
lograr el objetivo. Esas agujas son los l deres, que juegan u n papel decisi
vo en todas las sociedades.
Como buscaba Digenes con su l i nterna u n hombre en Atenas, es
tamos buscando hoy los l deres en l a sociedad. Los hay y segu ramente
1 68

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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

muchos entre los jvenes estudiantes, entre personas de todas las clases
sociales, mujeres y hombres de todas las edades, empresarios, m i l itares,
pol ticos, educadores, padres de fam i l ia, deportistas, trabajadores y obre
ros, personas que estn en cond iciones de atender a este l lamado, que
muchas veces tienen las cond iciones pero no se atreven a aceptar el reto
o no tienen los med ios para desarrol lar ese potencial.
Ah est el potencial, y no se trata propiamente, apartndonos de la
idea de Toynbee, de una minora, o de unas persona l idades s i no de mu
chas ms personas de las que normal mente se piensa. Podramos hablar
de mayora con posibi l idades de ser l deres. Es que el liderazgo hay que
sacarlo de los concilibulos de las clases dirigentes polticas o empresa
riales, o del mbito de los escogidos por el destino o por la sangre y
democratizarlo, volverlo accesible a la gran mayora, distribuirlo entre
muchos ms. Tiene que ser, pues, un l iderazgo participado, expansivo,
con poder de atraccin y de conviccin .

Un liderazgo que produzca una revolucin de los valores

Despus del fracaso de la revol ucin marxista, anclada en la l ucha
de clases y en el odio como base de la dialctica revolucionaria, hay que
plantearse una revol ucin que de tri unfe porque su dialctica no sea la
del od io y la violencia sino la del amor y la paz.

Es la revolucin pacfica de la participacin, el compromiso y los valo

res. Esos valores ticos que estn de moda en el mundo pero que no son un
hallazgo de esta poca sino una exigencia de la naturaleza del hombre.
Ya Aristteles los pon a como fu ndamento de la vida lograda y de la
sociedad j usta. Y hoy son el nc leo de la formacin de los l deres.
Hay en marcha una autntica revol ucin de los valores. La socie
dad perm isiva, la corrupcin de Estado, la crisis mora l de los partidos
pol ticos, el vaco ideolgico del capital ismo econm ico, ponen de pre
sente la i ndudable necesidad de valores ticos y la u rgencia en colocarlos
a la vanguard ia de la construccin de una nueva sociedad.
El cambio y la transformacin de la conducta, a nivel i ndividual,
organ izacional o social se basa no en cambio de tecnologas o de procesos
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161

El l[DER SE HACE

JORGE VARCE

sino en la modificacin de actitudes y hbitos personales. A veces nos ex

traamos de que el clima social, las instituciones o el sistema no mejoren.
Es que la raz del problema no est en el los. No es un problema de cambio

de estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser
primero personal para que luego se de en las instituciones y en la sociedad.
Una revol ucin de los valores promete ms estabi l idad y perdurabi
l idad que cualquiera otra porque est apoyada en la persona misma y en
d i mensiones fundamentales de su ser, en pri ncipios naturales.
Los valores remiten a la estructura ontolgica de la persona inde
pendientemente de sus circunstancias particulares. Cuando una sociedad
est saturada de i nmoralidad y corrupcin, anhela u n convivencia presi
'
e
dida por valores cfvicos, P9 1ticos y ticos. Y qu ien
' eS pu den forjar esa
convivend so n los' l deres":
G:

}:

IDEAS CLAVES

El individualismo coloca el yo en el centro de las preocupa

ciones personales y de la sociedad.

El hedonismo propugna el dominio de la filosofa del placer,

de la vida fcil, del confort materialista, del consumismo.

El relativismo es esa situacin en la que todo da lo mismo,

todo vale igual o todo depende de las circunstancias.

A todos ellos hay que oponer una tica realista de valores

ticos fundados en principios naturales vlidos para todos
como base de la convivencia organizada.

E/ liderazgo hay que sacarlo de 105 concilibulos de las cIa

ses dirigentes polticas o empresariales y democratizarlo,
distribuirlo entre muchos ms.

Hay que transformar una sociedad con base al trabajo bien

hecho, a la bsqueda de la excelencia personal, al afn de
mejorar constantemente y de aprender.

Es la revolucin pacfica de la participacin el compromiso y 105

valores.

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1 62 -----

Captulo 1 4
LI DERAZGO PARA RESPONDER A LOS RETOS SOCIALES

Repensar la sociedad
ngenuamente creemos que basta con tener u n estado neoliberal
y u na econom a abierta o de mercado y con privatizar las em
presas del estado, bu rocratizadas e i neficaces. Y que, con poner
en la Constitucin que hay un estado social de derecho, p l u ra l i sta, con
democracia representativa, ya existe una n ueva sociedad.

Dejamos de pensar en el pel i gro del total itarismo comunista, pero

nos acecha el totalitarismo capitalista, en el que la l i bertad de mercado es
dom i nada por los grandes grupos fi nancieros o por las concentraciones
monopol sticas que no perm iten la equ idad para qu ienes compiten en
esos mercados.

Una sociedad donde campea el neoliberalismo en la economa no

puede estar tranquila pensando que ya se vive en el mejor de los mundos
po ibles.
Sin un l iderazgo tico, s i n la i ntegridad en la empresa y en los asun
tos pol ticos y pbl icos, hasta la ms atractiva l ibertad de mercado puede
l legar a converti rse en u n mecan ismo nefasto si representa u na l i bertad
sin j usticia o sin equ idad.
El i ntercambio que se da en la economa de mercado es justo cuan
do los valores que se i ntercambian son equ ivalentes, es decir, cuando hay
justicia conmutativa: liNo se puede presumir la libertad de las partes cuando
una de ellas tiene que aceptar condiciones del intercambio que no ten
dran lugar si no estuviera manchado por la constriccin y la astucia. El
mercado se convierte en institucin totalitaria porque representa la liber
tad sin la justicia " ( H . H ude).
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1 63

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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

El capital ismo debera aprender esta leccin en carne ajena. Pero

da la i mpresin de que se resiste. La l i bertad es esencial pero es muy
frgil, necesita muchos cuidados y mucha proteccin, como le ocu rre a la
capa de ozono. Hay que defenderla del i ndividual ismo, del relativismo,
del estatismo, del total itarismo y de todos aquel los ismos que piensan que
se puede prescindir de princi pios ticos vl i dos para todos. Sin principios
la sociedad libre no es tica, y sin tica no puede ser una sociedad de
personas.

Repensar el Estado
N uestra democracia est demasiado ocupada por el Estado, el go
bierno, el Congreso, los pol ticos, y los medios de comunicacin, como si
el los fueran los dueos del espacio pbl ico. Y en rea l i dad es fruto de su
propia pasividad que slo se fortalece con la vol u ntad de la mayora de
hacerse or, de ejercer el poder. Recordemos que el pri mer derecho de un
pueblo no es a elegir s i no que a que lo gobierne bien . Y los l deres son los
despertadores de las mayoras pasivas y silenciosas
Eso no quiere decir que haya que pensar en au mentar la presencia
sofocante del Estado. Lo que hay que hacer es repensarlo (el Estado) si
temor a lguno, con a udacia, pues existe demasiado inmovilismo y
dogmatismo sobre su papel en la sociedad. No hay que olvidar que el
estado es u n producto h umano h i strico y no u n dogma de fe pol tica. El
estado tiene que tener qu ien lo ronde desde el pu nto de vista tico. Preci
samente el tota l itarismo comunista lo que encarnaba era u n estado cuya
tica se acomodaba a las necesidades ideolgicas por sobre la l ibertad de
las personas y de los pueblos. De ah su fracaso.
La democracia es un sistema de gestin poltica del cambio social
(Touraine) y, por su parte, el desarro l l o es u n conj u nto de relaciones
socia les al m ismo tiempo que una pol tica econm ica. Son los actores
sociales, entre el los el Estado, qu ienes dan a l sistema pol tico el papel
de med iacin, no al revs.

Eso quiere decir que existe el peligro de que el Estado se sienta

de , ositario exclusivo de los intereses de la sociedad, lo que lleva a la
se aracin entre sociedad poltica y sociedad civil.
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

Por eso la democracia tiene que ser social, porque el derecho de

ci udadana fu nda la participacin y, por ende, el poder i nterven i r en la
gestin de la soc iedad. No es esto una concesin del Estado.

No es cuestin de tecnologa y talento

Estamos i nvad idos por diferentes modelos econm icos y adm i n i s
trativos que i nsisten en los procesos, en la substitucin de tecnologas, en
la organizacin, la motivacin, el carisma o la experiencia. Pero a la hora
de la verdad las cosas siguen igual, porque faltan creatividad e i nnova
cin para descubri r cam i nos, y una recursividad extraord i naria para cons
truir nuevas realidades o reformar profu ndamente las ya desgastadas.
La cuestin decisiva no es el proceso, el mtodo o la tecnologa. El
punto central es que partimos de la persona y llegamos a la persona, o no
sabemos dnde vamos. Y hay que tener u na nueva visin de la sociedad
repensando la actual, entendiendo sus l neas de fuerza y reconstruyndo
la sobre otras bases. No se resuelve esto diciendo que sea u na sociedad
desarrollada, participativa e igual itaria. Hay que tomarse el serio trabajo
de encajar bien cada parte y de visua l i zar u n todo como fruto de u na
reflexin i ntegral .
E s necesaria u n a visin i ntegrada, n o reduccion ista, que n o depen
da de un modelo determ i nado, que pueda volverse operativa, segn las
pecul iares circu nstancias de cada poca. Lo que no se puede es manejar
una sociedad postindustrial con u n modelo de estado napolenico, como
ocurre entre nosotros.
As como el modelo de estado social ista demostr su total agota
m iento y las sociedades que lo soportaron entraron en n umerosas tensio
nes y contradicciones, va siendo hora de declarar agotado el modelo de
estado centralista, bu rocratizado y corrupto, al que hay que hacerle su
perestroika antes de que se derrumbe y nos aplaste a todos.

Responsabilidad: capacidad de generar respuestas adecuadas

Dice Toynbee que los l deres "dan siempre respuestas exitosas a los
retos del medio". U na va para el lo es entender la responsabi l idad, -su
misma eti mologa lo sugiere- como capacidad de dar respuestas exitosas,
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El lDER SE HACE

JORGE VARCE

adecuadas a lo que se necesita y se espera, que l leven a una autntica

transformacin de l as personas, para que se transformen las organizacio
nes, la sociedad, la pol tica, el Estado.

La responsabilidad implica conciencia de ciudadana, de ser buen

ciu(ladano y sentirse responsable de la propia sociedad .
esta conciencia se pone a prueba en situaciones como, por ejem
plo, los cond icionamientos econm icos como los que ponen los Estados
U n idos a los pases lati noamericanos, o las presiones del consu mismo
i mpulsadas i nternamente por empresarios cuya n ica m i ra es el benefi
cio. La responsab i l idad supone, adems de esa conciencia, capacidad
de rebelarse a lo i ndeb ido, a lo que altera el equ i l ibrio i nterno de una
com u n idad.
y

Pongamos otro ejemplo: vivi mos en una supuesta sociedad de la

diversidad, la participacin y la tolerancia, pero en ella -como lo hace
notar Alain Tou rai ne- el espacio pblico se cierra sobre el individuo, por
que est i nvadido por el estado, por las i nstituciones pbl icas y los grupos
pol ticos, e i ncl uso por los medios de comunicacin. Estos, en l ugar de ser
la voz de los que no tienen voz, se convierten a veces en negocios dom i
nados por i ntereses econm icos, donde prevalecen las sol idaridades pol
ticas y la defensa de u nos determ i nados i ntereses.
Con el pretexto de bien comn, a veces, los medios se parapetan a
veces en la l ibertad de expresin, entendida parcializadamente desde el
pu nto de vista de qu ien comun ica, no desde el pu nto de vista del derecho
a la i nformacin y a la comunicacin por parte de la sociedad, aspecto sin
el cual la l ibertad de expresin no es autntica. Y en eso se dan paradojas
muy l lamativas: Si bien los med ios se oponen, j unto con el aparato judi
cial, a l saqueo del Estado por los pol ticos corruptos, stos buscan servir
se de los med ios para vengarse o para aca l l arlos.

Valores para una cultura del ser, no del tener

La responsabi l i dad es efectiva, operativa social mente si hay en las
personas valores que se reflejen en el trabajo y luego en la fam i l ia, la
empresa, la pol tica, etc. No se puede ped i r a la fam i l ia, la empresa y a la
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El lDER SE HACE

JORGE YAReE

sociedad valores si pri mero no estn pri mero en las personas. Este es el
punto de arranque de una d i nm ica social autntica. Cuando hablamos
de valores no se trata de algo abstracto, de i ntangibles o real idades s i n
residencia en la tierra.
Adems, en los valores hay siempre u n n ivel de i ntangib i l idad que
es , a la vez, su entraa de ideal y su nervio de aspi racin no satisfecha, de
tarea siempre i nconcl usa, de anhelo permanente. Eso siempre pasa con
los bienes esenciales del hombre: amor, l ibertad, verdad, trabajo, fe. . .
Los valores del espritu son los n icos con los que se vence la me
diocridad, el fac i l ismo y el pesim ismo. Perm iten m i rar al futu ro, soar con
l. No hay otro cam i no posible, pues esos valores son los que defi nen el
ser del hombre, y tienen que hacer contrabalanza al tener (tener cosas,
consumismo, material ismo) que trata de subord i narlos.

La sociedad se debate entre una cultura del tener -filosofa del

xito material- y una cultura del ser -de la plenitud personal, del dar y
de servir- y no se puede permanecer neutral ante este dilema.
Si queremos salvar la sociedad, el l iderazgo tiene que i ncl i narse por
la cu ltu ra del ser.
En una cu ltu ra del ser el l der es ante todo u n servidor de los dems
y un ejemplo vivo de conducta, que ensea a ser y a hacer, haciendo
hacer, y cuya i ntegridad de vida suscita en tos dems el segu i m iento l ibre,
la i nfl uencia que impulsa hacia adelante, que renueva y crea nuevos ca
mi nos y abre a nuevas esperanzas.

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EL LDER SE HACE JORGE YARCE

IDEAS CLAVES

Una sociedad donde campea el neoliberalismo en la econo

ma no puede estar tranquila pensando que ya se vive en el
mejor de los mundos posibles.

Sin principios la sociedad libre no es tica, y sin tica no

puede ser una sociedad de personas.

Lo que hay que hacer es repensarlo(el estado) si temor algu

no, con audacia, pues existe demasiado inmovilismo y
dogmatismo sobre su papel en la sociedad.

Eso quiere decir que existe el peligro de que el Estado se

sienta depositario exclusivo de los intereses de la sociedad,
lo que lleva a la separacin entre sociedad poltica y socie
dad civil.

El punto central es que partimos de la persona y llegamos a

la persona, o no sabemos dnde vamos.

La responsabilidad implica conciencia de ciudadana, de ser

buen ciudadano y sentirse responsable de la propia sociedad.

Actuar y vivir por valores y principios da convicciones y arrai

go profundo al obrar humano, pero tiene que llevar a la ac
cin, al cambio, a la transformacin efectiva, a la bsqueda
de lo mejor. .

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Captulo 1 5
LI DERAZGO E I NTEG RI DAD

El Liderazgo es inseparable de la integridad

os l deres -dice Toynbee- "en razn de su integridad y de sus

compromisos con el grupo son libremente seguidos por la ma
yora ". Conviene detenerse en este pu nto a exam i nar cmo la
i ntegridad representa el meol lo tico del l iderazgo.

crisis moral por la que atraviesa la sociedad no es una crisis de es

trutturas o de modernizacin del sistema productivo. Las estructuras, los pro
c
y el desarrollo en general estn afectados por esa crisis, que surge prime
ro en las personas y es ante todo una crisis de conducta, una crisis tica.
La

I ntegridad es si nn i mo de contextu ra moral, de honestidad, de rec

titud en el obrar, de virtudes, de ejemplaridad. La mayor amenaza a esa
i ntegridad proviene del ambiente perm isivo reinante en la sociedad ac
tual, en la que a veces expl citamente se renuncia a fi nes ticos o se reem
plazan por valores relativos, cambiantes, sin fu ndamento tico que los
legitime.
Padecemos el riesgo de un nuevo despotismo: el de qu ien puede
detentar el poder legalmente pero es capaz de cometer acciones i nmorales
porque piensa que con la legal idad es suficiente. Recordemos con Solyenitsin
que "una sociedad sin normas legales es algo terrible, pero una sociedad sin
otro estndar que el legal, tampoco es digna del hombre".
Paradj icamente, estamos ante el riesgo tambin de un totalitaris
mo democrtico, que impone a una sociedad a travs de mayoras parla
mentarias leyes i njustas, contrarias a la dignidad de la persona o a pri nci
pios ticos fu ndamentales. Si la democracia no tiene u n fu ndamento su------ 1 69

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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

perior a ella y se constituye en el fundamento supremo de todo, deriva

i nevitablemente hacia el total itarismo, es dec i r hacia una i nvasin des
tructora de las l ibertades y derechos fu ndamentales de la persona y, por
tanto, hacia lo i n mora l .

Etica fundada sobre principios esenciales

Hablamos de u na tica no relativista sino rea l i sta, con fu ndamento
en princi pios o leyes natu rales u n iversales e i n mutables, edificada sobre
valores que i mpelen a u n ideal concreto y rea l i zable, encarnados en virtu
des personales, que ejemplarizan. /lEn ltimo trmino la supervivencia de
la libertad se fundamenta en la ley moral no escrita, en nuestra creencia
en derechos naturales que nadie puede violar "(M. Tatcher).
Nos estamos acostumbrando a una tica a la carta, hecha de gustos,
preferencias o conven iencias. Hay qu ienes confu nden esto con toleran
cia, igualdad, l ibertad de conciencia o p l u ral ismo. Cuando en real idad no
tiene nada que ver con el los.
El perm isivismo moral amenaza d i rectamente al p l u ra l i smo, lo m is
mo que lo amenaza el relativismo, porque el p l u ral ismo se apoya en con
vicciones bsicas comu nes para poder asegurar los derechos a todos, por
ejemplo, la dignidad esencial de la persona o la i nviolab i l idad de la vida,
que perm ite entender desde ah la l ibertad, la igualdad, la tolerancia. Esto
es parti r ya de u n pri ncipio claramente tico.
La tica es ciencia de la recta razn prctica del obrar hu mano, y
este tiene su raz en u nos pri meros pri ncipios (luz fu ndamental que cons
tituye la razn moral) cuyo hbito se denom i na sindresis ("ch ispa de la
conciencia"), por la cual el hombre tiene u na i ntu icin pri mera de su
vocacin al bien y su rechazo al mal . Es como un descubri m iento i ntelec
tual bsico, i nducido de la experiencia y dotado de certeza. No se trata
tanto de una demostracin sino ms bien de una i ntu icin i ntelectual .
Los pri ncipios, a diferencia de los valores, son externos al sujeto,
aunque slo ste los puede descubri r y reconocer. Por eso, no est en l
modificarlos o quitarles su vigencia, porque son leyes natu rales absol utas
y estables, vl idas para todos, no dependientes de los cambios cu lturales
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JORGE YARCE

o histricos, los cuales s afectan a los valores. Pero existen unos valores
ticos esenciales que derivan su fuerza de los pri ncipios ticos pri meros o
leyes naturales del obrar prctico humano. Esto ocurre ya en la ciencia,
donde hay esas leyes -como la de la gravedad- que yo no puedo quebran
tar, ni cambiar. As tambin en el orden de la conducta humana: "haz el
bien, evita el mal" es el enunciado del primer pri ncipio de la razn tica.
Adems, los valores se encarnan en virtudes personales o hbitos
operativos buenos que se presentan como fi nes del obrar h umano, o como
principios de una actuacin prudente de la persona, es dec i r le i ndican a l
hombre cmo ser bueno, cmo l levar a la prctica ese impu lso fu nda
mental al bien que le da la si ndresis.

Una tica como patrn comn de referencia estable

Patrn al que los valores le i mpri men el d i nam ismo y fac i l itan la
armona del obrar recto de la persona (i ntegracin en la conducta, en la
vida vivida). No es una tica hecha solo de normas si no, ante todo, de la
bsqueda l ibre del bien para el hombre, i ncorporado vital mente a su obrar,
que eso se despl iega en las d iferentes virtudes.
Hay que i nsisti r en que la i nformacin sola no forma. Lo que forma
a la persona es la i ncorporacin vita l de los valores, de la c iencia, del
conocimiento. Esto es lo que produce cambios de conducta, lo que es
digno de i m itarse, lo que mueve a l as personas y a los grupos y lo que
imprime d i nam ismo a una sociedad.
Esta es la revol ucin de los va lores, que nos l levar a crear u n c l i ma
de vida com n j usta y pacfica.

No se puede concebir la Etica realista que necesita la nueva socie

da{l sino dentro del marco del ejercicio de la libertad y el pluralismo, de
la tolerancia y del profundo respeto a los derechos humanos, empezan
do por el ms sagrado, la vida misma, que vemos conculcar en una socie
daU a la que le faltan autnticos lderes .

Una tica para lograr el bien comn

Necesitamos una generacin de l deres que no piensen en s mis
mos, n i en sus triunfos, si no en poner los cim ientos para una nueva forma
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de vida. Eso exige muchas ren u ncias, m ucha discipl i na, muchos sacrifi
cios d iarios, vencer muchas resistencias: egosmo, comodidad, pereza
mental y otras actitudes i nfl u i das por un ambiente hedonista.
Descubri r que el trabajo formativo es siempre respaldo y garanta
para el trabajo productivo. Darse cuenta de que el hombre tiene que al i
mentar poderosamente su espritu para no sucu mbir al cu lto al cuerpo,
tan en boga actual mente. No hay verdadera real izacin personal si no
hay proyeccin a la comu n idad.
y no hay proyeccin a la comun idad si no hay autorreal izacin, es
decir, la bsqueda de la plen itud personal, de u na vida lograda que no
puede darse s i en el hombre no hay cu ltivo serio de hbitos i ntelectuales,
ejercicio de vi rtudes y vivencia de valores, sentido de trascendencia, fe en
Dios, que avala y da consistencia al compromiso.

Liderazgo tico y libertad comprometida

No se trata de centrar la tica en la l ibertad individualista, sino en la
l i bertad comprometida, la l ibertad de ser persona de ca l idad, de estar a la
altu ra de los fi nes i nd ividuales y sociales.
El corazn de la l ibertad es el querer. Por eso es muy i mportante
que la vol untad se n utra en la vivencia de los valores y en el ejercicio de
las vi rtudes. Libertad que sign ifica que, como afi rma Toynbee, el lder es
seguido libremente, si da respuestas exitosas y si es i ntegro y comprome
tido con su grupo, con su empresa, con su sociedad.
El l iderazgo del que hemos ven i do hablando l leva a crear espacios
de libertad comprometida, para poder hacer valer las l ibertades publ icas
esenciales. En lti mo trm i no lo que est en j uego en la sociedad es el uso
y sentido de la l i bertad.
Dicho con otras palabras: el l der conduce a los dems al logro de
fi nes no slo de medios. Y la tica ensea a obrar por fi nes. El pel igro de la
sociedad hoy es quedarse en los med ios, dejando al hombre al borde del
abismo. El hombre no puede ser para el hombre como las seales de tr
fico que no van n unca adnde dicen que hay que i r. La persona, o es para
los otros o no es autnticamente persona.
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

El lder tiene que buscar la fel icidad de los dems, procurar y dar
felicidad y ser fel iz l m ismo. Tiene que com un icar entusiasmo, optim is
mo y alegra. La empresa, la sociedad y el estado tienen que producir
fel icidad a la gente, si no, no son empresas, n i sociedades, n i estados a la
medida del hombre.

I DEAS CLAVES

La crisis moral por la que atraviesa la sociedad no es una crisis

de estructuras o de modernizacin del sistema productivo.

Las estructuras, los procesos y el desarrollo en general estn

afectados por esa crisis, que surge primero en las personas y
es ante todo una crisis de conducta, una crisis tica.

Hablamos de una tica no relativista sino realista, con fun

damento en principios o leyes naturales universales e inmu
tables, edificada sobre valores que impelen a un ideal con
creto y realizable, encarnados en virtudes personales.

Los principios, a diferencia de los valores, son externos al

sujeto, aunque slo ste los puede descubrir y reconocer.
Por eso, no est en l modificarlos o quitarles su vigencia,
porque son leyes naturales absolutas y estables, vlidas para
todos, no dependientes de los cambios culturales o histri
cos, los cuales s afectan a los valores.

Pero existen unos valores ticos esenciales que derivan su

fuerza de los principios ticos primeros o leyes naturales del
obrar prctico humano.

No se puede concebir la Etica realista que necesita la nueva

sociedad sino dentro del marco del ejercicio de la libertad y
el pluralismo, de la tolerancia y del profundo respeto a los
derechos humanos .

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Captulo 1 6
LA FAMI LIA COMO MOTOR DE CAMBIO

"La montaa est hecha de guijarros" (Proverbio Ch i no)

uando m i ramos una montaa pensamos en algo muy sl ido,

muy alto, y en que para escalarla hacen fa ltan muchos tra
bajos, muchas horas, y m ientras ms alta mayores esfuerzos
hay que hacer.
si pensamos en su origen, seguramente han pasado m uchos siglos
para l legar a la mole que hoy vemos a distancia o que i ntentamos escalar.
Y cmo se h a formado? Poco a poco se fueron amontonando y
sol idificando materiales de diverso tipo, trados por las aguas, por los vientos
o por otros fenmenos naturales.
y

Podemos dec i r que cada persona forma parte de esa montaa que
es la fam i l ia entera, constru ida por un puado de guijarros que se han
sol id ificado entre si con el paso del tiempo, por las m isma sangre, por u na
manera de ser que est i nscrita en lo hondo de la biologa del hombre, en
su historia gentica, que nos da la clave para descifrar m uchas cosas que
ocu rren en l y en la fam i l ia.
Por ejemplo, esas m i radas y gestos i nconfundibles que pasan de
padres a h ijos, y ese a i re de fam i l ia que se transm ite de generacin en
generacin. Con razn se ha d icho que "en la biologia de la generacin
est inscrita la genealoga de la familia " Uuan Pablo 11).
Cada fam i l ia es uno de esos guijarros que conforman la sociedad
entera, una cl ula viva que hace parte de una m isma geografa, habla la
misma lengua y tiene una cu ltu ra y una historia tambin comu nes.
Pero tambin "cada familia es un metro de Patria ", y sobre ese me
tro se est construYl!ndo la nacin o, a veces, se desmorona, cuando u na
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JORGE YARCE

fam i l ia, u n gu ijarro de la montaa se vuelve deleznable, rueda cuesta

abajo y arrastra a otros gu ijarros, a otras fam i l ias que parecan fi rmes.
Entonces, se produce el derrumbe, el alud trgico que trae la muerte y la
desesperac in .

La familia, un agujero negro en la sociedad?

Estamos ante una realidad, la fam i l ia, que tiene la contu ndencia de
la montaa que se ha formado a lo largo de los siglos, y la adaptabi l idad a
las circunstancias de cada poca, conservando s sus di mensin esencial
y sus principios en la med ida en que se construye sobre valores fu nda
mentales como el amor, la fidelidad, y la entrega de padres a h ijos.

No cabe duda de que "la familia posee y comunica todava hoy

energas formidables capaces de sacar al hombre del anonimato, de man
tenerlo consciente de su dignidad personal, de enriquecerlo con profun
da humanidad y de insertarlo activamente con su unidad e irrepetibilidad
en el tejido de la sociedad" (Juan Pablo 1 1).
Hay muchas personas y algu nos grupos que piensan que la fami l ia
como forma estable de organizacin social est amenazada de muerte por
la desi ntegracin progresiva, por el deb i l itamiento del matri mon io, y por
l as crisis de separaciones y divorcios, cuya rata de crec i m iento en el mun
do es alarmante.
Pero no olvidemos que la "familia no es una simple invencin del
hombre para alcanzar cierta meta, ni es susceptible de ser reinventada o
reformulada para el logro de sus objetivo".
"Si, como suponen algunos expertos, la familia slo fuera un con
vencionalismo social, habra desaparecido hace mucho tiempo, al igual
que las microindustrias o las pequeas explotaciones agrcolas, como vc
tima inevitable de las tendencias de la vida moderna hacia el individualis
mo y la racionalizacin " (Wilson).
Si la idea que nos formamos de la fam i l ia es la que nos dan de ella
los med ios de com u n icacin, y especial mente l a televisin, tendramos
un perfi l muy bajo de esta "institucin medular de la sociedad, la cual no
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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

es posible suplir o siquiera modificar mucho sin que haya consecuencias

desastrosas" (Wilson).
Lo que los med ios nos ofrecen es si mplemente un sustitutivo de la
fam i l ia, un simulacro que hay que someter a u n examen muy deten ido
para tratar de buscar ah u n h i lo conductor.
Pero, a veces, resulta i mposible encontrar ese h i lo, porque la fami
lia queda reducida a u n "agujero negro" (Llano) del sistema, donde des
aparece su carcter de sol idaridad pri maria, rad ical y fundamental para
converti rse en u na un idad de consumo, privatizada e individual izada, presa
del egosmo y de la banal izacin de las relaciones.
Por ese cami no se l lega "a excluir/a del espacio pblico, a acanto
nar/a en el hueco de la irrelevancia social, y a desconocer que la familia
es, en el espacio pblico, un sujeto tico" (Soria).
Esa no es la verdadera fam i l ia. Es su falseamiento y deformacin por
una sociedad uti l itarista, "basada en producir y disfrutar, una civilizacin
de las cosas y no de las personas; una civilizacin en la que las personas
se utilizan como si fueran cosas. En el contexto de la civilizacin del
placer la mujer puede llegar a ser un objeto para el hombre, los hijos un
obstculo para los padres, la familia una institucin que dificulta la liber
tad de sus miembros" Uuan Pablo 11).

El hombre, un ser familiar

Hablar de desaparicin de la fam i l ia es un imposible. Sera como
hablar de que el hombre dejara de ser un ser sociable. "El hombre es
constitutivamente familiar" (D'Agostino).
Es decir la fam i l ia no procede de estructu ras sociolgicas cambian
tes sino de di mensiones antropolgicas, o sea, de u na exigencia del hom
bre mismo. Es la "microsociedad o clula constitutiva de la sociedad civil,
donde madura estructuralmente el vnculo universal de la fraternidad"
(Burke) que hay en todos los hombres.
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El lfDER SE HACE

JORGE YARCE

Es i nteresante anotar que la d i mensin de coordi nacin entre los

hombres o carcter coexistencial de la vida humana tiene que ver nti ma
mente con su vocacin a la paz. Son reclamos natu rales de la persona.
Por eso la fam i l ia es afectada por el c l i ma de violencia general izada
presente en la sociedad de hoy. Mientras ms violencia, ms pel igro de
destruccin de l as fam i l ias concretas y de la desi ntegracin fami l iar.

El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la familia, y

d de ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad. Las relaciones
que se adquieren dentro de la familia prevalecen sobre el bienestar del
in ividuo aislado en torno a sus intereses .
En esto coi nciden fi lsofos, psiclogos y socilogos: la fami l ia como
organ izacin es requ i sito de toda sociedad y la ms i mportante de sus
estructuras. No hay terremoto ni huracn que pueda desterrar la fam i l ia
de la faz de la tierra.
Su suerte va u n ida i ntrnsecamente a la razn de ser de la sociedad,
y s i n ella sta no podra estructurarse: liLa familia posee vnculos vitales y
orgnicos con la sociedad, porque constituye su fundamento y alimento
continuo mediante su funcin de servicio a la vida. En efecto, de la familia
nacen los ciudadanos, y stos encuentran en ella la primera escuela de
esas virtudes sociales que son el alma de la vida y del desarrollo de la
sociedad misma " Uuan Pablo 11).

Ante el cambio de siglo

Es ste un gran momento para hablar de la fam i l ia, para reflexionar
sobre la cl ula fu ndamental de la sociedad, con mayor razn si se m i ran
los problemas que nos afectan . Au nque veamos con gran esperanza el
i n icio del siglo XXI, la sociedad hoy vive una del icada crisis de valores,
que es ante todo y pri mero una crisis de la persona y de la fam i l ia. Se
habla de crisis social, pol tica, de la educacin, de fe . . .
Todas esas crisis tienen q u e ver siempre con la fam i l ia, por ser ella
el espejo y el laboratorio experi mental de lo que ocurre en la sociedad.
Slo desde la persona y la familia se pueden afrontar los problemas ticos,
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

porque en ella estn las reservas para los cambios profundos, de actitud y
de renovacin del modo de vida. Hay i ncertidumbres sobre el futu ro, es
cierto, sobre todo porque los lazos fam i l iares se han deb i l itado mucho y
con el los valores de diverso orden, como la lealtad, la fidel idad, la honra
dez y el respeto a la vida.
En cambio han surgido nuevos "valores", que pretenden suplantar a
aquel los: el afn de enriquec i m iento, el prestigio social basado en el po
der econm ico, el matri mon io y la fam i l ia como factores de conven iencia
persona l, el amor l i bre que sustituye al amor comprometido y fiel, la sepa
racin de derecho y moral, la ti rana de las encuestas . . . dejando de lado
los fi nes esenciales de la persona y las leyes natu rales.
la confusin prctica y vital de las personas se u ne la confusin
mora l . Se obra no tanto por i r contra la ley moral s i no por ignorancia de la
m isma y porque el ambiente social arrastra en la d i reccin materia l i sta, en
la que la real idad espi ritual de la persona no cuenta mucho.
A

No hay suficientes recu rsos morales en la fam i l ia, en los centros

educativos, en los grupos socia les y en la soc iedad entera. Como si ser
honrado, actuar rectamente, respetar las leyes o creer en Dios fuera algo
pasado de moda y tuviramos que aceptar i nevitablemente u na sociedad
sin ley, sin v i rtud, s i n moral pbl ica, s i n pudor, s i n respeto a la vida, s i n
ejemplaridad y s i n Dios.

Corre el peligro la familia, y con ella la sociedad, de ahogarse en

m dio de la avalancha de un materialismo, al que no se combate porque
no se le identifica en la propia vida, ni se le vincula a simple vista con
al una ideologa, pero que es tan violento y nocivo como los materialis
m s ideolgicos .
Si se m i ra bien, este c l i ma general de material ismo est relacionado
ntimamente con u na fi losofa i ndividua l i sta y egosta, que coloca el bien
estar personal por enci ma del bien com n de la fam i l ia o de la patria.
Agresivo como el erotismo ambienta l y destructor de valores i ntangibles
como la amistad, la lealtad a la palabra, la buena fe en los negocios, o el
civismo.
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EL LrOER SE HACE

JORGE yARCE

A. LA AVENTURA DE SER FAMILIA

Pero tambin es motivo de esperanza para adentrarse en el nuevo
milenio, el mirar la familia como una aventura maravillosa por la que el
hombre contribuye a la construccin del mundo y de la sociedad.
La fami l ia de la que aqu se habla no es la que resu lta de una aventura
ertica, ni de sumar dos o ms egosmos, ni la que deja prevalecer la real iza
cin personal sobre el bien comn del cnyuge y de los hijos, ni la que se
desarma por el desgaste de los aos, n i la que se desintegra porque se da por
terminada la capacidad de sacrificio o porque se jubila el ansia de servir, ni la
que vive de "lo que pudo haber sido y no fue", n i la que es fruto de los
melodramas en los que la perfidia y la voracidad la ambicin econmica
desmedida y la "geometra" sexual deja muchas vidas rotas por el cami no.
Hablo de la fam i l ia como aquel la forma de organizacin pri maria
de la sociedad "en que se expresan las fuerzas del amor personal entrela
zadas y comprometidas en una unidad fecunda "(Choza). Una "comuni
dad de personas , para las cuales el propio modo de vivir y de existir
juntos es la comunin " U. Pablo 11). Hablo de la aventu ra de ser familia
entraada en el amor y en el sacrificio.
Esa aventu ra arranca de las pgi nas del Gnesis cuando Yav Dios
exclama que "No es bueno que el hombre est solo. Hagmosle u na ayu
da semejante a l" (Gn . 2 , 1 8) Y al darle por compa a a Eva, Adn dice:
"Esta s que es hueso de mis huesos y carne de mi carne" .
Y en segu ida, aquel mandato divi no. "Se u n i r el hombre a su mujer
y sern los dos una sola carne" (Gen .2, 2 3 -24). Ah com ienza la gran
aventu ra humana de la fam i l ia.
"El principio interior, la fuerza permanente y la meta ltima de tal
cometido es el amor: as como sin amor la familia no es una comunidad
de personas, as tambin sin el amor la familia no puede vivir, crecer y
perfeccionarse como comunidad de personas" U . Pablo 1 1 ) .

Porque en la familia no slo se recibe, se da, y en gran medida es

ms familia y hace ms familia quien ms da, quien ms se olvida de sus
propios problemas para hacer suyos los de los dems .
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

Si la fam i l ia no es montaa sl ida, si se resquebrajan los gu ijarros

que la i ntegran y se vienen abajo esas cartas de naipe que se sostienen
unas a otras, quedan las personas solas como gu ijarros sueltos que pier
den su valor en el conj u nto o como una baraja de naipes que se deshace.
Y, adems, se pone en pel igro su felicidad, desarraigndose del tronco
comn, para ir por la vida sin races y sin consistencia, sometidas al aban
dono y a la soledad, a la i nd iferencia y a la tristeza, o al orgu l loso aisla
miento que las convierte en tierra de nad ie, en terreno i naccesible, o en
piezas sueltas de un reloj que no da la hora.
/lEI permisivismo de nuestra sociedad del bienestar slo puede ser
superado desde dentro mediante una revitalizacin de las fuerzas creado
ras de la familia " (L imminski).
Este es el desafo de l as fam i l i as hoy. Su aventu ra por ser familia es
luchar para ser fieles a los pri ncipios sobre los que se construye la fam i
l ia, para q u e e l l a sea montaa sl ida q u e perm ita divisar el futu ro con
segu ridad.

La familia como motor de cambio

Hay quienes piensan que el ambiente puede ms que la fam i l ia, y
que es muy difc i l evitar que su i nfl uencia sea la que determ i ne los modos
de obrar y la conducta de n i os, jvenes o adu ltos. Creen que no hay
nada que hacer, que se term i nar i mpon iendo un modo de vida materia
l i sta, vaco, moralmente relativista y perm isivo.
Estn equ ivocados. Eso ocu rre ya en parte y puede ocu rri r en u na
escala mayor, si la mayora de una sociedad renuncia a obrar como perso
nas conscientes y l ibres, capaces de formar su vida y la de sus h ijos con
valores humanos y con criterios morales.
U na sociedad no puede estar i ndefi n idamente dom i nada por el cri
men, la inmoralidad, o el l ibertinaje, o por qu ienes destruyen la fam i l ia.
La naturaleza es muy sabia y l lega un momento en que aquel lo se derru m
ba por el peso de la podredumbre que ha acumulado. Pero tampoco se
puede esperar tranqui lamente a que l legue esa hora.
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EL LfoER SE HACE

JORGE yARCE

Hay que luchar, cada uno desde su propia familia, por rescatar
esos valores humanos esenciales, que son valores trascendentes porque
no (lependen de la particular situacin histrica, sino que pertenecen al
ho bre y a la sociedad humana: trabajo, libertad, amor, verdad, fe.
U n panorama i nconmensurable se abre para quienes queremos ha
cer de la fam i l ia la fuente de energas restau radoras para toda la sociedad.

Hacia la calidad total en la familia

Hoy se habla mucho de la ca l idad total, y las empresas se afanan
por u na produccin o por u nos servicios de cal i dad total, cero defectos.
Podramos decir que la cal idad total de la fam i l ia depende de que ella sea
tomada como un proyecto que abarca todas las fuerzas de todos sus miem
bros. No se puede ser esposo o esposa de medio tiempo, ni mucho menos
por horas. Ser pap o mam de tiempo completo es vivi r el uno para el
otro y ambos para los h ijos.
No es posible la cal idad total en la fam i l ia si la entrega no es total, si
est cond icionada al buen humor, a las ganas o a los compromisos labora
les o sociales. No digamos nada si hay de por medio una "condicin" de
carne y hueso, que se ha ido metiendo en el corazn. Lo que com ienza
siendo una aventu ra, con el tiempo acaba en tormento y puede acabar
con la fam i l ia y con la fel i cidad de padres e h ijos. Es muy difc i l responder
por la cal idad de lo que se hace cuando se l leva encima cargas que vie
nen no de la fidel idad s i no de la traicin. Las u nas se vuelven i nsoporta
bles para las otras.
Puede suceder tambin que no haya cal idad total porque la vida
social a la que se atiende despus del trabajo, es la de los comprom isos
etlicos. El a lcohol, como cualqu iera otra droga -la mari h uana o la coca
na- causa una progresiva dependencia, u n deb i l itamiento de la vol u ntad
y u n fortalecimiento de algu nos insti ntos. O sea, hace dismi n u i r la respon
sab i l i dad y la l ibertad de las acciones. No se trata precisamente de un
vicio ocu lto, porque se acaba enterando med io mundo, sin que haga falta
montar u n servicio de vigi l ancia.
De l a aparente l i beracin que producen l as drogas, y despus de la
euforia que traen consigo, vienen la depresin, l a falta de ganas de hacer
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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

las cosas que toca hacer, el deci rse menti ras as m ismo, la actitud ti rnica
en el hogar y las conductas que rayan en el ridculo. Hay por ah gente
que despus de quemar sus energas con una vida social ajena y contraria
a la del hogar, l legan a l lanza en ristre, exigiendo y regaando, para que
no se vaya a creer que han perdido autoridad.

Luces y sombras
En la mayora de los casos, lo pri mero que se pierde es la autori
dad-ejemplo a los h ijos, la mejor enseanza, y la autoridad-servicio,
que va u n ida a la autoridad-prestigio, la n ica que va le en la fam i l ia. La
otra es la de los dspotas, el los o e l l as, que con sus gritos h i stricos
repiten que son quienes mandan. M ientras ms lo digan, ms claro est
que ya no mandan. Han perd ido la autoridad y slo se les obedece a
palos.
Lo fci l en la fam i l ia es darles cosas a los h ijos, l lenar la casa de
comodidades, evad i r la vida profu nda del hogar y colocar u n manto sun
tuoso sobre u na vida fam i l iar estri l, dejando que la fam i l ia se convierta
en un conj unto de personas agrupadas bajo el m ismo techo pero que no
se conocen mutuamente.
Lo difc i l es l lenar la propia vida con las cosas buenas de los dems
y la de el los con las cosas buenas de u no, tratando de olvidarse de los
problemas y del propio yo, y combatindolos positivamente con el cari
o, la amistad, el son rer, y el servir siempre de apoyo, sobre todo en los
momentos difci les.

Todo lo anterior quiere decir que la vida familiar es una mezcla de

lu es y sombras, de alegras y dificultades, de lgrimas y sonrisas, de
buen humor y de optimismo, a pesar de los pesares que se presenten,
ueos o grandes.
La cal i dad total en la fam i l ia no est en alcanzar u n n ivel de com
portamiento sin problemas, diferencias o sin contrastes. Todo lo contrario.
Cuando se monta la vida fam i l iar con base en ideales muy perfectos pero
inalcanzables o muy poco h umanos, lo que se logra es un fracaso ms
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El lDER SE HACE

JORGE YARCE

estruendoso. La cal idad total exige u n aceptacin plena de las personas

como son para poder constru i r sobre esa base u na fam i l ia en la que de
gusto vivi r.
Lo que no se puede es hacer comedia ante la propia fami l ia. Hay
hombres y mujeres que engaan a su esposa o a su esposo con menti ras,
con creer que se cumple con mantener la casa material mente. Algn au
tor habla de que ese tipo de cumpl i m iento se reduce a "cu mplo y m ien
to" . Cua ndo no hay s i nceri dad de vida, cuando n uestra vida no es
mostrable, l a comed ia se convierte en drama y el drama en traged ia. La
fi losofa de l a cal idad total est produciendo efectos muy sal u dables en
las empresas, desde hace ya varios aos. Creo que esa fi losofa es adap
table a la fam i l ia, acomodndola a sus pecu l iares caractersticas y cir
cunstancias. I ntentmoslo brevemente.

Una familia altamente competitiva

Cal idad total en la fam i l ia, en parte por las m ismas razones por las
que las empresas asumen los procesos de calidad total : una sociedad abier
ta que exige un alto n ivel de competitividad para sobrevivi r y la existencia
de c l ientes que cada vez ms exigentes, en este caso los h ijos. No se puede
hoy en da ser padre o madre por delegacin o a control remoto.
La sociedad est en permanente cambio y hay que asum i r el cam
bio de manera proactiva, no de modo pasivo o meramente receptivo. Cam
biar dentro de la fam i l ia es adoptar una visin disti nta de la ruti na de los
papeles tradicionales. D igamos que los cl ientes i nternos de la fam i l ia son
los h ijos, y los externos, las dems fam i l ias, los grupos sociales y la comu
nidad entera.
Los agentes del cambio en el proceso de cal idad total de la fami l ia
son pri ncipal mente los padres, siendo los desti natarios sus h ijos. El cam
bio con l leva cuestionam iento de los valores existentes y genera, como en
las empresas, i ncertidumbre, i nestabi l idad y valoracin del pasado.

Pero como en las empresas, la familia debe reaccionar como un

to o a los cambios del entorno con rapidez para poder sobrevivir y cum
pli su misin desde una nueva visin de su propio futuro .
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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

Para lograr la cal i dad total hace falta tener una "nueva sensi b i l idad"
(A. Llano) que perm ita captar los signos positivos de la poca actua l y l as
tendencias que se insinan hacia el futuro. La fam i l ia debe crear su propia
cu ltura corporativa, partiendo de la idea central de que su mayor recurso
natu ral son los valores que encarnan los padres y los h ijos.
U na nueva visin genera cambios en la m isin como puede ocu rri r
con un producto o servicio. Se trata de un nuevo modo de ver lo que
debemos hacer para estar a la a ltu ra de las circu nstancias. Para acometer
el cambio hace fa lta quererlo, confiar en s mismo, y trabajar un idos para
alcanzar el mismo objetivo.

Cambio de paradigmas
Algo que est a la base del cambio de sensi b i l idad por parte de la
fami l ia es la complej idad m isma de l as real idades y su manejo. Hoy las
cosas no son tan senc i l l as como pod an ser a ntes, pues tienen ms
impl icaciones y facetas que exigen contextos con mayores referencias,
por ejemplo todo lo relativo al trabajo de la mujer. Lo idea l para u na
mujer con h ijos era ded icarse a el los y a su marido y olvidarse del trabajo.
Pero el parad igma ahora es d iferente. En la fam i l ia hay que contar
ya con ese trabajo como algo i n herente, y ms bien lo excepcional ser lo
contrario a lo que pasaba antes. Pero eso no impl ica una desvaloracin de
la fami l ia y la matern idad. Lo que supone claramente es la i ncorporacin
plena de la mujer al m u ndo del trabajo.
I ncl uso los escrutadores de esta poca de com ienzo de u n nuevo
mi lenio i nsisten en que las condiciones tecnolgicas favorecen esa i ncor
poracin, por ejemplo a travs del papel que desempean en las profesio
nes la informtica y las telecomunicaciones, y su flexibi l idad de uso des
de el hogar.
El fem i n ismo de los aos sesenta ya es cosa del pasado. Nadie niega
ahora la igualdad esencial de la mujer y el hombre y sus caracteres dife
renciales. Como nadie niega su participacin en la vida pol tica y pbl ica
o en la empresa. Del m ismo modo que podra afi rmarse que ha cambiado
la actitud ante el trabajo.
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

Las frustraciones producidas por la sociedad i ndustrial estn a la vista:

explotacin del hombre, prdida de l ibertad, i nsatisfaccin vital e inseguri
dad. Cobra cada da ms fuerza la idea del trabajo como construccin de un
mundo ms humano, donde lo que i mporta es la cal idad de vida a la que el
trabajo conduzca, no slo sus rendimientos materiales o econmicos.
Se abre paso ver el trabajo como u na form idable manera de partici
pacin del hombre en la creacin. Y el di nero como capital es contrape
sado por el saber, por el papel decisivo del conoc i m iento, de modo que
las empresas valen por lo que sabe su gente ms que por el capital suscrito
y pagado o por su rentabi l idad fi nanciera. Todo esto ha de l levar a una
cu ltu ra de la fam i l ia como "unidad primaria de accin social" (A. Llano),
que ayuda a cada u no de sus m iembros a real izar el propio proyecto y
fortalece su l ibertad.

La familia, as vista, es forma radical y primaria de solidaridad que

aporta no slo un suplemento de sentido a la persona sino que es fuente
de toda energa sodal.
La cal idad total en la fam i l ia -en sntesis- sign ifica que los h ijos
sean personas l i bres y responsables, y para lograr este objetivo, los padres
tienen que ser, a su vez, muy l ibres y muy responsables. Entonces habr
coherencia y ejemplaridad de vida -u na de las formas como se expresa el
l iderazgo- y un c l i ma de participacin, aspectos que j uegan un papel
decisivo en un proceso de cal idad.

B. FAMILIA PARA EL TERCER MI LENIO

La fam i l ia y la escuela constituyen los dos grandes mbitos de la
vida de la persona, los escenarios fu ndamentales para su futu ro. La educa
cin en la fam i l ia y en la escuela debe ser tan fuertes y coherentes, que
hagan capaces a las personas de afrontar los aconteci m ientos del maa
na. No por el prurito de que el com ienzo de siglo tenga un sign ificado
especial sino porque no se puede enfrentar esta transicin sin una tradi
cin por la que los padres entregan a sus h ijos lo mejor de s m ismos para
que el los construyan su vida asp i rando tambin a lo mejor.
Podemos tener l a ms absol uta seguridad de que si la educacin
que se da en las fam i l ias no apu nta a los valores ms altos -humanos y
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EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

sociales-, a la escuela le ser m uy d ifc i l cumpl i r su tarea. Y, al contrario,

si la escuela no fortalece esos valores que arraigan en la vida en fam i l ia, la
educacin fam i l iar se quedar corta y los i ndividuos en su futu ro revela
rn una gran deficiencia.
Se educa de verdad cuando ms que un cmulo de conocimientos,
se busca que la persona tenga convicciones y las comun ique hacindolas
vida. Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con los me
dios de que se disponga -me refiero a los medios materiales y tcnicos en
general- ni con la ms revolucionaria de las metodologas en boga. Ese algo
es la vida vivida, el ensear a servir con el testimonio del ejemplo y, sobre
todo, con el de una tarea que supera el estrecho mundo del yo, de los
intereses individualistas, para poder ensear a convivir, a compartir la vida.

Formar para el futuro

Convivir es comprometerse con el saber liberndose de la ignoran
ci , con la verdad liberndose del error, con el trabajo liberndose del
ab rguesamiento o de la vida fcil, es arriesgarse a superar el miedo, la
in iferencia o los caprichos personales .
La fam i l ia ha de ser escuela de convivencia en la que se educa para
el cambio, para asu m i r el futu ro, no simplemente para l lenar a n i os y
jvenes de conocimientos de hoy, que maana sern superados por otros
nuevos. Se trata, ms bien, de formar bien a los hombres y mujeres del
maana para que sepan discern i r y uti l izar los conoc i m ientos del futu ro.
Esta es la tarea que nos espera para preparar a los hombres del siglo
XXI . No ser el torbel l i no de la tecnologa computarizada en el que ya
estamos, n i la cercan a de los planetas y de otros mu ndos, ni la i nvasin
aterradora de los m i les de caprichos electrnicos, lo que nos perm iti r
constru i r una soc iedad ms humana.
Slo los valores esenciales -dign idad, l ibertad, lealtad a la palabra,
trabajo, fam i l ia, convivencia, sol idaridad, y fe- nos darn identidad de
lante de ese panorama misterioso y atrayente del futu ro.
Necesitamos una buena dosis de i l usin y de opti m ismo para cons
tru i r un futu ro que no est en n i ngu na parte y por eso hay que constru i rlo
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El lDER SE HACE

JORGE yARCE

con n uestras manos. Sembremos de esperanza el cam i no que vamos a

recorrer, adelantndonos, predispon indonos, lanzndonos hacia all con
mente abierta y corazn generoso. El futuro ser de qu ien sepa para dn
de va y de qu ien ponga los med ios adecuados para alcanzar la meta. Hay
que converti r las fam i l ias en mundos abiertos y comunicativos de valores
esenciales. Hacer que la fam i l ia deje de ser slo refugio afectivo y se con
vierta en motor de cambio: "Para que las familias consigan peso social, es
necesario que salgan de su aislamiento privatizado e irrumpan solidaria
mente en el espacio social" (Llano).

Soar con el futuro

La familia as entendida y as vivida ser proa segura para la nave
gacin en el futuro, y "est llamada a ser la fuente de la alegra para el
es acio pblico. Una sociedad sin verdadera vida familiar ser posible
m nte una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una sociedad
de graciadamente triste" (Soria) .
U na fam i l ia autntica ser u n faro encendido que mantiene en alto
el sentido de la vida de las personas que la i ntegran y que da sentido a la
sociedad de la que forma parte esencial. Y lo ser en l a medida en que el
entramado de relaciones sea de cal idad, en l a med ida en que predom i ne
el espritu de servicio sobre la comodidad, el dilogo total sobre los si len
cios pasivos o sobre la agresividad en la defensa de los i ntereses i ndivi
duales porque la fam i l ia debe ser la institucin l der por excelencia en la
forja de una n ueva sociedad.
Para afrontar el futu ro con opti m ismo y esperanza las fami l ias nece
sitan u na virtud fundamenta l : fidelidad, que es la garanta con la que se
enfrenta la corrosin del tiempo, que da la i mpresin que lo devora todo,
como ocu rra con los h ijos de (ronos en la m itologa griega. Una fami l ia
de hoy que qu iera saber cmo prepararse para comenzar en el tercer
m i len io, le basta mantener "la fidelidad a los principios, que inspira la
eleccin de los medios" (Thibon).
esa fidelidad "se nutre de la fe, no slo de la fe en Dios sino
tambin de la fe en otra persona, aceptndola como ella es. Se alimenta
y

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EL LrOER SE HACE

JORGE yARCE

de la esperanza de que el camino comn llevar a la meta. Se nutre del

amor, para el que ningn camino es demasiado lejano, ninguna montaa
demasiado empinada, y ningn abismo de la debilidad humana demasia
do profundo"( L i m i nski).
Hay que constru i r la fam i l ia sobre el terreno sl ido del amor, de las
convicciones y del ejemplo hecho vida, del predom i n io en la conducta
del servicio y la donacin : "La familia es -ms que cualqu ier otra rea l i
dad social- e l ambiente e n que e l hombre puede vivir 'por s mismo' a
travs de la entrega sincera de s" U . Pablo 1 1) . Y esa entrega de s "es
posible por un bien concebido y amado como bien comn" (Rasch i n i). Si
salvaguardamos el bien comn de la fam i l ia, pondremos el fu ndamento
para salvaguardar hacia el futu ro el bien com n de la sociedad.
Hay que soar despiertos con ese futu ro. Y saber que la n ica forma
de afrontarlo exitosamente es fortalec iendo l as races fam i l iares. S i n temor
a penetrar en un horizonte que i nvita a la participacin, a la creatividad, a
la comun icacin desmasificada, a l p l u ral ismo y la tolerancia, al respeto
por la naturaleza y por la d ign idad humana y sus derechos i nviolables, y a
la sol idaridad comprometida. As podr vivirse la aventu ra de ser familia y
siendo familia constru i r la sociedad.

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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

IDEAS CLAVES

"Cada familia es un metro de Patria ", y sobre ese metro se

est construyendo la nacin.
liLa familia posee y comunica todava hoy energas formi
dables capaces de sacar al hombre del anonimato, de man
tenerlo consciente de su dignidad personal y de enriquecerlo
con profunda humanidad .
El hombre, indudablemente nace hijo y hermano en la familia,
y desde ella pasa a ser fraterno y conviviente en la sociedad.
Pero tambin es motivo de esperanza para adentrarse en el
nuevo milenio, el mirar la familia como una aventura mara
villosa por la que el hombre contribuye a la construccin del
mundo y de la sociedad.
El principio interior, la fuerza permanente y la meta ltima
de tal cometido es el amor : as como sin amor la familia no
es una comunidad de personas, as tambin sin el amor la
familia no puede vivir, crecer y perfeccionarse como comu
nidad de personas".
Hay que luchar; cada uno desde su propia familia, por rescatar
esos valores humanos esenciales, que son valores trascenden
tes porque no dependen de la particular situacin histrica.
Todo lo anterior quiere decir que la vida familiar es una
mezcla de luces y sombras, de alegras y dificultades, de
lgrimas y sonrisas, de buen humor y de optimismo.
Hay algo fundamental que no se comunica de acuerdo con
los medios de que se disponga ni con la ms revolucionaria
de las metodologas en boga. Ese algo es la vida vivida, el
ensear a servir con el testimonio del ejemplo:
La familia as entendida y as vivida ser proa segura para la
navegacin en el futuro, y '/est llamada a ser la fuente de la
alegra para el espacio pblico.
Una sociedad sin verdadera vida familiar ser posiblemente
una sociedad desintegrada, una sociedad sin luz, una so
ciedad desgraciadamente triste".
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Captulo 1 7
EL C U I DADO DE LA CASA G RAN DE

Ecologa eti molgicamente procede de los trm i nos griegos oikos

(casa, habitacin) y lagos (razn, tratado).
Podemos decir que es la ciencia que trata de la razn de ser y del
cu idado inteligente de la Casa Grande o universal, la casa de todos los seres.
No slo la casa del hombre -la naturaleza o el medio ambiente- sino el hogar
global, colectivo, que i ncluye la naturaleza, la fam i l ia y la sociedad.

El hombre es un sistema libre

El hombre es un sistema abierto y l ibre que forma parte, a la vez, de
un ecosistema en el que son claves la interdependencia y la sol idaridad de
los que lo i ntegran.
As como en u na casa de fam i l ia, si hay relacin i nterpersonal y
convivencia autntica entre quienes la habitan, aquel lo es hogar ("fuego
para el altar"), lo m ismo pasa en la Casa Grande.
En ella hay u n ser i nteligente, pensante, dotado de razn y de senti
mientos, comprometido con los dems seres -y obl igado ms que el los- a
cuidarla y custodiarla. Ese fue el mandato que recibi de su Creador: "Tom
pues Yav Dios al hombre y lo coloc en el jardn del Edn para que lo
cu ltivara y custodiara" (Gnesis 2 , 1 5).
La Carta de la Tierra (Ro 1 992 ) afi rma que "de todas las real idades
mu ndanas el hombre es la ms val iosa" . Por eso "los seres h u manos cons
tituyen el centro de las preocupaciones del Desarrollo Sosten i ble" que es
"el que satisface las necesidades de la generacin presente sin compro
meter la capacidad de l as generaciones futuras para satisfacer las suyas" .
(Informe B runtla nd, 1 985).
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EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

Si la pri ncipal riqueza de la Casa Grande es el hombre, puede conside

rarse con razn como el primer recurso natural y pri ncipal habitante de esa
casa. Esto resalta la dignidad humana y su excelencia frente a los dems seres
pero, al mismo tiempo, destaca su obl igacin n ica de conservar, preservar y
desarrol lar lo que hay dentro de la Casa Grande, inclu ida su propia existencia
-su propia cal idad de vida- que no abarca slo la salud, el alimento y el
medio ambiente adecuado, sino el desarrol lo personal y social.
"El hombre -expresaba la Declaracin de Estocol mo ( 1 972)- es, al
mismo tiempo, obra y artfice del medio ambiente, el cual le da el susten
to material y le brinda la oportunidad de desarrollarse intelectual, moral,
social y espiritualmente".

Derechos y deberes ineludibles

El hombre tiene derechos -no como si fuera amo y seor absol uto
dentro de la Casa Grande y tambin deberes i mprescriptibles, que debe
observar y hacer cumpl i r, porque tiene una dependencia inal ienable con
los dems seres, aunque stos no puedan reclamarle de viva voz derechos.
Lo anterior no sign ifica que el hombre sea el propietario de la Casa
Grande. No es suya n i puede disponer de ella como de un patri mon io
exclusivo y exc l uyente.

La mentalidad explotadora y consumista atenta contra ese deber

de proteccin. Que en el orden de los seres el hombre ocupe un lugar
pr ferente no significa que el hombre tenga una visin egosta e indivi
du lista de su papel en la Casa Grande, precisamente por ser la casa de
to os, el hogar universal.
La visin tiene que ser persona l i sta y comu n itaria, es decir, conj u
gar el carcter si ngu lar del ser humano con la participacin y comun idad
con todos los seres, i ncl uso aquel los que su pie no ha tocado, como las
selvas vrgenes.
Pensemos, por ejemplo, en algo muy concreto, como muestra de
los deberes del hombre en la Casa G rande: los recu rsos no renovables
(petrleo, carbn, m i nerales gas, energa termoelctrica con base a car
bn y gas, etc.).
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EL lDER SE HACE

JORGE YARCE

La actitud de cuidado de esos recursos debe ser m ucho ms respon

sable que la adoptada ante los recu rsos renovables.
Y, por tanto, el compromiso tico de cara a su destruccin es ms
exigente porque constituye un atentado contra todos los habitantes de la
Casa Grande, u na amenaza por parte de qu ien debe darles manten i m ien
to y proyeccin hacia el futu ro.
Las fuentes de energa no renovable son altamente importantes no
slo para la i ndustria sino para el medio social. U na sociedad sin energa
sera algo muy diferente a la sociedad actual .

Cuando e n e l hombre se debilita l a verdadera razn d e ser d e la

Casa Grande, y con ella las responsabilidades que su cuidado genera,
es en peligro su vida, su civilizacin, su progreso social y la calidad de
vi a de las generaciones futuras .
La degradacin natu ral corre paralela a l a degradacin social y sta
a la degradacin mora l .

Responsabilidades humanas
El peor enem igo del ambiente que debe lograrse en l a Casa G ran
de es el esti lo de vida del hombre, cuando no se aj usta a l a moderacin
y a la austeridad, que van en contrava de l a menta l idad materia l i sta
dom i nante hoy.
Las responsabi l idades frente a la Casa Grande no son slo cientfi
cas, tcnicas o pol ticas: son h u manas y ticas. Las condiciones no huma
nas (biod iversidad, suelos y bosques, ai rea, agua, etc.) hacen posible la
vida humana, lo cual parece una paradoja, pero es una real idad palpable.
El problema del desierto y la desertificin de zonas frti les, como
preocupacin ecolgica natu ral, no es tan grave como el desierto i nterior
del hombre cuando le faltan ideas, creatividad, conciencia y accin con
tri butiva frente al ecosistema.
Los derechos de la Casa Grande deben ser exigibles tica y j u rdica
mente, porque son derechos h umanos y los tiene que exigi r el hombre
m ismo.
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EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

La menta l idad uti l itarista hace pensar que es u n problema de efi

ciencia tecnolgico-productiva. No, esa idea surge de una falsa idea del
desarrol lo y el crecim iento concebidos como procesos nicamente eco
nm icos.

Servir a la naturaleza
Al hombre le ha sido dado el usufructo de la tierra no su propiedad:
liLas tierras mas no se vendern a perpetuidad porque la tierra es ma y
vosotros sois en lo mo peregrinos y extranjeros" (Levtico 25,23).
Slo Dios es el Seor de la natu ra leza. Pero para el hombre la natu
raleza es uno de sus mbitos esenciales. Los otros son la fam i l ia y la socie
dad. Los tres hacen posible la vida y la armon a en la Casa G rande.
Adems, el hombre es tambin natu raleza. Si la destruye, se destru
ye a s mismo. Los dems seres tienen un med io. En cambio, el hombre,
adems del mu ndo fsico, construye u n mu ndo propio, no ajeno a los
dems seres pero cual itativamente disti nto.
Slo l tiene derechos y obl igaciones, pues los dems seres no pueden,
estrictamente hablando -con responsabi l idad moral- cuidar unos de otros.
El gran cuidador de todos es la persona. La dependencia es recpro
ca, es i nterdependencia que, j unto con l a diversidad y la descentral iza
cin, son pri ncipios claves en la ecologa. Como son claves el manten i
m iento, el cuidado y la preservacin, opuestos a l descuido, al abandono,
a la indiferencia y a la explotacin i ndefi n ida.
Pero la Casa Grande amenaza ru i na. Est desvencijada porque el
hombre ha abusado de ella, ha despi lfarrado los recu rsos, como cuando
en una fam i l ia la casa viene a menos por no saber manejar lo que se
tiene, consegu ido con esfuerzos de muchos aos. Por no darle manten i
m iento, las paredes se agrietan, el agua se fi ltra por todas partes, la estruc
tura se derru mba poco a poco. Cualqu ier viento fuerte se l leva todo.
El hombre, dom i nado por un consum ismo depredador y destructor,
se vuelve esclavo de lo que posee. Da primaca al tener sobre el ser y
acaba sometido a las cosas.
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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

La prioridad de la persona queda sepu ltada en sus propios dese

chos, que no son slo materiales sino espi rituales y morales. El hombre,
creado para ser seor del mu ndo, se convierte en su esclavo. Seoro que
es un servicio amoroso, cuidado paternal y fraternal .

Ser un buen administrador

La Casa Grande tiene su propia "telaraa de la vida" que la protege,
porque forma parte de la cadena de los seres, y en ella el hombre tiene
una dependencia fsica. Est inclu ido en ella y se proyecta desde ella ha
cia el futuro. Es u na fuente de colaboracin, como ocu rre en las casas de
fam i l ia. Le toca obrar como adm i n istrador, no como propietario.
El cu idado que rea l iza tiene u na honda significacin: el hombre
es naturaleza pero no slo natu raleza, porque ha sido hecho superior a
el la por el espritu . Por esa m isma razn, debe ser sol idario, sobrio y
contemplarla y vivi r en e l l a serenamente, desprendidamente de todo lo
superfl uo.
Tambin amenazan la subsistencia de la Casa Grande la violencia,
las guerras, los rac ismos, los naciona l ismos cerrados o los estati smos
reduccionistas y ciegos a la Casa U n iversal, a la sociedad i nternacional
que desborda las fronteras naciona l i stas de los pases, i ntereses econmi
cos y mercados.

En la Casa Grande tiene que darse una solidaridad sincrnica -hoy

y ahora- con todos los habitantes actuales del Planeta y una solidaridad
diacrnica -que traspasa el tiempo hacia el futuro- con las nuevas gene
ra iones, que tienen derecho a un mundo vivible.
Solidaridad tambin con los ms pobres de la tierra. Si los pases ricos
del Norte contaminan y malgastan, estn haciendo que los pobres sean toda
va ms pobres, estn cometiendo una injusticia, pues debe haber espacio
para todos en la Casa Grande para l levar dentro de ella una vida digna.
El manipulado principio "el que contamina paga" no resuelve nada,
porque el i nfractor paga la m u lta y sigue en su malversacin de la natu ra
leza. N i an con un principio ms avanzado: "el que compra productos
contam i nantes debe pagar ms por el los" se arreglan las cosas.
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EL LfDER SE HACE

JORGE y ARCE

Es necesario avanzar ms, hacia la produccin "cero emisiones", a

la uti l izacin de bienes reciclables, a la "ciencia generativa" (G. Pau l i),
apoyada en los conceptos de red y de cooperacin.

Un nuevo principio categrico

Hay que partir de saber qu necesitamos para poder atender los
deseos y requeri m ientos de todos, con la maximizacin de la riqueza de
los recu rsos natu rales para todas las especies de la tierra.
El orden de la convivencia de quienes habitan la Casa Grande y de
quienes estn encargados de su cu idado debera gu iarse por un nuevo
imperativo categrico:
"Obra de tal manera que tu nivel de consumo pueda convertirse en
mxima de conducta universal, por ser compatible con condiciones de vida
dignas para la presente y para las futuras generaciones". U. Ballesteros).
Existe conciencia casi u n iversal de la importancia del medio am
biente, del cu idado de la natu raleza, de lo que representa para todos cui
dar la Casa G rande.
Pero no se obra en consecuencia y por eso, despus de trei nta o
ms aos de presencia expl cita de la ecologa en l a opi n in pbl ica, no
se ha avanzado en fu ncin de lo que se necesitaba y, en algunos campos,
se ha retrocedido o se mantiene una postura defensiva, negativa cuando
debera primar la postura positiva y constructiva, proactiva.
De ah que haya que obrar con decisin y prontitud para salvar el
hogar del hombre y de los dems seres.

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El lfDER SE HACE

JORGE VAReE

IDEAS CLAVES

Si la principal riqueza de la Casa Grande es el hombre,

puede considerarse con razn como el primer recurso na
tural y principal habitante de esa casa .

l/El hombre -expresaba la Declaracin de Estocolmo (1 972)

es, al mismo tiempo, obra y artfice del medio ambiente, el
cual le da el sustento material y le brinda la oportunidad de
desarrollarse intelectual, moral, social y espiritualmente".

Lo anterior no significa que el hombre sea el propietario de

la Casa Grande. No es suya ni p uede disponer de ella como
de un patrimonio exclusivo y excluyente.

Cuando en el hombre se debilita la verdadera razn de ser

de la Casa Grande, y con ella las responsabilidades que su
cuidado genera, est en peligro su vida, su civilizacin, su
progreso social y la calidad de vida de las generaciones
futuras.

El peor enemigo del ambiente que debe lograrse en la Casa

Grande es el estilo de vida del hombre, cuando no se ajusta
a la moderacin y a la a usteridad, que van en contra va de
la mentalidad materialista dominante hoy.

Al hombre le ha sido dado el usufructo de la tierra no su

propiedad: lILas tierras mas no se vendern a perpetuidad
porque la tierra es ma y vosotros sois en lo mo peregrinos
y extranjeros" (Levtico 25, 23).

El gran cuidador de todos es la persona. La dependencia es

recproca, es interdependencia que, junto con la diversi
dad y la descentralizacin, son principios claves en la
ecologa. Como son claves el mantenimiento, el cuidado y
la preservacin, opuestos al descuido, al abandono, a la
indiferencia y a la explotacin indefinida.

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EL LDER SE HACE

JORGE VARCE

En la Casa Grande tiene que darse una solidaridad sincr

nica -hoy y ahora- con todos los habitantes actuales del
Planeta y una solidaridad diacrnica -que traspasa el tiem
po hacia el futuro- con las nuevas generaciones, que tie
nen derecho a un mundo vivible.

l/Obra de tal manera que tu nivel de consumo pueda con

vertirse en mxima de conducta universal, por ser compa
tible con condiciones de vida dignas para la presente y para
las futuras generaciones". U. Ballesteros) .

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Captulo 1 8
LI DERAZGO Y COMPROMISO SOCIAL

lejandro Llano, en su l i bro "La N ueva Sensibil idad" propone

u n esquema muy sugestivo de comprensin de los valores
dom i nantes y de los valores emergentes o ascendentes en la
empresa hoy, de acuerdo con las nuevas sensibi l idades que se abren paso:
1 ) La fi nal idad de la empresa, a la vista de los valores dom i nantes,
es el beneficio econm ico, y a la l uz de l os ascendentes, el ser
vicio a l a sociedad.
2 ) L a tendencia humana dom i nante e n e l empresario es e l deseo
de adq u i ri r y poseer, pero se abre paso la tendencia (valor as
cendente) de comparti r, aportar y crear.
3 ) La estrateg i a i m pera nte es l a consec u c i n de res u l tados
cuantificables, pero asciende o emerge cada vez ms la visin
cual itativa, que se i ntegra en el concepto cultura de la empresa.
4) Predom ina la actividad ms centrada en los resu ltados que en
los principios, pero se observa el ascenso de la apertura a los
escenarios en los que opera la empresa y la previsin de efectos
secundarios sobre personas o instituciones a las que se afecta.
5) En cuanto al desarrol lo de la persona dentro de la organizacin,
el rango en el l a es u n valor dom i nante, frente a l cual emerge la
idea de inclusin o pertenencia a la empresa.
6) El pri mer impu lso espontneo del empresario es la satisfaccin
que producen los logros, que l leva al consumismo, m ientras que
el valor emergente es el de la capacidad de comprensin y de
autodom i n io (produccin con cal idad real y consumo selectivo
y autocontrolado).
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EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

Para el autor antes citado, en la perspectiva humanista de la "N ueva

Sensibil idad, las fi nal idades de la empresa se resu men as:
a) Proporcionar un servicio a la comu n idad social.
b) Generar un suficiente valor econm ico aadido (beneficio).
c) Proporcionar a sus m iembros satisfaccin personal y perfeccio
namiento h umano.
d) Lograr u na capacidad de autocontinu idad o permanencia.
Claro aparece que desde los valores emergentes se enfatizan las
fi nal idades a) y c); y desde los valores dom i nantes se i nsiste en las fi nal i
dades b) y d)".

Predominio de la finalidad social

El cambio de enfoque en la fi nalidad de la empresa fac i l ita que el
empresario est en capacidad de trascender no slo con relacin a su
personal l abor de d i recti vo s i no respecto al logro de los objeti vos
-institucionales y personales- del resto de m iembros de su empresa.

A pesar de las influencias nocivas del individualismo y del capita

lis o econmico, los empresarios comprenden cada vez mejor que su
ta ea tiene una finalidad en la que el beneficio se da en la medida en que
se consiguen los objetivos sociales.
Lo anterior es m ucho ms acorde con lo que el trabajo m ismo, sig
n ifica para todo hombre: l/Un ejercicio consciente, serio y exteriorizado
objetivamente, de las capacidades espiritua les y corporales del hombre
para la realizacin de aquellos valores con los que el hombre cumple sus
fines y con los que presta un servicio a la sociedad" (Hoeffner).
La trascendencia del trabajo tiene que ver con la coherencia en el
hombre, la u n idad vital entre lo que es d i rectamente trabajo y aquello que
no es trabajo en sentido estricto, o sea, los valores humanos, sociales,
cu ltu rales, morales, pol ticos, cvicos, rel igiosos, etc.
Trabajar, d i rectiva u operativamente, es hacer posible la conviven
cia, sin la cual la sociedad no logra sus fi nes, ni la persona los suyos. El
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El lfDER SE HACE JORGE YARCE

empresario -y qu ienes i ntegran la empresa- est l lamado, en esta socie

dad de hoy, a trascender el material ismo, el hedonismo y el individual is
mo, en la medida en que se abre a los bienes esenciales a l hombre: traba
jo, l ibertad, amor y fe.
La paradoja de los bienes esenciales es que se suelen perder pri me
ro en lo personal de forma i ndolora -casi sin darse cuenta- y luego los
pierden los grupos, las empresas, l as instituciones y hasta la sociedad m is
ma, o se sustituyen por antivalores.
Un di rectivo empresarial puede ser un excelente administrador de los
procesos temporales de la produccin y de las proyecciones fi nancieras o
del control presupuestal, pero, al mismo tiempo, ser incapaz de ordenar su
trabajo diario, su vida diaria, que se ve arrastrada por un trfago que se
convierte en vrtigo i ncesante, que suele conducirle a u na deformacin del
autntico trabajo, el activismo: moverse mucho, hacer muchas cosas, pero
con desorden y ligereza, con falta de i ntensidad y concentracin, en snte
sis, sin avanzar de verdad en los objetivos personales e institucionales.

Trabajo que enriquezca interiormente

Si hay tiempo slo para eso, el xito aparente puede tornarse en una
falta de equ i l ibrio i nterior. A veces a costa tambin de ese otro gran mbi
to de trascendencia para qu ien trabaja en una empresa, que es su vida
fam i l iar, en la que recupera fuerzas y toma impu lso para renovarse en el
trabajo profesional de cada da. S i el trabajo no enriquece espi ritual mente
a la persona, se reduce a activismo, hacer sin progresar para adentro, sin
"ese progreso hacia s m i smo" de que se hablaba en la cu ltura griega al
referi rse a la experiencia y el conocim iento.

Podra resumirse as: un quehacer que no nos hace mejores, no nos

ha mejorar lo que hacemos.
Puede ocurrir que tengamos todo el respal do aca dmico, todos los

ttu los y la experiencia de sobra para emprender la labor de d i reccin o de

ejecucin de una tarea, pero hay u n ttu lo que lo confiere la vida vivida
cuando no slo sabemos afrontar l as cosas que van mal s i no hacer que las
cosas vayan bien, materia l y moral mente.
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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

Economa y valores del espritu

D i rigi r o trabajar en una empresa es aceptar un compromiso moral
que va ms all de u na tarea gerencial, tcn ica o adm i n istrativa. Surge un
comprom iso de dar lo mejor de si m ismo, de prepararse adecuadamente
para asu m i r los nuevos retos del conoc i m iento y la especializacin, as
como los que se contraen con los dems miembros de la empresa, y con
el entorno -muchas veces muy complejo-, la comunidad concreta a la
que si rve la empresa y, ms ampl iamente, con la sociedad entera.
En la sociedad lo ms sobresal iente de su complej idad es la crisis de
valores morales que padece y que slo tiene remedio desde el cu ltivo de los
valores por medio del trabajo profesional responsable, a travs de la di rec
cin de las empresas atendiendo primero que todo a su responsabi l idad
social y a que los i ndividuos se realicen como personas, para que, a su vez,
puedan ayudar a que se real icen los m iembros de su fam i l ia.
Si nos apartamos de la empresa y m i ramos a la fam i l ia, comproba
mos que sta sufre crisis muy diversas en alto grado, que afectan el des
empeo laboral de las personas: falta de i ntegracin, de unidad, de comu
nicacin, de ideales de vida, de logro de sus objetivos. La causa es, mu
chas veces, l a falta de coherencia, la separacin excluyente o afectante de
los mbitos del trabajo profesional y de la vida fam i l iar.
Para cerrar esta d igresin reiteramos u nas palabras de una figura
bien conocida en el mbito de la econom a y la empresas, George Wi lder:
"No se puede separar la vida econmica de la vida familiar y espiritual;
forman una unidad y si no somos capaces de comprender que esa unidad
se deriva, sobre todo, del cmulo de valores espirituales, entonces no
habramos entendido nada acerca de la economa ni acerca del futuro de
las tecnologas informticas".
Hablar de valores en la empresa, de recuperacin plena del sentido
tico de la tarea empresarial es algo l igado estrechamente de lo que pare
ce a los valores fam i l iares, puesto que as como los procesos de cambio
no se pueden hacer sin las personas y lo que el las saben hacer, -son el
"recurso natural" por excelencia- en la familia pasa lo mismo: "He aqu la
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

esencia del cambio -sostiene Gilder-: nuestros hijos son nuestros recur
sos naturales preciosos, y esto es aplicable al mundo en su conjunto".

Oportunidad y urgencia de liderazgo

ta

Existe un enorme potencial espiritual en los empresarios. Pero hay

bin una clara infrautilizacin del talento: directivo y operativo .

Hay abundancia de personas preparadas profesional mente para hacer

cambios de gran alcance, pero se quedan sin uti l izar por falta de visin de
quienes gerencian o di rigen o por repliegue de los profesionales a una
tarea ruti naria, ta l vez producido por el logro de cierto n ivel satisfactorio
de tipo salarial o prestaciona l .
Hay que pensar mucho ms a l l d e las propias narices. Tener olfato
para detectar nuevos horizontes en los que emplear las cua l i dades que se
tienen, y presteza para ponerse al da, capacitarse ms para poder aspi rar
a mejores posiciones y l levar las empresas ms lejos.
Es el caso, por ejemplo, de las grandes empresas estatales ante la
apertu ra y la privatizacin. Si han hecho las cosas bien, si antes no haba
competencia, ahora que la hay y que hay que ser altamente competitivos,
es la hora de demostrar los valores de los profesionales con los que se
cuenta, en l ugar de gastarse en estri les lamentaciones sobre el pasado.
"El problema de las civilizacin tecnolgica, no es tanto que la
mquina pueda sustituir al hombre, como que pueda obligar al hombre a
comportarse como una mquina " Uuan Pablo 11). Este pel igro acecha no
slo al obrero s i no a l empleado, a l profesional, a l ejecutivo o a l d i rectivo
de la empresa, cuando les resu lta d ifc i l hablar de algo no cuantificable o
en trm i nos de beneficio econm ico.
Hay que pensar en algo ms que en el d i nero o en las prestaciones
sociales o en la negociacin de los pliegos salariales. Sobre todo, vencer
la tentacin dom i nante en el medio de que hay que hacer di nero a toda
costa y por el cam i no ms fc i l .
El hombre n o es mquina d e hacer di nero, porque esto es l o que ya
tenemos experimentado con el capital ismo i ndividualista que l leva a que
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

en la empresa predom ine la actuacin tecnocrtica de sus integrantes, de

jando en un plano secundario los valores humanos, morales, espi rituales y
la trascendencia personal y social del trabajo.
La empresa est l lamada a generar confianza y seguridad, a dar ejem
plo de moral idad y civismo, a tratar los bienes econm icos como med ios
en orden a la consecucin del bien com n de la sociedad y de la fel icidad
de las personas, con la m i ra puesta mucho ms en el servicio que en el
beneficio. Aristteles, que no fue precisamente un visionario de la fi loso
fa del trabajo, dej escrito a su h ijo en la tica a N icmaco: liLa vida de
los negocios es algo violentol y en lo que es evidente que la riqueza no es
el fin que buscamos porque es til en cuanto se ordena a otro bien 'l.

Todos debemos ser I/fadores" de cambio

Se puede tener una visin planetaria del mundo y, a la vez, estrecha
de propio trabajo, cuando se colma slo con los logros personales o con el
x'to que representa el aplauso al concluir una etapa determinada de la vida
dentro de la empresa, o al final cuando sobreviene el retiro definitivo.
Para una sociedad moral mente en crisis, sera muy poca cosa con
tentarse con el trapajo i ndividual bien hecho, porque eso no basta. Somos
parte viva de un entramado de fi nes y metas que es la empresa y su inser
cin en le mu ndo social. El mu ndo y la sociedad se plantean cambios
enormes y rpidos ante los cuales no podemos permanecer pasivos o adop
tar una actitud "i ntelectual" o fra en el sentido de que l/yo ya di lo que
pude", l/eso no es con migo", l/yo hago las cosas bien".

Si no somos protagonistas de los cambios, stos nos sepultarn o se

harn sin nosotros.
IIEI trabajo tiene como caracterstica propia quel antes que nada, une a
los hombres, y en esto consiste su fuerza social: la fuerza de construir una
comunidad" ljuan Pablo 1/). Una empresa con muchos hombres de mucha
experiencia, tiene el capital ms grande que se pueda imaginar. Pero, lgica
mente, si se ha de contar con el los para los procesos de cambio, deben optimizar
su cal idad como profesionales, como hombres, como ciudadanos. Es el desa
fo de la calidad convertido en la bsqueda de la calidad total personal.
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El lfoER SE HACE

JORGE yARCE

La empresa vista desde la sociedad

Qu ien no saca la cabeza de la empresa, para m i rarla desde la socie
dad, no podr saber si la empresa est a la altu ra y medida de esa socie
dad. Y no ser capaz de dar trascendencia a su labor d i rectiva y l levar a la
empresa a ser un sistema de cooperacin social.
Las empresas marchan bien, cuando di rectivos y empleados estn
atentos a su eficiencia y eficacia, abiertos a la i nnovacin, saben lo que
quieren, organ izan e impulsan, y buscan resu ltados tambin en poca de
crisis; saben adm i n istrar la escasez de recu rsos.
La sociedad tiene u n grave problema mora l . Pero esa deficiencia se
corrige desplegando la i n iciativa empresarial, lo cual se rea l i za si hay l i
bertad mora l . Los empresarios pueden producir u n cambio ind ividual,
corporativa y gremial mente si tienen presente que, pase lo que pase, "ac
tuar ante las causas tiene mucho ms sentido que reaccionar simplemente
ante las consecuencias" (Vaclav Hvel).
La trascendencia del trabajo en la empresa est di rectamente rela
cionada con su responsabi lidad social. Friedman dice que la empresa "tiene
una y slo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en
actividades pensadas para incrementar sus beneficios siempre que perma
nezca dentro de las reglas del juego; o lo que es lo mismo, participar en
competencia abierta y libre, sin engao o fraude".
Esta tesis, dom i nante en la visin capitalista de la empresa, que plan
tea como factor supremo las leyes del mercado, es muy discutible. Entre
quienes la rechazan est David Naughton qu ien sostiene que "la empresa
no es simplemente una i nstitucin econm ica que tiene una responsabi l i
dad pri maria en la sociedad en conj u nto y una responsabi l idad secunda
ria con los accion istas y empleados".

Empresa que mire a las necesidades sociales

Desde otra actitud, Carlos Llano afi rma que "la hab i l idad d i rectiva
no consiste en maxim izar el valor econm ico m i n i m izando el servicio
social, sino en maxim izar ambos en una accin en sntesis".
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El lrDER SE HACE

JORGE yARCE

Por el lado eu ropeo, Welbergen (citado como los anteriores por To

ms Melendo en su l i bro "Claves del trabajo empresarial") afi rma que
"Una pol tica empresarial que no tiene en consideracin las necesidades
sociales de la comu n idad y enfoca la actividad slo bajo objetivos econ
micos, est condenada al fracaso" .
Lo positivo que hacen las empresas puede empaarse cuando sub
sisten visiones estrechas y egostas, i ndividual i stas y cmodas muchas
veces, de contraponer los i ntereses de la empresa con los del pas. No
dejemos que ocu rra con la sociedad lo que Roszak expresada hace u nos
aos: "Vivimos la terrible paradoja de una sociedad donde todo se em
peora a medida que mejora ".
El enorme potencial espiritual de los profesionales y directivos de la
empresa debe convertirse en un "poder configurador de la empresa res
pecto de su entorno" (Melendo). Sin duda alguna la empresa y quienes la
orientan, pueden contribu i r decisivamente al cambio de la sociedad ente
ra. y m ientras ms importante sea la empresa que se d i rige, mayor es la
responsabi l i dad proporcional de contribu i r a la construccin social. "No
slo "el que puede, debe", sino "el que ms puede, ms debe".
De la capacidad de todos para responder a la crisis social y moral que
se palpa en la sociedad actual, dependen las posibi l idades de que el la brin
de a sus miembros u na convivencia en paz y justa, u na cal idad de vida
material, cu ltural y espi ritual, y una estabi l idad social ms perdurable.
Se necesitan hombres en todos los n iveles de las empresas que oi
gan a Chesterton, qu ien deca que "loco no es quien ha perdido la razn,
sino aquel a quien slo le queda la razn ". Ejercitarla con audacia y con
prontitud, con conciencia moral y con generosidad, es un i mperativo de
la hora actual y una condicin i ndispensable para afrontar exitosamente
los procesos de cambio de la empresa.

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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

I DEAS CLAVES

La finalidad de la empresa, a la vista de los valores domi

nantes, es el beneficio econmico, y a la luz de los ascen
dentes, el servicio a la sociedad.

Dirigir o trabajar en una empresa es aceptar un compromi

so moral que va ms all de una tarea gerencial, tcnica o
administrativa.

La empresa est llamada a generar confianza y seguridad, a

dar ejemplo de moralidad y civismo, a tratar los bienes eco
nmicos como medios en orden a la consecucin del bien
comn de la sociedad y de la felicidad de las personas

Si no somos protagonistas de los cambios, stos nos sepul

tarn, se harn sin nosotros.

El enorme potencial espiritual de los profesionales y directi

vos de la emp resa debe con vertirse en u n l/poder
con figurador de la empresa respecto de su entorno "
(Melendo) .

pesar de las influencias nocivas del individualismo y del

capitalismo econmico, los empresarios comprenden cada
vez mejor que su tarea tiene una finalidad en la que el be
neficio se da en la medida en que se consiguen los objeti
vos sociales.

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Captulo 1 9
EL LDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCI EDAD

egel en su Fi losofa de la H i storia sostiene que por donde

pasan las ideas, a los cincuenta aos pasan los caones.
No cito esta frase para adoptar u na posicin acerca de la
guerra, -a la que se refera el fi lsofo con su metfora- sino para decir que
la siembra de las ideas de cambio, requ iere u n tiempo de gestacin, madu
racin y de traduccin a hechos. Aunque tal vez ahora no tengamos que
esperar ci ncuenta aos para ver los resultados, porque la aceleracin de la
h istoria nos obl iga a pensar con tremenda urgencia en ideas real izables, en
proyectos a corto plazo, en cimentacin profunda y en edificacin rpida.

A base de ses
Pienso que el l der es el gran elemento del cambio para ayudar a
constru i r la sociedad que todos anhelamos. Pero no va a hacerlo con base
en el no sino con base en el s, con la pedagoga afi rmativa de qu ien sabe
que ser hijo de su tiempo no es acomodarse a las circunstancias del tiem
po y de la sociedad. Al contrario, es tratar de cambiar las circu nstancias
adversas de cada poca para abri r paso a nuevas real idades. No es acep
tar las circunstancias como fatal mente dadas, lo que supondra renunciar
a las potencialidades de la l ibertad humana, sino afi rmar este l ibertad para,
desde ella, afrontar la construccin de la realidad social.
Cuando al tenebroso Fouch, jefe de la pol ica secreta francesa du
rante casi ci ncuenta aos, le pregu ntaban como haba hecho para sobre
vivir al Terror, a Napolen y a la Repbl ica, se l i m itaba a responder: "yo
soy un humilde servidor de las circunstancias" .
En los pases hay demasiados servidores de las circunstancias, de
masiados resignados a los males presentes, demasiados conform istas con
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

el establec i m iento, demasiados fanticos de la sociedad consumista, de

masiados defensores a u ltranza de sus propios i ntereses sin prudente equi
l i brio con la defensa de los derechos legti mos de los dems, demasiados
segu idores del capital ismo salvaje, demasiados amigos de la violencia y
demasiados partidarios de la i ntolerancia.

Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar que esta es la

oportunidad para los lderes, para muchsimos hombres y mujeres llama
dos a desarrollar su potencial de liderazgo en su puesto de trabajo, en el
au a de clase, en el hogar, en el campo o en la fbrica o en la accin
social.
Nuestra cuota en la com isin o en la omisin es i nexcusable, y
constituye una oportu nidad de cambio, u n l lamado a la responsabi l idad,
es decir a la u rgencia de dar respuestas acordes con l as expectativas de la
sociedad .
Liderazgo que es sinn i mo de vocacin de servicio y de ejemplaridad
a todos los sectores de la nacin. No es convertir la propia tarea en una
tri nchera o en u n parapeto sino hacer de ella el hogar por excelencia del
dilogo. El l der como nad ie debe estar abierto a un dilogo total sobre lo
que es su pri mer y preferente tema: la suerte de la nacin.

El papel de los sueos

El l der, antes de ser constructor de sociedad, ayuda a ser construc
tor de sueos en los dems: de visin, de i l usiones, de anhelos e ideales
por los que vale la pena enpear la vida. El l iderazgo del profesor, por
ejemplo, exige i ncu lcar metas ambiciosas a las jvenes generaciones, en
sear a los alumnos a crear el futu ro con sus propias manos, ayudarles a
pensar en grande -con mayor razn en el momento actua l- y acompaar
los en el cam i no de la ciencia y la generacin del conoc i m iento y en la
bsqueda de sol uciones a las necesidades y a los desafos de la sociedad.
Entreguemos a los jvenes, u n iversitarios y no u n iversitarios, slo el
testigo de lo ms acrisolado de nuestro esfuerzo, lo que va a servi rles para
arrancar de ah en adelante, para mantener el denodado empeo de tra
bajar por la paz, por la convivencia justa, por la equ idad econm ica y
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El lDER SE HACE

JORGE yARCE

social, por i mplantar una cu ltura de los derechos h u manos, por la defensa
del plura l i smo y la diferencia de la l ibertad de expresin y del derecho a
la comun icacin.
Los signos del cambio, l as tendencias que i mpu lsan a la sociedad
en el mundo, no son ajenas a ese l lamado. Advertirlas y adecuarlas a la
real idad pecul iar de nuestro medio es un pri mer paso que requ iere creati
vidad e i nnovacin, afn emprendedor y valenta colectiva.
La rigidez de las estructu ras lega les y adm i n i strativas, no j ustifi
can la pasividad o la i nactividad, ni mucho menos l a resignacin. H ay
que trabajar para que l as i n stituc iones, la fam i l ia, l a empresa, las u n iver
sidades, sean centros de cal idad y excelencia reconocible por la socie
dad pero, a l m i smo tiempo, para que las oportu n idades de cual ificacin
sean reales.

Calidad de vida y valores

El desarrol lo profesional y humano es el quid de la cal idad de vida
que impu lsa el l der. Hay que i nverti r en tecnologa i nformtica, est muy
claro. Pero la i nversin prioritaria es el sistema h umano, no el tcnico. Es
patente la necesidad de contar con gente con solvencia profesional y pre
paracin cientfica, pero tambin con solvencia moral, con l iderazgo y
con valores, con mucha i ntel igencia emocional, con pasin por la vida,
con imagi nacin creadora, con conciencia de su vul nerabi l idad, con afn
de aprender, con espritu emprendedor para reconstru i r el tej ido social
sobre la base de una u rd i mbre de civismo, participacin y sol idaridad,
trabajando ms por una cultura del ser que del tener, del servir que del
dominar, del dar que del poseer egostamente.
Necesitamos l deres que esti mu len al cambio permanentemente, que
no se dejen l levar por la i nercia de los aconteci m ientos o por la polariza
cin de su tarea en torno a las negociaciones nicamente de tipo econ
mico, pero a travs de las cuales debe adivinarse una visin ms completa
del futu ro que debemos tener y de la estrategia que nos i mpele a opti m izar
los recursos. No hay que tener miedo a la competitividad, ni a la compe
tencia leal entre el sector pbl ico y el privado. Ms bien hay que buscar
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El LfDER SE HACE

JORGE yARCE

pu ntos sinrgicos de encuentro para hacer de la construccin social una

causa comn aunque diferencial en algu nos aspectos.
Recordemos que el central ismo es una de las mayores endem ias a
n ivel de la adm i n i stracin pbl ica; Que sta debera estructurarse desde
las regiones hacia el centro y no al revs, como hasta ahora ha pasado, lo
que nos ha l levado a la tremenda i nequidad respecto a las regiones menos
rica o menos favorecidas por los presupuestos estatales centra l istas, o al
detrimento de unas a favor de otras. Las tendencias de la globa l izacin
econm ica y del conocimiento estn destacando cada vez ms el papel
de las regiones en el mu ndo y en los pases.

Los nuevos lderes que aspiran a formarse en un clima de participa

d n y solidaridad estn ante la ms desafiante de las oportunidades: dar
un giro copernicano a la actitud del estado y de la poltica frente a los
p-r blemas de un pas: actuar con decisin y proactividad .
'

Tratar de hacer lo que parece imposible

M i rar desde el bien comn, ed ificar desde la diferencia y por la va
del consenso. Si se es consciente de haber hecho lo posible hasta ahora,
tratar de hacer lo que parece imposible: romper los parad igmas del atrin
cheramiento en posiciones dilemticas -todo o nada- poco viables hoy, y
buscar l a alternativa de la negociacin y el dilogo con base en la con
fianza y en la cred i b i l idad y, por supuesto, en la val idez de los argumen
tos, depurados en el debate colectivo y en el anl isis y estudio contrasta
do de otras experiencias.
La piedra de toque de los grandes cambios es siempre la encrucija
da de una crisis profu nda y momento propicio para la accin de cambio
de los l deres. Hay un semforo en rojo i ndicador del l mite, que es la
transgresin de la tica. Pero empecemos por cambiar, por mod ificar acti
tudes y hbitos. Por poner en pri mera l nea el afn emprendedor para
m i rar todas las posibi l idades, para crear nuevos proyectos, para hacer
aquel los que pareceran i mposibles, para desterrar la amargu ra y la indife
rencia, la mediocridad y la ruti na. Pero eso no es posible sin una gestin
personal y corporativa de los valores. Frente a la corrupcin slo cabe
colocar los valores en el pri mer plano de la conducta.
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

La expectativa actual de la sociedad ante los l deres de cualqu ier

campo es sol icitar transparencia, eficiencia, trabajo i ntenso, credibi l idad
y tica. La pregu nta clave es cmo i ncorporal vital mente el anhelo, la
meta, el objetivo para que sean, a la vez, un sueo pero, ms todava, u n
propsito desglosado e n planes d e accin d e futu ro.
Todos coi ncidi mos en que hay crisis de falta de valores. La pregu nta
es cmo hacerlos efectivos para que no se queden en u n discurso terico
o mora l izante. Pensamos que u n cam ino seguro es i nteriorizarlos y
arraigarlos en la conducta personal de los l deres (en la fam i l ia, la empre
sa, la u n iversidad, la pol tica, etc.) para que se vuelvan algo operativo: y
sta es tarea -va lga la redu ndancia- personal e i ntransferi ble. El autntico
cambio arranca de ah.

Partir de cada uno

Esa es la raz de las motivaciones ms poderosas para convertir los
pr yectos en realidad: partir de nosotros mismos y proyectarnos con ener
g y consistencia. Se trata de hacer operativos los valores, de encarnarlos
de tal manera que resu lte altamente productivo, para una empresa o para
una i nstitucin, contar con personas que practican los valores. Y nos refe
ri mos a valores personales como laboriosidad, confianza, comunicacin,
si nergia, flexibil idad, responsabi l idad, comprensin, honestidad, genero
sidad, como a valores sociales como participacin, sol idaridad, servicio,
civismo y patriotismo.
Cuando faltan valores, los i ndividuos y las sociedades se vuelven
med iocres, conform istas, fac i l istas, sin visin de futu ro y sin grandeza de
nimo para emprender ambiciosas tareas. En cambio cuando hay cultivo
--eso qu iere decir cu ltura- de valores, las transformaciones son ms dura
deras porque se basan en lo permanente, en lo que lo que queda en las
personas mientras las tcn icas pasan, como pasan las modas.
Por eso la persona es el centro de toda organ izacin y por eso vale
la pena i nverti r en su desarrol lo h umano.
La sociedad lo necesita, lo espera, lo exige. Hay que darse prisa,
romper lo rutinario, romper el equi l ibrio, arrojar fuera los temores, infl u i r,
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EL LfDER SE HACE

JORGE YARCE

compromtanse ms por el bien com n y los resultados l legarn antes de

lo esperado y ms de lo esperado.
Hay que apl icarse con urgencia las duras lecciones del pasado -del
egosmo de la clase d i rigente y de la mediocridad de ciertos pol ticos y
empresarios- y reiterar vivamente la idea de Bergson de que el porven i r
pertenece n o a quienes lo suean en el vaco, n i a qu ienes lo plan ifican en
abstracto s i no a qu ienes, siendo fieles a sus promesas -a sus principios, a
sus races, a sus realizaciones, a su gente, a su fam i l ia, a su empresa y a su
sociedad- asumen las responsabi l idades sin vaci lacin y afrontan la cons
truccin de ese futuro con entusiasmo.

IDEAS CLAVES

Necesitamos romper esos paradigmas y demostrar con he

chos que es la oportunidad para los lderes, para muchsi
mos hombres y mujeres llamados a desarrollar su potencial
de liderazgo en su puesto de trabajo, en el aula de clase, en
el hogar, en el campo o en la fbrica o en la accin social.

Pero la inversin prioritaria es el sistema humano, no el

tcnico, trabajando ms por una cultura del ser que del
tener, del servir que del dominar, del dar que del poseer
egostamente.

Los nuevos lderes que aspiran a formarse en un clima de

participacin y solidaridad estn ante la ms desafiante de
las oportunidades.

Dar un giro copernicano a la actitud del estado y de la

poltica frente a los problemas de un pas: actuar con deci
sin y proactividad.

Esa es la raz de las motivaciones ms poderosas para con

vertir los proyectos en realidad: partir de nosotros mismos
y proyectarnos con energa y consistencia .

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Captulo 20
NO TODO ESTA PERMITI DO: TICA, DERECHO Y POLTICA

a tica como ciencia prctica de la conducta humana es sub

jetiva, pues se refiere a los actos hu manos seg n su propio
di nam ismo i nterior y su l ibertad. Pero rem ite a pri ncipios objetivos que s i rven de referencia absol uta a la conducta.

La tica propone objetivos de validez general -como pueden ser

lo valores o las virtudes en cuanto ideales a conseguir- aunque su dina
mismo radique ms en la libertad que en la norma, ms en la espontanei
da{l que en la coaccin.
Subjetiva no qu iere decir arbitraria, de modo que el hombre se in
vente cualqu ier regla como norma moral, sino que hay que vivivi rla, ejer
cerla l i bremente, pues de lo contrario no hay propiamente conducta ti
ca. La tica es la ciencia de la razn prctica por oposicin a la razn
terica, pues tiene que ver con el obrar no con el razonar o con el pensar
en s, algo pu ramente especulativo.
Hoy en da el relativismo tico -lo que para u nos es malo para otros
en bueno- socava la conducta de los di rigentes, de los gobiernos, de las
i nstituciones del Estado, de los pol ticos, de los empleados pblicos, de
los empresarios, de los abogados y de todos los ci udadanos que todava
no se han convertido en del i ncuentes.
Si bien es cierto que no todo lo que es l cito j u rdicamente tiene que
ser bueno moral mente -a veces el derecho perm ite conductas que no son
moral mente aceptables- tambin lo es que no puede concebi rse un dere
cho sin u na base moral, porque lo j u rdico se convertira en moral mente
indiferente, o incluso en bueno s i mp lemente porque la ley lo perm ite.
En el mundo en general la legislacin es cada vez ms perm isiva, y
lo son antes la moral y las costu mbres que se i ncorporan despus de u n
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

cierto tiempo a la legal idad. Por eso es conven iente disti ngu i r bien entre
lo j urd ico y lo tico o mora l .
L a moral realiza los valores ticos que gravitan sobre la conciencia
personal y sobre la conducta en forma absol uta y no contienen en s amena
za y sancin externa. No es solo algo i nterior, pero sus actos se i nteriorizan
ms que los j urdicos. El derecho va di rectamente al comportamiento so
cial, tiende a buscar la ordenada convivencia social y contiene amenaza y
sancin. Se establece para asegurar un orden entre personas, de stas con la
sociedad o de la sociedad y del Estado con las personas.

As como la moral se dirige ms hacia el sujeto obligado por el

deber, en el derecho hay un sujeto titular de pretensin frente al obli
gado por el deber, y ese sujeto puede utilizar medios coercitivos para
su cumplimiento .
Principios valederos siempre
N i la sociedad n i el derecho son real idades estticas o inmodificables,
como tampoco lo son las personas y las instituciones. Pero persona, so
ciedad y derecho tienen que ver con el hombre, cuya natu raleza perma
nece la m isma a travs del tiempo, a pesar de ser variables y modificables
las condiciones de su existencia y de su conducta misma.
El hombre busca real izar su desti no en l a sociedad y para el lo, i m
p l cita o expl citamente, adopta actitudes apoyadas en pri ncipios que j uz
ga valederos para todos, en todos los tiempos y l ugares, no obstante la
diversidad de expl icaciones fi losficas, las diferencias entre generaciones
humanas y la m ltiple variedad de las organizaciones sociales, j u rdicas y
pol ticas.
Del m ismo modo que la ciencia le l leva a descubri r causas y leyes
com unes, cuando el hombre examina su conducta averigua por las nor
mas bsicas que subyacen en todo comportam iento h u mano, i nd ividual
o social mente m i rado. Algo as como la carta de navegacin esencial para
su cami nar en el tiempo.
A veces el hombre pierde esa carta, que se mantiene viva m ientras
se navegue con el la, pero cuando se aparta de e l l a la persona l lega a
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

pensar que da lo m ismo navegar en una d i reccin u otra. Cuando esto

ocurre es porque norma l mente ya se ha perdido la orientacin, es dec i r, el
sentido de la vida, la bsqueda de la fi nal idad propia de todos los seres de
su m isma cond icin esencia l .

As como existe la ley de la gravedad o de la conservacin de la

energa, hay leyes naturales humanas, referidas al derecho y a la socie
dad, que nadie puede rechazar radicalmente.
Si yo me opongo a la ley de la gravedad, un autobs me puede
arrol lar y qu itar la vida. Si yo desconozco la dignidad esencial de la perso
na, puedo atentar crim inalmente contra e{{a y pensar que no he violado
ni ngu na ley. Lo m ismo si m iento o si robo.
Los l lamados derechos h u manos fu ndamentales son leyes ticas
bsicas, algunas de el las de raz natu ral, otras derivadas de pri ncipios
natu rales. Tanto en los derechos de primera generacin (individuales), como
de segu nda (sociales), como de tercera generacin (i nterdependientes del
i ndividuo y de la sociedad).

Lo esencial puede perderse de vista

En los tiempos que corren no es ya tan frecuente que el sentido
comn gu e a la i ntel igencia en la verificacin de los pri meros y elemen
tales principios del conoc i m iento i ntelectual o mora l .
A fuerza d e dispersarse e n lo accesorio del vivir cotidiano, aquello
que forma parte ms o menos patente de lo que podramos denom i nar el
vrtigo de la actividad i ncesante, se pierde la capacidad de horizonte, de
m i rar a lo esencial. A aquellos bienes que no es posible errad icar de la
rbita hu mana por ms que el hombre se empee en hacerlo.
A pesar del envilecim iento de sus acciones, de la tentacin de redu
cir todo a gusto, sensibi l idad, o mera vitalidad, siempre, segn el pensar
del F i lsofo, "El hombre es o mejor que el animal o peor que el animal".
Su grandeza o degradacin depende de la vivencia l i bre de los pri ncipios
ticos natu ral, que dan l ugar a la sindresis ("chispa de la conciencia":
hbito de los pri meros principios ticos: "haz el bien y evita el mal", " d
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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

la verdad siempre", "da a cada u no lo suyo", "respeta la dignidad de cada

persona", etc.). Sigu iendo esos pri ncipios, dice Aristteles "el hombre est
ms cerca de D ios que de la nada".
Hoy en d a es tal vez ms frecuente encontrar confusin en el hom
bre acerca de cosas tan fu ndamentales como la moral, el derecho y la
pol tica. En la medida en que los pol ticos l legan al poder y van cambian
do el orden j u rdico por otro n uevo -o que los j uristas hacen pol tica des
de las altas cortes- u nas veces ms sustancial mente que otras. Todos el los
tienden a pensar que tienen en sus manos el arma para cambiar la socie
dad y al hombre, relegando la moral o la tica a u n tercer plano, o entre
gndola a la variable apreciacin subjetiva.
Paradj ico que, al mismo tiempo, los pol ticos y la mayor parte de
los hombres de una sociedad digan si n ambages que lo que existe hoy en
la sociedad es ante todo una crisis moral, sin cuya sol ucin, ni el derecho
ni las instituciones pol ticas podrn avanzar en sus ideas de cambio. "Vi
vi mos en un ambiente moral contami nado", manifestaba en da de su
posesin el dramatu rgo presidente de Checoslovaqu ia a sus conciudada
nos, pero aada : "Actuar sobre las causas tiene mucho ms sentido que
reaccionar simplemente ante las consecuenc ias" .

Vigencia de la tica
No se puede cambiar una sociedad, ni poltica, ni jurdicamente, ni
moralmente, si esa poltica y ese derecho o legalidad nueva no atiende a
las condiciones esenciales de la naturaleza humana en sociedad.
o simplemente se hace a un lado la tica para que todo quede a la
dec i s i n de la m ayo r a . O se i n tenta reem p l az a r por u n a t i c a
consecuencia/ista, e n la q u e slo i nteresan los resultados positivos , n o los
fi nes objetivos, es decir, nada que pueda reclamar con apelacin a algo
disti nto al poder que dan las mayoras electorales.

Visto as el tema, a la larga, los criterios de j usticia y de bondad

seran del i m itados por quienes tengan el poder. Este tipo de simpl ificacin
dara carta de legiti midad no slo a las mayora pol ticas sino a las mayo
ras prcticas que ejerceran una "dictadu ra democrtica" al imponer a
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EL LrDER SE HACE

JORGE YARCE

todos normas morales que no tienen en cuenta los pri ncipios vl idos para
todos. Como ocu rre con las encuestas de opi n in: encuesta tras encuesta
presumen saber bien lo que la gente piensa sobre la vida, la muerte y todo
lo dems, si es que algo queda fuera del alcance de esa mecnica que
trata de imponerse por razn de las costu mbres basada muchas veces en
una man ipulacin de las opi n iones.
"Una de las paradojas de nuestro tiempo es la gran sensibilidad -y
la correspondiente denuncia- respecto a la injusticia de las estructuras, la
inmoralidad econmica, etc, a la vez que se desprecia o, quizs peor, se
ignora con plena indiferencia la tica social, pensando que es algo trasno
chado, propio de una poca humana precientfica " (E. Colom Costa).
Una de las simpl ificaciones ms rad icales que se puede dar es la de
pensar que la verdad y la mora l idad que encierra u n sistema pol tico o
legal se basan en el hecho de su vigencia actual. As, no quedara ms
remedio que justificar plenamente todo tipo de acciones sobre la base de
una legal idad y de una moralidad condicionadas por el carcter pragm
tico de la pol tica, en cuanto l leva el control superior de la organizacin
estatal, para dirigi r la sociedad al arbitrio del gobernante.
En ese punto se tocan los extremos absol utistas de izqu ierda y dere
cha. En ambos se pretende reduci r la moral al mbito privado, sin i nfl uen
cia en lo j u rdico y en lo pol tico, dejados a su propia suerte.

No es cuestin de mayoras polticas

Pero n i el derecho se resuelve en pol tica, n i l a pol tica en lega l i
dad, n i la lega l idad e n pol tica. H a y q u e d i sti ngu i r bien cada mbito y
ver sus relaciones de dependencia. Cuando los estud i antes de derecho
nos adentrbamos en el derecho romano y sus i nstituciones ms i mpor
tantes, ten amos la conc iencia de estudiar algo con va lor esencial que
trascenda las c i rcu nstancias de espacio y tiempo en que fueron creadas
esas i nstituciones.
Desde la ms remota antigedad los hombres se han pregu ntado
por el derecho "j usto" y se ha hablado de "leyes i njustas", con el m ismo
empeo que ahora nos i nterrogamos por el fundamento de los derechos
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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

h umanos, precisamente porque hay que encontrarles una base no delezna

ble, un no dejarlos a merced de lo que un Estado qu iera hacer con el los.
Para evitar la arbitrariedad j u rdica, que proviene a veces de la po
l tica que busca adaptar la ley a sus i ntereses, siempre se ha opuesto a ella
la existencia de u n orden bsico de legal idad que coi ncide en sus fu nda
mentos con la mora l i dad natu ra l . La justicia no slo en la conform idad
con lo justo esti pulado por la leyes positivas o lo perm itido por ellas,
porque stas pueden ser i njustas.

El derecho es el instrumento por excelencia de la justicia y sta se

fu damenta en un orden distinto del jurdico positivo, orden que tiene
que ver con la esencia misma del hombre, con su naturaleza racional y
eSRiritual. As como la pol tica se mueve en el mbito del p l u ralismo, y el
derecho que crea el Estado se gua por su ordenacin al bien comn, hay
un derecho moral o derecho natu ral de carcter moral que no se adopta
por razones de conven iencia o de p l u ral ismo sino de principio.
Situaciones como las del abuso del derecho, el enriquecimiento sin
justa causa y la causa l cita de las obl igac iones j u rdicas, son ejemplo de
que el derecho no puede reducirse a la legal idad formal . Esta es i ndispen
sable y compete al Estado pero, a su vez, debe ser legti mo, racional y
justa, porque de lo contrario no constituye verdadero derecho.

No todo est permitido

En el m ismo campo j u rdico, el derecho no se l i m ita a lo estricta
mente legal, como si se tratara de una apl icacin mecn ica de las leyes.
Su i nterpretacin se apoya no solo en los pri ncipios ticos o en el derecho
natural moral sino en las costu mbres socia les.
Por ejemplo cuando se consideran las obl igaciones de un "buen
padre de fam i l ia" o cuando se habla de las faltas de los fu ncionarios pbl i
cos dentro de u n rgi men de i ncompatibi l idades. Estas exigen al funcio
nario que actu correctamente, lo cual quiere decir de acuerdo con nor
mas no solo escritas sino aceptadas por la sociedad, y tambin por normas
subjetivas de del icadeza, adems de las de orden tico. Esto vale en el
campo privado como en el pbl ico.
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EL LfDER SE HACE

JORGE yARCE

No existe una moral para los funcionarios pb l i cos y otra para los
privados y todava menos que slo sea para estos lti mos. Se caera en la
i naceptable concl usin de que todo lo que no les est proh ibido por la ley
a los fu ncionarios, les est moral mente perm itido.

Un derecho que slo se fundamentara en las cambiantes circuns

tancias de la poltica o de las leyes, acabara siendo un derecho basado
n'camente en las mayoras democrticas y dependiente enteramente de
las influencias polticas, separado de todo vnculo con la moral.
/lEs verdad que la ley no tiene como fin hacer realidad la moral,
porque tiene una alteridad y una repercusin social que no son propias de
la moral, que toca temas tan interiores y personales como un mal deseo,
la envidia, el odio, la intencin de causar un mal o el mal ejemplo. y,
desde otro ngulo, el derecho, a veces, convierte en lcitas, acciones con
una trascendencia socia l, innegable como el aborto o la eutanasia.
Despenalizar esas acciones no significa nunca que queden moralizadas.
Mientras ms lejos se situ el orden legal respecto a la tica natural, ms
cerca se est de hacer leyes injustas" (R. Gmez Prez) Se cae en la con
trad iccin de l i bera l izar conductas morales cl aves, al tiempo que se
rigidizan cosas mucho menos claves, como pueden ser las normas sobre
circulacin automotriz.

Obligatoriedad moral del orden jurdico

Est claro que no es la m isin del Estado crear mora l i dad, pero tam
poco puede caerse en el extremo de obl igar a hacer el mal o a cooperar
en l material mente, como ocu rre en las leyes i njustas (apartheid, eutana
sia, etc). Seg n el autor antes mencionado, tambin est claro que existe
una obl igatoriedad del orden j u rdico, que en algunas leyes es ms paten
te la i nfl uencia del derecho natu ral o ley moral natu ral, como las que
plasman pri ncipios natu rales como el derecho a la propiedad.
La mayora de las leyes positivas no reflejan en su conten ido el de
recho natu ral, pero si rven a la exigencia general de la j usticia. A veces, la
legal idad va di rectamente en contra de la mora l idad, en el caso de las
leyes i njustas.
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

El fu ndamento del derecho positivo no es una cuestin de sensibi l i

dad o de vol untad pol tica. Pero, al m ismo tiempo, fruto de una adecuada
relacin entre lega l idad y mora l i dad es la aceptacin, en el campo del
derecho de principios clsicos de orden tico como: no hacer nada en
privado que dae el orden pblico, no perjudicar a nadie, respetar la bue
na fe en los contratos, la lealtad en las relaciones laborales, etc.
No basta que el Estado declare que algo sea derecho para que sea
justo. Tan contraria a l derecho natural o derecho humano fundamental es
la legislacin antisemita de H itler como la actual despenal izacin del aborto
provocado. Todo tipo de genocidio o de esclavitud son contrarios al dere
cho natu ral, que es parte de la ley mora l .
Hay leyes naturales d e orden moral q u e n o i mpl ican la coactividad
propia de lo j u rd ico, como por ejemplo el deber de cu idar la propia sal ud
o respetar los valores de l a amistad.

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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

IDEAS CLAVES

La tica propone objetivos de validez general -como pue

den ser los valores o las virtudes en cuanto ideales a conse
guir- aunque su dinamismo radique ms en la libertad que
en la norma, ms en la espontaneidad que en la coaccin.

As como la moral se dirige ms hacia el sujeto obligado

por el deber, en el derecho hay un sujeto titular de preten
sin frente al obligado por el deber, y ese sujeto puede
utilizar medios coercitivos para su cumplimiento.

As como existe la ley de la gravedad o de la conserva

cin de la energa, hay leyes naturales humanas, referi
das al derecho y a la sociedad, que nadie puede rechaza r
radica lmente.

No se puede cambiar una sociedad, ni poltica, ni jurdica

mente, ni moralmente, si esa poltica y ese derecho o lega
lidad nueva no atiende a las condiciones esenciales de la
naturaleza humana en sociedad.

Un derecho que slo se fundamentara en las cambiantes

circunstancias de la poltica o de las leyes, acabara siendo
un derecho basado nicamente en las mayoras democrti
cas y dependiente enteramente de las influencias polticas.

No basta que el Estado declare que algo sea derecho para

que sea justo. Tan contraria al derecho natural o derecho
humano fundamental es la legislacin antisemita de Hitler
como la actual despenalizacin del aborto provocado .

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Captulo 21
HACIA DN DE VA LA CLASE DI RIGENTE?

n la denom i nacin "clase d i rigente" de u n pas estn com

prendidos muchos sectores: pol tico, empresarial, m i l itar, edu
cativos, sind ical, ec lesistico, u n iversitario, etc.) Por la repercusin preponderante de sus acciones, en este captu lo el acento se marca
ms fuertemente sobre la clase pol tica y econm ica. Soy consciente de
que hay afi rmaciones muy fuertes e, i ncl uso, aparentemente i njustas. Me
refiero a la experiencia que tengo de la clase d i rigente colombiana y slo
en algunos aspectos podra apl icarse a la clase d i rigente lati noamericana.
Son opi n iones que he mad u rado du rante aos, pero eso no sign ifica que
qu iera con el lo convertirlas en argu mento de autoridad.
Algu nas de estas opi n iones las expres en u n l ibro m o publicado
hace ya casi dos dcadas. He actualizado, revisado y complementado lo
que ah deca, y decid i ncl u i rlo en este l ibro de l iderazgo, tal vez como
un punto de contraste con el " l iderazgo basado en valores" que se ha
expuesto a lo largo del mismo. M i i ntencin no es otra que sacudir la
conciencia de esa clase d i rigente l levando las cosas a pu ntos u n poco
extremos para que desde aqu se vea mejor la necesidad de superar las
deficiencias. Pero eso no sign ifica que no haya forta lezas y aciertos en
muchos de nuestros d i rigentes, o que se trate de hacer afi rmaciones que
busquen ofender a algu ien.
Como la eti mologa del trm i no lo i ndica, dirige qu ien encami na,
ordena, da una d i reccin determ i nada. En este caso a la sociedad . Y den
tro de ella a una empresa, a un grupo social o pol tico o a un sector del
Estado. Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia fines
que tienen que ver con la naturaleza de las personas, de las instituciones,
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

de la sociedad entera. Di rigi r en propio provecho es u n contrasentido

pues equivale a uti l izar el bien com n como coartada para lograr fi nes de
grupo o ambiciones particulares. De este modo se pierde el pu nto de
referencia fu ndamental y la base para tener una adecuada conciencia del
papel de esa clase. Es la pri mera fuente de la corrupcin del autntico
sentido que supone ser di rigente.

Entre el poder y la anarqua

A los dirigentes les gusta el poder y ejercerlo. Pero, a veces dirigen
sin conocer bien hacia dnde van o sin perspectiva de las consecuencias
de sus acciones.
A veces no se conocen bien a s m i smos y van dando tu mbos i nte
lectuales y emocionales en el manejo de l a gente. Se vuelven reactivos,
prepotentes, dogmticos y desgastan enormemente a sus colaboradores.
Paradj icamente, manejan m uchos proyectos i mportantes pero su pro
pio proyecto de vida no lo tienen claro. Hay problemas de coherencia
en la conducta y de uso de los med ios adecuados para l legar a los fi nes
propuestos.
Si se tiene conciencia de clase di rigente, pri mero hay que ejercer la
conciencia, que nos i nd ica la razn de ser de nuestros actos. A veces, la
clase d i rigente slo tiene conciencia de clase para dom i nar y ejercer sus
privi legios, no para conocer las real idades fu ndamentales de la nacin,
sus problemas y cmo resolverlos. Se tiene u na visin parcial, en muchos
casos i ntu itiva y por referencia a otros pases. La tendencia a valorar ms
las i nterpretaciones forneas que las propias procede en buena parte de la
falta de una discipl ina i ntelectual sl ida ejercida en el terreno de los acon
teci m ientos nacionales.
Problemas de fondo como el de la confusin entre poder y autori
dad son tpica muestra de la falta de claridad de ideas que denota en
muchas ocasiones la clase d i rigente:
Si se busca ante todo el poder, se pierde progresivamente la autori
dad social, es dec i r aquel poder que asegura el orden necesario para el
cump l i miento de los fines esenciales de la vida en comu n idad.
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El lfDER SE HACE

JORGE yARCE

Se manda, no para asegu rar bienes superiores, fi nes sociales, s i no

para defender i ntereses de grupo o de clase, que se presentan como bien
comn. Al no reconocer la l i m itacin de esta autoridad por la ordenacin
al bien com n y por la subord i nacin a pri ncipios ticos de carcter
esencial, es fci l que la detentacin del poder osc i le entre la anarqua de
las soluciones individualistas y la tirana de los planteamientos colecti
vistas.
Con el desmoronam iento del proyecto comunista y en buena parte
del socialista, al menos del planteado hasta ahora, la sol ucin colectivista
ha pasado a u n segu ndo plano. Ahora estamos sin una tercera va que
equ i l ibre el sistema pol tico, y por doqu ier impera el modelo capita l i sta
con a i re tri u nfador, amarrado a l i nd iv i d u a l i smo, a l hedon ismo y a l
relativismo mora l . Se corre e l pel igro d e que qu ienes detentan e l poder
dentro del Estado, tambin por la va democrtica, conviertan el bien
comn en una forma de d isfraz para sus i ntereses de grupo. Cuando no
existe la autoridad como fuerza que sostiene y acrecienta el fi n social, el
poder slo si rve para dom i nar o manipular.
No es extrao como afi rma Alain Tourai ne, que la sociedad actual
est h i potecada por los pol ticos y por los medios de comunicacin, que
estn muchas veces en manos de los grandes consorcios fi nancieros y
econm icos. Lo cual hace que la l lamada sociedad civi l tenga u n papel
de segunda l nea en los desti nos del Estado y de la pol tica porque todo se
lo dan i mpuesto los otros dos poderes.
En el terreno de lo pbl ico hay mucho pol tico y poco estad ista. La
pol tica parece como un rei no de la i n mediatez, del manejo de lo pasaje
ro, de la i ntriga y del mecanismo electoral frente a ser estadista como
capacidad de comprensin de los problemas de un pas y de las estrate
gias para sacarlo adelante. Parecera que la ambicin, la habi l i dad y la
astucia predom i naran sobre el servicio, la capacidad de entrega y la pru
dencia. No es raro que cuando falta eso, falten tambin la sensibi l idad
social profu nda, el sentido de la j usticia y la perspectiva ante el futu ro.
Lo l lamativo es que entre la clase d i rigente hay gente humana y
profesional mente muy capaz, con u n alto grado de preparacin, con ca21

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EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

rreras empresariales exitosas, con muchos aos de vida pbl ica, pero ah
estn los resu ltados: la sociedad no acaba de marchar, de estructurarse, se
improvisa en el manejo de las cosas pblicas, se est siempre empezan
do, la palabrera sustituye al rigor y a la disciplina, y se hacen demasiados
planes, se colocan muchas pri meras piedras y muy pocas lti mas . . .
Habra q u e decir, e n ciertos momentos y ante ciertas actuaciones
que, paradj icamente, es gente tan capaz que es capaz de todo lo bueno
y todo lo malo.

El dominio del actvismo utilitario

Cada vez hay ms i nformacin en el n ivel d i rigente, pero cada vez
hay menos criterios para discern i r la i nformacin vl ida. Y en algunos
casos lo que hay son datos. La i nformacin exige la i ntegracin sign ifica
tiva de esos datos y el conocimiento la asi m i l acin consciente de los mis
mos. La clase d i rigente tiene ms un buen grado de informacin que de
formacin.
Predomi na en el los una fi losofa pragmtica de la vida, que en l ugar
de dar seguridad y ofrecer perspectivas a lentadoras es cada vez ms
desanimante por el escaso vuelo de los planteam ientos y de las fi nal ida
des propuestas. Como si todo se resolviera con el pel igroso juego de las
estadsticas al servicio de lo que conviene decir en cada momento, bajo la
dictadu ra de lo adm i n istrativo-fi nanciero!
Ya est pasando pas el cuarto de hora -cuarto de siglo- del predo
m in i o rampante del d i nero fc i l, -alentado sin duda por el narcotrfico
pero todava se oyen sus cantos de sirena, y de tarde en tarde su rgen las
conciencias a las que les ponen precio.

La adoracin de falsos dolos -dinero en sus mil formas- les ha

co ducido a la apostasa de los valores sobre los que se construye una
nacin: trabajo honesto, vida familiar, virtudes cvicas, solidaridad so
cial, conducta moral intachable .
Antes, la sociedad misma se encargaba de sancionar a los dirigentes
que no respondan a esos valores. Ahora parece que la sociedad tiene
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EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

miedo de sealar a los d i rigentes deshonestos, escandalosos e i nsol idarios.

El los cometen sus fechoras, pasa un tiempo y l uego se reacomodan a la
vida pol tica y social y la gente vuelve a aceptarlos. La instancia superior
para j uzgar su conducta -el orden moral- se trueca por u n temor servi l
ante los amos de tu rno: los gobiernos, los poderes econm icos, los me
dios de comunicacin. Como si los principios y valores fueran negocia
bles. No se niegan pero no se defienden y no se hacen -perm taseme la
redu ndancia- valer con valenta y con decisin. Como si hubiera que
conceder u n beneficio de i nventario a la tica, cuando es la autntica
ventaja competitiva de las grandes tareas de hoy.

El culto a la imagen
El cu lto a la i magen por parte de los pol ticos, les ha l levado a gastar
a muchos de el los millones en la tarea de parecer lo que no se es para
luego hacer lo que s se es.
Las campaas polticas se van en culto a la personalidad, en publ i
cidad para darse importancia, para saborear el "que hablen de m i au nque
sea mal". Y, a su vez, se ejercitan en la logomana, ese arte de hablar por
hablar, de enredar los problemas en las palabras. Vanidad superdesarrollada
especial para pases subdesarro l l ados. Ti po humano curioso que hace
gala de una frescu ra imponente para pasar por sobre los problemas como
pasa un sonmbu lo o para desconocerlos como desconoce un dolor el
anestesiado.
Activismo y xito son coordenadas para entender las flaquezas de
la clase d i rigente. Confu nde trabajo con movim iento y efectismo con efi
ciencia y manejo de n meros con conocimiento de la real idad. Hacer
muchas cosas es meta superpuesta al hacerlas bien. Empezar otras tantas
es ideal superior a colocar cim ientos para el futu ro. Se es ms d i rigente en
cuanto se asista a ms reu n iones y congresos, se viaje ms, se participe en
reun iones sociales y se l leve u na vida agitada que no perm ite, por supues
to, la calma necesaria para profu ndizar en algo.

El xito personal es la preocupacin dominante. Subir r tener son

lo pilares que sostienen ese afn constante. No es d ifc i l caer en el es29

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EL LfDER SE HACE

JORGE VARCE

tereotipo. El n mero de tarjetas de crd ito y de cuentas bancarias dan la

med ida del xito alcanzado. La seguridad se encuentra en razn directa
de la posesin de bienes confortables. Los ideales se concentran todos en
el status tras el cual se corre i nfatigablemente, hecho a su vez de artificio
sas clasificaciones en torno al d i nero y al consumo.
La felicidad se representa como un cmulo de bienes materiales.
Para este tipo de persona la fam i l ia es una empresa ms, por cierto poco
rentable, a la que no le ded ica mucho tiempo. Como fruto de esa actitud,
cada vez se hal la ms desi ntegrada. Se salva, veces la carrera pol tica o
empresarial a costa de los h ijos y del matri mon io.
La neu rosis posee carta de ciudadan a a nivel de l a clase di rigente
como la posee el i nfarto, el cncer o l a depresin . U nas veces hay angus
tia y otras simplemente obsesin en sus diversos gneros. Se presentan
grandes desequ i l ibrios de la afectividad porque sta se encuentra anclada
en las cosas cuando debera estar puesta en los bienes del espritu y en las
personas. El trabajo como ocupacin que l i bera y estructu ra da paso al
trabajo como hbito que desorgan iza y esclaviza.
La cu ltu ra de la clase d i rigente tiende a ser barniz cultural, tal vez
por pereza o por agotamiento. El estrs est a la orden del da. Lo que no
saben es que el estrs en buena parte se poda haber evitado con un ritmo
de trabajo armn ico, donde todo precisamente no es trabajo, para com
pensar el desgaste de ste: conversacin, descanso, ejercicio, ocupacin
en otras tareas, tiempo para la lectu ra, para la msica, para el deporte,
para los amigos, para la fam i l ia, etc. As se busca la coherencia o un idad
entre lo que se piensa y lo que se procu ra ser.

..

La inseguridad ideolgica de la clase dirigente es notable.

Como les falta mucha cultu ra -cu ltivo de ideas que se hacen vida
no hay una concepcin clara de la sociedad y de sus valores principales.
El cortoplacismo dom ina toda la actividad y no hay casi nad ie pensando
en estrategias para dentro de 20 o 50 aos. N i el antes ni el despus i nte
resan demasiado.
38

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EL LrDER SE HACE

JORGE y ARCE

Un poco ms sobre la clase poltica

Los pol ticos se han formado en la ms clsica escuela de la gimna
sia electoral, en la que son maestros consumados. Exponentes cual ifica
dos de la ambicin, del poder por el poder. Es una m i nora que maneja
hbi l mente otra m i nora que decide los desti nos de la i nmensa mayora.
Encaramados en las instituciones, desde ah usufructan u n poder
cuyos rditos alcanzan para el manten i m iento del aparato electorero y
para el pago de servicios de uno a otro extremo del pas. Cada da se les
acaba ms el establecim iento, pero lo expri m i rn hasta el fi nal . Con todo
el poder en sus manos, han perm itido que se formaran dos pases: el que
i magi na y uti l izan ellos, es dec i r el pas que anuncia siempre cambios
inmi nentes, y el pas dorm ido, agazapado en las penurias del pobre y en
la pasividad de la sociedad civi l .

Entre e l pas real y el de la promesera hay u n abismo en e l que

ha ita la clase poltica.
A la clase pol tica se le escapa de las manos el pas. Tiene una
concienc ia tarda de una situac in provocada por errores casi seculares
y por i neptitudes consuetudi narias en la manera de concebi r su queha
cer. Tard a pero no i nti l si l a verdad engendrara actitudes d iferentes.
Es tan fuerte la i nfl uencia de l a clase pol tica que alcanza a conta
m i nar con sus defectos a la clase si ndical, empresarial y a los otros sec
tores d i rigentes. En el caso de los d i rigentes s i ndicales es frecuente l a
mental idad oportu n i sta . A la vez q u e i ntentan representar i ntereses gre
miales estn metidos en p leno j uego pol tico en busca de puestos, fo
mentando el el itismo y l a desfiguracin de los propsitos de la l ucha
si ndica l .
Paralelo a ese i nfl ujo es notoria la escalada d e la clase pol tica so
bre el gobierno. Ejecutivo y legislativo se aproxi man pel igrosamente en
la medida en que el pri mero orienta al segu ndo y este es i ncorporado a la
adm i n istracin pbl ica para cal mar sus ansias de poder. Y ambos tien
den a condicionar la j usticia, ltimo bal uarte de la defensa de las i nsti------

23 1

El lDER SE HACE

JORGE yARCE

tuciones de un pas. La Corte Constitucional y las dems cortes se sien

ten con ganas de legislar, de ejercer el poder, de ir ms a l l de lo que les
manda l a Constitucin, de figu rar. Y empiezan a d i ctami nar sobre la
vida y sobre l a muerte (a i m poner la eutanasia, el aborto, la pldora del
d a despus, los i ntereses para l a vivienda , los sa larios de los trabajado
res, etc.).
El Congreso se siente celoso pero j uega sus cartas con los nombra
m ientos en algu nas de ellas y pasa sus cuentas de cobro. Hasta tales ex
tremos l lega la clase pol tica que uti l iza sin reparos la adu lacin a los
m i l itares. Al tiempo que exalta su neutral idad y su vocacin de fieles de
la balanza y de guard ianes de la democracia, los u nce al carro de los
proced i m ientos de la clase gobernante. Y como tiene que ver con los nom
bramientos de ciertos mandos m i l itares, ah mete mano tambin .

Una clase sediciosa

N uestra clase pol itica es u na clase sed iciosa. Y que nadie se me
asuste por esta afi rmacin. Me expl ico ensegu ida. El Diccionario de la
Academ ia sedicin no slo significa alzamiento colectivo y violento
contra la autoridad sino una sublevacin de las pasiones. En el fondo de
las tesis pol ticas que se debaten en nuestro med io lo medu lar son las
pasiones: de partido, de grupo, de adhesiones a l deres que normal mente
aparecen ms con diferencias temperamentales que ideolgicas. Todava
predom i na en los debates parlamentarios y en la l ucha electoral el esti lo
apasionado, ampu loso en la palabra, desbordante en la imagi nacin, com
pu lsivo en las ideas, i racundo con las personas.
Sed ic iosa en la med ida en que hace violencia a los i ntereses co
lectivos de un pueblo que est saciado de or promesas e i nsatisfecho
de la rea l idad que vive. Claudia Orlando habla de "clase democrtico
sediciosa que con su comportamiento ha conseguido hacer risible e
inoperante la democracia ", y a los ms altos orga n ismos protectores del
derecho los ha convertido en frvolos man i p u l adores de las tcn icas de
la j usticia. C l ase apoyada en la "solidaridad del clan, de los intereses
creados, de grupo, cuya nica fuerza de cohesin es la hostilidad hacia
los dems".
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232 ------

EL LrDER SE HACE

JORGE yARCE

Es la corrupcin de la democracia sobre la cual hace 2 4 siglos

Platn dej escritas elocuentes pgi nas en el l ibro octavo de La Repbl i
ca: "Cuando una ciudad (sociedad) gobernada democrticamente y se
dienta de libertad cuenta con unos escanciadores que la derraman ms
all de lo debido y sin mezcla alguna, halla pretexto para reprender a los
gobernantes y calificar/os de malvados y oligrquicos.
Ms que demcratas nuestros pol ticos son cratas (personas que
rechazan todo tipo de autoridad), gente a la que le gusta hacer lo que le
da la gana.
Entre el los se da ese tipo de hombre personal mente i ntocable por
que su defensa de la l i bertad versa sobre una l ibertad i nd ividual ista de va
estrecha. Todo lo dems es montaje al servicio de sus i ntereses, mientras
precisamente la l ibertad -como afi rma Gmez Prez- "est hecha para
que busque la verdad, de con ella y se ponga a su servicio".
En los lti mos aos vemos cmo esta clase pol tica habla con soltu
ra de la tercera va, de repensar el estado y la sociedad, de social ismo
democrtico, y de otras bel lezas del lenguaje ideolgico actual. Simple
mente se apu ntan a lo que pueda dar ms dividendos electorales sin saber
-la mayora de ellos- lo que sign ifica. Quieren estar del lado de los tri un
fadores para saborear la copa del vencedor y comprometerse slo con
aquello que produzca xitos (d i nero y poder) a corto plazo.
La historia -que sigue siendo maestra de la vida- nos ensea que el
xito de la verdad no es fci l y que de l dependen los frutos de la
l ibertad en todos los terrenos. Las recetas habituales de la perorata ruti na
ria de los dirigentes pol ticos no mueve ya al pueblo, salvo a una m i nora
movi l izada casi a la fuerza, porque no responde a verdades de fondo que
la conciencia de todo hombre reclama.
No hablo, por supuesto de la "verdad" pol tica como de algo
u n voco, cosa contraria a l p l u ra l ismo, s i no de l os fu ndamentos an
tropolgicos, sociolgicos y ticos del orden pol tico. N uestros pol ticos
adoptan, cada u no a su modo, el revol ucionarismo, pero no pasan de ser
revolucionarios de saln.
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El lfoER SE HACE

JORGE YARCE

En lugar de caminar hacia la verdad de un pas y de sus gentes, los

po ticos, muchas veces, descienden vertiginosamente de lo verdadero
lo podrido.

"No slo una persona, sino una civi l izacin entera puede basarse
en cuatro menti ras aceptadas y defendidas a ultranza . . . Como escriba
Dante, in mezzo al mare e'e un paese guasto, (en medio del mar hay un
pas podrido), estropeado, pero viviente, incluso prspero, opulento"
(Gmez Prez).

Algo sobre la clase empresarial

En cierto modo tiene ms credibi l idad la clase empresarial que la
pol tica. Aparentemente est menos contami nada con el poder y la co
rrupcin y la salva el espritu empresaria l que le ha producido sus buenos
d ividendos en la construccin de una sociedad i ndustrial y comercial.
Adems, es gente que normal mente ha estudiado ms que los pol ticos y
eso los capacita para manejar mejor las cosas.
A las naturales hab i l idades para emprender tareas en lo econm ico
se une la preparacin de muchos de el los en el exterior, casi siempre en los
Estados Unidos, donde la fi losofa pragmtica es tambin rel igin y forma
de vida. Al l el cu lto a la eficiencia se aprende en sus ms ntimos secretos.
Pero tambin se aprenden las grandes especulaciones monetarias, los jue
gos de bolsa, las condiciones onerosas a las deudas de los pases subdesa
rrollados por parte del B I D, del BM, de la AID o los prstamos estadouni
denses condicionados a las acciones anti narcotrfico o antiguerri l la.
U no de los defectos graves de esta clase d i rigente, en particular de
los formados en el exterior, es su obsesin con los modelos forneos uti l i
zados para i nterpretar la real idad autctona.
M iden el desarrollo i ndustrial de la nacin por los parmetros de
los Estados U n idos, proponen med idas estudiadas en Harvard o en M.I .T.
que a la hora de la verdad no fu ncionan en el pas. A veces copian no
slo la metodologa sino las soluciones para los problemas.
La clase empresarial es de natural quej umbroso. En pri ncipio siem
pre la situacin del pas es mala, sobre todo para sus negocios. Lo que no

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EL LfDER SE HACE ' JORGE VARCE

sea ganancia fija no es bueno. Es una clase que la mayor parte de las
veces nicamente se apu nta a ganar, y cuando pierde le cuesta sobrema
nera asumir las prd idas. Su sensi b i l idad social es superficia l . Sus estados
de nimo y el alcance de sus m i ras se mide solamente por los resultados
de los ba lances que no suelen expresar toda la real idad pues son artistas
en esconder resultados. Desafortu nadamente su m i rada est puesta ms
en el beneficio econm ico que en el cump l i m iento de u na responsabi li
dad social o en el desarrollo del capital humano.
Esta clase no se ha metido de verdad la mano al bolsi l lo por el pas,
para poner sobre la mesa sol uciones de largo alcance. Hace i ntentos de
tanto en tanto, pero no logra el compromiso de fondo. Adems, la rece
sin econm ica, el desconcierto del manejo del gobierno en materia fis
cal y otros traspis en la econom a han afectado seriamente sus i ntereses.
En estos lti mos aos se ha revelado ms patentemente el poder de
esta clase. Tres o cuatro pulpos absorben empresas, controlan los medios,
imponen las reglas del j uego y concentran en sus manos enormes capita
les que se constituyen en las fuerzas moderadoras de u na econom a.

Alianzas peligrosas
La clase empresarial ha reforzado progresivamente su al ianza con
la clase pol tica. Es la oligarqua de la que hablaba elocuentemente Platn,
cuyas palabras siguen siendo actuales: "Rgimen en el que decide la tasa
cin de la fortuna y, por tanto, en el que mandan los ricos, sin que los
pobres tengan participacin en l" (La Repblica, Libro VI I I) . Clase en la
que los hombres por su temperamento se i ncl i nan a "tener en gran estima
los engaos y las maquinaciones". Les es caracterstico el miedo al cam
bio y el afn de salvar privi legios.
Platn afi rma que el cam i no a la oligarqua lo preparan hombres
que honran "ferozmente el oro y la plata, hasta el punto de sostener alma
cenes y tesoros privados en los que ocultan las riquezas conseguidas. En
lo personal" "rodearn de murallas sus viviendas, que sern para ellos
unos sencillos nidos particulares, en los que prodigarn a manos llenas el
dinero, tanto para sus mujeres como para todo aquello que les venga en
gana ". Ms viva no podra ser la descripcin. Slo hay que aad i rle el
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

culto a la tecnologa como norma decisoria de los valores y al trabajo

como fi n .
El vaco i nterior, d e cultura, d e ideales, d e espritu y de valores
morales se l lena con estad sticas fi nancieras.
Vuelvo a Platn en u na de sus l u m i nosas descripciones apl icables a
la clase di rigente de hoy: "Se deslizan ya por la pendiente de los negocios
y aumentan su inters por ellos a medida que disminuye el que otorgan a
la virtud".

lHacia dnde nos llevan?

U n pas en manos de la clase di rigente pol tico-empresarial, ms
senci l lamente, en manos de una oligarqua y con un problema de una
guerra planteada por el terrorismo guerri l lero al iado con el narcotrfico
no puede darse el l ujo de j ugarse la democracia, ni dar paso a una socie
dad perm isiva di rigida por esa clase que est si ntiendo la cercan a de los
estragos.
En u na sociedad as se advierte no sin escalofro, como dice Salva
dor Bernal, 'Junto al avance de la violencia fsica, la opresin del terro
rismo intelectual: el silencio, el desprecio, la irona extempornea ". Y lo
peor de todo -aade el mismo autor- es que "el camino de la sociedad
liberal a la totalitaria puede discurrir a travs de las imposiciones de una
sociedad permisiva, en la que se prohibe prohibir, y en nombre de la no
represin se priva a los ciudadanos de su libertad, de su capacidad de
compromiso y de riesgo, de su responsabilidad; en fin, de su condicin
humana ".
Estamos ante el pel igro de una nueva legiti m idad: la del poder por
que s, la de que todo est perm itido porque lo hace la m i nora que lo
impone a la mayora, la de una nueva moral de Estado en la que las cosas
se deben hacer porque se pueden hacer.
desde el gobierno, la empresa y la pol tica tambin se ejerce un
ti po de violencia social, no cri m i nal como la del terrorista pero digna de
rechazo. Obviamente que no trato de olvidar la violencia que se propone
y

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El lfDER SE HACE . JORGE YARCE

desde el otro extremo -narcotrfico y guerri l la- plagada de muchas ms

violaciones a los derechos h u manos.
La clase d i rigente ha cambiado sus valores e i ntenta cambiarlos a l
pueblo uti l i zando los medios d e comun icacin. Estamos ante un sistema
social que obl i ga a la persona a ser l ibre con la l ibertad que le dan o le
qu itan qu ienes poseen el poder econm ico, pol tico y de los medios. Es
decir, la l ibertad falseada que, como la verdad a medias, es simplemente
una menti ra.
Esta clase d i rigente y dom inante encabeza la "caravana extraviada"
de que habla Van der Does de Wi l lebois, la inmensa "muchedumbre sol i
taria" que conti na lentamente su marcha sin saber exactamente hacia
dnde se di rige o hacia dnde la conducen . U na sociedad sin ru mbo
porque no lo tienen quienes lo di rigen .
Como deca S. Agustn "un pueblo es una reu n in de personas
un idas por la com n asp i racin hacia las cosas que aman". Y si no que
dara ms que amor a la patria, de ah puede surgir la fuerza que perm ita
una revisin por parte de las nuevas generaciones. No se puede repeti r la
historia. No se puede i r adelante por el mismo cam i no pues sera andar
hacia un nuevo abismo.

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EL LDER SE HACE

JORGE YAReE

I DEAS CLAVES

Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia

fines que tienen que ver con la naturaleza de las personas,
de las instituciones, de la sociedad entera.

Si se tiene conciencia de clase dirigente, primero hay que

ejercer la conciencia, que nos indica la razn de ser de
nuestros actos.

En el terreno de lo pblico hay mucho poltico y poco

estadista.

Predomina en una filosofa pragmtica de la vida.

Activismo y xito son coordenadas para entender las fla

quezas de la clase dirigente.

La clase dirigente es sediciosa en la medida en que hace

violencia a los intereses colectivos.

No se ha metido de verdad la mano al bolsillo por el pas,

para poner sobre la mesa soluciones de largo alcance.

Estamos ante el peligro de una nueva legitimidad: la del

poder porque s, la de que todo est permitido porque lo
hace la minora.

Desde el gobierno, la empresa y la poltica tambin se

ejerce un tipo de violencia social, no criminal como la del
terrorista pero digna de rechazo .

la clase poltica se le escapa de las manos el pas.

Captulo 22
I DEAS-G u A PARA EL SIGO XXI

e trata de entresacar de la complejidad del tiempo presente

y de la sociedad actual lneas directrices para la nueva socie
dad y el nuevo hombre. Quizs esto nos ayude a centrar
nuestra visin de futuro y a estructurar con races fuertes la estrategia
para alcanzarla.
La centralidad de la participacin
El futu ro no se puede concebi r sino en com u n idad: para pensar,
para i nvestigar, para actuar, para insertar en l u n summum de lo perenne
que pervive en la trad icin -que es como el puente entre el pasado y el
futu ro- y para acceder al poder y ejercerlo como u n servicio apoyado en
el saber ms. Participar es sinn i mo de comparti r sol idariamente. U na
participacin que supone la gradual idad del saber y de la formacin de la
persona como persona.
Participar es lograr u n equ i l ibrio y una armon a entre el tener, el
hacer y el ser del hombre, de modo que se perfeccionen entre s. El desor
den su rge -en palabras de o. Otero- cuando se subordina el ser al tener
(materialismo) o el ser al hacer (activismo).
En el primer caso la participacin se reduce a una alternativa del po
der. Pero cuando tener y hacer se orientan al ser ms o ser mejor, la participa
cin se convierte en alternativa de servicio, porque no slo se es mejor como
persona sino que cada uno contribuye a ser mejores a los dems.

El pensamiento creativo descentralizado

El reto de la creatividad tiene muchas con notaciones vitales para el
hombre, que nos impiden concebi r como n ica versin de la creatividad
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EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

el talento artstico o el producto de los altos coeficientes i ntelectuales. El

l lamado a la creatividad viene desde muchos ngu los y se real iza por
diferentes cam i nos.
En la sociedad del conocimiento y en la era de la i nformacin con
tamos con un acicate gigantesco para despertar la creatividad. La i magi
nacin abre escenarios para la i nteligencia, y los ren ueva y en riquece. Un
futu ro sin i magi nacin creadora o sin un c l i ma de creatividad, sera como
un paisaje l u nar y el hombre un robot movindose en l.
"Creatividad es tambin entender -nos lo dice Carlos Soria-que la
razn tecnocrtica nunca da razn del sentido del hombre. . . que los derechos no son cotos de aprovechamiento egosta y exclusivo . . . que el pasado no es, por definicin, la edad de oro y el presente o el futuro la edad de
la forzosa decadencia, pero tampoco a la inversa . . . creatividad es enten
der que la lgica del beneficio, que lleva a unos a engordar a costa de la
pobreza de otros, es una lgica inhumana ".
Pensam iento creativo y descentral izado, porque asisti mos y asisti re
mos cada vez ms al i ncremento de modelos descentral izados para las
organizaciones y para las tecnologas que se construyen en el mu ndo
(Mitchel Resn ick) . Pensamiento que se observa a lo largo y ancho del
mu ndo, en las organizaciones de todo orden, en los modelos cientficos,
en la sicologa y en las teoras del conoc i m iento, en la adm i n i stracin de
empresas y en la educacin. central i zado.

La comunicacin interactiva, desmasificada y asincrnica

Hay ya suficiente conciencia para percibir el auge creciente de la
comunicacin i nterpersonal frente a los estragos que sobre ella ha causa
do la masificacin i ndiscri m i nada.
Vivi mos s en u na sociedad de masas, pero en ella la persona no
puede ser ahogada por la tecnologa o convertida en ser n mero ann i
mo. I ncl uso cuando se trata de medios de comu n icacin masiva, tambin
en e l den o m i nado c i berespacio, se ab re paso l a neces i dad de la

i nteractividad que perm ite a quienes participan en el proceso de comuni---------- 248

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El lDER SE HACE

JORGE YARCE

cacin mantener el control de su papel en el discurso m utuo (Wi l l iams,

Rice y Rogers).
Los nuevos medios -i nformtica, redes, mu lti medio- se desmasifican
en la med ida en que busquen u na i nd ividua l izacin que los semeje al
encuentro cara a cara. No son un encuentro personal en sentido estricto
pero son diferentes de los med ios masivos porque perm iten la participa
cin singu larizada de los actores del proceso de la comunicacin, pues
un cierto grado del control del sistema pasa del productor del mensaje a
su consu midor.
Eso se acenta con el asi ncron ismo que consiste en que el tiempo
de envo y recepcin del mensaje se conforma ms a las necesidades del
usuario i ndividual que a las de todos los participantes en un sistema al
m ismo tiempo.

Libertad comprometida y solidaria

Emerge tambin con asertividad imponente el concepto de l ibertad
comprometida, superador de su concepcin individua l i sta, que tantas ca
tstrofes ha producido en los lti mos doscientos aos por anteponer la
l ibertad del individuo a la de la comunidad, es dec i r, la entronizacin de
los egosmos si ngu lares o colectivos.
No puede ser la l i bertad una l i bertad caprichosa, que cambia al son
de las dificu ltades o de las exigencias de dar lo mejor de s. El comprom i
so supera la i ndecisin, la i nsegu ridad y, sobre todo, el egosmo.

la libertad fundamental surge cuando el hombre asume la vida con

todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le llevan a la plenitud
de su ser, a la realizacin de su vocacin personal.
Li bertad y sol idaridad marchan muy un idas. Este "vncu lo vital pri
mario" (A. LLano) que es la sol i daridad, ser sin duda alguna una de las
ideas dom i nantes en el tercer m i lenio. Estamos abocados a la cu ltu ra del
servicio y la sol idaridad. El dom i n io del poder, del d i nero y del placer
-signos decadentes de hoy- ser reemplazado por la fuerza del saber com
partido, de la participacin en la comu n idad y de las formas existenciales
de la l ibertad comprometida y sol idaria.
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EL LDER SE HACE

JORGE yARCE

Integralidad personal de la educacin

Hablamos de seres diferentes como personas pero complementarios
en la convivencia. Y los dos aspectos forman parte de la i ntegridad de la
persona y de la de la educacin. No podemos considerarnos n i considerar
a los dems como seres ann imos, como fichas de u na sociedad masificada
donde tri unfa lo impersonal, gu iados por el se dice, se piensa, se hace como
hacen los dems o como pregonan los medios masivos de comunicacin .
La formacin de hombres no tiene nada que la semeje a la produc
cin en serie y a gran esca la. Por eso la educac in tiene ms de artesan a
que de artificio o de industria en cadena. No se basa ahora n i podr basar
se en el futu ro en reproduccin de modelos para consumo masivo.
Educarse para el futu ro es aprender a entender l a complej idad de la
sociedad y para ello es indispensable comprender la complej idad de la
persona, porque desde ella se desencadenan todos los procesos sociales.
m ientras ms nos adentremos en el mu ndo complejo de la perso
na, l legaremos a conclusiones ms sencil las y defi n itivas: el centro de la
vida personal es el querer, la vol u ntad como motor de la conducta activa,
el amor como fuerza que u n ifica. Somos diferentes pero semejantes, cada
u no con u na singu laridad n ica en el un iverso pero prj i mos, cercanos,
comp lementarios.
y

Primaca de la calidad y la diferencia

liLa cal i dad com ienza con educacin y term i na con educacin" (K.
Ishikawa). No cabe duda de que en la era del conocimiento cada vez ms
la cal idad resid i r en el saber ms, i ncl uso en las empresas.
El factor dom i nante, ms que el capital, ser en las empresas del
futu ro la gente preparada, el saber de sus profesionales y el saber acumu
lado. La persona de cal i dad ser el activo por excelencia. Su perfecciona
m iento y mejoram iento conti nuo es la tarea por excelencia de la educa
cin a lo largo de toda la vida.
El hombre, adems, es el ser de la diferencia. No puede ser absorbi
do por lo social ni puede renunciar a su singu laridad personal, aunque
42 -------------------

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

por constitucin sea el ser para la convivencia, que real iza su vida con los
dems y al servicio de los dems.
La diferencia se enraza en las di mensiones clsicas de las opera
ciones del hombre: especulacin o teora, prxis o accin y poiesis o pro
duccin, es decir, los med ios tcnicos.
No se puede reducir la formacin diferencial o personalizada a n i n
gn aspecto en particu lar. Hay que integrarlos en la un idad concreta de
cada persona para que piense, obre y produzca en un desarrollo armn ico.

I DEAS CLAVES

Se trata de entresacar de la complejidad del tiempo presen

te y de la sociedad actual lneas directrices para la nueva
sociedad y el nuevo hombre.
La participacin se convierte en alternativa de servicio, por
que no slo se es mejor como persona sino que cada uno
contribuye a ser mejores a los dems.
Pensamiento creativo y descentralizado, porque asistimos y
asistiremos cada vez ms al incremento de modelos des
centralizados para las organizaciones y para las tecnologas
que se construyen en el mundo.
Se abre paso la necesidad de la interactividad que permite a
quienes participan en el proceso de comunicacin mante
ner el control de su papel en el discurso mutuo.
La libertad fundamental surge cuando el hombre asume la
vida con todos sus compromisos, sobre todo aquellos que le
llevan a la plenitud de su ser, a la realizacin de su voca
cin personal.
Educarse para el futuro es aprender a entender la compleji
dad de la sociedad y para ello es indispensable comprender
la complejidad de la persona.
El factor dominante, ms que el capital, ser en las empre
sas del futuro la gente preparada, el saber de sus profesiona
les y el saber acumulado .

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24 3 ------

Captulo 23
DECLOGOS

DECLOGO DEL LfDER

1.

E l l der conduce a los dems a l l ogro de fi n es, no sl o de

med i os .

2.

Lo mejor es a veces enem i go de l o bueno.

3.

Los va l o res ese n c i a l es son l o pri mero.

4.

Lo pos i b l e est hecho; hay q u e hacer l o q u e pa rece i m

pos i b l e .

5.

Lo ms i m portante - l a fe l i c i dad- no tiene p recio.

6.

La vida es un don q u e se merece dndola, es dec i r, tra

baj a ndo y amando con generos i dad.

7.

El l der trabaj a con base e n una c u ltu ra del ser, del serv i r
y d e l a sol i da r i dad.

8.

E l comprom iso -cuya ra z est en l a fam i l i a- da p l eno

sentido a l a l i bertad .

9.

E l corazn s e forta l ece con l a vo l u ntad permanente de

buscar e l bien com n .

1 0. Ms q u e m i rar a l futu ro hay q u e con stru i rl o desde ya

con n uestras manos.

45 --

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DECLOGO DEL AUTOLlDERAZGO

1 . , E l l ogro depende no de lo q u e se hace, n i de cmo se

hace s i no de para q u se h ace.

2.

S i hay eje m p l ari dad y p restigio, e l l der ej erce u n a auto

ri dad rea l .

3.

E l poder d e l l der e s mandar o l v i dndose d e q u e l man

da s i n q u e l o o l v i den los dems.

4.

Hay res u ltado s i hay d ec i s i on es, p rops i tos, acc iones

concretas y motivac in para q u e cada u n o haga l o que
de l se espera .

5.

Los cambios e m p i ezan s i e m p re e n las personas y por e l

coraz n .

6.

Al l i derazgo autntico no l e basta n l a efi cac ia y l a efi

cienc i a : n ecesita l a con s i ste n c i a .

7.

La i nformacin so la, no forma. L o q u e forma es ca mbiar

actitudes y tran sformar l a con d u cta .

8.

L o q u e s e p u ede med i r, s e p u ede manej a r y, por tanto, se

p u ede m ej o rar.

9.

Tener n o basta . H ay q u e tener para ser y para dar.

1 0 . E l l iderazgo debe ser p roacti vo, aserti vo y a l egre.

46

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El lfoER SE HACE

12

JORGE VARCE

IDEAS-GUfA PARA EL SIGLO XXI

1.

Centra l i dad de l a parti c i pacin en todos los n i ve l es .

2.

N eces i dad del pensa m i e nto creativo descentra l i zado.

3.

Predom i n io de l a com u n i cacin i nteractiva desmasificada .

4.

Preva l e n c i a de l a l i bertad com p rometida y so l i daria so

b re el i nd i v i d u a l ismo.

5.

Form a c i n i ntegra l perso n a l i zada como n c l eo d e l a

ed ucac i n .

6.

Cal idad y d i ferenci a -apoyadas en l a i nformac i n y e l

conoc i m iento-como parmetros de l a competitividad .

7.

Capita l i dad de l o s derechos h u manos.

8.

P l u ra l ismo y tolera n c i a como factores c laves de l a con

v i ven c i a soc i a l .

9.

Papel dete rm i na nte d e l a fam i l i a como soc iedad pri ma

ria rad i ca l .

1 0 . Auge d e u n a eco l oga person a l i sta e n l a q u e e l hombre

es e l pri n c i pa l recu rso natu ra l .

1 1 . Forta l ec i m i ento d e u n a c u l tu ra d e l trabajo como fuente

de rea l i zacin perso n a l y soc i a l .

1 2 . Afi rmac in de l a trascendenc i a y l os va l ores.

47

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EL LfOER SE HACE

..

JORGE VAReE

DECLOGO DEL SERVICIO

1.

Servir es el mximo motivo de orgu l lo de una persona .

2.

Hay que servir con excelencia persona l .

3.

M i servicio e s d e cal idad s i y o soy u n a persona de

cal i dad .

4.

Para cada u no la meta es ser el mejor en el servicio .

5.

Servir a l a gente mejor de l o que e l l a espera ser servida y

s i n discri m i naciones .

6.

Si no s e trabaja para serv i r, n o s e si rve para trabajar.

7.

Serv i r haciendo senti rse a l as personas como "alguien"

que se lo merece.

8.

Servir aprendiendo a serv i r mejor cada da .

9.

Servir con una sonrisa e n los labios, con alegra .

1 0.

La vida es para serv i r; si no, no servi mos para nada .

48

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El lrOER SE HACE

JORGE YARCE

DECLOGO DE UNA ECOLOGfA PERSONALlSTA

1.

E l hombre es e l pri n c i pa l recu rso n at u ra l.

2.

La natu ra l eza es u n mbito esen ci a l para l a vida h u mana.

3.

E l hombre ha rec i b ido l a natu ra l eza como u n don del

c u a l es usuari o, no p rop ietario.

4.

Respeto, p rotecc in y c u i dado son actitu des bsicos a nte

e l med i o a m b i ente.

5.

La paz e s i n d i spensab l e para l a p reservac i n d e l os

rec u rsos natu ra l es .

6.

E l homb re, c o m o p r i n c i pa l cau sa n te de l os desastres

eco l gicos, tiene u n a responsab i l idad ti ca i ne l ud i b l e
frente l a natu ra l eza.

7.

E l cons u m i smo e s enem i go d e l a ca l idad d e vida.

8.

L a fa m i l i a e s factor i n d i spensabl e del ecos i stema.

9.

E l hombre de hoy tiene e l comprom i so de preservar los

rec u rsos natu ra l es para las generaciones futu ras.

1 0 . E l derec ho a l m ed i o ambiente es u n derecho h u mano

que i m p l ica u na so l i dari dad u n iversa l.

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249

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EL LlDER SE HACE

JORGE yARCE

DECLOGO DE LA VOLUNTAD
1.

E l querer es el motor de la vol u ntad y el corazn de la

l ibertad .

2.

Dec i r "qu iero" es afi rmar que soy persona, y por eso soy
dueo de mis actos, me autodeterm i no, soy l i bre y res
ponsable de m mismo.

3.

Querer supone conocer -nadie quiere lo que no conoce

pero, a la vez, el querer impulsa a conocer ms, a ser ms.

4.

Decidi rse es querer "hoy y ahora"; hacer propsitos es

comprometer el querer hacia el futu ro, prometer y ser
fiel a lo prometido.

5.

L a vol u ntad l leva a la accin y sta al hbito, a la repeti

cin i ntencional de determ i nados actos para lograr el
bien.

6.

Querer es poder, pero el hombre no puede todo lo que

q u iere, es l i mitado. Pero si se lo propone, puede mucho
ms de lo que cree.

7.

Los pasos de la vol untad son : del i beracin, eleccin,

decisin y ejecucin: todos son necesarios y su h i lo con
ductor es la l ibertad.

8.

La vol u ntad es para elegir el bien; elegir el mal no es

l ibertad n i parte de l a l ibertad.

9.

Educar la vol u ntad es sobre todo, decidir i ntentando acer

tar y comprometerse con lo elegido.

1 0. La vol untad exige esfuerzo y tenacidad constantes para

vencer l a apata, l a i ndiferencia, el desal iento y la com
pasin de s mismo.

EL LDER SE HACE

JORGE YARCE

DEC LOGO PARA "SER FAMI LIA"

1.

Ser fam i l i a es vivi r para los que amamos.

2.

Ser fam i l i a es ayudar a los dems de l a fam i l ia a rea l izar

su fi n persona l .

3.

Ser fam i l i a es darnos a conocernos como somos y acep

tar a los dems como son .

4.

Ser fa m i l i a es v i v i r l a l i bertad como u n c o m p ro m i so

gen e roso.

5.

Ser fa m i l i a es comparti r l a vida a d i ario.

6.

Ser fa m i l i a es serv i r a los dems y tener conciencia de

q u e nos n eces itan ta nto como nosotros a e l los.

7.

Ser fam i l i a es trabaj a r pensando en q u ienes amamos

8.

Ser fam i l i a es tener siem p re abiertas las puertas del cora

zn p r i m ero q u e todo para los n u estros.

9.

Ser fam i l i a e s saber recomenzar cada d a .

1 0 . Ser fam i l i a e s desc u b r i r e l va l o r de vivi r j u ntos, rer

desca nsar j u ntos, pero tam b i n sufr i r, c reer, y esperar

j u ntos .

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