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Executips para tu

marketing gerencial
Rumbo a las grandes ligas corporativas
Executips para tu
marketing gerencial
Rumbo a las grandes ligas
corporativas

Carlos Malagón-Kamel

Prólogo del eminente


Juan Sánchez-Navarro y Peón

McGRAW-HILL
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID
NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO
AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI SAN
FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Gerente de producto: Iliana Gómez Marín
Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez
Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas
Supervisor de diseño de portadas: Dolores Parrales Monroy

EXECUTIPS PARA TU MARKETING GERENCIAL


Rumbo a las grandes ligas corporativas

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,


por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 1998, respecto a la primera edición en español por


McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.
Una División de The McGraw-Hill Companies, Inc.
Cedro No. 512, Col. Atlampa,
06450 México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria
Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736.

ISBN 970-10-1860-5

1234567890 I.O.-97 9076543218

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de


imprimir en Octubre de 1997 en
Impresora OFGLOMA, S.A.
Calle Rosa Blanca # 12
Col. Santiago Acahualtepec
México, 13 D.F.

Se tiraron 6000 ejemplares


A mi familia, clientes y amigos que
han apoyado mi trayectoria.

A todos aquellos jóvenes ejecutivos y


empresarios en ascenso a las grandes
ligas corporativas.
Agradecimientos

Mi especial reconocimiento y gratitud a


Don Juan Sánchez-Navarro y Peón.
También agradezco su apoyo a
Charles Oppenheim, Óscar Mario Beteta,
Luke Betts, mi equipo y muchas personas
más de primera línea.
MK & ASOC.
Altavista 31-301
San Ángel
Ciudad de México-México City
01000
Contenido

Prólogo ......................................................................... xiii

Introducción ................................................................ xv

Capítulo 1. Tu verdadero lugar como ejecutivo


dentro del mundo corporativo .............................. 1
Tu rol gerencial idóneo ................................................... 1
Encuentra tu rol idóneo .................................................. 2
Cinco requisitos para tu rol idóneo personalizado . . . 3
Puesto idóneo ................................................................. 5
División idónea ................................................................ 5
Empresa idónea ................................................................ 6
Línea de negocios idónea ............................................... 7
Mayor movilidad gerencial ............................................. 8
Gran conexión con tus objetivos = alcance ilimitado . 9
La clave hoy y hacia el siglo XXI: Sobresalir ................ 11

Capítulo 2. Tácticas de ascenso corporativo ................. 13


Monitorea tu situación actual...................................... 13
Trayectoria gerencial vs. tener sólo empleo ................. 14
Tus primeros empleos ................................................. 14
No hay ascenso fácil para ningún ejecutivo ................. 16
Rasgos naturales de personalidad que conducen
al éxito.................................................................... 17
Factores de ascenso corporativo .................................. 18
Visualiza tu futuro gerencial ....................................... 20
Aciertos tácticos .......................................................... 23
Monitorea tu avance actual ......................................... 24

ix
x Contenido

Ventajas de asumir riesgos ........................................... 27


Superar obstáculos ........................................................... 28

Capítulo 3. Reubicaciones corporativas idóneas ......... 31


Tu futuro gerencial depende de ti ................................. 31
Requieres de una campaña estratégica .......................... 32
Primero: Revisa tu trayectoria y avance actuales .......... 34
Segundo: Define con precisión tu siguiente rol ............ 34
Tercero: Busca empresas líderes rentables e
innovadoras .................................................................. 35
Cuarto: Instrumentos para tu venta gerencial:
Cartas promocionales (advertising lelters) ................... 36
Oportunidades gerenciales ilimitadas ........................... 38
Curriculum o resume ..................................................... 39
Entrevistas redituables ..................................................... 42
Tu mensaje clave ............................................................... 44
Preguntas clave ............................................................... 45
Negociando la compensación.......................................... 45
Tus ingresos = tu puntaje corporativo .......................... 46
Factores adicionales.......................................................... 48
Logrando la contratación ................................................ 50
Recortes gerenciales ....................................................... 52
Firmas de búsqueda gerencial (search firms) ................... 57
Tu responsabilidad ante firmas de búsqueda
gerencial ..................................................................... 60
Executips sobre cómo manejar un llamado de
una firma de búsqueda gerencial ............................... 63
Executips para tus entrevistas con firmas de
búsqueda gerencial...................................................... 65
La graduada universitaria dentro del mundo
corporativo ................................................................ 67

Capítulo 4. Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el


más rápido avance a la cima corporativa ................ 71
Tu avance corporativo es tu responsabilidad ................ 71
Avance rápido = equiparte lo mejor posible
tácticamente ................................................................. 72
Elige empresas y divisiones idóneas .............................. 73
Hazte cargo de tu recorrido gerencial........................... 73
Contenido xi

Sitúate en tu rol idóneo .............................................. 74


Ten un punto de vista ................................................. 75
Genera ingresos para tu empresa ............................... 75
Cuida a diario tu promoción gerencial .................... 76
Puntos críticos en tu ascenso ....................................... 77
Rebasa expectativas hoy .............................................. 77
Monitorea continuamente tu actuación ....................... 78
Convierte negocios adversos en redituables ............. 79
Busca la cultura corporativa idónea para ti................. 79
Haz preguntas clave .................................................. 80
Dirige bien a tu equipo ............................................... 81
Mejora constantemente tu actuación........................... 81
Hazte visible en los directivos ..................................... 82
Expande tu red interna ............................................... 83
Dale también crédito a tu equipo ................................ 83
Habla con perspicacia ................................................. 84
Ser brillante no es suficiente ....................................... 85
Acostúmbrate a entornos multiculturales .................... 86
No descuides tus resultados de cada día ..................... 87
Toma la delantera ....................................................... 87
Ve los negocios desde todos los ángulos ................... 88
Aporta más de lo requerido ........................................ 89
Sé innovador ............................................................... 89
Manten credibilidad en tus compromisos ................... 90
Prepárate al máximo para eventos importantes .......... 91
Sintetiza todo .............................................................. 92

Capítulo 5. Actúa con alta efectividad ......................... 95


¿Te enfocas a los resultados? ...................................... 95
¿Te consideras un perfeccionista? ............................... 99
¿Estás dispuesto a correr riesgos? ............................... 99

Capítulo 6. Tu marketing gerencial: Factores clave ... 103


Factores de alto estándar: Características físicas ......... 103
Códigos de indumentaria corporativa ........................ 104
Códigos de comunicación ........................................... 104
Símbolos más representativos ..................................... 106
Deportes para ejecutivos ............................................ 107
Acondicionamiento (fitness) ejecutivo........................... 108
xii Contenido

Entorno familiar ......................................................... 109


Rol corporativo ........................................................... 109
Mejorando tu marketing gerencial ............................. 110
Actitud de ganador ..................................................... 111
Convierte tu actitud en una ganadora ........................ 112

Capítulo 7. Hacia el siglo XXI ..................................... 113


Mantente alerta a tendencias futuras.......................... 114
No debes depender de tu empresa ............................. 116
Asume tu futuro gerencial hoy .................................... 117
El rápido avance en tecnología e información ............ 121
Los ganadores de hoy y del futuro .............................. 122
Los que van a salir perdiendo ..................................... 123
Elige desde hoy tu futuro idóneo................................ 124
Redirige tu trayectoria .............................................. 124
Indicadores para una posible renuncia ....................... 126
Otras señales de alerta ................................................ 128
Avance estratégico ...................................................... 130
Establece tus metas ..................................................... 132
Manteniéndote a cargo ............................................... 132
Empresas que no te convienen .................................... 137
Tu visión a futuro ........................................................ 138

Capítulo 8. Transición de ejecutivo corporativo a


emprender un negocio propio .............................. 141
Perfil emprendedor-empresarial ................................. 141
Rasgos clave empresariales: Resistencia
y entusiasmo ........................................................... 143
Determinación ............................................................ 145
Liderazgo inspirador .................................................. 145
Orgullo por el producto o servicio ............................. 148
Habilidades de marketing ........................................... 149
Valor y astucia ............................................................. 150
Valora tu potencial empresarial .................................. 151
Know-how previo .......................................................... 157
Actitud empresarial ..................................................... 158

Índice analítico .............................................................. 165


Prólogo

Carlos Malagón-Kamel se refiere en este trabajo cuyo


prólogo me ha encargado, a los temas de mayor actua-
lidad en el mundo económico y que son el anticipo de
lo que va a acontecer en el siglo próximo.
Como él mismo dice, en algunas de sus páginas,
estamos frente a un mundo cada vez más complejo, más
dinámico y más cambiante. Mundo que anticipa lo que
puede acontecer cuando menos en los próximos cin-
cuenta años del siglo XXI.
Es obvio que la tendencia en general en la econo-
mía mundial y naturalmente también en nuestro país
que ingresa tímidamente a la democracia, es la creación
de espacios económicos comunes entre las naciones que
van a culminar en la globalización de la misma.
Este escenario de transformaciones impresionantes
a las que se refiere Carlos Malagón-Kamel con acierto
y con amplio conocimiento del tema, está iniciado en
los cambios que ya al final de este siglo se perciben con
claridad en la sociedad del futuro.
Nada puede ser más interesante en los problemas
de la globalización que el prever los cambios sustan-
ciales que la economía mundial y sus consecuencias po-
líticas van a tener lugar en los primeros años del siglo
venidero.
En forma muy clara estudia éste y otros problemas
que se refieren a las grandes modificaciones del futu-
ro en torno corporativo y empresarial.
xiv Prólogo

La referencia concreta que hace en los últimos ca-


pítulos de su obra, significa reflexión madura de los
acontecimientos que ya se esbozan con mayor claridad
en el contexto del mundo futuro.
Muchas y muy difíciles condiciones se prevén para
el próximo siglo y ello tiene como base esencial una eco-
nomía que se desarrolla sobre las modificaciones básicas
de las economías locales con vistas a un enfoque global.
Si esto tiene éxito o no, el futuro lo dirá, pero es muy
claro que los cambios se van a presentar. No se refieren
estos cambios sólo al orden moral y ético de la sociedad,
sino fundamentalmente a los cambios de carácter eco-
nómico que sin duda influirán en algunos aspectos de
la sociedad futura y que pueden tener relaciones con las
otras disciplinas del saber humano que serán el núcleo
esencial del próximo milenio.
Carlos Malagón-Kamel penetra en estos problemas
esenciales y nos da su visión madura y clara sobre lo que
puede desarrollarse en el mundo corporativo y empre-
sarial de hoy y hacia el siglo XXI.
Muchos trabajos similares a éste ayudarían en gran
medida a entender el proceso de renovación en el or-
den tecnológico y económico del futuro.
El libro que en estos momentos tengo en mis manos,
es una respuesta clara y visionaria del mundo del futuro.

Juan Sánchez Navarro y Peón


Introducción

Bienvenidos a un avance de lo que será el mundo cor-


porativo, conforme nos acercamos al siglo XXI, cada vez
más competitivo, exigente, incierto, complejo, cambiante
y dinámico que el de esta década de los 90. La tenden-
cia global sigue y continuará siendo la de las fusiones,
adquisiciones, reestructuraciones, alianzas estratégicas,
reducciones de tamaño y demás.
John Naisbitt, en su famosa "obra" Megatrends, nos
habla de varias tendencias que hoy ya son una reali-
dad: de la era industrial a la de la información; de la
economía local a la mundial, de la tecnología a la alta
tecnología. Hoy los cambios están ocurriendo a una
velocidad impresionante, por lo cual ya nos encontra-
mos inmersos en plena era de la información. Esto
incluye a los medios más avanzados de comunicación
para recibirla en cualquier parte del mundo, incluso
en forma instantánea.
Todo ello está propiciando nuevas fórmulas tanto en
los negocios, como en cualquier actividad gerencial o
directiva; y, por supuesto, en un escenario así es impe-
rativo redefinir, expandir y fortalecer el rol, principal-
mente del joven ejecutivo corporativo (baby-boomers a la
actual generación X) hoy y hacia el siglo XXI.
El entorno actual requiere de jóvenes ejecutivos cada
vez mejor equipados en los siguientes puntos:

xv
xvi Introducción

• Información al día tanto local como global rela-


tiva a la especialidad y línea de negocios respec-
tiva. Manejo de literatura computacional.
• Multiculturalidad. Dominio de dos o más idiomas.
• Estar situado en el rol idóneo corporativo en to-
das las etapas de ascenso a niveles directivos. Ex-
posición internacional.
• Estrategias y tácticas a través de rutas de rápido
avance para acelerar el acceso a los primeros ni-
veles.
• Manejo altamente efectivo del propio marketing
gerencial.
• Los mejores récords y credenciales tanto univer-
sitarias (MBA, postgrados) como corporativas.
• Resultados y contribuciones altamente redituables
en cada empresa y rol involucrados.
• Manejo estratégico de la propia movilidad geren-
cial.

¿Qué implica todo lo anterior? Un nuevo acerca-


miento o approach hacia todo lo relacionado con tu as-
censo corporativo y tu propio marketing gerencial. Por
ejemplo, de aquí, en adelante la movilidad gerencial ten-
drá una función crucial en la trayectoria de cualquier
ejecutivo, por dos aspectos:

• Primero: Todos aquellos ejecutivos que estén inclui-


dos o que formen parte de futuros recortes geren-
ciales.
• Segundo: Muchos ejecutivos que por estrategia para
acelerar su avance corporativo busquen mejores
opciones fuera de su empresa actual, incluidas
posibles asignaciones internacionales.
Introducción xvii

El objetivo se torna aún más complejo, ya que cada


cambio gerencial puede impulsar, estancar e incluso
retroceder tu trayectoria gerencial.
Asimismo, es importante subrayar que hoy y hacia
el siglo XXI, todo un recorrido gerencial, desde recién
graduado o management trainee, hasta los primeros ni-
veles directivos implicará de seis a ocho o más cambios
de empresa. Por cierto, el promedio general de perma-
nencia por empresa es hoy de cuatro años.
Otro importante ejemplo: Todo ejecutivo que es
promovido en forma regular, al menos proyecta la
impresión de ser un contribuidor. Por lo tanto, es im-
posible que un ejecutivo proyecte gran productividad
si lleva más de cinco años en el mismo rol sin ser pro-
movido, sobre todo en los niveles de gerencia media.
Hay que puntualizar que la gerencia media debe ser
sólo una etapa transitoria para cualquier ejecutivo
ambicioso. Así las cosas, el ejecutivo actual está enfren-
tando estas situaciones:

• Un cambio de empresa por vez primera.


• Un cambio después de varios años de no realizarlo.
• Buscar o propiciar un ascenso en la empresa ac-
tual, antes de voltear hacia afuera.

Cada vez son más los ejecutivos que acuden a nuestra


firma a exponer las siguientes necesidades y expecta-
tivas:

• "Sé que he realizado un buen papel en mi empresa


actual, pero ni así me promueven. Mi problema
es que no sé como manejar mi propio marketing
gerencial para lograr un ascenso, ya sea interno
o en otra empresa."
xviii Introducción

• "Me incluyeron en un recorte gerencial, y quedé


fuera del mercado corporativo. Requiero apoyo
para mi correcta reubicación."
• "Creo que ya es hora de un cambio, porque en mi
empresa actual estoy techado. Pero quiero manejar
mi promoción gerencial en forma efectiva y con
categoría; además, busco un cambio que impul-
se mi trayectoria y no uno que la estanque o retro
ceda. Necesito apoyo experimentado."
• "Me interesa que hagan un monitoreo de mi tra-
yectoria y me indiquen si voy en la dirección as-
cendente correcta hacia niveles directivos, y qué
ajustes debo realizar. Además, quiero saber mane-
jar mi propia venta gerencial."

En suma, actualmente los ejecutivos quieren estar


muy bien informados, y por lo tanto mucho mejor
equipados en todo lo relativo a su ascenso, así como a
su propio marketing gerencial, y con toda razón.
Hoy y hacia el siglo XXI, ya no será suficiente que
sólo seas competente para lograr avanzar. Un imperativo
o must es que tendrás que sobresalir y convertirte en por
lo menos uno de los más reconocidos en tu respectiva
línea de negocio.
Nuestra experiencia diaria nos ha mostrado que
prácticamente todos los ejecutivos, ya sean de nivel di-
rección o de gerencia media, presentan errores tácticos
en mayor o menor grado en aspectos relacionados con
su movilidad gerencial, avance corporativo y propio
marketing gerencial.
Algunas de las fallas típicas son:

• Dependen excesivamente de sus empresas o de las


firmas de búsqueda gerencial (search firms) para su
ascenso corporativo, en lugar de asumir un rol to-
Introducción xix

talmente activo en su promoción gerencial. Olvi-


dan que las firmas de búsqueda sólo operan en un
sentido: atienden clientes corporativos.
También desconocen que un rol gerencial no
necesariamente se cubre con el candidato más bri-
llante, sino con el más calificado y el que mejor se
adapte a la cultura de la empresa (cultural fit).
• Muchos reportan excesiva movilidad o exceso de
permanencia. Ambos afectan su avance.
• Desconocen que el curriculum, cartas de promo-
ción gerencial y las entrevistas son verdaderos ins-
trumentos y situaciones de venta gerencial. No
manejan con efectividad y categoría este renglón.
• Como desconocen las estrategias y tácticas de
ascenso, fallan en posicionarse para promociones
dentro de su empresa actual o en otra, dentro de
su línea respectiva.
• Muchos utilizan rutas de ascenso que no condu-
cen a niveles directivos y que además frenan su
avance.
• Otros más se ubican en empresas desconocidas o
en descenso, cuando previamente habían circulado
por empresas Fortune 500, o al menos otras reco-
nocidas localmente.
• Aquellos ejecutivos incluidos en recortes gerencia-
Íes que acuden a nuestra firma lo hacen hasta que
quedaron fuera e incluso más tarde. En realidad,
para efectos prácticos, un ejecutivo debe conside-
rarse fuera, desde el momento en que se entera
que su empresa va a ser fusionada, comprada,
reestructurada y, sobre todo, si está en una divi-
sión vulnerable.

Por todo ello, esta obra se propone brindar informa-


ción privilegiada y know-how de punta para equipar
xx Introducción

fuertemente a jóvenes ejecutivos, y así facilitarles el


acceso y su permanencia en los más altos niveles den-
tro del entorno incierto y cambiante de hoy y hacia el
siglo XXI.
El ejecutivo actual debe manejar su movilidad ge-
rencial, avance corporativo y marketing gerencial en sus
propios términos y a su mejor conveniencia, asumien-
do un papel totalmente activo.
Debe evitar que su futuro gerencial se vaya resolvien-
do en los términos de otros (puede incluso considerar
la opción de iniciar un negocio propio o de operar por
su cuenta).
Todo ejecutivo tiene el derecho y también la obliga-
ción de situarse en forma idónea, sostenida y ascendente
en una trayectoria gerencial de largo plazo, altamente
redituable y gratificante, que le permita incluso re-
basar sus propias expectativas. Pero para ello, todo
ejecutivo debe saber que el momento o timing idóneo
para su promoción gerencial es cuando no hay mayor
presión en su rol y empresa actuales.
Esto significa que le conviene anticiparse a su pro-
moción gerencial en lugar de que la realice después bajo
presión. Debe evitar que cualquier cambio lo tome por
sorpresa, ya que un cambio acertado toma tiempo, a
veces más de lo usual.
En esta obra se efectúa también el monitoreo de los
mejores líderes corporativos y empresariales de clase
mundial, así como de mi experiencia directa diaria, acu-
mulada durante más de diez años impulsando ejecutivos
hacia los primeros niveles directivos a través de los
servicios de nuestra firma.
Capítulo 1
Tu verdadero lugar como
ejecutivo dentro del mundo
corporativo

Tu rol gerencial idóneo


Para empezar, te diré que nadie tiene un trayecto fácil
y cómodo durante el ascenso a niveles directivos, y más
bien cada vez va a resultar más complejo por los moti-
vos ya expuestos en la introducción. Por ello, ahora como
nunca antes, es imperativo que ya estés situado en la tra-
yectoria apropiada para ti.
¿Por qué? Conforme nos vamos acercando al siglo
XXI, si de verdad tienes altas expectativas, un must
será destacar y convertirte en al menos uno de los
mejores en tu especialidad y línea de negocios, a fin de
mantener una continua ventaja competitiva, así como
una alta visibilidad.
Ahora responde lo siguiente: ¿No te encantaría que
tu jornada de largo plazo de ascenso corporativo te re-
sultara de lo más gratificante, entretenida y hasta diver-
tida, de manera que rebasara tus expectativas y que tu
recompensa se reflejara en promociones e incrementos
continuos en tus ingresos?

1
2 Capítulo uno

Para que logres sobresalir, otro de tus deberes será


que te identifiques plenamente con tu rol gerencial y
así realmente lo disfrutarás al máximo. ¿Te parece de-
masiado? No lo es.
Un cazatalentos directivo o corporativo, a nivel in-
ternacional, opina al respecto: "Es muy difícil triunfar
en una línea de negocios que disfrutas. Es casi imposible
que lo logres en una línea a la que sientas que no per-
teneces".

Encuentra tu rol idóneo


El punto de partida es hacer un inventario de dónde te
encuentras hoy gerencialmente y diseñar un plan maes-
tro (masterplan) a largo plazo y por escrito, donde de-
finas con precisión a qué nivel directivo aspiras y qué
roles intermedios requieres cubrir, así como la duración
aproximada en cada rol y plazo aproximado para con-
quistar la alta dirección.
Un magnífico ejemplo de alguien bien situado cor-
porativamente, y con un alto objetivo específico de largo
plazo, desde que era un graduado universitario, es Lee
Iacocca, el prestigiado dirigente a nivel mundial. Cuan-
do tenía 19 años afirmó que a los 35 sería vicepresidente
de una corporación mundial automotriz, lo cual logró
sólo 13 meses después de haberlos cumplido.
Regresando al punto de partida, te informo que lo que
estás haciendo hoy es estar construyendo tu presente y
futuro gerencial, así que presta gran atención y dedica
todo el tiempo posible a tu plan maestro. Cuanto más
temprano lo hagas en tu trayectoria, mucho mejor.
Recuerdo a un ejecutivo de nivel sénior que me dijo
recientemente: "Si estos executips hubieran existido
Tu verdadero lugar como ejecutivo 3

hace veinte años, los habría aplicado y hoy mi trayec-


toria tendría más alcance, incluido mi marketing ge-
rencial".
Tom Hopkins, en su excelente libro The Art of Selling,
nos dice: "La mayoría de los ejecutivos hacen cuidado-
sos planes para pequeños viajes de negocios y ningún plan
serio para el más largo de todos: su trayectoria corpo-
rativa. No planean dicho trayecto, sólo reaccionan
improvisadamente".

Cinco requisitos para


tu rol idóneo personalizado
Desde hoy quiero que sepas que las ofertas de empleo
deben ser elegidas por ti de acuerdo con tus expecta-
tivas y no sólo aceptadas por "default". Como dice
Robert Kriegel en su obra Break it, "No voltees para
donde realmente no quieres ir".
Ten presente que tu trayectoria gerencia! no son sólo
empleos, ¡es tu estilo de vida!, ¡tu sueño realista y rea-
lizable de largo plazo! Los cinco requisitos son: Estar hoy
y en cualquier etapa futura en el puesto, en la división,
en la empresa y la línea de negocios idóneas para ti. El
quinto requisito consiste en que como máximo, a la edad
de treinta, debes decidir la línea de negocios (financiera,
comunicaciones, mercados de consumo, etc.) y perma-
necer dentro de dicha línea para sobresalir a futuro.
No te apartes de dicha línea, a menos que te reubi-
ques en otra paralela. Si vas a realizar un cambio radi-
cal de línea, hazlo alrededor de la edad de los treinta.
Asimismo, las rutas más rápidas hacia la alta dirección
y la dirección general son hoy y hacia el siglo XXI:
4 Capítulo uno

• Marketing y ventas.
• Finanzas.
• Hacerte cargo de una unidad de negocios (profit
center).

A continuación se expone un mapa de ascenso cor-


porativo a través de la ruta de marketing, mencionando
puestos, edad del ejecutivo al conquistar cada puesto y
duración estimada en cada uno.

Ruta rápida de ascenso


Marketing
Puesto Edad Duración
Asistente de marketing: 24
Asistente de gerente de marea: 25 1
Gerente de marca: 27 2
Gerente de marca sénior: 29 2
Gerente de grupo: 31 2
Vicepresidente de marketing: 34 3
Gerente general: 38 4

Como verás, es factor clave que una vez que elijas una
ruta o división, manejes tu ascenso corporativo preci-
samente allí, a menos que te ofrezcan hacerte cargo de
toda una unidad de negocio.
Ahora bien, si más bien encajas de manera natural
en alguna ruta o división diferente a las ya menciona-
das, por ejemplo, las tipicas de soporte, apoyo o de ser-
vicio interno (staff), quizá sea tu ruta natural, pero
debes saber que las rutas más rápidas a puestos de alta
dirección (presidencia, vicepresidencia ejecutiva, di-
rección general, gerencia general) requieren una tra-
yectoria previa en divisiones y puestos, donde hayas
Tu verdadero lugar como ejecutivo 5

tenido responsabilidad directa en la generación de


ingresos y ganancias para la empresa; o sea, como eje-
cutivo de línea o de negocio. En cualquier caso, si deci-
des reubicarte en una de las rutas más rápidas, hazlo
cuanto antes, máximo alrededor de los treinta años.
En cuanto a líneas de negocio idóneas, al menos de
aquí al año 2005, las mejores opciones las constituyen
aquellas relacionadas con los servicios.

Puesto idóneo
Por ningún motivo aceptes empleos por "default", esto
es, simplemente porque te los ofrecieron. Debes ser muy
selectivo con cada puesto que ocupes, incluso desde
recién graduado. Más aún, si lo que te ofrecen no se
relaciona con tus expectativas, deberás ser tú quien
realice una búsqueda activa a fin de encontrar tu rol idó-
neo, creando así tus propias oportunidades.
Antes de aceptar un ofrecimiento, verifica lo siguien-
te: Si dicho rol no te está acercando un paso más a tus
altas expectativas, simplemente no es para ti.

División idónea
Se refiere a aquella división con la cual tienes una co-
nexión natural; sin embargo, si aspiras seriamente a
dirigir una empresa o unidad de negocio las áreas idó-
neas son: Marketing/ventas o finanzas, y posteriormente
hacerte cargo de una unidad de negocio.
Ésa fue precisamente la trayectoria que siguió Ro-
ger Enrico, el actual CEO de Pepsico. Cuando era di-
rector de Marketing de Frito-Lay Estados Unidos, una
6 Capítulo uno

subsidiaria de Pepsico, le ofrecieron la gerencia gene-


ral de Frito-Lay Japón, lo cual implicó una promoción
de puesto y le permitió encargarse de todo un profit
center; le proporcionó exposición internacional y una
alta visibilidad ante el entonces CEO de Pepsico a nivel
mundial.

Empresa idónea
Contactar empresas que están en procesos de fusión, ad-
quisición o que traen problemas financieros, al menos
refleja con claridad las ventajas-desventajas de cada caso
particular.
Sin embargo, existen otros factores clave que debes
considerar muy seriamente como son: La presencia o
marca global de la empresa (de preferencia que sea
Fortune 500, y si no, al menos que sea internacional y
líder en su línea de negocio).
En cuanto al tamaño de la misma, las grandes cor-
poraciones globales (Fortune 100) pueden resultar ser
una sólida credencial corporativa para ti, principalmente
en tus primeros cinco años de trayecto corporativo, o
sea, antes de que cumplas treinta años. Incluso algunas
están reconocidas como "empresas académicas", en las
que muchos ejecutivos reconocen que adquirieron
hábitos corporativos superiores, bases sólidas y además
el prestigio y las ventajas de poderlo plasmar hoy en su
curriculum.
Pero a partir de los treinta años, puede resultar incluso
mejor táctica reubicarte en empresas no tan grandes o
medianas, donde logres obtener mayores responsabili-
dades y una alta visibilidad que posiblemente no tendrías
si continuaras en una gran corporación.
Tu verdadero lugar como ejecutivo 7

Por supuesto, hay excepciones de ejecutivos sénior


que, hasta hoy, han manejado su trayecto en una o dos
grandes corporaciones hasta conquistar la dirección
general, o que han hecho su trayectoria principalmente
en grandes empresas, pero la tendencia hacia el siglo
XXI será más bien la de avanzar en empresas
medianas e incluso correr el elevado riesgo de
reubicarse en una empresa naciente con el objeto de
crecer a la par.

Línea de negocio idónea


Es importante que definas con toda precisión con qué
línea de negocio conectas mejor, lo más temprano po-
sible en tu trayectoria corporativa (antes de tus trein-
ta), ya que conforme vayas posicionándote en dicha
línea, cada vez te va a resultar más difícil transferir tu
experiencia y know-how a otra línea completamente di-
ferente.
Lo que sí te será posible es reubicarte en una línea
paralela o clon. Por supuesto hay excepciones, pero son
sólo eso.
Por ejemplo, si te ofrecen un puesto prometedor en
una empresa Fortune 500 de la línea automotriz, pero
te identificas idóneamente con la línea bursátil-financiera
e incluso no tienes ninguna oferta, tu objetivo correcto
debería ser el diseñar una estrategia de reubicación en
una casa de bolsa líder y, una vez concretado tu ingreso,
permanecer en dicha línea, lo cual implicará una trayec-
toria por varias casas de bolsa, y quizá bancos u otras
instituciones afines, pero sin salirte de dicha línea.
¿Por qué? Muy sencillo. Los ejecutivos más valorados
para roles de alta dirección en una línea específica son
precisamente aquellos que cuentan con un récord alta-
8 Capítulo uno

mente productivo en empresas pertenecientes a dicha


línea o por lo menos en otra afín o paralela.
Otro ejemplo, cuando un cliente corporativo, diga-
mos un banco extranjero, nos solicita una búsqueda
gerencial, obviamente el candidato idóneo deberá ser
monitoreado en otros bancos extranjeros, con alianzas
internacionales, o algo por el estilo.
Por supuesto, no vamos a monitorear en este caso a
ningún ejecutivo de la línea de alta tecnología, ya que
esto no tiene nada que ver.

Mayor movilidad gerencial


Asimismo, y a diferencia del pasado, el ejecutivo de hoy
y hacia el siglo XXI tendrá mayor movilidad tanto por
estrategia de rápido avance, como por situaciones pro-
pias del mundo corporativo actual y futuro: Fusiones,
adquisiciones, reestructuraciones, reducciones de tama-
ño y demás.
El caso es que la permanencia promedio actual de
un ejecutivo en una empresa es de cuatro años, por lo
tanto, y conforme a esta tendencia, se pueden pronos-
ticar de seis a ocho cambios de empresa en una trayec-
toria corporativa. ¿Qué significa todo esto? Algo de gran
importancia para ti, ya que cada uno de estos cambios
puede impulsar, estancar e incluso retroceder tu trayec-
toria.
Por ello, por ningún motivo te puedes permitir im-
provisar un cambio de una empresa a otra, ni tampo-
co aceptar o buscar cualquier tipo de reubicación por
"default".
Son y serán cambios decisivos para tu futuro geren-
cial y todos deberían impulsarte hacia el nivel directi-
Tu verdadero lugar como ejecutivo 9

vo deseado o cuando menos representar un movimiento


lateral ante una situación en que te encontrarás incluido
en un recorte gerencial.
La táctica debe ser la siguiente: Un ejecutivo que
desee reubicarse debe lanzar su campaña de promoción
gerencial cuando todo en su rol actual funciona adecua-
damente.
Esto es, cuando no existe mayor presión de tiempo
por cambiarse, ya que la táctica idónea para cambiar de
empresa es teniendo hoy empleo en la empresa actual.
De igual modo, si desde hoy vislumbras posibles fu-
siones, adquisiciones, reestructuraciones, reducciones de
tamaño y demás en tu empresa actual, inicia ya tu pro-
moción gerencial simultánea (obviamente con la debi-
da discreción), ya que el error más costoso para ti sería
esperar hasta un posible recorte gerencial y para entonces
el más vulnerable serías tú, ya que tendrías que reubicarte
sin tener empleo, lo cual reduce significativamente tus
oportunidades y alarga sustancialmente el tiempo para
tu correcta reubicación.

Gran conexión con tus


objetivos = alcance ilimitado
Roberto Goizueta, actual Ghairman & CEO de Coca-
Cola Co., recientemente nombrado "Ejecutivo del año",
afirma que "el éxito es una jornada diaria, no un des-
tino distante".
También conocido como el "Rey de Coca-Cola",
Roberto Goizueta confirma lo antes expuesto en cuanto
a definir una línea de negocio lo más temprano posi-
ble. Él mismo comenta que "no tienes que salirte de tu
línea de negocios para llegar a dirigir una corporación
10 Capítulo uno

global líder, exitosa y de clase mundial". Graduado en


la Universidad de Yale, Roberto ha realizado todo su
ascenso corporativo dentro de la línea de refrescos (soft
drinks).

La clave hoy y hacia


el siglo XXI: Sobresalir
Ya no será suficiente que hoy y en el futuro seas sólo com-
petente; si aspiras a niveles altos, tienes que sobresalir.
Esfuérzate por ser el mejor o al menos uno de los más
reconocidos en tu línea de negocios. Para lograr posicio-
narte como líder en tu línea, sin duda vas a necesitar
mucho más que sólo estar bien preparado:

• Ante todo, siente que estás idóneamente situado


corporativamente. Esto es, conectar de manera na-
tural.
• Considera tu rol gerencial de hoy y tu ruta de
ascenso altamente estimulante, gratificante, en-
tretenida y también divertida.
• Siente una gran pasión por tu lugar dentro del
mundo corporativo, lo cual se reflejará en un alto
grado de compromiso y productividad de tu parte.
• Cuando disfrutas tu rol gerencial, produces en for-
ma natural altos niveles de energía, que por supues-
to podrás incrementar en forma notable, mediante
deportes, acondicionamiento físico y nutrición de
clase mundial.
• Recuerda: Tu rol gerencial no debe ser algo que
tengas que llevar a cabo, sino algo que "quieres
realizar". Debe ser algo placentero y no lo es si
prefieres estar realizando hoy algo diferente.
Tu verdadero lugar como ejecutivo 11

• Asimismo, si sientes que estás en el lugar corpora-


tivo equivocado, es obvio que tu nivel de energía
y compromiso disminuyan, porque está suprimien-
do tu ascenso corporativo natural. Realmente no
estás cansado, sino más bien cansado de estar en un
rol erróneo.
• Además de lo anterior, en especial requerirás
estar lo mejor equipado posible en cuanto a infor-
mación clave, hábitos, tácticas y apoyos que impul-
sen y faciliten tu ascenso a niveles directivos y tu
marketing gerencial durante todas y cada una de
las etapas de tu recorrido hacia la cima.

Robert J. Kriegel afirma en su famosa obra The C


Zone, haber entrevistado cerca de 500 personalidades
del mundo corporativo y de los deportes. La constan-
te que encontró en todos fue su gran pasión, empuje,
determinación y entusiasmo por la actividad que cada
uno realizaba. Recientemente se le preguntó a un ca-
zatalentos directivo en Estados Unidos qué cualidades
buscaba en un dirigente corporativo, a lo cual respon-
dió: "Lo que hace la diferencia entre un ejecutivo com-
petente y un líder inspirador y dinámico va mucho más
allá de su competencia. Es una gran pasión por su rol.
Ésa será la tremenda ventaja competitiva de ahora en
adelante". Tenlo muy presente: Hacer de tu jornada dia-
ria algo placentero es un magnífico negocio y la opción
más directa para sobresalir.
Capítulo 2

Tácticas de
ascenso corporativo

Monitorea tu situación
actual
Hoy es imperativo que hagas una valoración de tu avance
a la fecha, ya que sería un gran error el que simplemente
continúes tu trayecto a la deriva. ¿Por qué? Resulta que
con frecuencia revisamos currículums que muestran tra-
yectorias de bajo estándar de ejecutivos competentes,
quienes tomaron decisiones o elecciones equivocadas
y se encuentran estancados en sus roles actuales. En par-
te porque se situaron en el lugar equivocado, además
de haberse cambiado en el momento inoportuno o por
excesiva movilidad.
También hemos conocido ejecutivos brillantes y
dedicados que han visto bloqueado su ascenso por-
que han fallado en manejar su venta gerencial o se han
abaratado corporativamente, además de no saber
cómo posicionarse para promociones ya sea dentro
de su empresa actual o en alguna otra dentro de su
línea.

13
14 Capítulo dos

Trayectoria gerencial vs.


tener sólo empleo
El ejecutivo que va a la deriva de un puesto a otro
haciendo de todo, no cuenta con una trayectoria geren-
cial definida y ascendente; sólo tiene empleo. De nuevo
hacemos hincapié en que los empleos deben ser esco-
gidos y no sólo aceptados por "default".

Tus primeros empleos


Iniciar en forma correcta tu ascenso corporativo, te
proporciona de entrada una buena ventaja en tu trayecto
a niveles directivos. Tus primeros empleos (los que
obtienes antes de cumplir tus treinta años) te deben
aportar lo siguiente:

• Bases sólidas: Por ello te conviene ingresar en una


empresa Fortune 100, líder en la línea de tu inte-
rés, y de las reconocidas como empresas académicas.
• Experiencia: Aquí lo importante es lo significativo
de este renglón para tu futuro gerencial.
• Credenciales: Es una realidad que ingresar a una
empresa, de preferencia Fortune 100 te da status,
prestigio, y facilitará tu ascenso futuro, aunque des-
pués de los treinta años te reubiques en una media-
na o en una no tan grande.
• Exposición: Para ello requieres combinar el ingreso
en una división tipo marketing, ventas, promoción,
finanzas, que son rutas rápidas hacia la alta direc-
ción; de preferencia con empresas Fortune 100. Lo
idóneo consistiría en que tu empresa objetivo o
Tácticas de ascenso corporativo 15

target estuviera reconocida en la división o ruta


de tu interés.
• Contactos: Ésta es tu primera oportunidad para
empezar a construir tu red corporativa, la cual te
va a resultar valiosísima a futuro, ya que puedes
llegar a contar con gente clave e influyente que
puede abrirte puertas durante tu ascenso corpo-
rativo.

Si se te complicara obtener un primer empleo óp-


timo, al menos consigue uno aceptable que te permita
reubicarte ahora sí en uno óptimo en el transcurso
aproximado de un año, y no renunciar sino hasta te-
ner garantizado el siguiente. Ten presente que las
empresas prefieren graduados con algo de experien-
cia, y además te favorece negociar teniendo hoy em-
pleo. Tu objetivo clave es conquistar al menos alguno
de los niveles de gerencia media al llegar a los treinta
años. Ten presente que aquellos ejecutivos que saben
cómo ser altamente productivos dentro de sus
empresas, además de saber posicionarse en roles de alta
visibilidad, son quienes ocuparán posiciones de alta di-
rección.
De igual forma, para conquistar los niveles directivos,
sin duda requieres de un plan maestro, incluido un mapa
de ascenso corporativo, todo ello especificado por es-
crito y en forma gráfica. También debes tener un con-
trol absoluto sobre tu recorrido gerencial, definir con
precisión qué tan alto aspiras llegar, y cómo puedes irte
acercando gradualmente.
De ningún modo conquistarás niveles directivos por
el simple hecho de ir todos los días a la oficina y des-
empeñar tu rol, incluso en forma destacada y suponer
que eso será más que suficiente para recibir las promo-
ciones necesarias.
16 Capítulo dos

Quizás logres llegar a los niveles gerenciales medios


a pesar de ciertos errores tácticos y sin enfrentar grandes
obstáculos. Pero en lo sucesivo, el trayecto se irá com-
plicando y reduciendo cada vez más por una infinidad
de razones.
Ya no podrás darte el lujo de pensar sólo en tu rol
actual. Tendrás que visualizar constantemente un mapa
con toda tu trayectoria ascendente. Resulta sorprendente
confirmar una y otra vez en nuestra línea de negocios,
cómo muchos ejecutivos de nivel medio, al no tener
realmente la menor idea de hacia dónde se dirigen, lo
único que logran es irse estancando y perdiendo velo-
cidad de ascenso. Conocemos muchos ejecutivos que por
estar inmersos en las actividades rutinarias han perdido
la visión global de toda su trayectoria. Pon mucha aten-
ción en lo siguiente: Antes de comprometerte en un
nuevo empleo, verifica tres puntos clave:

• ¿Viene al caso contigo?


• ¿Te acerca al nivel directivo deseado?
• ¿Es compatible con tu expectativa de largo plazo?

Recuerda el mensaje: No voltees hacia donde no


quieres dirigirte.

No hay ascenso fácil


para ningún ejecutivo
Todo ejecutivo tiene que sortear una serie de factores
en su trayecto a niveles directivos. Éstos incluyen: Contar
con una estrategia, una base sólida, largas jornadas,
superar obstáculos o bloqueos, aprovechar las oportu-
niades e incluso crearlas y concretarlas. Todo ello sig-
Tácticas de ascenso corporativo 17

niñea que, aunque tu actuación y resultados sean sobre-


salientes, no bastarán para dar por hecho tu conquista
de niveles directivos.
Tu marketing gerencial es y será factor clave para tu
acceso y, sobre todo, para permanecer en dichos niveles.
En suma, tu objetivo desde hoy debe ser el siguiente:
¿Quieres mejores oportunidades? Entonces aplícate en
equiparte para llegar a ser el mejor candidato disponi-
ble. Recuerda que dichos niveles tienen que ser ocupa-
dos y dependerá de ti el asumir un rol directivo.
¿Por qué algunas personas ocupan roles directivos
y otras no? Parece ser que conquistar los niveles direc-
tivos depende de una combinación de factores. Por un
lado tenemos ciertos rasgos naturales de personalidad
que en general conducen al éxito.

Rasgos naturales de
personalidad que conducen
al éxito
Ilimitado nivel de energía-entusiasmo.
Total compromiso y dedicación.
Liderazgo inspirador y persuasivo.
Integridad.
Gran empuje e iniciativa.
Inteligencia, visión, sagacidad.
Tenacidad, persistencia, disciplina.
Manejo altamente efectivo de tiempo de calidad.
Habilidad para la promoción.
Sentirse muy identificado con el propio rol.
Encontrar altamente gratificante el propio rol.
Rodearse de gente productiva y valiosa.
18 Capítulo dos

• Ejercitarse regularmente. Participación en depor-


tes competitivos de alto nivel.
• Óptima nutrición.

Por otro lado, se requiere contar con información


privilegiada que permita hacer elecciones correctas y
oportunas relativas al propio ascenso corporativo y
marketing gerencial.

Factores de ascenso
corporativo
• Lograr alta visibilidad y productividad.
• Reubicaciones corporativas idóneas y oportunas.
• Estar en el rol idóneo en forma continua y ascen-
dente.
• Introducción de nuevos productos o servicios.
• Asumir mayores responsabilidades y riesgos.
• Lograr exposición internacional.
• Hacerse cargo de una unidad de negocio.
• Lograr que un negocio sea rentable.
• Ser multicultural. Dominar dos o más idiomas.
• Dirigir el propio recorrido gerencial con enfoque
de largo plazo.
• Tecnología (know-how) de punta. Manejo de lite-
ratura computacional.
• Poseer las mejores credenciales universitarias y
corporativas.

Un buen indicador de qué tan alto puedes llegar


lo constituye también el hecho de que cuentes con ac-
titud y hábitos exitosos. Robert Kriegel, autor del
Tácticas de ascenso corporativo 19

famoso libro Break-it afirma que: "no hay nada como


ganar, para ir creando una actitud ganadora". Un
monitoreo reciente a la trayectoria de ejecutivos sé-
nior muestra la consecución de metas importantes
prácticamente desde su niñez. Más aún, existe un
factor clave que tienes que saber manejar y que con-
siste en estar en el lugar y momento correctos en todas
y cada una de las etapas de tu ascenso corporativo,
o al menos en la mayor parte, poniendo muy espe-
cial atención en elecciones y decisiones cruciales de
tu recorrido gerencial.
Las circunstancias favorables también pueden faci-
litar la velocidad de ascenso, mediante oportunidades
y promociones con alta visibilidad. Pero ten presente que
más bien son el producto de una combinación de fac-
tores como preparación, red corporativa, credenciales,
resultados, marketing gerencial y otras cosas, subrayando
que el punto clave es, no sólo llegar a niveles directivos,
sino la permanencia en ellos.
Es una realidad que si logras posicionarte en un rol
donde las probabilidades estén de tu lado, sin duda vas
a continuar ascendiendo. Pero también lo es el hecho
de que será tu responsabilidad el generar toda una
serie de tácticas que permitan situarte en la trayec-
toria idónea.
Hoy por hoy, o asumes un rol activo continuo o
simplemente estarás permitiendo que otros decidan
tu futuro gerencial a su manera. Centra tu atención
a lo que Jack Welch, CEO de General Electric opina
al respecto: "Controla tu destino o si no alguien más
lo hará por ti". Todo ello implica que debes dedicar
tiempo a tu promoción y estar expuesto a la visibili-
dad gerencial.
20 Capítulo dos

Visualiza tu futuro gerencial


En todas las empresas existen ciertas rutas probadas
hacia la alta dirección. Sin importar si eres un Manage-
ment trainee, un MBA, o te encuentras ya en los prime-
ros niveles gerenciales, tu objetivo debe ser identificar
cuáles son las rutas idóneas dentro de tu propia empresa.
Por ejemplo, compara los roles que algunos de los
ejecutivos sénior de tu empresa tenían a tu edad y en
qué divisiones se encontraban en ese entonces. Una vez
que reúnas dicha información, puedes redirigir o sim-
plemente hacer los ajustes necesarios a tu situación. No
olvides que tales natas varían de una empresa a otra. Aun
así, resulta sorprendente comprobar una y otra vez cómo
muchos ejecutivos brillantes caen en errores tácticos.
Cuando Lee Iacocca, el prestigiado dirigente cor-
porativo de clase mundial ingresó a Ford Motor Co., fue
contratado inicialmente como ingeniero (era recién
egresado de Princeton). Al término de un entrenamiento
de casi un año en ingeniería, Iacocca decidió que segui-
ría en la Ford, pero donde según él "estaba ía verdadera
acción", y entonces se cambió a la división de marketing-
ventas, que además era su ruta idónea para llegar a
dirigir la Ford a futuro.
Aquí el mensaje es el siguiente: Sitúate desde tus
primeros empleos en una ruta que te conduzca a los
niveles directivos durante tu recorrido gerencial den-
tro de tu empresa actual o en otras dentro de la misma
línea.
También es muy importante que tengas bien defi-
nidos los objetivos de tu rol actual y a futuro. Para ello
pregunta directamente a tu superior qué espera de tu
actuación, en función de las metas de tu división y las
de la empresa.
Tácticas de ascenso corporativo 21

Otro aspecto clave es el mantenerte informado a


través de los artículos acerca de tu empresa, publicados
en las revistas de negocios. Esta información puede
resultar valiosa para que identifiques incluso el momento
oportuno de proponerle a tu superior alguna innova-
ción, algún nuevo producto, etcétera.
A continuación se brindan los siguientes tips para
ejecutivos (executips), a fin de que se te facilite identificar
las divisiones o rutas más prometedoras, observando las
siguientes tendencias:

• Actividades o productos que están siendo más


promovidos por la alta dirección de tu empresa.
• Divisiones que cuentan con los mayores incremen-
tos de presupuesto.
• Divisiones de las que están saliendo las mejores
promociones hacia niveles superiores.
• Habilidades gerenciales que busca tu empresa al
contratar un ejecutivo externo, y qué tanto cubres
tú dicho perfil.

Hemos podido comprobar a través de nuestro ne-


gocio que aquellos ejecutivos que han alcanzado la alta
dirección han manejado de una u otra forma su mar-
keting gerencial, enfatizando los siguientes puntos:

• Aspectos relevantes de su trayectoria.


• Cómo promocionarse y lograr alta visibilidad.
• A quién dirigir dichas campañas.

Por cierto, es sumamente importante para tu futu-


ro gerencial el hacer de tu marketing gerencial un es-
tilo de vida, y no limitarlo sólo a situaciones obvias y
específicas. No olvides que las oportunidades pueden
surgir sorpresivamente y, sin duda, serán concretadas
22 Capítulo dos

por aquellos que se han promovido, preparado y logrado


alta visibilidad.
A continuación se mencionan algunos estándares que
varios directores generales buscan en su equipo geren-
cial:

• Estratega.
• Rebasar expectativas.
• Visionario.
• Decisiones correctas.
• Liderazgo inspirador.
• Capacidad de juicio.
• Convicción.
• Gran persuasor.

Más aún, el factor clave para ser promovible es


generar ganancias para tu empresa, y esto implicajor-
nadas de más de diez horas diarias. Pero, ¡cuidado!, nos
referimos a tiempo redituable; cualitativo, no cuanti-
tativo.
Kim Woo-Choong, CEO de Dae Woo Corporation
afirma al respecto: "lo que impulsó a nuestra corpora-
ción a dónde se encuentra hoy es la calidad de nuestro
tiempo productivo".
Se ha probado que los ejecutivos que ascienden
continuamente son aquellos que se hacen totalmente
responsables de su futuro gerencial. Otro factor clave
es la relación con la gente.
Lee Iacocca opina lo siguiente: "Todo ejecutivo debe
saber motivar a los demás. Si no es capaz de lograrlo,
simplemente está en el lugar equivocado".
Prácticamente todo ejecutivo famoso participa en
asociaciones no lucrativas, como es el caso de Roger
Enrico, CEO de Pepsico, quien afirma que: "contar con
Tácticas de ascenso corporativo 23

una visión más amplia del mundo te convierte en un


mejor ejecutivo".

Aciertos tácticos
Es una realidad que aquellos ejecutivos que no tienen
alta visibilidad y cuyos resultados no son conocidos, no
son promovidos. Si crees que tu actuación es relevan-
te, lo que más te conviene es que los directivos más
importantes se enteren. Esto es válido para todos los
niveles gerenciales, y puede implicar que solicites una
transferencia o simplemente otra asignación. En un
mundo global como el de hoy las asignaciones interna-
cionales pueden representar, según el caso, una expe-
riencia valiosa y un plus para roles de dirección general.
¿Por qué? te blindan exposición internacional,
multiculturalidad, manejo de otros idiomas, enfoque
global y, si estás en el lugar correcto y en el momento
oportuno, también te puede dar alta visibilidad.
Tal fue el caso de Roger Enrico, actual CEO de
Pepsico. Cuando era director de Marketing de Frito-Lay
Estados Unidos, una subsidiaria de Pepsico, le ofrecieron
dirigir Frito-Lay Japón.
Ante la sorpresa de mucha gente, Enrico aceptó la
transferencia de Estados Unidos a Japón, arriesgándose
incluso a dejar una trayectoria brillante por una asig-
nación riesgosa e incierta. Pero Enrico tenía dos bue-
nas razones para correr el riesgo. La primera (y esto lo
hemos comentado repetidamente) consistía en la opor-
tunidad de hacerse cargo de toda la operación de Fri-
to-Lay Japón (todo el profit center), lo cual representaba
una promoción. La segunda, hacerlo en un entorno
totalmente nuevo para él.
24 Capítulo dos

Más aún, debido a que Enrico realizó una coinver-


sión (o joint-venture) con una empresa japonesa de ali-
mentos, y obviamente ello involucró en las negociaciones
al CEO y al presidente de Pepsico, lo cual en ese entonces
le dio alta visibilidad ante ambos.
En caso de que te ofrezcan o te interese una asigna-
ción internacional, moni torea lo siguiente: Dónde están
hoy los ejecutivos que aceptaron un rol internacional. ¿Te
ha definido tu empresa una duración específica, así como
un panorama atractivo a tu regreso? Si la propuesta puede
realmente impulsar y acelerar la conquista de primeros
niveles, es posible que te convenga aceptarla.
Asimismo, ten muy presente, como ya lo hemos dicho
una y otra vez, si de verdad te interesa llegar a roles de
dirección general, debes situarte lo más temprano
posible (antes de los treinta años) en roles donde generes
ganancias para tu empresa, incluyendo la valiosa expe-
riencia de hacerte cargo posteriormente de toda una
unidad de negocios.
La diferencia entre ejecutivos de línea frontal o de
negocios y los de staff, consiste en que estos últimos no
generan directamente ganancias para su empresa. La
verdadera acción está en roles gerenciales de línea fron-
tal o de negocios. Ahora que ya lo sabes, si realmente
aspiras a alcanzar niveles altos, sitúate desde tus prime-
ros empleos en puestos con responsabilidad frontal.

Monitorea tu avance actual


Son muchos los ejecutivos que en la actualidad se en-
cuentran totalmente desinformados sobre la opinión de
sus superiores acerca de su actuación. Sin embargo, no
se atreven a solicitar dicha información para evitar
Tácticas de ascenso corporativo 25

noticias contraproducentes. Pero, sin excepción, es


imperativo que obtengas dichas respuestas, porque
mientras no sepas cuál es tu posición dentro de tu
empresa, estarás perdiendo valioso tiempo para reali-
zar los cambios necesarios.
He aquí dos errores tácticos típicos:

• El primero: Un ejecutivo acepta un empleo me


nos prometedor en otra empresa, porque aunque
está bien posicionado en su compañía actual, él lo
ignora por no haberse tomado la molestia de con
firmarlo.
• El segundo: Un ejecutivo deja ir mejores oportu-
nidades fuera, creyendo ingenuamente que en
su empresa actual lo tienen proyectado para ro-
les superiores.

Por ello, es esencial que te identifiques plenamente


con tu rol actual, así como también tener una buena
comunicación con tus superiores.
Para definir tu status actual, debes clarificar los si-
guientes puntos:

• ¿Cuál es tu posición en relación con tu competen-


cia (peer group)?
• ¿Qué oportunidades tienes dentro de tu empre-
sa actual?
• ¿Estás proyectado para una promoción?
• Si así fuera ¿a qué puesto?
• ¿A qué puesto aspira tu superior en un par de
años?

Si resulta que no eres promovible dentro de tu em-


presa actual, admítelo: Requieres reubicarte corpora-
tivamente.
26 Capítulo dos

Del mismo modo, ten presente la diferencia entre


contar con una trayectoria gerencial a sólo tener em-
pleos. Los mejores recorridos gerenciales son realiza-
dos por aquellos ejecutivos que aprovechan sus primeros
empleos para acumular una base sólida. Al elegir roles,
estos ejecutivos se enfocan más a ganar experiencia
valiosa que a darle importancia al status y a los ingre-
sos. Pero para lograr hacer las mejores elecciones requie-
res determinar con precisión a dónde te debe conducir
tu siguiente rol y si te acerca un poco más al nivel di-
rectivo deseado. Para todos aquellos ejecutivos realmen-
te ambiciosos, los niveles de gerencia media deben ser
sólo una etapa transitoria en su ascenso hacia niveles
directivos.
Se ha probado que la mayoría de ejecutivos que han
conquistado los niveles directivos a temprana edad (a
sus treinta y tantos) usualmente han sido emprendedores
exitosos desde por lo menos su etapa universitaria.
Desarrollar una actitud y hábitos exitosos incluso
desde niño, sin duda constituye un valiosísimo plus para
acelerar y garantizar el acceso a niveles directivos.
Dentro del mundo corporativo, tu objetivo clave debe
ser aspirar a ser un gran realizador (top performer) des-
de tus primeros empleos. La gran ventaja de ello es que
si logras desplazar a tu competencia (peer group) desde
los primeros años de tu recorrido gerencial, obtendrás
la delantera, siempre y cuando sepas conservarla e in-
cluso incrementarla en forma sostenida.
¿Pero cómo puedes lograrlo? Mediante la siguien-
te fórmula:

• Rebasa expectativas como norma.


• Asegúrate de darle alta visibilidad a tus resultados.
• Manten informados a tus superiores directos.
• Escribe artículos en publicaciones de negocios.
Tácticas de ascenso corporativo 27

Dicta conferencias de negocios. Reubícate en


otra área o empresa con más exposición dentro
de tu línea de negocio.

Las ventajas de
asumir riesgos
Si de verdad aspiras a llegar alto, deberás habituarte
desde tus primeros empleos a aceptar y confrontar todos
los riesgos inherentes a tu futuro gerencial. Ten muy pre-
sente que las situaciones de riesgo son un magnífico
escenario de oportunidad para que apliques y promue-
vas tus habilidades de liderazgo. Aquí el riesgo más gran-
de que corren los ejecutivos es continuar tratando de
asegurarlo todo, o bien, de no perder nada. Algunas de
las situaciones cruciales son: Reubicaciones corpora-
tivas idóneas y oportunas, asumir asignaciones con pro-
babilidades inciertas, proponer innovaciones en
productos o servicios, sostener posturas de las cuales
se está convencido ante los superiores.
Sin excepción, los ejecutivos que han llegado a ni-
veles directivos no dudaron en arriesgar en mayor o
menor grado sus respectivos roles para así lograr una
mayor contribución a sus empresas y un mejor impac-
to en su futuro gerencial.
Ten presente que los ejecutivos que se arriesgan
tienen plena confianza en sus elecciones y decisiones
a futuro. Roger Enrico, CEO de Pepsico, afirma que
"un factor clave de futuros directivos es que desde hoy
demuestren convicción en sus proyectos e innovacio-
nes, aunque no sean en principio aceptados por ma-
yoría".
28 Capítulo dos

Es importante subrayar que todos ellos antes de


correr riesgos, se aplicaron en recabar la mayor canti-
dad de información disponible, la cual obviamente
variaba según cada caso, para así respaldar mejor tal o
cuál decisión. Así las cosas, algunas de dichas situaciones
eran riesgos calculados con probabilidades ganadoras.
Otra situación de riesgo que puede impulsar signi-
ficativamente tu trayectoria es convertir una unidad de
negocio o división con problemas financieros en un
negocio redituable. Además, ten presente que todos
empezamos a competir prácticamente desde niños en
la escuela, y a partir de allí se convierte en algo habi-
tual, que obviamente es una tendencia natural dentro
del mundo corporativo.

Superar obstáculos
Es una realidad que durante tu ascenso corporativo
deberás sortear una serie de barreras asumiendo un rol
activo y dinámico que te permita continuar avanzando
tan pronto como te sea posible. Por ejemplo, como ya
se mencionó, el ejecutivo que no corre riesgos o que no
toma la iniciativa se expone a frenar su propio ascen-
so. Otro ejemplo puede ser el de muchos ejecutivos que
hoy se encuentran en el tipo de empresa equivocada
(entre otras las que van a ser compradas, las que van en
descenso, las de poco crecimiento, los negocios fami-
liares y por, supuesto, también cualquier empresa que
simplemente no concuerde con tus expectativas y línea
de negocio idónea; aunque se trate de una empresa líder
Fortune 100).
Tan pronto como te enteres de una situación simi-
lar en tu empresa, inicia tu campaña de reubicación. Si
Tácticas de ascenso corporativo 29

esperas más tiempo a que ello te afecte vas a tener que


hacer lo mismo pero mucho más presionado, y peor aún,
si estás incluido en un recorte gerencial.
De igual forma, si tu superior tiene más o menos tu
edad y no está proyectado para una promoción, cons-
tituye una barrera para ti. Pero si fuera promovible y
brillante, y si lo apoyas, pueden ir ascendiendo ambos.
Si tu superior es incompetente tienes que buscar la
forma de eludir esa barrera. Si éste no te tiene proyec-
tado para una promoción, estás ante otra barrera adi-
cional.
En todas las situaciones anteriores, es imperativo que
tomes la iniciativa y busques una solución efectiva lo más
pronto posible. Ello puede implicar una reubicación
externa o una reasignación interna, incluyendo un
movimiento lateral.
Sin embargo, lo más importante es que mantengas
alta visibilidad de tus resultados con los superiores de
tu superior directo. Más aún, tus propios competidores
internos también pueden representar una barrera para
ti. Aquí la fórmula será la siguiente:

Si estás posicionado en primer lugar para una po-


sible promoción tienes todo a tu favor pero si no
fuera así, tal vez te convenga reubicarte en otro lugar
donde tu actuación sea más valorada.

Por ejemplo, si esperabas una promoción y se la die-


ron a otro, no tiene caso buscar justificaciones perso-
nales. El mensaje es muy claro: Tú no estás avanzando.
De nuevo, requieres de iniciativa para saber por qué
no fuiste tú el elegido. Así que el camino directo es hablar
con quien tomó la decisión y preguntárselo. Al menos
requieres informarte de que pasó contigo para deter-
minar el siguiente paso.
30 Capítulo dos

Cualquiera que sea tu situación, por ningún con-


cepto renuncies a tu empresa actual hasta contar con
otro ofrecimiento garantizado. Tampoco aceptes por
"default" lo primero que se te presente. Si te vas a reubi-
car tienes que hacerlo en forma idónea e incluso as-
cendente.
Capítulo 3
Reubicaciones
corporativas idóneas

Tu futuro gerencial
depende de ti
Otra de tus obligaciones es que a partir de hoy sepas que
cualquier reubicación relacionada con tu avance corpora-
tivo es responsabilidad tuya. Esto es, si en tu empresa actual
te encuentras estancado, insatisfecho, en un rol rutinario,
con insuficiente remuneración y demás, y a pesar de todo
ello no tomas la iniciativa a fin de reubicarte en un me-
jor rol en otra empresa, te garantizo que estás perdiendo
un tiempo valiosísimo en tanto no inicies tu campaña de
promoción gerencial dentro del mundo corporativo.
Más aún, si no generas tus propias oportunidades
en un entorno de negocios como el actual, pregúntate
¿Entonces quien lo va a hacer por ti? Si tu empresa actual
no ha correspondido con promociones y aumentos por
tu actuación gerencial, el mensaje es claro: Debes reubi-
carte en otra empresa. Asimismo, si tu empresa actual
no tiene planeado proyectarte hacia mejores niveles con
fechas específicas y, por supuesto, sin falsas expectati-
vas. Por todo ello debes mantenerte alerta a todas es-
tas tendencias, porque conocemos muchos ejecutivos

31
32 Capítulo tres

competentes que han perdido demasiado tiempo, in-


cluso años, esperando promociones internas o un lla-
mado externo con una oferta fabulosa, y definitivamente
las cosas no funcionan así.
Ten presente lo que Alain Prost, el megacampeón
de fórmula 1, opina al respecto: "Cada día que no avan-
zo hacia mis objetivos, significa qué estoy dando un
paso hacia atrás".

Requieres de una
campaña estratégica
Si de verdad quieres reubicarte idóneamente, requie-
res de una campaña para tu promoción gerencial que
incluya sólo los mejores objetivos (targets) para tu tra-
yectoria en lo particular.
De entrada, no recurras a lo que hace la mayoría:
Elaborar un resume o curriculum largo, extenso y con-
fuso, o sea, improvisado, para luego deambular por todo
el mercado corporativo, circularlo como si fueran vo-
lantes y posteriormente terminar aceptando por "de-
fault" lo primero que se les presente. De nuevo, no es
lo mismo que cuentes con una trayectoria gerencial
ascendente y definida a que sólo tengas empleos dispares
sin conexión y en áreas, empresas y líneas de negocios
inadecuadas para ti.
Las desventajas son enormes: Te abaratas gerencial
y corporativamente, desperdicias semanas, meses e in-
cluso años, te desgastas innecesariamente y, peor aún,
tienes todas las probabilidades de ubicarte en el lugar
equivocado.
En principio te informo que una de las razones
principales para reubicarte debe ser la de asumir ma-
Reubicaciones corporativas idóneas 33

yores retos y responsabilidades dentro de tu línea de


negocios. Es obvio que los ingresos deben ser propor-
cionales para que así complementen de manera equi-
tativa el nuevo paquete e impliquen una promoción
integral. De ninguna manera te recomiendo reubicarte
sólo por el factor ingresos, si no te identificas con el rol
o éste no viene al caso, ni te acerca al nivel directivo
deseado. Aquí se trata que cada una de las reubicacio-
nes realmente tengan sentido.
Esto implica que no manejes estos cambios a la ligera
porque pueden estancar e incluso hacer retroceder tu
ascenso corporativo más que impulsarlo, lo cual debiera
ser la constante. Por ejemplo, cuando Roger Enrico
esperaba una gerencia de marca (brand manager) en
General Mills y no se la otorgaron, él mismo hizo su
promoción gerencial y así logró reubicarse en Frito-Lay,
una subsidiaria de Pepsico, con lo cual se situó en un
magnífico lugar para su futuro gerencial.
Otra práctica rutinaria, inefectiva e improvisada a
la que recurre la mayoría de los ejecutivos, y que ade-
más los abarata gerencialmente, consiste en improvisar
un curriculum "no solicitado" como el antes descrito,
y enviarlo a "N" firmas de búsqueda gerencial o caza-
talentos directivos, incluso hasta por fax, cuando la
realidad es que localmente son contadísimas las firmas
conocidas auténticamente de nivel ejecutivo.
Contactar una firma de búsqueda gerencial puede
ser una buena opción, si lo haces con categoría y en
forma selectiva; mas no debe ser tu única opción.
Al respecto un cazatalentos directivo de clase mun-
dial recientemente afirmó:

"El que un ejecutivo que quiera reubicarse se concre-


te únicamente a mandar su curriculum no solicita-
do a una firma internacional de búsqueda gerencial,
34 Capítulo tres

y luego espere tener pronto un llamado con una


oferta formidable, indica claramente una actitud
cómoda y pasiva ante su avance corporativo."
Aquí cabe mencionar que muchos ejecutivos que hoy
son CEO de corporaciones globales Fortune 500 han
venido asumiendo un rol totalmente activo en su ascenso
y promoción gerenciales. Esto significa que desde hoy
debes invertir una parte considerable de tu tiempo a tu
propio marketing gerencial, para que ello facilite tu as-
censo y permanencia dentro de los niveles gerenciales
y directivos.

Primero: Revisa tu trayectoria


y avance actuales
Antes de promoverte gerencialmente necesitas deter-
minar si has circulado por los roles, las divisiones,
empresas y líneas de negocios idóneos, desde tus pri-
meros empleos hasta la fecha. Ello te servirá para iden-
tificar con precisión cuál debe ser tu siguiente objetivo
corporativo, así como los subsecuentes, que en su con-
junto te permitan alcanzar el nivel directivo deseado.

Segundo: Define con precisión


tu siguiente rol
De nuevo esto implica que sepas a qué posición aspiras
dentro de qué división, en qué empresas y en qué línea
de negocios.
Por ejemplo, si desde hace cuatro o cinco años ocu-
pas el rol de gerente de marketing de una empresa For-
Reubicaciones corporativas idóneas 35

tune 500 de la línea de alimentos, tu objetivo podría ser la


dirección de marketing de otra empresa Fortune 500,
la vicepresidencia de marketing en otra empresa de me-
nor tamaño, o hacerte cargo de toda una unidad de
negocios. Todo ello, por supuesto, dentro de la línea
de alimentos o al menos dentro de una línea clon.

Tercero: Busca empresas líderes


rentables e innovadoras
A continuación se mencionan las cualidades de las em-
presas idóneas:

• Saben cómo y cuándo desligarse de tecnología,


mercados, productos y sistemas obsoletos.
• Cuentan con el mejor equipo directivo y gerencial
para realizar transiciones oportunas y rentables a
nuevos productos y mercados.
• No caen en la complacencia ni subestiman a la
competencia.
• No bajan los estándares de calidad y servicio con
sus clientes. Al contrario, los elevan.
• Se concentran primero en hacer las cosas correctas,
y luego en hacer correctamente las cosas.
• Tienen la disponibilidad para cambiar si ello les
permite avanzar más rápido y con mejores resul-
tados.
• Alientan y apoyan la innovación y la claridad en
la comunicación.
• Recompensan planes, propuestas y decisiones a
largo plazo, y no solamente resultados financie-
ros trimestrales del año en curso.
36 Capítulo tres

Cuarto: Instrumentos para


tu venta gerencia): Cartas
promocionales
(advertising letters)
Para contactar empresas objetivo necesitas de una carta
promocional (advertising o ad letter), la cual por cierto
nada tiene que ver con la carta (cover letter) que todos
acostumbran presentar junto con el curriculum.
Debes dirigir tu campaña promocional al director
de la división o, según el caso, al director general de la
empresa donde te interese continuar tu ascenso. A nadie
más.
Dicha carta tiene que ser máximo de una hoja, y
deberá ir impecablemente redactada, en papel carta
blanco y grueso para lograr la mejor impresión. En ella
incluye tu ventaja competitiva, tus contribuciones más
productivas, tus credenciales corporativas y universita-
rias. Cierra tu carta promoviendo una reunión para
determinar alguna opción viable para ti y, por supuesto,
fírmala con tinta azul oscuro.
Menciona también tu nombre y teléfonos para po-
der ser contactado por las empresas interesadas.
De ninguna manera envíes tu curriculum junto con
una carta promocional, ya que dicha carta es un pequeño
curriculum. Resérvalo sólo para tus entrevistas con los
ejecutivos a los que enviaste tu carta promocional. Esta
aproximación funciona de manera muy diferente según
el entorno, el momento, la línea de negocios, la empresa,
la división y el rol deseado según cada caso particular.
Tal vez con veinte cartas enviadas obtengas la respuesta
requerida; o bien, quizá debas enviar cincuenta o más.
Se ha probado que esta táctica es la más innovadora y
Reubicaciones corporativas idóneas 37

efectiva globalmente, siempre y cuando contactes cuan-


tas empresas sean necesarias que se relacionen con tu
situación. Para ello, será factor determinante tu inicia-
tiva, determinación, tenacidad y, por supuesto, contar
con la información clave de las empresas idóneas para
ti y de una ad letter que te permita "venderte gerencial-
mente" de manera impactante, y no una que te abara-
te corporativamente.
Pon mucha atención en lo siguiente: "Reubicarse
corporativamente o cambiar de roles gerenciales requiere
de un know-how estratégico, por lo cual nos parece
francamente ingenuo que un ejecutivo completamente
inexperto en nuestra línea de negocios, asuma que lo
puede manejar improvisadamente".
El marketing gerencial resulta tan imponente hoy
y hacia el siglo XXI, que un artículo publicado recien-
temente por la revista internacional de negocios Fortune,
titulado "Executive Jobs Unlimited", afirma que "los
altos ejecutivos son tan novatos para su venta gerencial
como los graduados universitarios lo son para su pri-
mer rol corporativo".
Tu objetivo debe ser promoverte gerencialmente
como "uno entre mil". De esta manera puedes estar
seguro de ocupar un mejor rol disponible. Para ello
tendrás que esforzarte en encontrar quién compre tu
talento gerencial, pero en forma bien dirigida y selec-
tiva. Es obvio que requieres de entrevistas y más entre-
vistas; pero insistimos: Sólo las que vengan al caso, es
decir, las que te representen tiempo productivo.
Regresando a las cartas promocionales, conviene que
al mes envíes una segunda carta a empresas de tu espe-
cial interés que por algún motivo no respondieron a tu
primera aproximación. También deberás dar seguimien-
to a las cartas ya entregadas y en especial a aquellas en
las que no has tenido respuesta después de diez días.
38 Capítulo tres

Recuerda, tu objetivo es producir entrevistas en dichas


empresas.

Oportunidades gerenciales
ilimitadas
Cada vez que busques una reubicación corporativa,
empieza cuanto antes contactando empresas-objetivo,
utilizando para ello cartas promocionales. ¿Por qué? El
85% de oportunidades gerenciales disponibles en el
mercado corporativo no son anunciadas. Esto signifi-
ca que se manejan en forma confidencial. Por lo tanto,
tienes ante ti una gran ventana de oportunidades que
aunque no son publicitadas están allí a tu disposición,
incluyendo aquellas que, por supuesto, conectan esplén-
didamente con tu perfil. Sin duda tú puedes crear una
enorme ventaja competitiva en tu campaña de reubi-
cación si estableces contacto con empresas potencial-
mente idóneas, ya que son opciones que te permitirán
tener una máxima visibilidad, atención preferencial y
todas las ventajas a tu favor. Ten muy presente que el
momento idóneo para iniciar tu campaña promocional
es precisamente cuando todo está estable en tu rol actual.
Por ningún motivo pospongas tu campaña hasta que te
sientas presionado en tiempo, ya sea por un rol insatis-
factoiio o porque formes parte de un próximo recorte
gerencial. Hoy, una reubicación a nivel ejecutivo toma
meses y en algunos casos más tiempo.
El plus de estas cartas promocionales es que al ir
dirigidas a un director general o cuando menos divisio-
nal y firmadas por ti, son altamente efectivas por su estilo
personalizado para abrirte puertas corporativas. En
Reubicaciones corporativas idóneas 39

cambio el curriculum es impersonal y por eso debe ser


entregado sólo en persona.

Curriculum o resume
En el tremendamente competitivo mundo empresarial de
hoy y hacia el siglo XXI resulta de alta prioridad hacer
una revisión de dónde te encuentras posicionado actual-
mente. Sería un gran error que simplemente continúes tu
actuación de una manera rutinaria e improvisada. Por
ello, es imperativo que antes de elaborar unas cartas
promocionales impactantes o un poderoso curriculum
sepas que tu objetivo es atraer la atención de altos di-
rectivos y lograr transmitirles qué tan competente y
productivo eres como para poder realizar tu máxima
contribución posible en tu siguiente nivel gerencial. A
continuación se mencionan valiosos executips en
relación con un curriculum:
• Cientos y a veces miles de currículums "no solici-
tados" son recibidos continuamente por las em-
presas más prestigiadas a nivel global. Esto incluye
muchos currículums enviados por fax, lo cual
abarata corporativamente aún más a su emisor.
• Un curriculum tiene aproximadamente diez segun-
dos para proyectar una sólida impresión inicial. Por
ello debe ser sólo de una hoja y máximo dos.
• La mayor parte son demasiado extensos (a veces
con más de diez hojas), confusos y poco convin-
centes. Por cierto, una cualidad muy apreciada a
nivel ejecutivo es la capacidad de síntesis. Por lo
tanto, aquellos que aún siguen presentándolos en
forma muy extensa, están proyectando en forma
prematura que carecen de dicha cualidad.
40 Capítulo tres

• La mayoría de estos currículums abaratan corpo-


rativamente a sus emisores. Es imperativo que
cuentes con un curriculum conciso, impecable
mente redactado en hoja carta color blanca y
gruesa; que presente tu trayectoria en forma
definida, ascendente y productiva.
• Asimismo, incluye tu siguiente objetivo de ascenso.

Las siguientes son opiniones de altos ejecutivos


relativas a fallas más comunes que encuentran en un
curriculum:

• "Reviso cientos de currículums y usualmente pier-


do tiempo tratando de identificar la información
que busco."
• "Información redundante. La mayor parte de los
currículums están deficientemente redactados y
son muy extensos."
• "La mayor parte de sus contenidos son irrelevantes
y poco claros."
• "Les recomiendo dedicar menos tiempo a estar
circulando muchos y concentrarse más en elabo-
rar uno de alto estándar."

Más aún, el principal error del curriculum es que los


ejecutivos, por desconocimiento, por lo general lo uti-
lizan para contactar empresas. Imprimen "N" copias,
las envían incluso por fax como si fueran volantes, y
luego aguardan cómodamente sentados un llamado con
una oferta fabulosa. Desafortunadamente pierden va-
liosísimo tiempo creándose ingenuamente falsas expec-
tativas.
Insistimos, dado que el curriculum es impersonal,
sólo debe ser entregado en una entrevista personal. En
cambio las cartas promocionales al ser personalizadas
Reubicaciones corporativas idóneas 41

resultan altamente efectivas para el lanzamiento de tu


campaña.
He aquí algunos executips para que elabores tu cu-
rriculum:

• Infórmate acerca de los compradores potenciales


de tu talento ejecutivo, esto es, empresas-objeti-
vo y sus principales directivos, para así enfocar
mejor su contenido.
• Antes de elaborarlo haz una lista de tus resultados
y ventaja competitiva.
• Incluye tus contribuciones más redituables.
• Excluye información irrelevante. No incluyas
fotografía.
• Manten un orden cronológico, del actual hacia
atrás.
• Cuando un ejecutivo se describe existe la tendencia
natural a alardear. Por supuesto, es válido que se
presente de manera óptima pero no debe alterar
información ni tampoco exagerar.
• El ejecutivo con frecuencia asume el crédito por
logros que no realizó directamente. Que no diga
que lanzó un nuevo producto si no fue así. Mejor
que diga que formó parte del equipo que introdujo
en el mercado un determinado producto.
• No debe promoverse al puesto de su superior. Si
es gerente de marketing que no diga que es direc-
tor de marketing.
• De ninguna manera envíes tu curriculum con una
carta adjunta (cover letter) solicitando un nuevo rol.
Tampoco lo hagas por fax. Corres el riesgo de aba
ratarte corporativamente.
• Evita enviar tu curriculum, aun cuando te lo so-
liciten. Si lo haces sólo contarías con un 25% de
probabilidad de ser invitado a una entrevista.
42 Capítulo tres

Insiste en entregarlo en una reunión personal con


el que sería tu superior.
• No dejes lapsos sin información. En todos los casos
menciona mes y año.

Más aún, si realmente te has propuesto ascender


hasta la dirección general, desde hoy una de tus obli-
gaciones es ir cubriendo gradualmente todos los reque-
rimientos necesarios que te permitan aspirar a ocupar
ese rol. Dicho curriculum deberá incluir:

• Sólida trayectoria previa en roles con exposición


directa en la generación de ingresos para tu
empresa. Haber estado a cargo de toda una uni-
dad de negocios.
• Haber desarrollado un nuevo nicho de mercado
o introducido un nuevo producto o servicio.
• Experiencia financiera.
• Tornar una división, unidad de negocios o empresa
en descenso en un negocio con utilidades.
• Saberte rodear de y haber dirigido ejecutivos
prometedores y de primera línea.
• Ser un estratega como directivo.

Entrevistas redituables
Ante todo ten muy presente que las entrevistas son
auténticas situaciones de venta gerencial. Por ello es
básico que vayas lo mejor preparado posible. Cada vez
que eres entrevistado, estás en el escenario, eres el
protagonista, y el resultado dependerá de tu actuación.
Las siguientes son opiniones de altos directivos sobre
cómo puedes lograr mayor efectividad en tus entrevistas:
Reubicaciones corporativas idóneas 43

• "Los candidatos a ocupar roles gerenciales nece-


sitan estar bien informados acerca de las empre-
sas donde se entrevistan. No se requiere contar con
una historia detallada, pero sí al menos con una
información básica de los productos y servicios y
otros aspectos generales."
• "Necesitan saber con claridad qué pueden apor-
tarle a su empresa potencial, y no abaratarse ge-
rencialmente queriendo hablar primero de lo que
quieren y esperan de dicha empresa."
• "Un aspecto crucial en la entrevista es que los
candidatos lleven el código idóneo de indumen-
taria corporativa."
• "No causan buena impresión aquellos que sólo
llegan, se sientan y se limitan a contestar lo que
se les pregunta, sin mostrar entusiasmo y autén-
tico interés por conocer más de la empresa, sus
productos o servicios, objetivos y demás."
• "Es importante que los ejecutivos ensayen o ha-
gan simulaciones previas, a efecto de lograr una
actuación lo más redituable posible en las entre-
vistas."

Asimismo, el objetivo de los directivos que entrevis-


tan es contratar al ejecutivo-candidato idóneo lo más
pronto posible. Después de todo, el objetivo de las
empresas es generar utilidades, y para ello requieren
tener cubiertos sus puestos gerenciales. Por lo tanto,
entre más rápido identifiquen y contraten al ejecutivo
indicado, pueden enfocarse de lleno al negocio corpo-
rativo. Es una realidad que, cuando una empresa con-
trata a un ejecutivo no le está haciendo ningún favor.
Simplemente está haciendo una decisión de compra en
función del talento ejecutivo idóneo disponible.
44 Capítulo tres

Tu mensaje clave
Debes enfocarte a transmitirle a los directivos de tu
empresa potencial lo siguiente.

• Tu habilidad y experiencia para aportar las solu-


ciones que están requiriendo.
• Tu total compromiso para cubrir e incluso reba-
sar expectativas de tu futuro rol gerencial.

Recuerda, entre más preparado vayas a tus entrevis-


tas, te sentirás con más confianza y más confortable, lo
cual te permitirá comunicar con alta efectividad tu
ventaja competitiva.
A continuación se listan algunos indicadores que
debes obtener antes de las entrevistas con tu empresa
potencial:

• ¿Cuáles son sus productos o servicios más repre-


sentativos?
• ¿Son líderes en su línea de negocio respectiva?
• ¿Quiénes son sus principales competidores?
• ¿Qué innovaciones o avances ha realizado?
• ¿Se han efectuado fusiones o reestructuraciones
recientemente?

Son tres los factores en los que van a buscar infor-


mación, sobre la cual respaldar una contratación.

• Tus credenciales universitarias, postgrados, MBA


y demás.
• Tu trayectoria corporativa ascendente, actuación
y récord de ingresos.
• Tu estilo de liderazgo y tu marketing gerencial.
Reubicaciones corporativas idóneas 45

Preguntas clave
Si respondes a las siguientes preguntas con claridad, y
a la vez logras transmitir tu ventaja competitiva y sobre
todo credibilidad, estarás a un paso de ser contratado.
• Descríbete.
• ¿Cuáles son tus puntos fuertes?
• ¿Qué puntos necesitas pulir?
• ¿En qué rol te ubicas en cinco años?
• ¿Por qué les conviene contratarte a ti y no a otro?
Más executips para tus entrevistas:
• Por ningún motivo te pongas a criticar a tu empre-
sa o directivos actuales. Con que menciones que
te sientes "techado" o limitado en tu rol actual es
más que suficiente.
• Proyecta ambas cosas: "que pareces y eres un eje-
cutivo".
• No toques el tema de ingresos o compensación,
hasta que ellos lo inicien.

Negociando la compensación
Los siguientes son algunos executips susceptibles de ser
aplicados para una reubicación o ascenso interno:

• Por ningún motivo menciones tus aspiraciones de


ingresos. Deja que ellos te hagan el ofrecimiento.
• Lo que sí te corresponde es informar cuál es tu
compensación actual cuando te lo soliciten, pero
sin inflar tus ingresos. Recuerda que deberás com-
probarlos.
46 Capítulo tres

Trata de lograr que el ofrecimiento que te hagan,


esté más bien cercano a la parte alta del rango que
ellos tengan asignado al rol gerencial que preten-
des. Para ello, y sólo después que te hagan la oferta
puedes calcular que están en el punto medio del
rango.
Evita preguntar: ¿Cuál es el mínimo que ofrecen?
En todo caso di: ¿Cuál es el máximo del rango para
este rol?
Si te preguntan: ¿Cuánto pretendes? Nuestra
insistencia es: No menciones ninguna cifra. Me-
jor responde: "No tengo ninguna cifra prevista,
pero sí les puedo reportar mis ingresos actuales y
comentarles que tengo algunas opciones, y defi-
nitivamente voy a elegir la oferta con la mejor com-
binación de oportunidad y compensación".
Evita aceptar un ofrecimiento en el momento que
te lo hagan. Agradécelo y confírmales que aproxi-
madamente en un par de días les darás una res-
puesta definitiva.
No des por concluida ninguna entrevista sin co-
nocer con claridad cuál es tu status en el proceso.
Para ello haz dos preguntas: ¿Cree que reúno el
perfil que están buscando? Si la respuesta te es
favorable, entonces continúa: ¿Cuál es el siguiente
paso? ¿Hay alguien más con quien deba entrevis-
tarme?

Tus ingresos = tu score


corporativo
Haces muy bien en "ser ambicioso y aspirar a altos in-
gresos en tu trayectoria corporativa. Pero es importante
Reubicaciones corporativas idóneas 47

que sepas que los altos ingresos se consiguen sólo en los


altos niveles directivos.
Esto significa que mientras no conquistes la alta
dirección, no tienes por qué darle excesiva importan-
cia a tus ingresos.
Por ejemplo, durante tu etapa de primeros empleos,
y después en los niveles de gerencia media, pon aten-
ción en percibir un ingreso competitivo, pero concén-
trate más en estar situado en una ruta más rápida y en
roles con alta exposición y visibilidad, en donde tengas
responsabilidad directa en la generación de ganancias
para tu empresa. De esta forma, puedes tener acceso más
rápido a niveles directivos y, por lo tanto, a ingresos de
ligas mayores, incluidas las acciones de la empresa y
demás.
Es común que aquellos que conquistan la dirección
general desplacen a sus competidores internos desde
las etapas de sus primeros empleos. Esto significa que
algunos ejecutivos logran incrementar sus ingresos y
superar a sus competidores antes de sus treinta años.
De la misma manera, un número mayor logra algo
similar alrededor de la edad de treinta y cinco.
Por ejemplo, en Estados Unidos, los ejecutivos com-
petentes superan los 100 000 dólares a la edad de treinta
y cinco, mientras que a los cuarenta y cinco superan los
200 000 dólares, obviamente a nivel de presidente o
CEO de una corporación Fortune 100 a escala mundial
los paquetes de ingresos llegan a ser incluso de millo-
nes de dólares, como el caso de Lee Iacocca y demás.
Sin embargo, muchos CEO han llegado a declarar
que les fascina estar en esos roles por otros factores adi-
cionales a sus grandes ingresos. Por ejemplo, un CEO
de una empresa Fortune 100, afirma: "No acostumbro
ver mi rol como si fuera un trabajo. Es una parte de mi
estilo de vida. Para mí los negocios son tan divertidos
48 Capítulo tres

como el golf, el tennis, velear, y demás. Lo único que


cambia son los escenarios". Otro CEO recomienda: "Si
no encuentras divertido el rol al que te dedicas, mejor
busca algo diferente, ya que le dedicas mucho tiempo
como para no disfrutarlo". Otro más comenta: "Me
encantan los retos y satisfacciones que obtengo de mi
rol, además de controlar situaciones y concretar obje-
tivos".
Aquí el mensaje más importante, sobre todo para los
jóvenes ejecutivos, es: Lo que más estimula a los CEO
acerca de sus roles son los retos, las lecciones de nego-
cios, las experiencias ganadas y las oportunidades para
contribuir.
En su ascenso a la cima corporativa buscaban los
mayores retos y responsabilidades, en lugar de evitar
correr riesgos, y esa fue la clave de su gran éxito.
Al respecto, Robert J. Kriegel afirma en su libro Break
it! lo siguiente: "Los grandes realizadores son audaces
y arriesgados emprendedores; no juegan ni a lo segu-
ro ni a no perder". Y agrega: "bajo presión, no juegan
a la defensiva, más bien toman la ofensiva".
En suma, a lo largo de tu recorrido gerencial, tus
ingresos serán el reflejo de tu productividad, contribu-
ciones y avance corporativo.

Factores adicionales
Por otra parte, ten en cuenta que a mayor nivel gerencial,
cobran más importancia ciertos factores aparentemente
intangibles.
Las siguientes son opiniones de directores genera-
les por las cuales dejaron fuera de consideración a eje-
cutivos-candidatos:
Reubicaciones corporativas idóneas 49

• "Mantuvo una postura poco erguida durante toda


la entrevista."
• "Su saludo de mano era flojo o poco firme."
• "Mostraba tics."

También van a considerar los siguientes factores en


cualquier ejecutivo-candidato:

• ¿Está calificado para el rol gerencial disponible?


• ¿Cubrirá las expectativas?
• ¿Será compatible con el resto del equipo geren-
cial?

A continuación se mencionan las soluciones relevan-


tes que toda empresa espera que le aporte un ejecuti-
vo tanto interno como procedente del exterior:

• Reducir costos.
• Velocidad de respuesta.
• Incrementar ventas.
• Lograr la expansión.
• Proveer mayor información.
• Elevar utilidades.
• Crear nuevos nichos de mercado.
• Diversificar los riesgos.
• Reducir costos staff.
• Revertir una situación desventajosa.
• Mejorar la presentación del producto.
• Evitar problemas potenciales.
• Reducir inventarios.
• Implementar planes y soluciones en computadora.
• Cumplir fechas convenidas.
• Mantener y aumentar la ventaja competitiva.
• Organizar y reestructurar.
• Acelerar la actividad.
50 Capítulo tres

• Redefinir.
• Reducir tiempo improductivo.

Independientemente de la complejidad de los di-


versos roles ejecutivos, en mayor o menor grado, las
transacciones gerenciales implican lo siguiente:

• Planeación y presupuestación.
• Retroalimentación.
• Comunicación verbal y escrita.
• Tomar decisiones y corregir fallas.
• Relacionarse con mucha gente.
• Análisis. Objetivos bien enfocados.
• Medición de resultados.
• Vender o hacer presentaciones.
• Negociar y maximizar el uso del tiempo.
• Organizar y delegar.

La lista anterior te puede servir de referencia para


que pongas más atención en cada uno de los incisos.

Logrando la contratación
La mayoría de los ejecutivos llegan a la etapa de entre-
vistas de su campaña promocional, logran comunicar
con efectividad su trayectoria y expectativas, y luego
esperan confortablemente a que empiecen a llegar las
ofertas fabulosas.
Pero quedan frecuentemente desconcertados, ya que
comentan: "Si las entrevistas resultaron productivas, ¿Por
qué entonces no conseguí el puesto?".
Con frecuencia la contratación puede asegurarse por
un oportuno y bien planeado seguimiento. Esto garan-
Reubicaciones corporativas idóneas 51

tiza que tu inversión de tiempo y económica, dedicada


a producir entrevistas no será pasada por alto por los
directivos de la empresa potencial. Más bien, sirve para
recordarles que continúas en el proceso y establece la
posibilidad de sostener una próxima reunión para
negociar una colaboración conjunta viable.
Se ha probado que un seguimiento efectivo incre-
menta en por lo menos 30% las probabilidades de una
contratación.
Ten en cuenta, que después de que ellos han entre-
vistado cuatro, cinco o más candidatos, el proceso se
puede tornar un poco confuso. Por ello, cuando tú
reactivas el contacto, logras posicionarte al frente de los
demás candidatos, al asociarte directamente con la
solución a sus expectativas gerenciales.
Así, puedes influir en lo siguiente:

• Aumentar tus probabilidades.


• Acelerar la decisión a tu favor.

En caso de que recibas una respuesta negativa, o que


mencionaran ciertas desventajas tuyas, no dediques
tiempo a justificarte. Mejor agrega ventajas adiciona-
les, o sea, acentúa tus fortalezas. Aplícate en permanecer
confiado y entusiasta. Incluso, aunque te parezca arries-
gado, si verdaderamente sientes una gran conexión con
el rol disponible, solicita que te lo asignen a ti. Recuerda,
que cualquier promotor exitoso sabe que la clave de
cierre de la transacción es solicitar la compra del pro-
ducto o servicio.
A continuación te ofrecemos diversas formas de
exponer con categoría tal planteamiento.

• "Quiero comentar que me encuentro mucho más


interesado en el puesto ahora que tengo mayor in-
52 Capítulo tres

formación al respecto. Me encantaría asumir di-


cha responsabilidad. ¿Que más faltaría?"
• "Estoy en la mejor disposición de colaborar con
ustedes. Estoy plenamente convencido que haría-
mos un gran equipo. Me interesa mucho respon-
sabilizarme de dicho rol. ¿Se requiere algo más?"
Si utilizas esta iniciativa tienes un gran plus: Toma-
rás la delantera sobre los demás candidatos por haber
proyectado un genuino interés y compromiso. Muchos
fallan en alcanzar metas superiores porque no saben con
claridad cuál es su siguiente objetivo. Lo mismo apli-
ca para un ejecutivo interno que busca un aumento, una
promoción o una reasignación dentro de su empresa
actual. Debe plantearlo.
En seguida presentamos otras variantes adicionales,
que además proyectan tu entusiasmo y determinación:

"Les aseguro que si soy contratado, me comprometo


a rebasar las expectativas."
"Estoy dispuesto a probar que puedo con esa res-
ponsabilidad y mucho más."
"Estoy convencido que puedo ser altamente pro-
ductivo si me asignan esa responsabilidad."
En suma, el descubrimiento más valioso será tu
determinación para ir tras tus objetivos superiores hoy
y a futuro, y la satisfacción de que rebasaste tus propias
expectativas a fin de avanzar en tu trayectoria gerencial.

Recortes gerenciales
Hoy por hoy, se estima que nueve de cada diez ejecu-
tivos que están fuera del mercado corporativo fueron
Reubicaciones corporativas idóneas 53

producto de un recorte gerencial debido a fusiones,


adquisiciones, reducciones de tamaño y demás.
Esto significa que es y seguirá siendo una tenden-
cia conforme nos vamos acercando al siglo XXI.
Presta mucha atención a lo siguiente: Por increíble
que parezca, seguimos comprobando una y otra vez
cómo la gran mayoría de los ejecutivos locales espe-
ran prácticamente hasta el momento del recorte ge-
rencial, para apenas empezar a tratar de reubicarse,
lo cual obviamente les complica mucho más conseguir
un nuevo rol.
¿Por qué? Hoy, una reubicación a nivel ejecutivo
toma meses, y en algunos casos puede rebasar el año.
Así que, tan pronto como te enteres que tu empresa va
a ser adquirida por otra, o bien, que se va a reestructurar,
o que va en descenso, inicia tu campaña promocional
de reubicación. Para efectos prácticos, considérate fuera
a partir de ese momento.
Recuerda, la fórmula idónea para negociar y conse-
guir un nuevo rol es teniendo hoy uno seguro.
Asimismo, hoy a diferencia de alguno años atrás,
cada vez hay más ejecutivos competentes incluidos en
recortes gerenciales. Recientemente, un cliente corpo-
rativo me comentó con toda transparencia: "Conozco
ejecutivos mejor calificados que yo que están fuera del
mercado corporativo, en cambio yo sigo en la nómina".
Para que tengas una mejor idea del mundo corpo-
rativo actual, te diré que este mismo ejecutivo meses
después fue producto de un recorte gerencial.
Actualmente en Estados Unidos existe un gran
desacuerdo con toda esa manía de las adquisiciones,
reestructuraciones y demás, que han propiciado recortes
gerenciales de cientos de miles, y quizás hasta millones.
Incluso una encuesta a 1500 empresas arrojó que más
del 50% reportaron descenso en su productividad.
54 Capítulo tres

En contrapartida, se valora cada vez más el estilo


directivojaponés, totalmente enfocado a evitar recor-
tes gerenciales y más bien a lograr altos estándares de
productividad y contribución, fomentando adicional-
mente la lealtad de su equipo gerencial. Un ejemplo
reciente muy conocido en Estados Unidos es el caso de
Delta Airlines, una de las empresas más redituables y
mejor dirigidas en su línea de negocio, debido a que ha
venido aplicando el estilo directivo clásico japonés como
respuesta idónea. Incluso, los directivos de Delta reci-
bieron un llamado de felicitación de líderes empresa-
riales japoneses, agregando que en Japón lo estaban
manejando como un caso práctico de negocios. Sin
embargo, la tendencia global hoy y hacia el siglo XXI
es y seguirá siendo la siguiente: Prácticamente
cualquier ejecutivo se puede ver expuesto a un recorte
gerencial en alguna etapa de su recorrido gerencial.
Peor aún, si se considera que toda una trayectoria
corporativa requiere hoy de seis a ocho cambios de
empresa, desde que un ejecutivo es management tramee
hasta que conquista su máximo nivel directivo. Todo este
fenómeno está tornando al mundo corporativo en un
escenario altamente competitivo, exigente y cambiante.
Por ello, en lo sucesivo será de alta prioridad que pongas
especial atención a los siguientes executips:

• Es necesario que cuentes en forma continua con


una reserva financiera equivalente a capital de
riesgo de por lo menos seis meses, y mejor aún de
un año, para respaldar cualquier posible eventua-
lidad de recorte gerencial.
• En una encuesta que realizó la revista internacional
de negocios Fortune y la firma Wyatt Co. a escala
global, en más de 1000 corporaciones, arrojó que
86% han reducido equipo gerencial durante los
Reubicaciones corporativas idóneas 55

últimos cinco años. El impacto ha sido mayor en


empresas con más de 5000 personas. Los roles y
las divisiones más vulnerables a recortes o
reducción son obviamente los de tipo staff, cuya
contribución a las utlidades es cuando mucho in-
directa.
Los roles y divisiones menos vulnerables son:
Marketing, ventas, promoción, administración fi-
nanciera e informática. El factor edad no
influye.
Al menos, 50% de los ejecutivos producto de re-
corte de grandes corporaciones, se reubican en
empresas de menor tamaño. Aquellos
ejecutivos que han manejado estratégicamente y
con alta efectividad una reubicación a causa de
recortes, esto es, evitando la improvisación, están
siendo más productivos, además de haber
obtenido una enorme ventaja competitiva por
estar ahora situados en su rol corporativo
idóneo. Dicho de otra forma, estaban en el rol
equivocado antes de su recorte gerencial.
Muchos ejecutivos producto de recortes gerencia-
Íes, están por primera vez reconociendo errores
tácticos en el manejo previo de sus trayectorias y,
por lo tanto, redirigiendo su futuro gerencial en
forma idónea.
En la encuesta realizada por la revista Fortune y la
empresa Wyatt Co. antes mencionada, se dice que
cerca del 40% de las empresas monitoreadas han
continuado utilizando los servicios de ejecutivos
incluidos en recortes, pero ahora en plan de pro-
veedores externos. Pero agrega que se trata prin-
cipalmente de empresas que redujeron su tamaño
a través de negociaciones donde le daban esta
opción a los ejecutivos incluidos en el recorte.
56 Capítulo tres

Los siguientes factores son un imperativo en caso de


un posible recorte gerencial:

• Trata de negociar el mejor paquete de salida que


te sea posible.
• Planea tu reserva financiera para los próximos 6
a 12 meses.
• Inicia tu campaña de reubicación desde antes de
la fecha de recorte. Cuanto antes, mejor.
• Evita manejar tu campaña de reubicación en forma
improvisada y en plan novato. Requerirás de una
estrategia.
• No aceptes lo primero que se te presente si dicho
rol no viene al caso. Por ello, es muy importante
tu reserva financiera. Pero intensifica tu campa
ña promocional.
• No limites el alcance de tu campaña. Considera
la posibilidad de reubicarte en otra región del país
e incluso a nivel internacional. Un 30% de los
ejecutivos así lo hacen.
• Contempla la opción de una redirección en tu tra-
yectoria. Esto resulta más complejo, pero mane-
jándolo con la información, el know-how más
avanzado y en la dirección futura idónea para ti,
podría finalmente impulsar con mayor velocidad
tu avance corporativo.
• Manten una agenda estructurada de tus activida-
des sobre una base diaria.
• Deja las vacaciones para después de que consigas
otro rol gerencial.
• Ejercítate con regularidad y ten una óptima nu-
trición.
• Concentra tu tiempo productivo en tu campaña
promocional. Un 70% de los roles gerenciales se
consiguen a través de redes corporativas, y las
Reubicaciones corporativas idóneas 57

cartas promocionales (Ad Letters) son y seguirán


siendo el apoyo de venta gerencial más rápido,
valioso y efectivo dentro de dichas redes para
contactar los objetivos idóneos y acelerar el tiempo
de reubicación.
Plantéate la posibilidad de iniciar tu propio negocio.
Aproximadamente una cuarta parte de los ejecu-
tivos producto de un recorte consideran seriamente
convertirse en empresarios, aunque sea en pequeña
escala. Varios prefieren iniciar su propio negocio
porque ya no les interesa seguir colaborando con
CEO que perciban enormes ingresos, y que sin
embargo toman algunas decisiones equivocadas,
que propician que otros ejecutivos queden fuera del
mercado corporativo. Pero, pon mucha atención:
ante todo, debes determinar si tienes el perfil de
empresario. No creas que por haber logrado hasta
hoy un recorrido ascendente en el mundo cor-
porativo tienes garantizado el éxito en un rol
empresarial. Se trata de dos papeles muy distintos.

Firmas de búsqueda
gerencial (search firms)
También se nos conoce a nivel internacional como fir-
mas de cazatalentos directivos (corporate headhunters).
Resulta sorprendente comprobar una y otra vez
cómo muchos ejecutivos aún hoy no conocen con cla-
ridad cómo funciona una firma de búsqueda gerencial.
Ante todo, es muy importante subrayar que dichas
firmas sólo atienden clientes corporativos, los cuales
contratan los servicios de la firma para identificar, valorar
y presentar sólo candidatos idóneos para cubrir roles
58 Capítulo tres

gerenciales disponibles de cada uno de sus clientes. ¿Qué


significa todo ello? Muy sencillo. Los clientes de dichas
firmas son empresas, no ejecutivos en lo particular.
Por lo tanto, el primer paso natural para cualquier
ejecutivo es incluir su récord gerencial en la base de da-
tos de este tipo de firmas para poder ser llamado y pros-
pectado sólo en caso de que a alguna de estas firmas se
le asigne una búsqueda en donde dicho ejecutivo pueda
ser considerado.
Por ejemplo, a nuestra firma llegan continuamente
"currículums no solicitados", esto es, que son enviados
espontáneamente por ejecutivos interesados en un
nuevo rol gerencial. Pero insistimos, la gran mayoría de
los ejecutivos que buscan una mejor oportunidad geren-
cial utilizan el mismo canal obsoleto y rutinario: Impro-
visar un "curriculum no solicitado" extenso, deficiente
y confuso, lo envían incluso por fax a firmas de búsqueda
gerencial, creyendo que eso será más que suficiente para
pronto recibir un llamado con una atractiva oferta.
Al respecto, el presidente de una empresa global de
búsqueda gerencial opina lo siguiente: "Cada vez que
doy una conferencia, o que me encuentro en algún
evento, los ejecutivos se acercan a saludarme y a entre-
garme sus currículums. Supongo que creen que sus
récords serán introducidos a nuestra base de datos y que
pronto recibirán un llamado de nuestra firma con un
ofrecimiento fabuloso". Y continúa: "La realidad es que
así no funcionan las cosas. La costumbre que tienen los
ejecutivos de hacer circular su curriculum así, lo úni-
co que indica es una actitud excesivamente pasiva como
para lograr impulsar sus trayectorias. Ningún ejecuti-
vo debe estar esperando apáticamente a que le llegue
la oferta fabulosa. Más bien, él es quien debería buscarla
activamente". Está probado que muchos CEO's actua-
les, han venido asumiendo un papel activo en su promo-
Reubicaciones corporativas idóneas 59

ción gerencial, lo cual ha sido factor clave en su ascen-


so hasta la cima corporativa.
Inclusive, desde sus primeros empleos, ponían es-
pecial atención a:

• Sus dos o tres siguientes roles.


• Sus trayectorias globales.

Así que, como "una opción más" de tu campaña de


promoción gerencial, puedes lograr que tu récord sea
incluido en las bases de datos de las firmas de búsque-
da gerencial más prestigiadas, con presencia o red in-
ternacionales.
El momento idóneo para ello es precisamente cuan-
do todo marcha bien en tu empresa y rol actuales. Si
esperas el momento en que tengas prisa por reubicar-
te, o peor aún, que ya estés fuera del mercado corpo-
rativo, entonces tus probabilidades se reducen al mínimo
con estas firmas. A continuación se exponen varios exe-
cutips que incrementan tu visibilidad con firmas pres-
tigiadas internacionales de búsqueda gerencial:

• Ser graduado de una de las primeras diez univer-


sidades privadas ("Top 10"), locales o internacio-
nales. Mejor aún, si cuentas con un MBA o su
equivalente de una Ivy League.
• Trayectoria corporativa ascendente en empresas
Fortune 500, ocupar hoy una gerencia o dirección
divisional, cuando menos.
• Ser bicultural o multicultural. Dominio de inglés
y otros idiomas.
• Mantener presencia en círculos exclusivos de ne-
gocios.
• Escribir en revistas y publicaciones de negocios.
Impartir conferencias.
60 Capítulo tres

• Hacer promoción gerencial en tu empresa actual.


Asegúrate que tus contribuciones y ascensos tam-
bién se publiciten dentro del mundo corporativo.
• Rebasar expectativas en tu rol actual.
• Pedir a tus contactos de negocios que te hagan
promoción gerencial en aquellas firmas de búsque-
da que conozcan.
Insistimos, enviar un "curriculum no solicitado" no
es la fórmula idónea para establecer contacto inicial con
una empresa de búsqueda gerencial. ¿Por qué?
• Primero: Nadie te pidió enviarlo.
• Segundo: No puedes dirigirlo a algún directivo de
la firma, ni firmarlo.
• Tercero: Continuamente llegan, incluso por fax,
una enorme cantidad de ellos. Te abaratas geren-
cialmente en esa primera impresión, además de
perder visibilidad.
Tu objetivo más bien debe ser producir entrevistas
según el caso, con el directivo principal, o con alguno de
los que le sigue en la firma. Recuerda que tu curriculum
debe ser entregado en persona. Además, si logras causar
una sólida primera impresión en una entrevista personal,
cuentas con un plus, en relación con los que sólo ubican
por un curriculum, que son por cierto la mayoría.

Tu responsabilidad ante firmas


de búsqueda gerencial
Pon una especial atención a lo siguiente: Tu futuro ge-
rencial es tu total responsabilidad. Bajo ninguna circuns-
tancia debes eludir dicha responsabilidad, depositándola
Reubicaciones corporativas idóneas 61

en una firma de búsqueda gerencial, así se trate de fir-


mas líderes internacionales. ¿Qué significa lo anterior
para ti?

• Primero: Cada vez que una firma de búsqueda


gerencial se interese en considerarte para un rol
disponible de un cliente corporativo, de entrada
verifica lo siguiente:
• El rol que se ofrece, ¿significa una promoción por
lo menos al nivel inmediato superior para ti?
• ¿Pertenece dicho rol a la división donde hoy te
encuentras? (a menos que te ofrezcan hacerte cargo
de todo unprofit center o la dirección general).
• ¿Se trata de una empresa líder, innovadora, ren-
table?
• ¿Se encuentra dicha empresa dentro de la misma
línea de negocio en la cual has venido avanzando,
o al menos en una línea clon o afin?

Si no fuera así, admítelo: simplemente no es para ti.


Por lo tanto, lo que procede es agradecer que te hayan
considerado y transmitir con claridad qué tipo de rol,
división, empresa y línea de negocio te interesaría para
una reubicación futura.
De esta manera dejas abierta una oportunidad para una
futura búsqueda que sí concuerde con tus expectativas.
Clarifica todo esto desde un principio para evitar tiempo
improductivo tanto de parte de la firma como de parte tuya.
No te involucres en un proceso de búsqueda donde
sepas desde un principio que no conectas.
Además de asistir a entrevistas no redituables, te aba-
ratas corporativamente, e incluso te expones a quedar
reubicado en un lugar erróneo, y todo ello será de tu
total responsabilidad. No pierdas tiempo hacia donde
no debes ir.
62 Capítulo tres

En relación con lo anterior, tan importante es para


un ejecutivo reubicarse idóneamente, como para una
firma de búsqueda gerencial lo es el actuar con altos
estándares y contar con clientes de primera línea.
Entre mis satisfacciones como cazatalento ejecutivo
dentro de las múltiples y vanadas asignaciones a mi cargo
es haber recibido la totalidad de nuestros honorarios
por parte de algún cliente corporativo Fortune 100, en
búsquedas gerenciales donde se identificaron, valoraron
y presentaron en forma dinámica sólo candidatos con altas
normas en formación, trayectoria y actuación; a pesar de
que por motivos de reestructuración de dicha empresa
los roles disponibles quedaron cancelados repentinamen-
te y nadie fue contratado.
Lo que es más, el saldo de nuestro pago fue ofreci-
do rápida y espontáneamente por parte del cliente.

• Segundo: Esunarealidad que si llegas a ser con-


siderado por una firma de búsqueda gerencial para
X o Y rol disponible, vas a estar sujeto a una se-
rie de factores, algunos de los cuales resultan
intangibles e imponderables, que tal vez no resul-
tarán en una contratación para ti.

Considera los siguientes indicadores:

• Que el rol disponible se identifique con tus expec-


tativas, y cubra plenamente los cuatro requisitos
antes mencionados. Esto es imperativo.
• Que el directivo de la firma decida incluirte como
uno de los candidatos finalistas.
• Que el cliente corporativo, y más específicamente
el directivo que sería tu superior directo, decida
contratarte a ti y no a otro de los candidatos fina
listas.
Reubicaciones corporativas idóneas 63

• Que el rol disponible no se cancele a última hora


o la contratación se detenga o posponga por tiem-
po indefinido.

Por ello, las firmas de búsqueda gerencial aplicamos


el pago, en forma gradual y de acuerdo con el avance
de cada asignación. Todo ello, por supuesto reconoci-
do y avalado por los clientes corporativos.

Executips sobre cómo manejar


un llamado de una firma
de búsqueda gerencial
• Ante todo, debes manejar la conversación en for-
ma discreta. Cierra la puerta de tu oficina para que
puedas lograr un óptimo intercambio de informa-
ción. Anota su nombre y teléfono para cualquier
seguimiento futuro, y si fuera un momento inopor-
tuno di que tú te reportas tan pronto te sea posible.
• Fíjate de quién se trata antes de que empieces a
proporcionar información. En un llamado proce-
dente de firmas internacionales, lo primero que
se hace es proporcionar nombre, teléfonos y direc-
ción al ejecutivo contactado.
• Maneja la llamada como lo que eres: Un ejecuti-
vo. Como ya se dijo, si el ofrecimiento no cubre los
cuatro requisitos básicos, agradece que te hayan
considerado, y trata de exponer con claridad tus
expectativas, pero proyectando simultáneamente
una primera impresión superior. Recuerda que
ello será determinante para que dicha firma te
vuelva a llamar en lo futuro.
64 Capítulo tres

• No preguntes cómo consiguieron tu nombre y


teléfono de oficina. Así dejas entrever que para ti
es de lo más normal recibir llamados de otras fir-
mas, aunque ésta sea la primera vez.
• Las empresas internacionales de prestigio no re-
velan la identidad del cliente corporativo, esto es
el nombre de la empresa, sino hasta el momento
de presentar a candidatos finalistas. Sólo estos
últimos son los únicos que se enteran, porque son
lo que van a entrevistarse con el cliente.

Se trata de mantener la búsqueda con la mayor


discresión posible, involucrando solo aquellos candida-
tos que vengan al caso. Sin embargo, es muy importante
para ti por lo menos situar el perfil de la empresa, cuyo
nombre desconoces. Así que por lo menos debes exigir
la siguiente información desde la primera llamada:

• ¿Ventas de la empresa durante su último ejercicio


o su pronóstico de ventas actual?
• ¿Cuánta gente colabora en dicha empresa?
• ¿A que línea de negocio pertenece?
• ¿No ha sido adquirida recientemente, o que se
encuentre en proceso de ser vendida?
• ¿Cuál es su situación financiera actual?
• ¿Está en etapa de reestructuración, o de reducción?
• ¿Es líder en su línea de negocios; es internacional?
• ¿Por qué quedó disponible el puesto, que pasó con
el ejecutivo que lo ocupaba?
• Bajo ninguna circunstancia, te expreses negativa
mente de tu empresa o superiores actuales. Tam-
poco proporciones información confidencial de tu
empresa.
• Si la información que te suministraron tanto del
rol disponible como de la empresa potencial con-
Reubicaciones corporativas idóneas 65

cuerda con tus expectativas particulares, continúa


con el proceso. Si no fuera así, exprésalo con
cortesía, pero con toda claridad y firmeza. Si
alguna de las firmas internacionales de prestigio te
invitan a una entrevista personal, a pesar de no
tener ofrecimiento específico para ti, te conviene
ir, y así tener una ventana de oportunidad en lo
futuro.
Recuerda que debes proyectar una primera impre-
sión superior.

Executips para tus


entrevistas con firmas de
búsqueda gerencial
Ante todo, tu código de indumentaria corporati-
va tiene que ser el idóneo, si quieres ser conside-
rado.
Cuando te soliciten información sobre tus ingre-
sos actuales, no alteres o infles cifras, ya que de-
berás comprobarlo.
Por ningún motivo menciones cuánto pretendes.
Aunque te lo soliciten. Simplemente reporta tus
ingresos actuales. La oferta deberás recibirla tú.
Evita mencionar que pretendes un cambio por una
situación desfavorable actual, aunque fuera el caso.
Mejor di que lo que más te interesa es tu avance
corporativo.
Maneja tu venta gerencial con perspicacia y alta
efectividad. Menciona algunos puntos relevantes
que te aporten un plus. Por ejemplo, que estás
habituado a largas jornadas. Que para ti es impor-
tante concretar proyectos, propuestas y demás; que
66 Capítulo tres

te interesa ser altamente productivo; que conec-


tas estupendamente con tu trayectoria corporativa;
que te gusta dirigir con el ejemplo a tu equipo; que
tienes habilidad de relación con la gente; que eres
hombre de familia, deportista, etcétera.
• Si te preguntan qué haces en tu tiempo libre, res-
ponde que dispones de muy poco, pero que lo
aprovechas leyendo literatura de negocios, y
lo complementas con revistas y publicaciones de
negocios (Fortune, Business Week, etcétera). También
puedes agregar que, vía Internet, tienes acceso a
Harvard Business Review o a cualquier otra publi-
cación de las primera diez más importantes de
Estados Unidos.
• En cuanto a deportes, prefieres los activos y com-
petitivos como: el tennis, esquiar, windsurf, equi-
tación y bicicleta de montaña.
• Pero como sólo los puedes practicar de vez en
cuando, por falta de tiempo, lo que sí haces con
regularidad es ir al gimnasio, o bien que tienes uno
en tu casa. Y agrega que lo combinas con una
óptima nutrición.
• Tú debes ser quien concluya la entrevista, agra-
deciendo que te hayan considerado, y explica que
tienes que regresar a tu oficina o que tienes tra-
bajo pendiente.
• No permitas que una entrevista se extienda dema-
siado. Como regla general, no deberá rebasar la
hora.

Ten muy en cuenta lo siguiente: Aunque como eje-


cutivo tú no seas el cliente directo de una firma de
búsqueda gerencial, tu participación en cualquier pro-
ceso es crucial. Por ello, mereces reciprocidad en cuanto
a información, seguimiento, honestidad y atención
Reubicaciones corporativas idóneas 67

profesional. El plus de una firma de búsqueda geren-


cial son la reputación y el prestigio de sus clientes cor-
porativos internacionales y locales, sus estándares de
efectividad e integridad y la calidad de servicio con sus
clientes, y de atención a todos y cada uno de los ejecu-
tivos involucrados en cada asignación.
Sin embargo, es muy importante que consideres lo
siguiente: en cada búsqueda manejada por una empresa,
calcula entre ejecutivos contactados telefónicamente más
los entrevistados personalmente: diez, veinte o más. De
todos ellos, sólo uno será contratado.
Por todo lo anterior, es de alta prioridad que asumas
un rol totalmente activo en tu promoción gerencial, y
que utilices tu carta promocional para contactar direc-
tamente todas las empresas objetivo idóneas para ti y
aproveches toda tu red corporativa para tener acceso
a roles superiores que impulsen y le den mayor velocidad
a tu ascenso corporativo.
Independientemente de la opción que mejor te
resulte en un momento dado, el motivo más importante
para aceptar un nuevo ofrecimiento es avanzar tanto en
oportunidades como en responsabilidades, lo que por
supuesto se reflejará en mayores ingresos. Dicho de otra
manera, fíjate en el esquema global y no en factores
aislados.
Es así como los ejecutivos de clase mundial mane-
jan su ascenso corporativo y su marketing gerencial.

La graduada universitaria
dentro del mundo corporativo
En lo que va de la década de 1990, cada vez es mayor
el número de graduadas universitarias egresadas de
68 Capítulo tres

alguna de las primeras 10 universidades privadas y con


interés por colaborar dentro del mundo corporativo a
nivel profesional. Pero deben saber que en un entorno
altamente competitivo y cambiante como el actual van
a tener que habituarse a competir sin consideraciones
especiales, por cada uno de los roles disponibles, bási-
camente en áreas como: relaciones públicas, legal, per-
sonal, comunicación interna.
De igual forma, algunas empresas como las agencias
de publicidad, las de entretenimiento y ciertos productos
de consumo, están contratando graduadas más que en
líneas como la automotriz, metalmecánica, química, au-
topartes y demás.
Las líneas más inaccesibles para ellas son: construc-
ción, minería, petroleras, aeroespaciales y afines.
Las graduadas universitarias más o menos recien-
tes tienen hoy un acceso mucho menos complicado a
ciertos roles, en comparación con grandes obstáculos
que hubieran tenido que sortear años atrás para optar
exactamente por lo mismo. Incluso en algunos de los
roles específicos, donde hoy pueden alternar, antes no
se les contrataba. Así también, dentro del mundo cor-
porativo hay una serie de actividades que se realizan
fuera de la oficina, como son viajes internacionales o
locales, desayunos, comidas, seminarios, convenciones
y otra serie de actividades, muchas de ellas fuera de
horas de oficina; y si a esto se le agregan programas es-
pecíficos en la oficina matriz internacional (head quar-
ters, HQ), el entorno les resulta muy complicado.
Lo anterior implica toda una serie de situaciones a
las que las mujeres no estaban habituadas porque requie-
ren un alto grado de compromiso con la corporación
y horarios abiertos. Como resultado, ellas se están viendo
afectadas sobre todo en su entorno familiar.
Reubicaciones corporativas idóneas 69

Por ejemplo, en una reciente encuesta internacio-


nal, aplicada a graduadas con 5 a 8 años de experiencia
dentro del mundo corporativo se encontró lo siguiente:
El 50% de ellas son divorciadas o en proceso, o aún no
se han casado. Más del 60% no tienen hijos.
Esto significa que las jóvenes solteras o divorciadas
sin hijos, tienen la mayor disponibilidad para cubrir las
exigencias del entorno corporativo.
Capítulo 4

Monitoreo de jóvenes
ejecutivos con el más rápido
avance a la cima corporativa

Tu avance corporativo es
tu responsabilidad
Como ya se mencionó antes, ningún ejecutivo tiene un
fácil y cómodo ascenso a niveles directivos. Por ello,
vamos a enfocarnos a monitorear a brillantes jóvenes
ejecutivos (la mayoría en edades que fluctúan entre los
veinte y los treinta años y algunos en los cuarenta) que
cuentan con el récord de estar logrando el avance más
rápido hacia niveles directivos y que incluso varios de
ellos ya han conquistado niveles sénior y se encuen-
tran cerca de ocupar la dirección general. El objeti-
vo es que estos executips te sirvan para acelerar tu
propio avance.
Lo interesante de este monitoreo es que se trata de
jóvenes ejecutivos con las credenciales más prestigiadas
tanto universitarias como corporativas. Prácticamente
todos son egresados de alguna de las diez primeras
universidades privadas de Estados Unidos. La mayoría
con MBA de una Ivy League.

71
72 Capítulo cuatro

Asimismo, su trayectoria corporativa ha estado re-


lacionada con empresas Fortune 500, aunque algunos
también han optado por empresas muy prometedoras
de menor tamaño. Se trata de jóvenes ejecutivos per-
tenecientes a las más variadas líneas de negocios; esto
es, desde casas de bolsa, bancos, empresas de produc-
tos de consumo, agencias de publicidad, empresas de
telecomunicaciones y demás.
Dichos ejecutivos también se encuentran en diferen-
tes divisiones: marketing, ventas, promoción, finanzas,
y en algunos casos, a cargo de una unidad de negocios
(profit center). Se omiten sus nombres para asi permitir
que sus comentarios y observaciones aparezcan expre-
sadas con toda la transparencia y amplitud posibles.

Avance rápido = equiparte lo


mejor posible tácticamente
Pregúntate lo siguiente, ¿Por qué hay ejecutivos con
credenciales universitarias y corporativas más o menos
similares y sin embargo unos empiezan a separarse y
luego a desplazar a sus competidores internos (peer
group), hasta lograr la conquista de ciertos niveles sé-
nior, mientras que el resto permanece demasiado tiempo
e incluso llegan a estancarse en los niveles de gerencia
media (middle management), perdiendo tiempo valiosí-
simo de avance?
Ésta es la respuesta, en un entorno tan competitivo
como el actual, los ejecutivos de más rápido avance han
sabido ser visionarios y anticiparse en cuanto a qué
maniobras tácticas, decisiones y sagacidad gerenciales
impulsan el avance corporativo y cuáles no.
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 73

Elige empresas y
divisiones idóneas
Por ejemplo, es muy importante que sepas elegir una
empresa pero no es suficiente. También debes poner
atención a la división o unidad de negocios dentro de
dicha empresa.
Al respecto, el director de una empresa de software
de 38 años opina: "No sólo pongas atención a los resul-
tados globales de la corporación. También fíjate en la
unidad de negocios o división a la que vayas a ingresar.
Hay empresas como General Electric (GE) que global-
mente son muy redituables, pero que igual están efec-
tuando recortes gerenciales o vendiendo unidades de
negocios poco rentables o productivas".

Hazte cargo de tu recorrido


gerencial
Cuando se trate de tu trayectoria gerencial, es una
realidad que a nadie le interesa más tu futuro gerencial,
de lo que debería interesarte a ti.
Si tú no tomas la iniciativa, nadie lo va hacer por ti.
Tienes que estar alerta para poder determinar si ya has
permanecido más de la cuenta en cierto rol, o con cierta
empresa, independientemente de que el entorno te
agrade. Debes decidir si ya es tiempo de una promoción
al siguiente rol superior dentro o fuera de tu empresa
actual.
Una forma inicial es reunirte con tu superior y
preguntarle: ¿Qué le parecen mi actuación y los resul-
tados?
74 Capítulo cuatro

Aunque parezca increíble, son muy pocos los ejecu-


tivos que le hacen esta pregunta a sus superiores.
El directivo de una agencia de publicidad de 34 años
opina en relación con esto lo siguiente: "Tienes que
admitir que la empresa donde colaboras hoy, no va a
planear tu futuro gerencial. Así que, lo que más te con-
viene es definir cuál debería ser tu siguiente paso y luego
ir tras ello".

Sitúate en tu rol idóneo


Asimismo, una y otra vez, hemos venido poniendo gran
énfasis a que conectes en forma idónea con tu trayec-
toria global, y por supuesto con tu actual rol.
La fórmula es muy simple, a mayor conexión con tu
rol gerencial, mayores posibilidades de éxito corpora-
tivo. Si no es así, no dudes ni pierdas demasiado tiem-
po para dejarlo y, mejor aún, buscar y encontrar uno que
sí te estimule.
Puede parecer obvio, pero no es algo tan fácil de
lograr. De ninguna manera creas que es algo tan sen-
cillo como decirle tu edad a quien te lo pregunte.
Esto requiere de un análisis serio y un monitoreo muy
completo de tu récord, actuación, alcance y expectati-
vas. Recuerda que a mayor nivel tendrás que enfrentar
jornadas que superan las 10 horas diarias, incluidos
varios fines de semana. Por ningún motivo permitas que
alguien más decida por ti. El vicepresidente sénior de una
empresa minera, de 35 años, opina al respecto: "Cuan-
do mires hacia tu futuro gerencial, no te preocupes ni le
des importancia a lo que los demás piensen, escucha tus
propios intereses y expectativas. Aplícate en identificar
un rol que te entusiasme y luego ve y consíguelo. Una vez
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 75

que lo logres, rebasa expectativas. Resultará mucho más


viable y gratificante para ti lograrlo en un rol con estas
cualidades y ventajas".

Ten un punto de vista


Asimismo, cuanto más alto aspires, ten presente que te
están pagando para que sostengas y respaldes suficien-
temente tus propuestas, innovaciones, puntos de vista y
demás. Así que asegúrate de estar realmente aportando
en este renglón. Esto implica diferir en ciertas ocasiones,
en otras mantenerse firme con propuestas novedosas.
Un vicepresidente sénior de 29 años de una empresa de
comunicaciones lo ve así: "Muchos ejecutivos son en
mayor o menor grado reservados o no muy convenci-
dos de sus puntos de vista como para exponerlos con
claridad y convicción. No es suficiente sólo tener infor-
mación, conocer situaciones de negocios o pensar en
soluciones. Es sumamente importante que expreses y
des a conocer tus opiniones".

Genera ingresos para


tu empresa
Otra obligación que se ha resaltado mucho es la impor-
tancia para un ejecutivo de asumir responsabilidad
directa en la generación de ingresos, lo más temprano
posible en su trayectoria. La fórmula aquí también es
muy simple: Entre más experiencias tengas en la línea
frontal de tus empresas (front-line operations), más rápido
vas a llegar a una dirección general.
76 Capítulo cuatro

Un factor clave de avance es contar con un conoci-


miento real del negocio. Esto significa entender el
negocio a nivel de tienda departamental, o a nivel tran-
sacción, dependiendo de la línea de negocios en la que
te encuentres situado.
Está comprobado que muchos ejecutivos con MBA
y que colaboran en grandes corporaciones globales han
tenido muy poca exposición al negocio global.
Un ejecutivo sénior de 39 años de una empresa
automotriz, recomienda: "Sal, platica con tus clientes.
Obsérvalos comprar y usar tu producto. Involúcrate en
el proceso. Todo ello te dará una enorme ventaja com-
petitiva".

Cuida a diario tu promoción


gerencial
Cada día, desde que te reúnes con alguien más a desa-
yunar o cuando ya estás instalado en tu oficina, o ha-
blando por teléfono, fíjate cómo te conduces, cómo
presentas tus propuestas o tus proyectos, cómo mane-
jas tus presentaciones.
Los demás se están formando impresiones acerca de
ti. Aplícate en transmitir entusiasmo en todo lo que
hagas. Como responsable de una división o área debes
ser un líder inspirador y estar adicionalmente en un rol
de modelo (role model). Recuerda que todos los días está
de por medio tu venta gerencial.
Al respecto, un vicepresidente sénior de 35 años de
una empresa minera afirma: "Tú puedes estar situado
en finanzas, en operaciones o en cualquier otra área,
pero no olvides que adicionalmente, estás en marketing
y ventas, sin importar cuál sea el rol que tú tengas".
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 77

Puntos críticos en tu ascenso


Está probado que en toda trayectoria gerencial se pre-
sentan ciertos puntos de decisión críticos sin aviso
previo. El caso es que, si tú no los manejas en forma sagaz
y efectiva, puedes estancar e incluso retroceder tu fu-
turo gerencial. Esto implica mucho más que no vacilar
a la hora en que se deben tomar decisiones, sino ade-
más saber tomar las correctas.
Cualquier ejecutivo en su etapa escolar se encuen-
tra en entornos mucho menos complejos. Pero en el en-
torno de negocios, por ejemplo, no es tan fácil cambiar
de decisión. Muchas son irreversibles.
Piensa en tu futuro gerencial como en una serie de
decisiones cruciales, y tu status actual de alguna manera
es la suma de tus decisiones previas. Revisa si algún viraje
equivocado no te está llevando a un escenario totalmente
diferente de circunstancias, alejándote de tus expec-
tativas.
El director de una empresa de software, de 38 años,
opina al respecto: "Sé por experiencia propia que de-
bes estar muy alerta de ciertas situaciones críticas, que
además son controlables y determinantes en tu avance
a niveles directivos. Hay que anticiparse y estar prepa-
rado. Por ejemplo, que intenten quitarte responsabili-
dades".

Rebasa expectativas hoy


Otro imperativo hoy y hacia el siglo XXI es que mientras
colabores con una empresa, transmitas la impresión de
un gran interés tanto por ella como por el propio rol
tuyo. Igualmente, proyecta este mismo interés por
78 Capítulo cuatro

aportar más de lo que se espera de ti, tanto a tus supe-


riores, como a los clientes. Si estás convencido de contar
con propuestas redituables, no dudes en exponerlas con
toda claridad y confianza en cuanta oportunidad ten-
gas a tu alcance.
Aplícate por contar con información de lo que es-
tán realizando tus clientes, así como tu competencia.
Un vicepresidente sénior de una empresa de comu-
nicaciones, de 29 años opina en relación con esto: "No
son muchos los ejecutivos realmente comprometidos con
los resultados de sus empresas. Por lo tanto, cuando
alguno sobresale en ese renglón, cuenta con un valio-
so plus en su avance a primeros niveles".

Monitorea continuamente
tu actuación
La realidad es que, si tus superiores tienen una aprecia-
ción equivocada de tu actuación y resultados, es tu res-
ponsabilidad y no la de ellos hacer los ajustes necesarios.
Con respecto a esto, muchos ejecutivos se ponen a
la defensiva cuando les hacen observaciones.
En lugar de escuchar con atención y hacer los cam-
bios convenientes, dichas apreciaciones equivocadas
continúan e incluso propician que los ejecutivos invo-
lucrados se precipiten en buscar otro rol, aun cuando
tienen a su empresa en un alto concepto.
Tienen que admitir que aunque sus superiores
puedan estar equivocados, le reportan a ellos.
Un vicepresidente de una empresa comercial de 37
años comenta al respecto: "Es tu tarea modificar favo-
rablemente cualquier apreciación equivocada que ten-
gan de ti. Por ejemplo, reúnete con tu superior y
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 79

pregúntale directamente: ¿Qué opinión tienes de mí?


¿Cómo puedo mejorar? ¿Dime específicamente qué
estoy haciendo que a ti no te convenza?".

Convierte negocios adversos


en redituables
La habilidad que tengas para lograr que una empresa,
una división o una línea de productos con problemas
financieros vuelvan a ser productivos y empiecen a
generar nuevamente utilidades, es un gran acierto que
sin duda impulsará tu avance a niveles directivos. Es una
realidad que en el entorno altamente competitivo de
hoy, aun las grandes corporaciones mundiales Fortune
500 tengan sus tropiezos.
Todos aquellos ejecutivos que han estado tratando
de mantener a sus empresas operando en forma renta-
ble, dentro de un entorno cambiante, enfrentando
decisiones de reducción de staff, comprimiendo costos
y controlando gastos, serán los más calificados para
responder con alta efectividad a grandes y complejas
situaciones competitivas del futuro próximo.
El director de una empresa manufacturera de 38
años afirma que: "Tornar un negocio improductivo a
redituable es un valiosísimo plus directivo".

Busca la cultura corporativa


idónea para ti
Por ningún motivo te conviene permanecer en una
empresa donde tu perfil gerencial y valores en absoluto
coinciden con los de ésta. Esta falta de relación ha lie-
80 Capítulo cuatro

gado a estancar a un buen número de ejecutivos. Lo que


sucede es que no están dispuestos a dar lo mejor e
incluso rebasar expectativas, porque de entrada hay
marcadas diferencias. La situación se complica cuando
los ejecutivos a pesar de no encajar, permanecen en la
empresa demasiado tiempo, porque se van a quedar
estancados en la gerencia media. Sin duda, esto no tiene
que ver ni con la inteligencia, ni con su potencial con-
tribución o algo parecido. Es tan simple como que no
conectan en lo esencial.
En relación con esto, un director divisional de una
empresa automotriz, de 40 años opina: "Si hoy te en-
cuentras en una empresa cuya cultura corporativa choca
contigo, es tu responsabilidad buscar en otro lugar la
idónea para ti. Si no te indentificas en lo fundamental,
difícilmente vas a escalar alto allí".

Haz preguntas clave


Una de las preguntas de mayor impacto dentro del
entorno de negocios es: ¿Por qué estamos haciendo esto?
Muchas veces no existe una sola respuesta. Pero resulta
obvio que cualquier acercamiento que no esté gene-
rando ganancias o que logre satisfacción de los clientes
debe ser revisado.
También es importante preguntar: ¿Para qué esta-
mos haciendo esto?, y ¿por qué lo estamos haciendo de
esta manera?
Al respecto, un vicepresidente de ventas y marketing
de 38 años, de una empresa de productos de consumo,
afirma:
"Fíjate en la forma en que haces tus preguntas. Las
puedes aplicar tanto con tus superiores como con tu
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 81

equipo, pero son diferentes enfoques. Por ejemplo,


arriba lo pueden interpretar como perspicacia o pre-
sunción y abajo como motivador o quizás y como una
pregunta incisiva."

Dirige bien a tu equipo


Cuando un ejecutivo es realmente brillante para entre-
gar buenos resultados de negocios, pero trae bajos están-
dares en la dirección de su equipo, va a tener problemas
tarde o temprano.
Quizás hasta hoy ha estado logrando objetivos, ma-
nejando en forma deficiente a su equipo, lo cual segu-
ramente ya le está creando conflictos de supervisión.
Pero llega el momento en que su superior le indica
que no va a poder ser promovido hasta que no mejore
su habilidad de supervisión. Y agrega que a pesar de que
sus resultados de negocios son redituables, el siguiente
nivel requiere que además sea un gran motivador y un
líder inspirador, renglones en los cuales su perfil es
deficiente.
Un director de una unidad de negocios de productos
de consumo, de 43 años, lo ve así: "Podrás cubrir la cuota
del trimestre, del año y demás, pero si no diriges bien
a tu equipo, simplemente considérate fuera de tu si-
guiente promoción".

Mejora constantemente
tu actuación
Asume como regla que puedes realizar tu trabajo cada
vez mejor. Pero de ti depende tomar la iniciativa y
82 Capítulo cuatro

propiciar que tu superior te indique como lograrlo. Así


que, cuando consideres el momento adecuado, pídele
retroalimentación: ¿Qué puntos puedo estar manejando
mejor? Facilítale tu encauzamiento, porque de esta
manera, en lugar de que por sorpresa te haga obser-
vaciones desfavorables, más bien te estás ganando su
respaldo.
El director de una unidad de negocios de informá-
tica, de 39 años, recomienda lo siguiente: "Se especí-
fico cuando solicites retroalimentación. Pregunta,
¿Debería hacer más de esto, o más de aquello? Recuerda
que lo que más desea tu superior es que hagas bien las
cosas. Al proyectar un genuino interés por elevar tus
propios estándares, si él resultara promovido, seguro te
promoverá a ti también".

Hazte visible con los directivos


Es importante para ti que tengas habilidad de relacio-
narte con tus colegas del mismo nivel (peer group), así
como con el equipo que te reporta y por supuesto con
tu superior, pero ten muy presente que la verdadera
acción y las decisiones cruciales se toman hasta arriba.
Por ello, desde hoy aplícate a ir logrando mayor visibi-
lidad precisamente en los niveles por encima de tu
superior, y, por supuesto, hazlo con perspicacia.
Para que logres ser promovido a mejores niveles,
requieres transmitir el mensaje potencial del equipo
directivo. Al respecto, el director divisional de una
empresa de productos de consumo, de 43 años, opina:
"Si lo único que ven los directivos de tu empresa es que
trabajas largas jornadas en tu oficina, pero no tienen la
menor idea de tu personalidad y habilidades gerenciales,
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 83

tus valores, estilo de vida y demás, seguramente van a


optar por otro ejecutivo que hizo más promoción ge-
rencia! en esos niveles".

Expande tu red interna


Obviamente, el punto de partida es proyectar una buena
impresión dentro de tu propio círculo, esto es, dentro
de tu propia división. Pero, por ejemplo, si eres un di-
rector de ventas, puedes aplicarte en proyectar una
buena impresión con el director de operaciones, antes
de que requieras su apoyo.
Es común que los ejecutivos exitosos de la división
de promoción, ventas o marketing tengan habilidad para
relacionarse con ejecutivos de servicio, desarrollo y demás
áreas. Así que, sin duda te conviene expander tu red
interna a través de las diferentes divisiones de tu empresa,
no sólo verticalmente.
Un vicepresidente de una empresa de servicios, de
34 años, opina: "Aquí el punto clave es sintonizar. Trata
de entender las necesidades de tus clientes internos y
externos, así como sus expectativas".

Dale también crédito


a tu equipo
Definitivamente se trata de un deber para tener acceso
a niveles directivos.
Es un factor crucial y además funciona en forma
redituable. Propicia que tu equipo se sienta unido y
comprometido con sus objetivos. Más aún, si el crédi-
84 Capítulo cuatro

to proviene de un superior de nivel sénior, el impacto


es mayor.
Pocas cosas resultan tan efectivas como los motiva-
dores a largo plazo. Recuerda que mientras más reco-
nozcas en público a tu equipo, éste realizará el mejor
trabajo para ti. Incluso puedes hacer el reconocimiento
aunque alguno de ellos no se encuentre presente en
ese momento. Por cierto, evita sacar del equipo a al-
guien incompetente en público. Eso debes hacerlo en
privado.
Un director de promoción de una casa de bolsa de
38 años afirma lo siguiente: "Si aspiras a llegar alto, tu
equipo tiene hoy que estar logrando buenos resultados,
o sea todos y cada uno deben o deberían ser gente de
lo mejor. Además si no los mantienes motivados, no van
a contribuir de manera óptima, y entonces tú no vas a
lograr sobresalir y avanzar".

Habla con perspicacia


Hay cosas que no deberían ser compartidas con gente
dentro de tu empresa. Es cierto que balancear la comu-
nicación no es algo tan sencillo, porque si comenta poco
acerca de ti, los demás pueden ubicarte como alguien
distante. Pero pon mucha atención a lo siguiente: Por
ningún motivo expreses nada que pueda parecer como
uno de tus puntos vulnerables, esto es, algo que podría
ser utilizado en tu contra en lo sucesivo. Por supuesto,
también se incluye cualquier opinión desfavorable que
tengas de cualquier persona dentro de tu empresa, a
menos que lo hagas deliberadamente y estés consciente
del impacto posterior. Debes tener en cuenta que cual-
quier comentario desfavorable que hagas acerca de
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 85

alguien más dentro de la empresa, la persona afecta-


da pronto lo sabrá, y tal vez con un grado mayor de dis-
torsión.
Por ejemplo, si se está propiciando en mayor o menor
grado una política interna para conseguir respaldo en
relación con un proyecto específico, o algo parecido, y
tú te opones, debes ser bastante sagaz para hacerle saber
a los demás cuál es tu punto de vista.
El vicepresidente de una cadena de tiendas al me-
nudeo, de 38 años, recomienda: "Tienes que ser muy
selectivo en lo que dices, especialmente si eso involu-
cra a otros ejecutivos en cuanto a tu futuro gerencial o
posibilidad de promoción o posicionamiento dentro de
tu propia empresa".

Ser brillante no es suficiente


Hoy, en el mundo corporativo no basta que un ejecu-
tivo por ser sólo inteligente o brillante llegará muy alto.
Una de las sorpresas que seguramente te habrás llevado
es comprobar que los negocios no pueden ser manejados
por ejecutivos que tan sólo sean inteligentes o brillan-
tes. Eso sólo constituye un valioso rasgo, pero no más.
En comparación con otros escenarios, donde la inteli-
gencia o brillantez lo son casi todo, el mundo corpora-
tivo actual es mucho más exigente en ese renglón.
Al respecto, un vicepresidente de una empresa de
productos de consumo, de 39 años, apunta lo siguien-
te: "Si además de inteligente o brillante, estás habituado
a trabajar largas jornadas, eres innovador, sabes dirigir
a través de un liderazgo, eres inspirador, tienes la ha-
bilidad de escuchar y una buena escala de valores, te sa-
86 Capítulo cuatro

bes promover gerencialmente, además de tener tena-


cidad y ser persistente, seguro que llegarás tan alto como
te lo propongas".

Acostúmbrate a
entornos multiculturales
En el actual escenario de negocios global y en el que se
perfila hacia el siglo XXI, la multiculturalidad será
una tendencia cada vez más significativa. He aquí un
ejemplo para el año 2010 cerca del 40% de la población
total en Estados Unidos estará formada de gente
procedente de diversas partes del mundo. Requieres
aprender desde hoy a actuar con alta efectividad en
transacciones donde participan ejecutivos con
diferentes actitudes y hábitos gerenciales,
pertenecientes a distintos esquemas culturales {cross-
cultural management).
Entre más temprano empieces a participar en entor-
nos multiculturales de negocios, obtendrás una enorme
ventaja competitiva de clase mundial. Aquí el punto clave
es conocer y entender otros esquemas para luego poder
sintonizar y así lograr transacciones mutuamente re-
dituables. El director financiero de una cadena de te-
levisión y radio, de 34 años, opina así: "Obten tanta
exposición como te sea posible, interactuando con eje-
cutivos de diversas regiones del mundo. Ve en todo esto
una ventana de oportunidades para conocer y entender
su diversidad de procedencia, su forma de hacer nego-
cios y su variedad en estilo de vida. Estar en sintonía con
entornos multiculturales, además de representar un va-
lioso plus para ti, será también un imperativo para ni-
veles directivos de aquí en adelante".
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 87

No descuides tus
resultados de cada día
Una apreciación errónea muy común en los ejecutivos
es creer que por haber logrado un éxito, ya es más que
suficiente para merecer una promoción, y luego se des-
conciertan porque ésta no llega. Lo que pasa es que en
general las promociones no funcionan así. Por supues-
to que lograr un éxito es un valioso plus, pero también
lo son los resultados de cada día. Muchos ejecutivos
descuidan éstos por estar demasiado concentrados en el
éxito. Por ello, es muy importante que busques un incre-
mento gradual en tus estándares de actuación, tanto en
la operación cotidiana, como en la búsqueda y consecu-
ción de grandes éxitos, pero sin descuidar ninguno de
los dos. Al respecto, un vicepresidente de una institución
financiera, de 37 años, señala lo siguiente: "Busca balan-
cear tanto tus responsabilidades de cada día, como tu
interés por lograr un triunfo espectacular. La realidad
es que con la suma de ambos, tus resultados tendrán un
mayor impacto, y la promoción llegará más rápido".

Toma la delantera
La gran sorpresa acerca del éxito corporativo es que
difícilmente funcionan y duran las aparentes credencia-
les. El ser sólo brillante o contar con un MBA son re-
cursos valiosos, no más. Pero aquel ejecutivo, que además
tiene la determinación de trabajar largas jornadas pero
en forma productiva y hacer todo lo necesario para
incluso rebasar expectativas, sin duda llevará la delan-
tera. Muchos ejecutivos posponen demasiado ciertas
88 Capitulo cuatro

decisiones. No están seguros de haber tomado la me-


jor opción. No quieren exponerse a adoptar y mante-
ner una posición o un punto de vista.
Recuerda que la mayoría de la gente prefiere no
asumir riesgos, así que precisamente allí tienes una
ventana de oportunidad. Ten muy presente que el know-
hoiu no es lo más importante, sino más bien lo que hagas
con el que ya tienes. Así que utilízalo. Ésa es la diferencia
entre conocimiento y poder. Muchos ejecutivos tienen
el knoiu-how; aplicarlo es poder. Pocos toman la delan-
tera. Ésa es la clave.
Un vicepresidente ejecutivo de 32 años, de una
empresa de software opina así: "Conozco ejecutivos
brillantes que proyectan una buena impresión, con
habilidad para interactuar con la gente, pero que no se
arriesgan a tomar la delantera. Y eso hace toda la di-
ferencia entre acelerar o detener tu ascenso a niveles
directivos".

Ve los negocios
desde todos los ángulos
También es un deber el saber monitorear todos los
negocios, considerando los imponderables que pue-
den llegar a surgir en el proceso. De esta manera,
pueden abordar los negocios en forma muy acertada
y dinámica. La realidad es que a la gente no le gusta
oír acerca de los inconvenientes de una transacción.
Se requiere determinación para tomar la iniciativa en
una reunión, y señalar aquellos puntos de posible
conflicto de intereses.
Un vicepresidente sénior de 32 años de una empresa
de servicios, señala lo siguiente: "Si logras desarrollar
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 89

la disciplina de identificar rápidamente posibles incon-


venientes y así poder planear en consecuencia, cuen-
tas con una enorme ventaja competitiva a tu favor.
Intenta ver cualquier negocio potencial desde todos los
ángulos posibles, y si después de esto sigue parecien-
do redituable, ¡avanza de inmediato!".

Aporta más de lo requerido


Entre tus responsabilidades cotidianas, deberás saber
anticiparte a los requerimientos de tu superior e ir más
adelante en aquellos asuntos pendientes que a tu cri-
terio así lo ameriten. En estos casos, como bien lo sa-
bes, el factor tiempo es primordial. El ejecutivo a quien
le reportas quiere lograr un posicionamiento con una
buena ventaja competitiva. Si lo respaldas con tus resul-
tados, demostrándole que además de completar los ob-
jetivos A, B y C ya estás involucrado también con los D
y E, sin duda estás proyectando un gran nivel de inicia-
tiva y sintonía con sus expectativas.
Un director adjunto de un banco, de 40 años, apunta
lo siguiente: "No te concretes sólo a cumplir tu activi-
dad día con día; aplícate también en acelerar ciertas
responsabilidades para aportar valor agregado".

Sé innovador
En general, hay una serie de oportunidades o proble-
mas que son claramente de extrema importancia para
los directivos de tu empresa, a pesar de no tratarse de
un objetivo ya especificado. Tú puedes identificar las
áreas donde podría encontrarse una ventana de opor-
90 Capítulo cuatro

tunidades, si te habitúas a leer entre líneas y a escuchar


con toda atención no sólo lo que expresan los demás
ejecutivos, sino cómo lo expresan. Por ejemplo, qué
aspectos los motivan más, o los presiona más o tienen
la tendencia a repetir una y otra vez.
El director de una cadena de hoteles y resorts, de 39
años, recomienda lo siguiente: "Identifica un proble-
ma que esté llamando cada vez más la atención de los
directivos de tu empresa y abórdalo con soluciones
viables. Por otra parte, si puedes proponer un progra-
ma innovador o una estrategia que aporte soluciones
rentables en alguna de las áreas de conflicto, obtendrás
un plus en tu avance corporativo".

Manten credibilidad en
tus compromisos
Fíjate bien en lo que dices, ofreces, prometes. Pero
cuando comentes que vas a realizar X o Y proyecto o
propuesta, hazlo. Asimismo, si quedaste de llamar por
teléfono o de reportarte más tarde, cumple. También,
si quedaste de reunirte a desayunar o a comer con un
cliente, o de visitarlo en sus oficinas, sé puntual. Del
mismo modo, si te comprometiste a entregar algún
informe en X plazo, manten tu ofrecimiento. Todo ello
proyecta un plus valiosísimo en ti: la disposición de hacer
lo que sea necesario con tal de concretar un resultado
específico. Es entendible que puedan surgir imponde-
rables. Lo que no se justifica es que pongas pretextos
para posponer fechas.
Lo que sí es imperativo es que des riguroso segui-
miento a fin de realizar cualquier ajuste necesario a uno
Momtoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 91

o más de tus compromisos en agenda. No olvides que


otros ejecutivos, clientes y demás se están formando todo
el tiempo impresiones tuyas, relacionadas con tu forma
de hacer negocios.
Un vicepresidente ejecutivo de 32 años, de una
empresa de software opina al respecto: "Tu éxito cor-
porativo dependerá continuamente de que tengas la
mayoría de tus resultados bajo control. Si durante 90%
del tiempo logras lo que te propones cuando te lo pro-
pones, estás siendo altamente productivo".

Prepárate al máximo para


eventos importantes
Tarde o temprano deberás afrontar una situación de
negocios donde una decisión tiene que ser tomada y
aquellos ejecutivos que también participan en el pro-
ceso pasarán mucho tiempo tratando de desentrañar
el problema, hasta que ubiquen con certeza la aprecia-
ción de la mayoría. Sin embargo, no dudes en externar
tu punto de vista, sobre todo si está bien fundamenta-
do, porque ello eleva tu reputación.
Si realmente has monitoreado el problema y elabo-
rado una propuesta basada en hechos, tienes el pronós-
tico a tu favor. No te demores demasiado esperando la
apreciación de la mayoría. Toma la iniciativa y expre-
sa tu posición, pero al mismo tiempo, muestra interés
por los comentarios de los demás para evitar dar la
impresión de excesiva rigidez.
Cuando se habla de que se monitoreó el problema,
se supone que recorriste incluso la milla extra para
reunir toda la información pertinente, como por ejem-
92 Capítulo cuatro

pío: escenarios competitivos, penetración y pronósti-


cos de mercado, etcétera.
En la mayor parte de las empresas, cuando un eje-
cutivo alcanza un nivel de dirección, respaldar los hechos
se torna en algo extremadamente competitivo.
Haciendo una analogía con los atletas, son ellos los
que directamente se benefician de esta gran competen-
cia, ya que los hace muy existosos porque entienden
mejor que la mayoría la importancia de la fuerte pre-
paración y del entrenamiento previo a las grandes
competencias y torneos.
Aquí el punto clave es que si en realidad has hecho
la tarea y presentas los hechos de una manera objetiva,
aunque los demás no estén de acuerdo, te ganarás el
respeto tanto de tus colegas como de tus superiores,
debido a que dedicaste tiempo y esfuerzo para incremen-
tar los resultados de la empresa.
Un vicepresidente de marketing de 35 años, de una
empresa de productos de consumo, recomienda: "Si de
verdad tienes bien respaldada tu propuesta, automáti-
camente adquieres un alto nivel de credibilidad, sin
importar cuál sea la decisión definitiva".

Sintetiza todo
La habilidad para analizar y sintetizar todo, pero en
especial cualquier asunto complejo, se está convirtien-
do cada vez más en valiosísimo plus hacia niveles direc-
tivos.
Si existe un imperativo de alta prioridad hoy, ése es
que tengas capacidad de síntesis. Se trata de un rasgo
difícil de encontrar en muchos ejecutivos. Obviamen-
te, se trata de un deber para líderes inspiradores. Hay
Monitoreo de jóvenes ejecutivos con el más rápido avance 93

un gran número de ejecutivos que podrán ser brillan-


tes, pero que carecen de este valioso rasgo. Tiene tal
grado de impacto este enfoque de síntesis, que puedes
lograr que todo sea más fácil y fluido. Por ejemplo,
puedes lograr que tu empresa tome las decisiones que
le permitan maniobrar en la dirección idónea.
Al respecto, un director divisional de una empresa
automotriz de 39 años apunta lo siguiente: "Lo que las
corporaciones requieren hoy, por encima de todo, son
ejecutivos con capacidad para sintetizar los negocios,
y no para complicarlos más".
Capítulo 5

Actúa con alta efectividad

Seguramente habrás oído el eslógan que dice: "Para


llegar alto, no basta con trabajar duro, también requieres
hacerlo con astucia, visión y alta efectividad". Así que
cuando el CEO de una empresa te diga que llegó a ese
rol sólo a través de trabajo duro; pregúntale: ¿trabajo
duro de quiénes? La realidad es que oímos hablar mucho
de trabajo duro y éxito, pero también trabajo duro en
ocasiones va ligado con estancamiento, retroceso y
demás. Por ello, es de alta prioridad que conozcas va-
rios indicadores que te permitan medir el grado de
astucia, visión y efectividad actual de tu forma de tra-
bajar.

¿Te enfocas a los resultados?


Los ejecutivos con alta efectividad saben que es mucho
más importante elegir el trabajo correcto, que realizar
correctamente un trabajo.

95
96 Capítulo cinco

¿Tienes la disposición para comprometerte


en tu rol y así alcanzar tus expectativas?
Alta efectividad también significa dedicar tiempo y
esfuerzo en metas, cuyas recompensas son de largo
plazo. Sin embargo, no olvides que: "El éxito es todo
el recorrido, no sólo alcanzar el objetivo".
Por ello insistimos, es un deber que te identifiques
espléndidamente con tu trayectoria global, para que
disfrutes de tu rol día con día.

¿No te has quedado con ganas de ir tras un rol


que te gratificaría más que tu rol actual?
Recuerda que a mayor conexión con tu rol actual y futuro,
mayores probabilidades de éxito diario y a largo plazo.

¿Has establecido tus propios objetivos


y aceptado total responsabilidad por
alcanzarlos?

Los objetivos son básicos para enfocar tu tiempo y


energía con mayor efectividad.
Fíjate objetivos específicos, realistas, estimulantes y
medibles; y además ¡ponlos por escrito!

¿Acostumbras resolver problemas de


una manera directa y simple?

Los ejecutivos altamente efectivos abordan cualquier


problema con la mayor objetividad y rapidez posibles.
Actúa con alta efectividad 97

¿Sabes distinguir los problemas urgentes de


los importantes?

Recuerda, lo urgente a veces no es importante, y lo


importante a veces no es urgente.

¿Manejas tu tiempo en forma cualitativa?

La mayor parte de tu uso del tiempo es por hábito.


Si incluyes un récord para manejar el tiempo cua-
litativo, puedes así reducir lapsos improductivos.

¿Qué tan efectiva es la organización de


tu agenda?

Trata de programar los asuntos más importantes den-


tro de tu horario estelar.
Asimismo, por la noche no olvides dedicar un poco
de tiempo a monitorear tus resultados del día en rela-
ción con tus expectativas globales.

¿Sabes lo que no debes hacer?

Un ejecutivo altamente eficiente no sólo es más produc-


tivo, sino también es más selectivo con su tiempo. La
incapacidad para saber decir no, afecta significativamen-
te la productividad. Cuando debas decir no, hazlo
pronto, con cortesía pero con firmeza.
98 Capítulo cinco

¿Antes de abordar un asunto, pregúntate:


¿estoy haciendo en este momento el mejor
uso de mi tiempo y energía?

Si así fuera, adelante. Si no, delega el asunto o involú-


crate en otro diferente.

¿Eres un adicto al trabajo?

Recuerda que para lograr máxima efectividad, satisfac-


ción e innovación es importante saberse desconectar,
especialmente después de largas y continuas jornadas.

¿Qué impresión proyectas?

Siempre construye tu imagen apoyado en tus fortale-


zas. La esencia de un ejecutivo altamente efectivo es que
el rol que eligió lo hace sentirse orgulloso de su lugar
dentro del mundo corporativo.

¿Aceptas la total responsabilidad por


tu actidud gerencial?

La mayor parte del tiempo se le da más importancia a


las cosas en situaciones presentes, de la que realmen-
te tienen. Por ello, aplícate en mantener la perspecti-
va adecuada. Aprende a enfocar tu actitud para irte
acercando gradualmente hacia tus objetivos. Haz un
trabajo de calidad, pero disfruta la jornada y sus mo-
mentos divertidos.
Actúa con alta efectividad 99

¿Te consideras un perfeccionista?


Hay ocasiones en que se pueden lograr actuaciones
perfectas o casi perfectas, pero la clave para lograr una
gran productividad, es aplicarse en ser altamente efec-
tivo o alcanzar altos estándares la mayor parte del tiempo.

¿Estás dispuesto a
correr riesgos?
Se trata de riesgos calculados en mayor o menor gra-
do, pero siguen siendo riesgos. Ve y persigue tus me-
tas corporativas realistas, en lugar de perder tiempo
recordando proyectos no concretados.
Para llegar alto debes aceptar que la única seguri-
dad con la que puedes contar, es con la que tienes en
ti mismo. Recuerda que 80% de las metas valiosas se
logran por tener la determinación y disposición de
arriesgarse a intentarlo con tenacidad y persistencia.

¿Tiendes a posponer o retrasar tus metas?


Si aspiras a llegar alto, desde hoy debes desarrollar y
fortalecer el magnífico hábito de concretar cualquier
proyecto o propuesta valiosa que ya iniciaste, dentro del
menor tiempo posible, cuando se trata de metas a corto
plazo. Cuando éstas son a mediano o largo plazos,
aplícate en lograr el máximo avance día con día. En
cualquier caso, el mejor indicador lo reflejan tus resul-
tados o tu récord actual de avance.
100 Capítulo cinco

¿Sabes delegar?

Los ejecutivos altamente efectivos evitan perder tiempo


productivo, concentrando su tiempo y energía en las
tareas importantes que sólo ellos pueden realizar. El
resto lo delegan.

¿Estás maximizando el potencial de tu


secretaria?

Los ejecutivos más productivos eligen sólo a secretarias


muy calificadas, porque acostumbran encomendarles
asignaciones complejas adicionales a su trabajo habi-
tual.

¿Te esfuerzas por elevar tu habilidad de


comunicación?

Recuerda que una de tus tareas es asumir la iniciativa


y la responsabilidad de que cualquier forma de comu-
nicación que transmitas o recibas sea la correcta. Para
ello, imprime la mayor claridad, nitidez y síntesis po-
sibles y haz las preguntas y aclaraciones necesarias.

¿Sabes trabajar en equipo?

Como bien sabes, la sinergia de un equipo facilita y


acelera el alcance de metas importantes. Los ejecutivos
altamente efectivos se enfocan en los objetivos reditua-
bles y evitan que cualquier otra cosa interfiera en la
interacción con su equipo.
Actúa con alta efectividad 101

¿Estás alerta para minimizar interrupciones?

Todos estamos inmersos en juntas o reuniones, llama-


das telefónicas y visitantes que atender. La realidad es
que tienes que saber utilizar tu tiempo en forma cua-
litativa, evitando si fuera necesario cualquier junta, lla-
mada o visitante que no aporten nada productivo a tus
resultados cotidianos. Tu objetivo debe ser lograr lar-
gas jornadas de actividad redituable ininterrumpidas.

¿No te excedes en el papeleo?

Ante todo, evita solicitar por escrito algo a menos que


sea absolutamente necesario. Cuando tengas que enviar
algún memo o informe por escrito, hazlo en forma clara,
simple y concisa.

¿Concuerdas y disfrutas con tu rol actual?

Se trata literalmente del deber número uno para que


logres tu máxima productividad. Los ejecutivos más
efectivos tienen un enfoque muy redituable de la per-
sistencia.
Está probado que otros pierden tiempo y energía por
abandonar sus metas realistas demasiado pronto. En
cambio, los ejecutivos más efectivos se enganchan a sus
expectativas realistas y van tras ellas, disfrutando simul-
táneamente el recorrido.
Capítulo 6

Tu marketing gerencial:
Factores clave

En el moderno mundo empresarial el factor imagen


juega un papel crucial en todos los renglones. Así,
podemos apreciar que hay ejecutivos que prefieren
colaborar en determinadas empresas por la opinión que
de ellas se han formado previamente. Lo mismo ocu-
rre cuando prefieren comprar en ciertos lugares deter-
minados productos, o ir a ciertos restaurantes, eventos,
viajes, practicar ciertos deportes, etcétera, todo ello por
la relación que encuentran con su propio marketing
gerencial. Es una realidad que todo ejecutivo proyecta
una serie de impresiones en los demás, y también lo es
que dichas impresiones serán decisivas para su ascenso
corporativo. Esencialmente, la opinión que tus superio-
res tienen de ti, también recibes la influencia de la de
tu equipo y colegas.

Factores de alto estándar:


Características físicas
La primera impresión que transmitimos es a través de
aspectos como altura, complexión, etcétera.

103
104 Capítulo seis

Dentro del mundo corporativo, la altura y com-


plexión atlética son sin duda un valioso plus para niveles
directivos, así como un récord previo y actual en deportes
competitivos.
En un monitoreo reciente que se hizo en Estados
Unidos a líderes corporativos, se encontró que en ge-
neral son más altos que el ejecutivo promedio y siguen
activos en deportes de competencia, con lo cual proyec-
tan disciplina, energía y deseo de triunfo.

Códigos de indumentaria
corporativa
Sin duda, a través de tu código respectivo transmites
continuamente tu círculo de procedencia, qué opinión
tienes de ti, así como tu nivel de expectativas. Asimis-
mo, reflejas la clase de ejecutivos con los que te interesa
estar asociado.
Dentro del mundo corporativo, el código indicado
es el clásico. No olvides que este factor puede ser de-
terminante para tu contratación, reubicación o avance
gerencial.

Códigos de comunicación
Todo lo que hablas y cómo lo dices influye significati-
vamente en las impresiones que los demás se forman de
ti. Es una realidad que el contenido de tus comentarios
reflejan tu nivel social, económico, tus credenciales
universitarias y de postgrado, tu criterio, expectativas
y alcance gerencial.
Tu marketing gerencial: Factores clave 105

Recuerda que tu avance corporativo depende de las


impresiones que vas proyectando en llamadas telefóni-
cas, reuniones, presentaciones, así como toda clase de
encuentros de negocios y sociales.
Pon mucha atención a lo siguiente:
• Un 55% de tu comunicación global son mensajes
no verbales: complexión, estatura, código de in-
dumentaria, saludo de manos, edad aparente, ges-
ticulaciones y demás.
• El 45% restante lo cubre sólo tu voz.
Pero de esta cifra, el 38% abarca: tu tipo de voz,
nivel de volumen, tono, pronunciación, fluidez, y
sólo el 7% el significado del mensaje.
En suma:
• 55% cómo te ven los demás cuando hablas.
• 38% cómo lo dices.
• 7% qué es lo que dices.
De igual forma, los ejecutivos con mayor impacto,
o que tienen "punch", caminan y se conducen en for-
ma resuelta y dinámica. Además son percibidos como
firmes y confiados.
Como ya se comentó, el código idóneo de indumen-
taria corporativa, indica a los demás que puedes tener
situaciones bajo control y que no eres fácilmente influen-
ciable. También, si te ejercitas regularmente y practi-
cas deportes competitivos, transmites una impresión
muy favorable. Indicas a los demás que eres disciplinado
y capaz de hacerte cargo de un negocio o reunión.
Los ejecutivos con "punch", emiten sus opiniones en
forma confiada, persiguen sus metas con tenacidad.
Asimismo, mantienen su voz a un nivel específico de
volumen, esto es, a un nivel ni demasiado alto ni tam-
poco muy bajo.
106 Capítulo seis

Otros valiosos executips son:

• Cuando solicites algo, hazlo con cortesía pero en


forma clara y concisa.
• No utilices palabras que debiliten tus opiniones.
• Usa términos de altas finanzas para transmitir
autoridad y liderazgo.
• Maneja mensajes sintetizados.
• Recuerda que las primeras impresiones que pro-
yectes son tan importantes como la más reciente.
• Esto es, todas cuentan.
• Las señales no verbales que más te favorecen son:
• Que tu saludo de manos sea firme.
• Evita cruzar brazos y pies.
• Manten contacto visual la mayor parte del tiempo.
• No te encorves.

En un monitoreo que realizó la Mellon Foundation


entre ejecutivos de clase mundial, encontró que sus
habilidades técnicas tenían un peso de 15%, mientras
que sus habilidades de comunicación representaba el
85% restante. En otra encuesta que realizaron John
Grinder y Richard Bandler sobre CEO descubrieron que
los mejores dirigentes corporativos tenían la genialidad
para ir al punto entre un cúmulo de información y
participar a los demás lo muy significativo. También
utilizaban las palabras y frases claves para comunicar
sus ideas más importantes con gran síntesis.

Símbolos más representativos


Sin duda, tus propiedades describen de una u otra forma
tu círculo de procedencia, así como tus expectativas
Tu marketing gerencial: Factores clave 107

futuras. Al respecto, Lloyd Warner señala que el lugar


donde resides es el factor más representativo de tu nivel
social.
No sólo el tipo de casa, sino lo más importante:
dónde está situada. Lo mismo es aplicable para casas
campestres, condominios, oficinas particulares y demás.
Aunque en mucho menor escala, también influyen tus
automóviles y otras pertenencias.

Deportes para ejecutivos


Es una realidad que los deportes que practicas y dón-
de lo haces describen tu nivel competitivo, disciplina
y deseo de triunfo, pero también reflejan tu estilo de
vida, círculo social y acceso a los altos niveles corpora-
tivos, financieros y empresariales. Por ello, a continua-
ción se exponen algunos de los deportes más idóneos:
• Tennis.
• Golf.
• Equitación.
• Ski.
• Veleo.

Sin embargo, no olvides que aquí, el punto es dón-


de los practicas, o sea, en qué clubes o lugares clave, de
veraneo o para fines de semana. Recuerda que tu ob-
jetivo debe ser practicar deportes, competir, pero
también incrementar y mantener tu red de contactos al
más alto nivel. Es posible que además de uno o varios
de los deportes ya mencionados, practiques algún "de-
porte aventura" u otro diferente; pero a menos que
decidieras convertirte en profesional de un deporte, ten
muy presente que tu ascenso corporativo es la priori-
108 Capítulo seis

dad número uno. Por ello, pon especial atención a uno


o varios de los ya citados.

Acondicionamiento
(fitness) ejecutivo
Por el tiempo que implica, es obvio que sólo podrás
practicar los deportes anteriores principalmente los fines
de semana. Por ello, uno de tus deberes es y será ejer-
citarte regularmente entre semana, ya sea en un club,
en un gimnasio, o bien, instalando uno en tu propia casa.
El objetivo deber ser ejercitarte cuando menos tres
veces por semana. Esto sería lo idóneo. Sin embargo,
aunque no seas muy deportista, es muy importante que
te habitúes un poco más a serlo porque son sólo ventajas
las que obtienes.
Además, son tantas las opciones disponibles de
aparatos, que puedes empezar por adquirir alguno y
utilizarlo.
Aquí lo importante es que te fijes muy bien en que
los aparatos que adquieras cubran ampliamente tus
expectativas de acondicionamiento físico. Por supues-
to, puedes combinar el gimnasio con lo que se conoce
como entrenamiento alterno (cross-training), por ejem-
plo, natación, jogging, etc. Pero insistimos, aquí la pa-
labra clave es continuidad entre semana. Esto es, mínimo
tres veces por semana, y para lograrlo requieres tener
un club o un gimnasio accesible; de lo contrario, instala
uno práctico y funcional en tu propia casa.
La mejor referencia que puedes tener para practi-
car deportes competitivos y de acondicionamiento es
la siguiente: todos los CEO's y empresarios de clase
mundial más relevantes practican deportes competitivos
Tu marketing gerencial: Factores clave 109

de alto nivel, así como de acondicionamiento, por ejem-


plo, Bill Gates y Donald Trump, entre otros.
Igualmente importante es que combines todo lo
anterior con una adecuada nutrición, porque ambos son
complementarios.

Entorno familiar
Sin duda, la situación familar influye en las impresio-
nes y expectativas que transmites a los demás.
Algunos indicadores clave son:

• La estructura familiar.
• El nivel social y económico familiar.
• El negocio o la actividad profesional del padre.
• El lugar que ocupas dentro de la familia (hijo único
o lugar por edad).
• La educación, los hábitos y valores recibidos.
• Tus expectativas familiares propias.
• Dentro del mundo corporativo, tu mejor imagen
es la de ser un hombre de familia.

Rol corporativo
Tanto tus credenciales universitarias, los postgrados,
MBA y otros, y dónde las hayas obtenido, así como los
puestos, las divisiones, empresas y líneas de negocios
que elijas, en su conjunto reflejan también el perfil y
expectativas particulares.
Por ejemplo, hay una gran diferencia entre un eje-
cutivo de la línea financiera, con MBA en una de las
mejores diez universidades estadounidenses* que está
110 Capítulo seis

manejando su avance corporativo en bancos extranje-


ros, a otro ejecutivo que tenga una maestría pero en
alguna área de ingeniería y que se encuentre dentro de
la planta de una empresa automotriz mundial. Los
escenarios son radicalmente opuestos, así como el ni-
vel de contactos, los códigos de indumentaria, el acceso
y la proyección a niveles directivos y demás.

Mejorando tu marketing
gerencial
Ante todo, debes ubicar dos puntos:
• Por supuesto, puedes mejorar tu imagen geren-
cial.
• La clave es que identifiques tus áreas de oportu-
nidad.
Por ejemplo, mediante un acondicionamiento físi-
co y nutrición adecuada, sin duda, puedes llegar a
mejorar tu complexión en forma significativa. Asimismo,
tanto tus códigos de indumentaria, como de comuni-
cación, son aspectos que pueden ser modificados a su
favor. Aun aquellos ejecutivos con ciertas fallas en su
forma de hablar tienen posibilidades de elevar sus es-
tándares. También, si tienes la capacidad económica,
puedes elegir en forma idónea tus propiedades y su
ubicación.
Aquí lo importante es lo siguiente: Si estás lo sufi-
cientemente motivado, puedes construir tu imagen
gerencial de acuerdo con tus expectativas de alta direc-
ción. Pero repetimos,.sólo que estés muy motivado. ¿Por
qué? La razón por la cual la mayoría de los ejecutivos
no cambia, es simplemente porque no se lo proponen
Tu marketing gerencial: Factores clave 111

o no se aplican. Ten muy presente que algunos cambios


no los podrás lograr en unos cuantos días. En algunos
casos, como en el acondicionamiento físico y la nutrición,
tomará tiempo empezar a ver resultados en forma gra-
dual, pero es un hecho que tu dedicación resultará alta-
mente redituable.

Actitud de ganador
Un ejecutivo con esta actitud es alguien que, para em-
pezar, piensa que lo es. Al respecto, Robert Anthony
señala en su exitoso libro Advanced Formula for Total
Success, lo siguiente:

"Nuestra imagen conforma la actitud. La reproduc-


ción no es lo que somos, sino más bien lo que cree-
mos que somos". Y agrega: "no actuamos de acuerdo
con la realidad de lo que podemos lograr, sino de lo
que creemos que podemos lograr. Si elevamos nues-
tra imagen podemos incrementar nuestros resul-
tados."

Un ejecutivo con esta actitud es alguien que se sitúa


en un rol de su interés, para así alcanzar resultados de
su interés. También se trata de alguien que imprime su
sello a las actividades en que interviene. Tener una
actitud de ganador no depende exclusivamente de tus
ingresos, rol o resultados del momento. Tu también lo
eres, al menos potencialmente, si de verdad lo crees así.
Algunos parecen tener más situaciones ganadoras,
por lo que se crean precisamente dicha imagen, o al
menos saben cómo transmitir dicha impresión. Y por
supuesto, eso los puede ir acercando a esa realidad.
Convierte tu actitud
en una ganadora
El punto de partida es proyectar esa impresión en los
demás. ¿Cómo? Ante todo, evita realizar actividades en
las que no tengas habilidad y probabilidades de ganar
o destacar. De la misma manera, aplícate en descubir
actividades en las que tengas potencial y empieza a
realizarlas.
Dicho de otro modo, conviertes tu actitud en gana-
dora precisamente ganando. Asimismo, eres valorado
por la gente que te rodea.
Por ello, busca asociarte con ejecutivos exitosos.
Resulta crucial hablar como un ganador. De nuevo, al
menos propicia que los demás piensen que sí lo eres. De
igual forma, condúcete y actúa como un ejecutivo exi-
toso, o al menos transmite esa impresión.
Capítulo 7

Hacia el siglo XXI

Hoy la tendencia dentro del mundo corporativo es y


seguirá siendo la siguiente: volatilidad de roles geren-
ciales e incertidumbre en las trayectorias o recorridos
ejecutivos. Seguramente te habrás planteado una o
varias de estas preguntas:

• ¿Tengo asegurada mi trayectoria?


• ¿Puedo confiar en mi empresa actual, en relación
con mi permanencia?
• ¿Debo cambiar empleos para acelerar mi ascen-
so corporativo?
• ¿Cómo puedo encontrar un nuevo empleo con
mayor potencial?
• ¿Tratándose de mi futuro gerencial, en quién
puedo confiar?
• ¿Qué debo hacer para encontrar un entorno re-
dituable y gratificante hoy y a futuro?

La realidad es que prácticamente todos los ejecutivos,


en forma repentina, están afrontando la necesidad de
cambiar empleos o redirigir de una u otra forma sus
trayectorias. El punto crítico es que muchos van a la
deriva año con año, sin tomar la iniciativa y la respon-
sabilidad para dirigir su futuro gerencial. Peor aún, dejan

113
114 Capítulo siete

su trayectoria a expensas de su empresa actual, a cos-


ta de su estancamiento o retroceso gerencial. Por increí-
ble que parezca, cuando se les pregunta ¿quién está a
cargo de tu futuro gerencial, o quién ve por tus intereses
gerenciales?, son poquísimos los que tienen una bue-
na respuesta.
La mayoría asume que alguien más lo está hacien-
do dentro de sus empresas, lo cual es una fantasía.
Muchos ejecutivos también están perdiendo su empleo
a través de recortes gerenciales y afrontando en plan
novato su proceso de urgente reubicación.
En suma, todos los ejecutivos se están haciendo la
siguiente pregunta: ¿Qué debo hacer a continuación,
o cuál debe ser mi siguiente paso idóneo? Sorprenden-
temente, la mayoría aún no termina de comprender que
la seguridad del empleo y el avance gerencial hoy y hacia
el siglo XXI, serán la total responsabilidad del ejecuti-
vo en lo particular, y no de las empresas.

Mantente alerta a
tendencias futuras
El mundo corporativo actual está experimentando una
mayor transformación a la que se dio durante la era
industrial, ya que la tendencia actual y la futura estarán
representadas por cambios drásticos y repentinos en el
empleo, así como numerosos recortes gerenciales. Nin-
guna empresa o línea de negocios escapará a este entorno
turbulento de negocios. Así que es imperativo que te
mantengas muy alerta para así poder afrontar situacio-
nes cambiantes en esta era de la información. También
debes contar con un plan estratégico que al menos mi-
nimice obstáculos en tu recorrido y maximice tu potencial
Hacia el siglo XXI 115

de ascenso. Uno de los primeros puntos que tienes que


afinar y fortalecer es tu actitud. Por ejemplo, en lo sucesivo
pon atención en los siguientes requisitos cuando busques
un nuevo rol:

• Identificarte con los objetivos de la empresa y cómo


los va abordando el equipo directivo.
• Respetar al equipo directivo.
• Tener amplia oportunidad para utilizar tus habi-
lidades y experiencia.
• Entorno gratificante y de progreso.
• Familiarizarte y disfrutar con el rol disponible.
• Oportunidades de ascenso.

Los ejecutivos que hoy están situados en el lugar


equivocado, reportan varios de los siguientes factores:

• Conformismo.
• Monotonía.
• Desacuerdo.
• Desmotivación.
• Estancamiento.
• Retroceso.
• Desconfianza.
• Improductividad.
• Insatisfacción.
• Obsolescencia.

Además, se presentan las siguientes características


en común:

• No acaban de comprender qué esta pasando con


su trayectoria y por qué.
• No aciertan a identificar qué sucede con sus pro-
yectos, expectativas, prioridades, etcétera.
116 Capítulo siete

• No cuentan con un plan estratégico para salir


pronto del problema, es decir carecen de dirección.

No debes depender
de tu empresa
Un gran obstáculo es que muchos ejecutivos se dejan
convencer ingenuamente por promesas corporativas.
Es común que dichas promesas empiecen desde la
contratación, e incluso con el tiempo lleguen a crear
sobredependencia en numerosos casos. Hay empresas
que piden lealtad, la promueven, la resaltan pero no la
manejan en forma recíproca con sus ejecutivos.
Aquí el punto es el siguiente: en el incierto entor-
no de fusiones, reestructuraciones y reducciones de
tamaño, las probabilidades de que las reglas estipula-
das hoy cambien en un lapso de tres a cinco años son
muy altas. Así que, en términos de promesas corpora-
tivas, no dependas de las de largo plazo.
Sólo podrás minimizar riesgos a futuro si estás alerta
desde hoy y avanzas en la dirección correcta. Dicho de
otra manera, si manejas desde hoy con astucia y visión
tu futuro gerencial. Más aún, si no lo haces, nadie lo va
a hacer por ti. Otro gran obstáculo para un número
considerable de ejecutivos es que ni siquiera saben o han
identificado cuál sería su recorrido gerencial idóneo a
futuro. También asegúrate que la lealtad entre tu em-
presa y tú, sea recíproca.
Para ello, pregúntate lo siguiente: ¿Realmente la
empresa me ha brindado lealtad en situaciones de tem-
poradas inciertas? ¿Qué más he recibido adicionalmente
a las promesas?
Hacia el siglo XXI 117

De acuerdo al entorno actual, tal vez la lealtad tenga


que ser redefinida a valor presente. ¿Por qué?
La lealtad tenía otro significado en el pasado, cuando
el entorno propiciaba que la mayoría de los ejecutivos
manejaran su ascenso gerencial prácticamente con una
y a lo más dos empresas.
Los planteamientos eran muy claros, seguros y de
largo plazo. Hoy, en cambio, es imposible que una
empresa permanezca intacta, que los accionistas sean
los mismos, que tus superiores tengan permanencia.
Si la empresa te pide lealtad, busca una definición
específica y trata de saber cómo vas a ser correspondi-
do. Esperar y brindar lealtad a ciegas en el actual mundo
corporativo altamente cambiante resulta ingenuo, irreal
e inconsistente.

Asume tu futuro gerencial hoy


De ninguna manera te consideres ajeno al entorno
cambiante actual, es decir, no des por hecho que tienes
garantizado tu rol actual, tus promociones, incremen-
tos y demás beneficios. ¿Por qué? Desde las grandes
corporaciones hasta las empresas medianas y chicas, to-
das están en procesos de reingeniería, reestructuración,
reducción, fusión y adquisición.
Asimismo, factores muy complejos están influyen-
do en mayor o menor grado: tecnología de información
y comunicación global, aumento de conflictos de interés
en acuerdos comerciales y frecuentes fluctuaciones en
el mercado de valores. En respuesta, las demandas del
equipo directivo están creciendo en forma significati-
va. Desde la sala de consejo hasta el equipo de dirección
118 Capítulo siete

y la gerencia media, todos están sintiendo el reto de


lograr mejores resultados operativos.
Por ello, las empresas también están recortando
costos operativos, introduciendo nueva tecnología y
reduciendo la nómina gerencial. De igual forma, las
fuertes exigencias están propiciando una menor tole-
rancia a las fallas gerenciales.
Por otra parte, cerca del 90% de nuevos roles ejecu-
tivos están dentro de la línea de servicios. Algunos serán
bien remunerados, por ejemplo: Bancos extranjeros,
empresas de computadoras, instituciones de seguros, pero
muchos serán de bajo perfil. También, 80 a 90% de los
nuevos roles gerenciales estarán situados en los princi-
pales centros de negocios, financieros y comerciales,
principalmente en las grandes metrópolis.
Muchos ejecutivos que hoy se encuentran fuera del
mercado corporativo, y que han visto bloqueada su tra-
yectoria y afectado su nivel de ingresos, debido a su
repentina pérdida del empleo, todavía se siguen pre-
guntando: ¿Qué fue lo que sucedió? Otros tantos que
vislumbran venir su próximo recorte no reaccionaron rá-
pidamente, ni tampoco tuvieron la visión para anticiparse
al problema. Simplemente, dejaron que pasara.
También se llegó a dar el caso en que los ejecutivos
se preguntaban: ¿Formaré parte del recorte?, y la rea-
lidad es que en algunos casos se dejaron llevar ingenua-
mente por el comentario de sus directivos en el sentido
de que todo marchaba muy bien. Sin embargo, después
quedaron fuera del mercado.
De acuerdo con lo anterior, tu objetivo realista debe
ser mantenerte alerta, estar hiperactualizado, y sobre
todo, anticiparte a cualquier posible recorte gerencial.
También, monitorea continuamente los indicadores y
las tendencias dentro de tu línea de negocios. Empie-
za hoy mismo a tratar de determinar qué tan seguro estás
Hacia el siglo XXI 119

en tu rol actual. Pregúntate lo siguiente: ¿Soy vulnerable


a un recorte? ¿Necesito hacer algo para proteger mi
futuro gerencial? ¿Requiero un cambio ya?
La parte redituable e interesante para ti dentro de
este entorno cambiante es que, si cubres los siguientes
requisitos, tendrás más ventanas de oportunidades que
los demás:

• Know-how de punta en tu línea de negocio.


• Habilidad para decidir rápida y acertadamente.
• Ir tras tu rol idóneo; no esperes a ver cuándo te
llega. Quizá pasen años y no te llegue.
• Disponibilidad para reubicarte, incluso a nivel
internacional.
• Contar con un respaldo financiero de al menos seis
meses, y mejor si es de un año, para sortear situa-
ciones corporativas cambiantes.

Si cuentas ya con un plan a largo plazo, adelante,


pero trata de enfocarte en etapas de tres años. Si logras
fijarte metas importantes para los próximos tres años,
y de paso vas monitoreando avances de objetivos a largo
plazo, tendrás más control de tus propias expectativas.
Tu avance corporativo en un entorno incierto y cambian-
te, depende de factores como:

• Información oportuna de roles gerenciales dispo-


nibles.
• Flexibilidad para cambiar empleos.
• Determinación para efectuar los cambios.
• Movilidad familiar para reubicaciones.
• Suficientes credenciales para competir.

Repetimos, ningún ejecutivo tendrá garantizado su


rol o su éxito corporativo, si no busca en forma activa
120 Capítulo siete

y continua sus oportunidades idóneas. Pon mucha aten-


ción a lo siguiente: el entorno de hoy demanda altos
estándares e incluso rebasa expectativas. No lo olvides.
Actuar en estas condiciones implica determinación,
astucia y desplazar al promedio. El secreto es hacer lo
que sea necesario para crear tu futuro, en lugar de
permanecer como espectador pasivo y aceptar por
"default" lo que venga. A continuación se proporcionan
otros executips al respecto:

• ¡Actúa ya! Estás desperdiciando un tiempo muy


valioso si esperas a que las cosas mejoren por sí
mismas.
• Hazte cargo. No dependas de tu empresa para
soluciones efectivas.
• Acepta tu responsabilidad. No pierdas tiempo
endosando a otros tus problemas u obstáculos ge-
renciales, ni tampoco pongas como único pretexto
al entorno corporativo.

Mejor pregúntate: ¿Qué has hecho, o estás haciendo


o piensas hacer para mejorar tu situación?
Aquí el punto crucial y para efectos prácticos es el
siguiente: Sé lo más objetivo posible con tu récord
previo, te sirve como referencia a futuro. Pero de aquí
en adelante, será tu total responsabilidad cualquier
situación relacionada con tu avance corporativo. Insis-
timos, desde hoy vete equipando mucho más y mejor
que antes para posibles obstáculos y cambios corpora-
tivos.

• Mantente hiperinformado.
• Explora activamente nuevas ventanas de oportu-
nidad.
• Desarrolla una actitud hiperoptimista y entusiasta.
Hacia el siglo XXI 121

 Establece un compromiso personal: Hazte


cargo de tu avance corporativo.
 Jamás olvides que en el entorno de alta
tecnología de información actual, puedes caer
en la obsolescencia con cierta facilidad.
 Mantén un sentido de urgencia en tu masterplan,
tu monitoreo, decisiones y acciones.
 Esmérate en ir alcanzando tus objetivos en
forma gradual.
 Ten la confianza y determinación para
avanzar hasta conseguir tus expectativas.
 ¡Hazlo, ve y consigúelo!

El rápido avance en
tecnología e información
Observa a tu alrededor toda la serie de magníficos
productos electrónicos: En tu oficina, tu casa, automó-
viles y demás. Compara la tecnología de oficina y co-
municación de hoy con la de hace cinco años. Considera
los grandes avances científicos y tecnológicos que han
venido impactando la actividad gerencial, los estilos
de vida y el entorno económico. Por ejemplo, los mi-
crochips, videoproductos, satélites, fibras ópticas, Inter-
net, etcétera.
Por todo lo anterior, además de que ha sido descrito
como una miopía, de marketing, las industrias o líneas
de negocio que llegaron a ser símbolos de prosperidad
y poder, pero carecieron de visión y flexibilidad, pro-
gresaron y hoy están descendiendo con los rápidos
cambios tecnológicos.
En suma, el punto clave ha estado determinado por
la habilidad para anticipar y manejar el cambio. De igual
122 Capítulo siete

manera, son muchos los ejecutivos que no están o esta-


rán preparados para la velocidad y magnitud con la que
los cambios seguirán ocurriendo rumbo al siglo XXI.
Por ejemplo, no absorben tecnología avanzada, ni
buscan activamente información o hacer más
preguntas. No se esfuerzan lo suficiente para
mantenerse bien actualizados, o bien, para entender la
tendencia del entorno actual. Recuerda, información
bien aplicada es poder.

Los ganadores de hoy


y del futuro
El éxito corporativo será alcanzado por aquellos que
vayan tras las oportunidades dentro del momento idó-
neo, superando obstáculos a base de determinación e
innovación. Las mejores contribuciones serán de aque-
llos con un enorme deseo por sobresalir, y que cuenten
con las mejores credenciales universitarias, de maestría
o postgrado y corporativas. Sin duda, desplazarán a sus
competidores internos y externos, y a todos los confor-
mistas. Con una actitud positiva, firme, definida, fres-
ca, confiada, están a cargo aun en situaciones inciertas
y ambiguas. Sus principales rasgos son:

• Se mantienen a la delantera, buscando la venta-


ja competitiva del cambio gracias a su visión global
de las cosas.
• Están hiperinformados sobre los cambios inmi-
nentes.
• Apoyan los cambios productivos y progresistas.
• Afrontan el entorno cambiante con decisión.
• Cuentan con una gran sincronía, porque tienen un
gran sentido de oportunidad o timing.
Hacia el siglo XXI 123

 Tienen sentido realizador. Tienen la habilidad,


la suficiente motivación y la energía.
 Se preocupan por prepararse cada vez mejor.
Entienden las ventajas de la disciplina.
 Tienen bien definidas sus metas y están
convencidos de poderlas alcanzar.
 Están dispuestos a hacer todo lo necesario
para lograr sus objetivos.
 Son hiperoptimistas y disfrutan su rol gerencial.
 Están dispuestos a asumir riesgos para
preservar lo que han logrado y para promover su
futuro gerencial.

Los que van a salir perdiendo


Aquellos que sigan estancados en rutinas del pasado,
perdiendo tiempo con sistemas obsoletos, cayendo en
la complacencia, con temor a intentar algo nuevo, cre-
yendo que son inmunes al cambio. Éstos son algunos de
sus rasgos:

• Son conformistas y carecen de "punch".


• Les intimida el cambio.
• Se lamentan en tiempo presente.
• Están anclados en el pasado.
• Desean que las oportunidades les lleguen sin nin-
gún esfuerzo.
• Quieren recompensas sin mucho trabajo.
• No están dispuestos a trabajar largas jornadas.
• Se la pasan compadeciéndose.
• Muestran una actitud pasiva.
• Inventan pretextos, se quejan y responsabilizan a
otros de sus problemas.
124 Capítulo siete

• Sus críticas son negativas y además se sienten


manipulados.
• Se encuentran estancados.
• Propician sus propios problemas.
• Caminan en forma encorvada.
• La obsolescencia afecta todas sus actividades.

Elige desde hoy


tu futuro idóneo
 Monitorea tendencias importantes en tu empresa
y línea de negocios, incluso a nivel internacional.
 Mantente a la delantera en todo lo que implique
cambio.
 Infórmate a través de literatura de negocios de
primer nivel.
 Continúa aprendiendo a través de conferencias,
seminarios, etcétera.
 Escucha con gran atención. Luego analiza y veri-
fica qué significado tiene para ti.
 ¡Actúa! Si fuera necesario, rompe hábitos impro-
ductivos anteriores. Asóciate con realizadores.
 Visualiza tu futuro desde hoy, no por "default"
sino por elección propia.

Redirige tu trayectoria
Si hoy no te identificas en forma idónea con tu rol o
trayectoria gerencial, empieza de inmediato tu proce-
so de reubicación. Ahora, pon mucha atención a lo
siguiente: si tu rol actual sí te satisface y motiva, pero
tu división o línea de negocios se están viendo afecta-
Hacia el siglo XXI 125

das por situaciones del mercado o del entorno, inicia


ya tu reasignación, pero en otra división o línea afín o
clon. No olvides que tu principal obligación es identi-
ficarte en forma óptima con tu rol.
En caso de que eligieras una reasignación a un rol o
una división totalmente diferentes, entonces, se trataría
de un asunto mucho más complejo, donde puedes de-
tener, retroceder y abaratar tu trayectoria previa. El punto
es que realizar un cambio interdivisional o interlínea de
negocios es algo que debes hacer lo más temprano po-
sible en tu recorrido gerencial. Esto es, antes de cumplir
los treinta años. Por ejemplo, por ningún motivo, bus-
ques o aceptes una reasignación en una división staff
(servicio interno) si procedes de una frontal o de nego-
cios y aspiras a los roles directivos más importantes de
una empresa o a dirigir una unidad de negocios.
En cambio, si con el tiempo ingresas a una división
frontal o de negocios, a pesar de traer procedencia staff
hazlo ya, si de verdad te interesa llegar a dirigir una
empresa o una unidad de negocios. Usualmente, el
común denominador de aquellos que no se ubican hoy
en su rol idóneo es que tienen la influencia de presio-
nes familiares, o de sus compañeros y competidores
internos y externos, o de obstáculos reales o que ellos
mismos se imponen.
Toma en cuenta que si en verdad consideras tu rol
actual poco gratificante, aburrido y sin proyección,
mientras no te reubiques, tienes estancada, o peor aún,
en retroceso tu trayectoria gerencial. A continuación se
exponen algunos tips ejecutivos para tu futuro gerencial.

• Mantente alerta. Los recortes o los cambios geren-


ciales regularmente se presentan de manera repen-
tina, pero se empiezan a visualizar semanas o
meses antes.
126 Capítulo siete

• Anticipa tu futuro. Hasta donde te sea posible no


permitas que un cambio gerencial te tome por sor-
presa.
• Establece tus prioridades. Afrontar cambios de
empleo, ascenso corporativo, fluctuaciones en tu
trayectoria, logros y productividad continua, todo
ello en forma simultánea, requiere que te enfoques
a realizar primero lo prioritario.
• Sitúate por encima del problema. Saber cuál debe
ser tu siguiente paso, a quiénes recurrir, cómo pla-
near, cómo identificar fuentes de apoyo, cómo
fortalecer tu actitud para lograr permanecer en
el cargo.

Los siguientes son indicadores que tal vez te ayuden


a iniciar tu proceso de reubicación. Pero por ningún
motivo renuncies a tu rol actual hasta no contar con un
ofrecimiento garantizado. Recuerda que la mejor fórmula
para encontrar un mejor rol, es teniendo hoy uno seguro.

Indicadores para
una posible renuncia
 Tu rol actual no te está reportando las
promesas que te hicieron cuando fuiste
contratado. Encuentras gran diferencia entre tus
expectativas y la situación real.
 Estás cayendo en la obsolescencia a causa de
un entorno de bajo perfil.
 Estás colaborando dentro de una empresa en
descenso.
 No vislumbras un futuro prometedor. Estás
experimentando sólo actividad rutinaria.
Hacia el siglo XXI 127

 No existe un interés por la innovación y el pro-


greso.
 Tu rol actual no cubre tus necesidades
financieras actuales.
 Tu rol actual está muy limitado. Desearías tener
un equipo de gente a tu cargo, pero eso hoy no
es posible.
 La ubicación de tu empresa actual te está
ocasionando problemas significativos de
desplazamiento. Según qué tan satisfecho te
encuentres, o te cambias de casa o te reubicas en
otra empresa.
 La empresa donde colaboras no tiene un futuro
prometedor, pero tú si lo tienes. Hay rumores de
que tu empresa actual va a formar parte de una
fusión, adquisición o reestructuración.
 Tu estrategia de avance señala que ya requieres
de un nuevo rol. Quizás no tenga nada que ver
con tu empresa, sino más bien contigo. Esto es,
que requieres darle mayor velocidad a tu
ascenso corporativo.
 Reconocer que posiblemente te equivocaste al
haberte contratado con tu empresa actual, quizá
porque no tuviste en ese momento más y
mejores opciones, o bien porque aunque se trató
de una empresa prestigiada, no fue la idónea
para ti, por la línea de negocios a la que
pertenece.
 Estás muy interesado en colaborar con una nue-
va empresa u otra más innovadora y progresista.
 Has decidido hacer una redirección en otra línea
de negocio afín o clon.
 Falta de sintonía con el equipo directivo o con
tus superiores.
 Simplemente te ofrecieron una mejor oportuni-
dad.
128 Capítulo siete

• Estás decidido a intentar la transición de ejecutivo


corporativo a iniciar un negocio por tu cuenta.

Otras señales de alerta


Trata de ver con toda claridad y objetividad lo siguiente:
Ya sea que hayas influido o no, podrías estar enfrentando
bloqueos, falta de sintonía, diferencias de opinión,
conflictos de interés y demás, tanto con tus superiores
como con tus competidores internos. Éstas son varias
señales que debes considerar:

• Importantes decisiones son anunciadas pública-


mente o son difundidas dentro de tu empresa antes
de que tú te enteres.
• Ni te promueven; ni te ofrecen un mejor rol. Peor
aún, el motivo que te aducen es falso.
• Tu último aumento no equivale a otros previos. La
justificación que te dan no viene al caso.
• Tu actuación no es reconocida en forma objetiva.
• Estás en el tope de tu rango de ingresos o de tu rol,
te sientes estancado. Eres desplazado por ejecu-
tivos más jóvenes.
• Tu empresa cambió de estrategias o prioridades
con las cuales no concuerdas. Te estás volviendo
menos cooperativo y más argumentativo.
• No te comprometes como antes. Todo ello está
propiciando que ya no te vean como parte del
equipo.
• Tus superiores ya no te buscan tanto para las co-
midas y otras actividades.
• No eres tan requerido en juntas y reuniones, y si
te convocan, tu opinión ya no tiene tanto peso.
Hacia el siglo XXI 129

• No eres considerado dentro de un comité clave.


• Tu superior te pide con frecuencia que lo repre-
sentes en actos totalmente secundarios, con lo que
puedes deducir que tu tiempo tiene menor valor
para el negocio.
• Tu rol va cambiando en forma determinante. Te
están asignando actividades para las cuales estás
sobrecalificado.
• Están asignando tareas a ejecutivos menos expe-
rimentados que tú. Dicho de otra manera, están
debilitando tu rol.
• Tu empresa está en proceso de adquisición. Tie-
nes mayor vulnerabilidad si estás en divisiones staff
o de servicio interno.
• Se están efectuando muchos cambios internos. A
menor nivel gerencial, mayor es la vulnerabilidad.
• Te encuentras dentro de una línea de negocios
obsoleta o en descenso.
• Un nuevo director general es contratado, y deci-
de no incluirte en su nuevo equipo.
• Recibes frecuentes llamadas de los altos directivos
cuestionándote hasta los aspectos más triviales.

Si una o varias de estas señales se relacionan con tu


caso, entonces debes estar preparado para una reubi-
cación. Pero necesitas contar con una ventaja compe-
titiva. Para ello, requieres de una estrategia para tu
propio marketing gerencial, y así tener un plus que
ofrecer a nuevas empresas. Esto incluye tu venta geren-
cial para saber concretar la oportunidad. Aquí el punto
clave es el siguiente: Todo lo anterior toma tiempo.
Requiere de una cierta planeación. Así que no pospongas
algo que tal vez deberías empezar a abordar ya. No
permitas que te tomen por sorpresa. Es preferible que
te anticipes a que después lo tengas que hacer presio-
130 Capítulo siete

nado. Lo más importante para ti es reubicarte en tus


propios términos y a tu mejor conveniencia. No permitas
que tu futuro gerencial se resuelva en los términos y
ventajas de otros. A continuación se listan algunos tips
ejecutivos que te ayudarán en tu futuro gerencial:

• Ten muy en cuenta que el avance corporativo es


la combinación de preparación y sentido de opor-
tunidad o timing.
• Expande tu red corporativa de contactos.
• Busca varias opciones.
• Confia en tus habilidades y en tu experiencia.
• Actúa con decisión y firmeza. No te sientas limi-
tado por aspectos novedosos de tu siguiente rol o
porque ello implique una transferencia incluso in-
ternacional.
• Manten la iniciativa. No dejes tu futuro gerencial
a cargo de otros.
• Apóyate en tus fortalezas.
• Maximiza tu potencial.
• Maneja una actitud de estar alerta en forma con-
tinua, pero sin caer en la exageración.

Avance estratégico
Muchas trayectorias gerenciales son afectadas por las
decisiones erróneas de otros, en lugar de que estuvieran
bajo la responsabilidad de los ejecutivos directamente
involucrados. La cuestión es que un recorrido gerencial
no debe funcionar así. El secreto para ti es definir tu
propio plan estratégico y hacerte cargo de tu avance cor-
porativo. Por ejemplo, cuando tú, como ejecutivo, depen-
des básicamente de tus superiores y compañeros de
Hacia el siglo XXI 131

división, para efectos de tu ascenso, equivale a una mo-


neda en el aire. En cambio, si estás a cargo de tu propia
trayectoria, obviamente estás mucho más alerta, prepa-
rado y dispuesto a propiciar tu avance. Aquí el punto
central es que logres posicionarte gerencialmente.
¿Como? Enfocándote a tu red corporativa, flexibilidad,
grado de movilidad, actualización, redirección y demás.
A continuación se mencionan algunas cuestiones que
debes conocer:

• De aquí en adelante, prácticamente ninguno de


tus compañeros de división o empresa estarán en
posiblidad de garantizar la permanencia en tu rol.
Más aún, ni siquiera la de ellos mismos.
• Casi todas las empresas están en proceso de rees-
tructuración, fusión, reducción, etcétera. Como re-
sultado, los cuadros gerenciales están pasando por
un severo ajuste, impactando todos los niveles.
• Las fuertes demandas de alta productividad y
mayores utilidades están propiciando que las em-
presas manejen con rigidez el renglón de paquetes
de compensación gerencial. Las reglas para con-
tratación y retención de ejecutivos están cambian
do en forma drástica.
• Los ejecutivos que antes te hubieran apoyado, hoy
están siendo reasignados, transferidos, quedando
fuera del mercado o renunciando por un mejor rol.
• Todos aquellos ejecutivos que aún no han pasado
por un recorte gerencial, de todos modos están
conscientes del entorno incierto y cambiante.
• En situaciones adversas, usualmente son los direc-
tivos, por su nivel de decisión, quienes incurren en
los errores costosos; pero son los ejecutivos de nivel
medio quienes en su mayoría quedan fuera del
mercado, como resultado de un recorte gerencial.
132 Capítulo siete

En suma, reubicarte en otro rol o redirigir tu trayec-


toria puede ser en un dado caso la mejor decisión. Como
ya se mencionó, habrá cambios generados por ti, y otros
por el entorno mismo. Lo idóneo es que estés muy alerta
de estos últimos, para que los reduzcas al mínimo y para
que no te tomen por sorpresa. Para continuar tu ascenso
en un entorno así, sin duda requieres de un mapa es-
tratégico. Recuerda el slogan que dice: "Si no sabes hacia
dónde te diriges, cualquier camino te llevará allí".
Precisamente por eso, requieres dirigir tu recorri-
do. Se trata de que alcances tus objetivos, no de que vayas
a la deriva por "default". Aplica continuamente la re-
gla que dice que "el 85% de tus resultados redituables
se logran porque tú tomaste la iniciativa, diste el sufi-
ciente seguimiento, y tuviste la tenacidad y persisten-
cia necesarias para alcanzarlos".

Establece tus metas


Ante todo, la gran ventaja de fijarte metas gerenciales
es que te dan resolución y dirección. Así que una tarea
de alta prioridad para ti es tener continuamente un
panorama con objetivos claros y frescos. Fijarte metas
gerenciales también te obligan a asumir la total respon-
sabilidad sobre tu futuro gerencial. De hecho, deberías
considerar el proceso de fijarte metas como un reto
altamente gratificante, que te puede proyectar muy alto.
Pero para ello es básico que pongas tus metas por escrito.

Manteniéndote a cargo
Los siguientes executips te permitirán cuidar de tu avance
corporativo.
Hacia el siglo XXI 133

 Mantén tu mirada atenta a oportunidades fuera


de tu empresa actual.
 Monitorea todas las posibilidades con base en
tus credenciales, intereses, etcétera, en tu
empresa actual.
 Asimismo, sé sistemático en el proceso de
encontrar, conseguir y ocupar roles que te
permitan avanzar con base en tus prioridades y
expectativas en cualquiera de tus etapas
gerenciales.
 Evita perder tiempo imaginando vagamente tus
deseos de un mejor futuro. Pon mucha atención:
Si de verdad aspiras a niveles altos, desde hoy
traza un mapa especificando tu ruta de ascenso
corporativo, dividiéndolo en periodos de tres
años y revísalo periódicamente. Incluye todas
las opciones disponibles.
 No tomes nada como garantía duradera. No ol-
vides que la tendencia de hoy en adelante, será
más bien el cambio de empleos, no la
permanencia. No te sientas desconcertado, ni
ofuscado por el deseo o la necesidad de cambiar
de empleos o redirigir tu trayectoria.
 Sin importar si eres un graduado universitario
(management trainee) o un director divisional,
lo cierto es que por muy bien situado que estés
dentro del mundo corporativo, la forma más
segura para determinar si conectas o no en un
nuevo rol es teniendo experiencia directa en su
realización (hands-on). Por supuesto se
sobreentiende que estás en el rol, la división,
empresa y línea de negocios correctos para ti en
lo particular. Pero aún así, podrías estar
afrontando situaciones adversas en cuanto a
liderazgo de bajo perfil de tus superiores o
políticas corporativas con las que no coincides.
Si de verdad estás bien situado, te conviene
134 Capítulo siete

hacer tu mejor esfuerzo por un lapso razonable,


quizás uno a dos años. Si después de ello persis-
ten los conflictos, mejor inicia tu proceso de reubi-
cación.
• Pueden ser varias las razones por las que no dis-
frutes tu trabajo.
• Por ejemplo, puedes considerar que estás desapro-
vechado en tu rol actual. Quizás tu rol no te exi-
ge lo suficiente en cuanto a tu capacidad, tus
intereses y habilidades. El resultado es rutina y
estancamiento. La otra situación es que el pues
to te quede grande y te expones a ser relegado por
esa razón. En cualquiera de ambos casos, requieres
una rápida solución.
• Trata de ubicar la estructura de poder y de enten-
der cómo se toman las decisiones. Por ejemplo, si
el CEO de la empresa tiende a resistirse al cam-
bio, sin duda con el tiempo el negocio en su con
junto va a operar bajo ese mismo estilo. Te darás
cuenta en forma gradual, qué tanto te identificas
con ese tipo de liderazgo directivo, y si tu supe
rior ha logrado mantener su propio estilo, o el suyo
es una copia del CEO. Si la cultura corporativa te
estuviera limitando, inicia tu reubicación en una
empresa más dinámica.
• Se habla de muchos modelos directivos, pero la
realidad es que los directivos o te encauzan o no
lo hacen. En caso afirmativo, tendrás oportunidad
para aprender y avanzar con base en la experien-
cia. Si no fuera así, busca una reasignación interna
o un nuevo rol en otra empresa.
• La mayor parte de obstáculos los vas a encontrar
en fallas gerenciales o en un liderazgo de bajo
perfil de tu superior directo u otros de mayor nivel.
Hacia el siglo XXI 135

Si tu futuro dentro de tu empresa actual depen-


diera de las decisiones de gente así, mejor efec-
túa un cambio.
 Asegúrate de estar realizando tu rol de manera
altamente efectiva. Manten estrecho seguimiento,
incluso con tu superior.
 Por ningún motivo pierdas el tiempo participando
en cualquier tipo de comentarios para despresti-
giar o desacreditar a otros ejecutivos.
 Mantén tus asuntos personales fuera de la oficina.
Asocíate sólo con ejecutivos de altos estándares.
 Monitorea continuamente el factor obsolescencia
dentro de tu línea de negocios. ¿Se trata de una
línea en ascenso o está declinando? ¿Están reco-
mendando la compra de acciones de empresas
líderes en tu línea de negocios? ¿Cuáles son los
indicadores más recientes de ganancias en tu línea
respectiva? ¿Responden los altos dividendos y
bonos ejecutivos a un crecimiento real? Otra
pregunta, ¿qué tanto de las ganancias actuales de
tu empresa están siendo reinvertidas? Esto último
representa para ti un indicador clave de la solidez
de tu empresa y tu mayor permanencia.
 No pierdas tiempo si tu rol o empresa actual no
era lo que te describieron al contratarte. Si no
coinciden tus circunstancias actuales y
expectativas, prepárate para un siguiente
movimiento táctico. Por ello, es necesario que
continuamente busques alternativas y tengas otras
opciones. Esto te dará la flexibilidad necesaria
para un cambio.
 Si decides buscar otro empleo, hazlo con
dinamismo y discreción. No lo divulgues a otros
ejecutivos de tu empresa. La realidad es que tu
campaña de promoción gerencial para otras
empresas puede
136 Capítulo siete

ser interpretada erróneamente por tu empresa


actual, y quizá hasta propicies tu salida mucho
antes de lo previsto.
• Pon mucha atención: Aunque te encuentres mo-
tivado, satisfecho y bien remunerado en tu rol ac-
tual, inicia o reactiva tu red de contactos dentro
del mundo corporativo. Es posible que la puedas
llegar a necesitar en forma repentina. Insistimos,
la clave es expander tu red cuando todo marcha
bien en tu rol actual. Ten muy en cuenta, que lo
idóneo es negociar desde una posición de forta-
leza.
• Si realmente quieres expander y mantener tu red
corporativa, deberás tomar la iniciativa y hacer se
guimiento en forma continuada y sostenida. Re-
cuerda que son tus asociados de negocios, tus
contactos de negocios, tus colegas de negocios.
Como verás, la palabra clave es "negocio", por lo
tanto, lo que más te conviene es asumir un rol
activo.
• Si ya decidiste dejar tu rol actual, asegúrate ante
todo hacer cuando menos un poco de planeación
estratégica. Primero: No te precipites y aceptes lo
primero que se te presente. Mejor aplícate en
identificar la oportunidad idónea.
• Cuando decidas renunciar a tu rol actual, porque
ya tengas otro ofrecimiento garantizado y firma-
do, hazlo como todo un ejecutivo. Esto es, ve al
punto. No pierdas tiempo externando tus opinio-
nes y quejas acerca del rol o empresa que estás a
punto de dejar, o hacer comentarios adversos de
tus superiores, aunque estén justificados. Simple-
mente, concrétate a decir que te surgió una me-
jor oportunidad para tu avance corporativo, y la
quieres aprovechar. Ten presente que aun cuan-
Hacia el siglo XXI 137

do manejes tu renuncia en forma correcta, es


posible que recibas una respuesta desfavorable,
pero eso llega a suceder, y no tiene nada que ver
contigo. Toma en cuenta que cuando tú renuncias
es probable que cambie la actitud para contigo de
tus superiores y asociados previos, ya que dejas
de formar parte del equipo.
 Sin importar la etapa gerencial en la que te en-
cuentres, cuida tu imagen, prestigio y reputación.
Sólo así podrás llegar y mantenerte en los niveles
directivos.

Empresas que
no te convienen
 Aquellas que se encuentran estancadas y
además no están orientadas hacia las
necesidades del mercado.
 Las que operan con tecnología atrasada y con
un enfoque anticuado en:

■ Liderazgo.
■ Líneas de producto.
■ Mercados.
■ Sistemas.
■ Cultura corporativa.
■ Remuneración.
■ Creen que son invulnerables.
■ Piensan que como han ganado en el pasado, lo
mismo pasará en el futuro. Consideran que la
superioridad y la victoria son automáticas.
■ Ven la tecnología, investigación y el desarrollo
y al capital humano como un gasto, no como una
138 Capítulo siete

gran inversión. Suponen que tienen todas las


respuestas a las preguntas, en lugar de buscar-
las activamente.
■ Quisieran retornar al pasado.
■ Se vuelven dependientes de éxitos pasados, no
interpretan adecuadamente las tendencias,
carecen de visión.
■ Lo mismo generan ganancias que pagan divi-
dendos; pero si no están reinvirtiendo en su fu-
turo se exponen a estar liquidando el negocio
gradualmente en el proceso.
■ Consideran que pueden enfrentar a la nueva
competencia, tendencia, entorno y demás aspec-
tos; con una estrategia anticuada.
■ Tratan de camuflear una estructura fuera de con-
texto, aparentando que están actualizados.
■ No entienden que cuanto más estén a la deri-
va apoyándose en fórmulas obsoletas, más se ve-
rán expuestos a perder.
■ No creen que tienen problemas, o no quieren
creerlo.
■ Posponen demasiado las decisiones importantes.

Tu visión a futuro
Hoy y hacia el siglo XXI, la actitud que asumas para
afrontar el entorno cambiante será un factor crucial para
tu avance corporativo. A continuación se exponen dos
fórmulas opuestas, para que por ti mismo identifiques
cuál estás utilizando, y si estás aplicando la correcta.

Fórmula 1: Supone que la actuación y los logros


pasados serán recompensados en el
Hacia el siglo XXI 139

futuro. Esta fórmula proporciona una


gran complacencia en cuanto a rutina
y grado de predicción.
Un trayecto gerencial es visto como
un recorrido seguro. El futuro es visto
como una continuación lineal con el pa-
sado.
Todos aquellos ejecutivos inmersos
en esta fórmula aprenden las lecciones
demasiado tarde, y las olvidan muy
pronto.
Sus fundamentos se van desmoro-
nando gradualmente y sus fortalezas
perdiendo impacto. Además, se tornan
pasivos y van teniendo pérdidas en el
entorno cambiante. Ésta es la fórmula
de la obsolescencia, del desconcierto y
del estancamiento.
Fórmula 2: Supone simplemente que no hay garan-
tías. Señala que cualquier eventualidad
se puede llegar a presentar en una tra-
yectoria gerencial. Nada es seguro o
predecible, sólo el cambio lo es.
Esta fórmula es más dinámica; es un
acercamiento más audaz a una trayec-
toria gerencial. Requiere de la prepa-
ración continua y mucha persistencia.
Es una fórmula arriesgada y tiene
poca complacencia, pero la perseveran-
cia y los altos estándares son bien re-
compensados.

En suma, ten en cuenta lo siguiente: Tu futuro ge-


rencial no será automático. No tienes garantías, sólo
140 Capítulo siete

cuentas con la oportunidad de ascender de acuerdo con


tu determinación y potencial.
Robert Browning nos dice al respecto: "Nuestras
aspiraciones se convierten en nuestras posibilidades".
No olvides que "lo que quieras lograr, depende de ti".
Capítulo 8

Transición de ejecutivo
corporativo a emprender
un negocio propio

En un entorno corporativo inmerso en fusiones, adqui-


siciones, reestructuraciones, reducciones y demás, una
gran opción viable hoy y hacia el siglo XXI tanto
para graduados universitarios como para MBA's y
jóvenes ejecutivos, es la de iniciar y lograr establecer un
negocio propio. Si ya te has planteado esta opción, tu
primer reto es saber determinar si realmente tienes el
perfil emprendedor-empresarial, o si de plano te
conviene mejor una trayectoria corporativa.

Perfil emprendedor-empresarial
La elección de una trayectoria empresarial es muy
arriesgada, porque es mucho más fácil iniciar un negocio
que lograrlo acreditar. Asimismo, entre más tiempo
dedicas a esta trayectoria, más compleja se va tornan-
do una eventual transición de tu parte al mundo cor-
porativo. Obviamente, lo mismo sucede a la inversa. Esto
es, entre más tiempo lleves dentro del mundo corpo-

141
142 Capítulo ocho

rativo, más difícil será tu transición a iniciar un nego-


cio propio. ¿Por qué?
Sucede que los ejecutivos corporativos se desconcier-
tan muy fácilmente con la actitud de "alta aventura" del
empresario. Aunque le envidien en buen plan su actitud
audaz y totalmente orientada a la acción, se impresionan
ante la natural y espontánea rapidez para tomar decisio-
nes. Más aun, el verdadero empresario usualmente en-
cuentra muy difícil abandonar el ambiente estimulante
de su propio negocio por el entorno corporativo, en
ocasiones limitado y rígido. Considera que la trayecto-
ria empresarial no es tan convencional como para sólo
depender de rasgos como inteligencia, entrenamiento
y experiencia previa. Adicionalmente, se requieren ha-
bilidades más parecidas a las de los atletas, es decir, más
bien naturales, las que obviamente podrán ser incremen-
tadas con la práctica. En realidad, muchos empresarios
potenciales han adquirido una valiosa experiencia dentro
del mundo corporativo. Sin embargo, pocos han perma-
necido un largo periodo. Incluso varios han expresado
abiertamente que estaban en el lugar equivocado, refie-
riéndose al mundo corporativo. Igualmente, un buen
número de graduados universitarios han ingresado ini-
cialmente con el objetivo de dedicarse pronto a una
trayectoria empresarial. Casi ningún alto ejecutivo ha
dejado su rol de primer nivel para iniciar su propio
negocio. En suma, si de verdad te interesa iniciar y acre-
ditar tu propio negocio, debes considerar la opción
empresarial como una trayectoria de largo plazo, e ini-
ciarte lo más temprano posible. Por ejemplo, aunque lo
óptimo sería durante tu etapa en la universidad, si logra-
ras iniciarte a la edad de los veintitantos, sin duda repre-
sentaría un gran plus.
Si estás en la tercera década de la vida, te va a resultar
seguramente un poco más complicado, pero si estás
Transición de ejecutivo corporativo 143

dispuesto, ¡adelante! De allí hacia adelante los riesgos


aumentarán en forma gradual y significativa. Por ejem-
plo, los empresarios deben resolver problemas básicos
y crear activos.
El crecimiento de las ventas y utilidades son esen-
ciales para tener permanencia.
Los dividendos pro acción y el flujo de efectivo fa-
vorable deben ser los objetivos predominantes. El
empresario debe solucionar problemas concretos, como
incrementar ventas, contratar, cubrir la nómina, nego-
ciar con acreedores. El nuevo negocio debe ser erigi-
do desde cero. Esto requiere de entusiasmo, resistencia,
determinación, liderazgo, orgullo por el propio produc-
to o servicio, habilidades de marketing, mucha energía
y astucia. También se requiere saber reaccionar rápido
y acertadamente. El rol empresarial es idóneo para
aquellos que son osados, astutos y que cuentan con una
enorme confianza natural en su acercamiento a los
negocios.
Las ganancias, la posición y el status cuentan prin-
cipalmente como un récord del éxito empresarial.

Rasgos clave empresariales:


Resistencia y entusiasmo
Ante todo, requieres de un ilimitado entusiasmo y la
resistencia para afrontar reveses. Ambos rasgos irradian
confianza a empleados, proveedores, acreedores y clien-
tes; lo cual propicia que sean leales y que te apoyen. Por
ejemplo, cuando estés en una oficina, visualiza aquel
lugar sin gente, mobiliario, computadoras y demás. Ten
presente que como empresario debes crear todo ese
entorno. Para ello requieres contratar gente competente
144 Capítulo ocho

para que trabaje en un negocio incierto y desconocido,


comprar equipo, persuadir proveedores y clientes para
que confíen en un negocio naciente y nada familiar para
ellos, e iniciar toda la operación sin un gran respaldo
corporativo.
Otro ejemplo, los ejecutivos dan por hecho su estruc-
tura corporativa y su status respectivo. Tanto los pro-
veedores como los clientes, acreedores y demás gente
desean trabajar y estar asociados con ellos. ¿Por qué?
La respuesta es muy sencilla, están tratando básicamente
con una corporación bien establecida. En cambio, si tú
inicias un negocio propio, el primer gran obstáculo que
enfrentarías es contestarles a tus potenciales proveedo-
res, clientes, acreedores y empleados las siguientes
preguntas de entrada:

• ¿Qué récord previo tienes y cuánto tiempo llevas


con tu negocio?
• ¿Quiénes son tus principales proveedores?
• ¿Quiénes son tus clientes más representantivos?
• ¿Cuánta gente colabora en tu negocio?
• ¿Cuál es tu volumen de ventas y pronóstico anual?
• ¿Quiénes son tus socios?
• ¿Tienes alguna alianza internacional?
• ¿Cuál es tu ventaja competitiva en relación con tu
competencia bien establecida?

Como podrás apreciar, al iniciar tu negocio vas a


requerir una combinación muy especial de resistencia,
energía, persistencia y una enorme persuasión para lograr
convencer a todas las partes ya mencionadas de las ven-
tajas de hacer negocios contigo. Una vez que el negocio
comience a funcionar en forma sistemática, y sólo enton-
ces, podrás realmente intervenir en el negocio global a
través de marketing, ventas, finanzas y operaciones.
Transición de ejecutivo corporativo 145

Determinación
Es imperativo que actúes en forma resuelta en todo lo
relativo al proceso de toma de decisiones, ya que un
nuevo negocio sólo puede prosperar con movimientos
tácticos dinámicos.
La realidad es que el entorno inicial va a reflejar
muchas situaciones y problemas poco claros e inciertos.
Toma en cuenta que tu nuevo negocio carece de un
récord previo de ventas, finanzas u operaciones.
Como nuevo empresario deberás actuar con infor-
mación limitada y así efectuar correcciones o cambios
posteriores, cuando ya cuentes con mayor información
disponible. Pero de ninguna manera puedes eludir una
decisión al no actuar.
No olvides que el no actuar es una decisión en sí
misma. Por ningún motivo confundas en este renglón
tu negocio con la pasiva costumbre de muchos ejecu-
tivos corporativos de posponer decisiones, creyendo
ingenuamente que ello no va a traer costosas y adver-
sas repercusiones.
En síntesis, como nuevo empresario deberás man-
tener el proceso de toma de decisiones totalmente fluido,
decidiendo en forma dinámica y resuelta. Si de verdad
no concuerdas de manera natural con esta forma de
abordar los negocios, mejor no te involucres en una
trayectoria empresarial.

Liderazgo inspirador
Cada vez que te enteres de un empresario exitoso, sin
duda se tratará también de un líder natural.
146 Capítulo ocho

Otra de tus responsabilidades será contar con el


especial talento para inspirar solidaridad y lealtad, y así
lograr incluso resultados superiores por parte de gente
promedio.
Como los empresarios exitosos son grandes realiza-
dores, cuentan también con un sentido de oportunidad
notable, y por lo tanto, la mayoría de las veces aciertan
en su acercamiento de negocios. También, como líde-
res altamente efectivos, deben contar con un marco de
referencia interno muy fuerte. No lo serían si tuvieran
que estar pidiendo la opinión de los demás en todo tipo
de decisiones. A continuación se exponen las principales
cualidades de un líder inspirador.

• Parece un líder.
• Tiene un sueño realista.
• Establece una meta concreta y empieza a avanzar
hacia ella.
• Desarrolla know-how específico.
• Valora el poder de las palabras.
• A veces es impredecible.
• Maneja las reglas con alta efectividad.
• Se organiza en forma óptima.
• Es firme.
• Es honesto y realiza su rol con pasión.

Asimismo, es básico que conozcas la diferencia en-


tre liderazgo y gerencia. Peter Drucker, el famoso "gurú"
de la dirección de empresas ha hecho la siguiente dis-
tinción: el rol gerencial se plantea: ¿Cómo puedo lograr
X, Y, Z objetivos? Mientras tanto, el líder se plantea:
¿Cuáles son esas metas que quiero lograr? En otras
palabras, el liderazgo se enfoca a realizar las activida-
des correctas; en cambio la gerencia se enfoca a reali-
zar correctamente dichas actividades. De igual manera,
Transición de ejecutivo corporativo 147

el liderazgo se centra en la efectividad, esto es, los lí-


deres influyen y dirigen en cierta dirección o curso. En
cambio, la gerencia se centra en la eficiencia, en la
correcta conducción de la actividad diaria.
Como se advierte, debes enfocarte a ser genuinamen-
te un líder, más que sólo un superior. Además, hoy
existen ya nuevas fórmulas en los negocios, y por ello
es imperativo redefinir y expander el rol del liderazgo
hacia el siglo XXI.
El futuro próximo requiere una visión innovadora,
estratégica y clara del liderazgo, compartida no sólo por
varios líderes prometedores, sino por un gran número
de ellos en cualquier línea de negocios.
Anteriormente todas las habilidades del líder se
consideraban innatas, y si bien es cierto que algunos
rasgos sí son naturales, también lo es que el liderazgo
consiste en dominar habilidades adicionales que mu-
chos pueden tener en potencia, pero que sólo una
minoría realmente se esfuerza por identificar y maxi-
mizar.
Lo que debe subrayarse es que los líderes del futu-
ro deberán ser los más orientados a resultados dispo-
nibles en cualquier parte del mundo.
A continuación, se exponen factores claves adicio-
nales, aplicables a cualquier tipo de líderes del futuro,
y en cualquier región del mundo:

• Pensar en grande pero en forma realista.


• Identificarse con una meta altamente gratifi-
cante.
• Incursionar a temprana edad como líder.
• Tener un ilimitado nivel de energía.
• Poseer persistencia, tenacidad y convicción.
• Debe tener un manejo altamente efectivo del tiem-
po cualitativo.
148 Capítulo ocho

• Enfoque de largo plazo, buen juicio y sagacidad.


• Alto grado de compromiso y concentración.
• Liderazgo inspirador e integrador.
• Ser gran persuasor.
• Ser gran contribuidor.
• Integridad.
• Una elevada capacidad para escuchar.
• Avanzadas credenciales universitarias, MBA; post
grados o equivalentes a nivel local e internacional.
• Ser multicultural. Dominar dos o más idiomas.
Disponibilidad para tener exposición o presencia
internacional.
• Know-how de punta. Manejo de literatura compu-
tacional.
• Ejercitarse con regularidad y constancia. Interés
y participación en deportes competitivos de alto
nivel.
• Óptima nutrición.
• Manejo efectivo de su propio marketing empre
sarial.
• Saber rodearse de gente productiva y valiosa.
• Dirigir y asumir la responsabilidad de su propia
trayectoria.

Orgullo por el producto


o servicio
Pocas características distinguen al empresario del ejecu-
tivo corporativo con tanta claridad como el orgullo por
su producto o servicio. Por ejemplo, los ejecutivos cor-
porativos usualmente promueven los productos o servi-
cios de sus respectivas empresas, a pesar de que en el
fondo vean esos productos con un enfoque imparcial e
Transición de ejecutivo corporativo 149

indiferente. Incluso, en muchos casos ni han sido ni serán


consumidores de los productos o servicios de la empresa
donde colaboran. Lo que sucede es que cuando hablan de
o promueven sus productos o servicios, por intereses
de negocio, exhiben una actitud exagerada o par-
cialmente genuina. Por eso, en uno de los apartados
anteriores se insistía mucho en que los ejecutivos corpo-
rativos se situaran en empresas donde conectaran en
forma idónea con los productos o servicios, y que mane-
jaran su ascenso dentro de la línea de negocios óptima.
En cambio, los empresarios auténticos se involucran
totalmente con su productos o servicios. Si no fuera así,
sus negocios caerían en el conformismo, la complacen-
cia y la rutina, y como consecuencia también sus productos
o servicios.
Los empresarios por ningún motivo pueden expo-
ner la calidad de sus productos o servicios, porque saben
muy bien que ellos son quienes establecen y mantienen
sus estándares y la lealtad para con sus empresas. Tam-
bién, el orgullo por sus productos o servicios, con fre-
cuencia les compensa la competencia con las grandes
corporaciones.
Tanto los clientes como los proveedores, acreedores
y demás personas, aprecian la continua atención pres-
tada a los estándares, resultados del negocio y de ellos
mismos. Y esto, por encima de todo, sin duda influye
para que quieran seguir respaldando nuevos negocios.

Habilidades de marketing
Todos aquellos empresarios con un récord previo en mar-
keting, usualmente cuentan con las mayores probabili-
dades de éxito empresarial, ya que tanto marketing como
150 Capítulo ocho

ventas son actividades cnaciales en un nuevo negocio. Los


empresarios que proceden del área o de extracción mar-
keting, con frecuencia requieren del soporte de las áreas
de finanzas o de operaciones; pero aun sin gran apoyo
siguen teniendo más ventajas a su favor que aquéllos con
diferentes extracciones o récords previos. Por ejemplo,
Edwin Land, el creador de los productos Polaroid, es un
magnífico caso del talento en marketing. Él ha inspi-
rado tanto el mundo de la fotografía como el financiero,
con sus productos, propuestas y presentaciones. Su
empresa tiene una gran imagen de integridad en sus
productos, que pocas empresas logran alcanzar.
Normas elevadas, grandes propósitos y crecimien-
to financiero se han vuelto sinónimos de la marca Po-
laroid, a pesar de numerosos reveses. Land también es
un genio de la ingeniería, pero su mayor contribución
han sido su visión de marketing y know-how en ventas.
Presta atención a lo siguiente: Si no tienes récord pre-
vio en marketing, ni tampoco la orientación o el enfo-
que, asegúrate de contar con un socio que sí lo tenga
desde que inicies tu negocio, de otro modo, espera hasta
conseguir alguno.

Valor y astucia
Los empresarios requieren ambos factores para poner
todo el negocio a operar, y lograr mantenerlo, acredi-
tarlo y expanderlo. El objetivo clave en tu nuevo negocio
será persuadir a otras empresas, proveedores y clien-
tes a que realicen transacciones con tu incierto y tam-
baleante negocio.
Toda aventura empresarial, sobre todo inicialmente,
implica que tengas que estar negociando desde una
posición vulnerable. Por ejemplo, poco flujo de efectivo,
Transición de ejecutivo corporativo 151

pocos clientes, pocas líneas de crédito, empleados con


bajo perfil, un manejo inexperto en la operación y si-
tuaciones inciertas y cambiantes. Precisamente, tu va-
lor y astucia deben convertir ese entorno vulnerable en
un negocio sólido.
En suma, debes lograr que tus activos reditúen "N"
veces a favor de tu propio negocio, lo cual en absoluto
se compara con el nivel mucho menor de rentabilidad
que en términos generales alcanzaría un ejecutivo cor-
porativo dentro de una empresa que no es suya, apli-
cando los mismos activos.

Valora tu potencial
empresarial
Sin duda, los conductores claves en un nuevo negocio
son los factores claves intangibles del emprendedor antes
expuestos. Puedes estar seguro que estos factores cla-
ve tendrán mayor influencia en tus pronósticos de éxito
empresarial, que los mejores planes de negocio, elec-
ciones de producto, servicio o mercado, paquetes finan-
cieros, etcétera. Si cuentas con estos factores clave,
podrás propiciar que algún negocio que inicies se lo-
gre consolidar.
Pon mucha atención, debes valorar con objetividad
tu caso particular, para elegir lo que mejor te convenga,
ya sea una trayectoria empresarial o una como ejecuti-
vo corporativo. Para ello te vamos a proporcionar mayor
información sobre trayectorias empresariales.
Por ejemplo, para que te des una idea, en lo que va
de esta década, en Estados Unidos se ha dado un "boom"
empresarial con un promedio de 600 000 nuevos nego-
cios por año, comparativamente con 250 000 de la
década de 1980.
152 Capítulo ocho

Esta referencia puede impulsar tu ambición empre-


sarial si realmente concuerdas con esta actividad y estarías
dispuesto a emprender la aventura más gratificante en
el mundo de los negocios, pero en la que el nombre del
juego es y será correr riesgos, calculados en mayor o
menor grado, pero siguen siendo riesgos.
Por otra parte, aunque en una trayectoria corporativa
estás mucho más respaldado y protegido, y donde los
riesgos no se comparan ni con mucho con la actividad
empresarial, debes saber que la seguridad y estabilidad
que antes te brindaban las grandes corporaciones glo-
bales Fortune 500, se ha convertido para un enorme
número de ejecutivos en una fantasía.
Hoy, en Estados Unidos el 60% de nuevas oportu-
nidades son creadas por empresas con capital humano
menor a 100 personas. Sin embargo, si tu sigues bus-
cando un entorno estructurado y segundad financiera
instantánea, mejor sitúate en una trayectoria corpora-
tiva. Continuemos ahora con la determinación de tu
perfil empresarial. También son imperativas las siguien-
tes características:

• incursión exitosa temprana, esto es, entre tus 8 y


18 años como emprendedor a iniciativa propia en
la venta u otra actividad comercial.
• Ser un emprendedor natural en cualquier aspecto.
• Considerar el rol empresarial como algo altamente
gratificante, sin horarios y que proporciona sen-
sación de victoria día a día.
• Aspirar en forma consistente a objetivos elevados,
incluyendo el fuerte deseo y necesidad de gran
des y cuantiosas ganancias.
• Disposición para arriesgar la seguridad financiera
a corto y quizás también a mediano plazo.
• Enorme nivel de energía.
Transición de ejecutivo corporativo 153

• Gran tenacidad, persistencia y disciplina.


• Disposición a correr riesgos.
• Manejo altamente efectivo de tiempo cualitativo.
Sentido de urgencia.
• Alto grado de concentración y compromiso ante
un objetivo valioso.
• Capacidad comprobada para concretar metas
importantes.
• Habilidad natural para la promoción.
• Enorme necesidad de contribuir con algo valioso.
• Capacidad para tomar decisiones arriesgadas en
forma acertada.
• Disfrutar y sentir una gran pasión por el rol em-
presarial o emprendedor, sin importar las fluctua-
ciones en ganancias.

Si no reúnes la mayoría de estas características,


entonces encajas mejor con una trayectoria corpora-
tiva, enfatizando que se trata de dos perfiles muy di-
ferentes. De ningún modo creas que el haber gozado
hasta hoy de una trayectoria corporativa ascendente,
te garantiza automáticamente una trayectoria empre-
sarial exitosa.
Pon especial atención a lo siguiente: La relación entre
empresarios y quienes no lo son, es más o menos la
misma que hay entre líderes y seguidores. Ahora bien,
suponiendo que conectaras con el rol empresarial, te
conviene saber que la línea de negocios idónea hoy y
a futuro es todo lo relacionado con servicios, entre ellos,
lo relativo a comunicación (telefonía, Internet, vía sa-
télite), medios y otras líneas (financiera, alimentos,
diversas actividades comerciales y demás).
Ten presente que 75% de los nuevos negocios sal-
drán del mercado dentro de los siguientes cinco años
a su fecha de inicio. A continuación se mencionan puntos
154 Capítulo odio

clave que debes considerar antes de emprender una


aventura empresarial:

• Trata de contar con un respaldo financiero de por


lo menos un año equivalente a capital de riesgo.
• Elige un producto o servicio que te convenza ple
namente, y del que seas o serías un consumidor.
• Piensa en grande a largo plazo, pero empieza hoy
en pequeño.
• Puedes incluso iniciar como free-lance o comisio-
nista, donde sin duda vas a experimentar lo que
significa generar tus propias ganancias y manejar
cualitativamente tu tiempo.
• Si llegaras a cubrir tus expectativas con este tipo
de actividad, es probable que te convenga perma-
necer en este rol.
• Es imperativo que investigues a fondo el nicho de
mercado de tu interés. No ingreses en una línea
con la cual no estés familiarizado. Si fuera nece-
sario, dedica el tiempo suficiente a conocer dicho
negocio antes de comprometerte.
• Busca orientación en aquellos que han triunfado
en tu línea de negocios deseada.
• Los cinco renglones estratégicos de un nuevo
negocio son:
■ Cubrir un nuevo nicho de mercado.
■ Capital.
■ Competitividad.
■ Rebasar expectativas de los clientes.
■ La competencia.
• Las probabilidades de éxito de un nuevo negocio
son mayores con dos socios de tiempo completo.
• Fíjate con quién te asocias. Es factor crítico para
el éxito.
Transición de ejecutivo corporativo 155

• La clave es permanencia. No pienses que un re-


lativo éxito temprano es garantía de largo plazo.
Se requiere continuidad.
• Otra opción que te puede facilitar la identificación
de tu perfil empresarial es contestar las siguien-
tes preguntas: ¿Eres de aquellos que desde los 8
a l ó años de edad, ya disfrutaban dedicándose a
una actividad comercial en pequeña escala, como
la venta de refrigerios dentro de tu círculo fami-
liar o de tu zona de residencia?
• ¿Seguiste realizando diversas transacciones has
ta tu etapa universitaria?
• ¿Tienes hoy un gran deseo por iniciar tu propio ne-
gocio y así poder lanzar un nuevo producto o servicio
al mercado, o bien, mejorar alguno ya existente?
• Si contestaste afirmativamente a todas, entonces
tienes potencialmente buenas probabilidades a tu
favor para llegar a convertirte en un empresario
próspero.
• Tu principal motivador para iniciar un negocio
propio debe ser la libertad para elegir los produc-
tos o servicios que cubran una nueva necesidad,
y que simultáneamente te permitan llegar a ser un
gran contribuidor, rebasando incluso todas las ex-
pectativas.

Por supuesto que si logras estos altos estándares, tu


recompensa financiera puede llegar a ser espectacular.
¿Quieres un megaejemplo? Bill Gates, el joven súper-
magnate que a sus veinte años fundó Microsoft, hoy una
corporación global de software.
Actualmente, la fortuna personal de Bill Gates ronda
los 24 billones de dólares, y además lo denominan el
Thomas Edison o el Henry Ford de la década de 1990,
es decir, de la era de la información.
156 Capítulo ocho

Un reto inicial es que desde hoy te propongas metas


elevadas a largo plazo, y para ello, debes saber que to-
dos los empresarios de clase mundial han ido redefinien-
do la forma en que la gente alrededor del mundo trabaja,
se comunica, se alimenta, practica deportes, se entretiene,
divierte, etcétera. Por supuesto, estás en todo tu derecho,
y además es otra obligación elegir una línea empresarial
idónea para ti, de manera personalizada.
¿Por qué? Muy sencillo: Si no te dedicas a un negocio
que te apasione, no hay compromiso total de tu parte,
tu entusiasmo y energía disminuyen, tu producto o
servicio no va a ser de primera y tu clientela no va a
quedar plenamente satisfecha. Por ello, debes dedicar
suficiente tiempo a definir tu línea empresarial idónea,
y no creas que te va a resultar tan sencillo.
Alvin Toffler señala en su libro Shock del futuro:
"Estamos en la sociedad de la hiperrelección".
De entrada, te vas a confundir ante tantas opciones.
Pero al menos puedes empezar por quitar aquellas que
no te interesan. Conforme avances, se te va a facilitar
decidir tu mejor opción de negocios.
Mantente alerta a las tendencias y nuevas líneas
(todas las relacionadas con servicios en general, infor-
mación, telecomunicaciones en todas sus formas: Inter-
net, vía satélite y demás). Sin embargo, elige una línea
con la que te identifiques de manera natural, por en-
cima de cualquier otra. Trata de ubicar ciertos productos
o servicios con los cuales tengas una conexión especial,
y de los que has sido o serías un consumidor leal. Evi-
ta caer en el error de subestimar la importancia de
definir tu línea idónea.
Mientras no sepas con claridad lo que quieres, va a
ser más difícil que logres su obtención. Mejor aún, pon
por escrito tus objetivos. La disciplina a la cual uno se
entrega al escribir, es el primer paso hacia el éxito.
Transición de ejecutivo corporativo 157

Recuerda que un objetivo es como una lente de aumen-


to: Enfoca la energía en una dirección definida.

Know-how previo
Todo aquél que desee iniciar un negocio debe elegir una
línea que conozca y comprenda bien. Por supuesto, no
tiene que ser un experto, pero no debería comenzar sin
antes haber adquirido una sólida base. Podrías por
ejemplo, empezar manejando por tu cuenta, lo que ya
manejabas para otros, pero tratando de ofrecer una
innovación o un plus adicional. La clave es que no ofrez-
cas lo mismo que tu competencia. Tu gran objetivo es
convertirte en el mejor en tu línea de negocios, y los in-
gresos con el tiempo irán aumentando de manera pro-
gresiva. A continuación se mencionan una serie de B-tips
(business tips) que te resultarán valiosos:

• La necesidad de seguridad financiera es tan fuerte


que la mayoría prefiere olvidar sus sueños de ne-
gocios más preciados.
• El cliente potencial suele ser reacio cuando se le
propone un nuevo producto o servicio, y mucho
más si no existe una demanda aparente.
• En todo proyecto se dan imponderables.
• No dejes de buscar nuevos mercados.
• Rodéate de socios y gente de primera línea.
• Aprende a distinguir lo posible de lo imposible.
• Reacciona con rapidez ante situaciones de riesgo.
• Requieres determinación para tomar decisiones
clave en momentos de incertidumbre.
• Todas las decisiones que pospongas afectarán tu
negocio en mayor o menor grado.
158 Capítulo odio

• Aplícate en desarrollar un sentido de oportunidad


o timing idóneo para aprovechar al máximo las
oportunidades.
• Requieres de un genuino interés y disponibilidad
para dedicar largas jornadas a tu negocio. Por ello,
es básico que elijas una línea altamente gratifi-
cante, que sea entretenida y redituable en lo per
sonal.

Actitud empresarial
Cuando Warren Avis, el exitoso empresario y fundador
de Avis Rent-A-Car, se inició en los negocios, tenía cinco
objetivos:

• Ser el mejor en cualquier negocio que empren


diera.
• Ser un gran contribuidor.
• Que fuera una actividad emocionante.
• Ser su propio jefe.
• Generar ingresos espectaculares.

Recuerda que un empresario es alguien que muchos


quisieran emular si supieran cómo hacerlo. Asimismo,
la actividad empresarial ofrece una solución al profundo
anhelo de libertad e independencia para realizar una
actividad productiva y muy bien remunerada. En mu-
chos casos, el empresario busca superar lo repetitivo y
rutinario a través de la aventura de los negocios. Tan
es así que muchos se consuelan con lanzarse a aventu-
ras imaginarias por medio del cine o los libros; a soñar
despiertos, pero sólo como meros espectadores y no
como protagonistas. Lo que sucede es que convertirse
Transición de ejecutivo corporativo 159

hoy en empresario es un enorme reto. El principal obs-


táculo lo constituyen las grandes corporaciones a nivel
mundial. Cuentan con el capital humano y financiero
con tecnología, presencia mundial, etcétera. A las
empresas medianas y pequeñas las han ido relegando
gradualmente.
El empresario es como un aventurero. De repente
le surge una nueva idea, y la quiere aterrizar, y para ello,
está dispuesto a correr riesgos, a veces espectaculares.
Por ejemplo, algunas constantes que se dan en au-
ténticos empresarios son:

• No aceptar un NO como respuesta.


• A veces, estar dispuesto a arriesgar demasiado, y
por lo mismo quizás a pagar un costo elevado.
• Suficiente capital para comenzar (capital especu-
lativo).
• Determinación para lograr que el primer producto
o servicio sea rentable.
• Enfoque pragmático de los negocios.
• Gran deseo por sobresalir.

De igual forma, por lo general son hijos de padres


emprendedores. Algunos empresarios de clase mundial
afirman que pese a los reveses económicos, tú puedes
triunfar con un nuevo negocio. Afirman que lo único
que requieres es identificar y cubrir una nueva necesi-
dad o nicho de mercado. También señalan que uno tiene
el derecho, e incluso la obligación, de buscar, conseguir
y contar con un rol empresarial idóneo. Agregan que
ésta es una época maravillosa, porque los cambios son
rápidos y así se crean constantemente nuevas necesida-
des. Quien hace gala de sentido de oportunidad pue-
de lograr el éxito empresarial.
160 Capítulo ocho

Henry Ford, el famoso empresario automotriz, lle-


gó a declarar: "Poca gente osa lanzarse a los negocios,
se preguntan, ¿para qué lanzar un producto, si ya hay
alguien que lo hace? Yo en cambio me pregunto: ¿Por
qué no hacerlo mejor?, y eso es lo que hice". También
afirmaba: "Una actividad que a uno le interesa, jamás
es dura, y no dudo nunca de su éxito".
Como es bien sabido, Ford cambió la vida de millones
al lograr convertir al automóvil en un bien de consu-
mo y en una necesidad. Los caminos no le importaban.
El Ford los crearía. Ahora, fíjate en esta opinión de Ray
Kroc, el famoso empresario de McDonalds: "Desde
siempre he tenido la convicción de que cada hombre
construye su propio futuro y es responsable de sus
propias decisiones".
Otro reto para empresarios es que debes ser un
megapromotor. Esto es, no hay que dejar de buscar nuevos
mercados. Por ello, lo que es evidente, lo que salta a la
vista, rara vez permite alcanzar el éxito empresarial.
Los empresarios de clase mundial ven lo posible en
lo que a los demás les parece imposible. Ven más allá de
los obstáculos y ubican los medios que les permitirán
triunfar. Saben decir sí o no con base en objetivos alta-
mente redituables. La mayoría de las ventanas de opor-
tunidad no son evidentes. Incluso parecen contradictorias.
Cuando inicies tu aventura empresarial, no prestes
importancia a las críticas o comentarios desalentado-
res de los que te rodean. Para poder triunfar, no hagas
lo que hacen los demás. La clave está en ver una ven-
tana de oportunidad y aterrizaría antes que los demás.
Igualmente, no te comprometas en un negocio en el que
no creas en un 100%. La mayoría de la gente no cono-
ce el éxito porque abandona demasiado pronto el ne-
gocio. El éxito de ensayos productivos compensará
Transición de ejecutivo corporativo 161

ampliamente las pérdidas ocasionadas por reveses, y vale


tanto para iniciar un nuevo negocio, lanzar un nuevo
producto o en el caso de ejecutivos corporativos, bus-
car un nuevo empleo.
Otro deber de alta prioridad es saber hablar y muy
bien. La habilidad de persuasión juega un papel clave
para vender proyectos, productos o servicios.
¿Has pensado en algún negocio específico?
Recuerda ciertos sueños realistas que has dejado
pendientes. Es probable que en alguno de ellos puedas
tener una ventana de oportunidades. Sin embargo, toma
en cuenta lo que dice John Naisbitt en su excelente obra
Megatrends: "Hoy y a futuro, el 75% de las oportunidades
estarán en líneas relacionadas con la información y
comunicaciones a escala global".
Mantente alerta a las tendencias y nuevas líneas,
pero, por supuesto, sigue tu elección natural.
Quien comienza a los 18 o 20 años como empresa-
rio, e incluso antes, dispone de una ventaja inicial de
cinco a seis años con respecto a quien se inicia hasta ser
un graduado universitario, y más todavía sobre gente
que lo hace hasta contar con un MBA o un postgrado.
Lo que sucede es que en las escuelas de negocios de las
universidades más prestigiadas del mundo, como las diez
más importantes de Estados Unidos, están más enfoca-
das a formar CEO's que empresarios. Incluso, se dice
que aquéllos con maestrías, doctorados y demás, pue-
den llegar a limitar su audacia, iniciativa y disposición
por correr riesgos. En muchas ocasiones el éxito empre-
sarial se debe con frecuencia a una serie de pequeños
detalles, que aquellos que no llegan alto encuentran in-
significantes, o ni siguiera advierten.Por ningún motivo
te conviene caer en la superespecialización, ya que como
empresario debes aplicarte en conocer todos los aspectos
de tu línea y no uno solo. Por otra parte, puedes con-
162 Capítulo ocho

tar con una enorme ventaja competitiva si tu potencial


natural se manifiesta de manera precoz. Por ejemplo,
Tsaichiro Honda, cuyo nombre constituye una presti-
giada marca mundial en autos y motos, construyó una
bicicleta cuando apenas contaba con ocho años. Ade-
más, su papá le decía: "cuando seas grande, serás famoso
y poderoso". Él mismo ha llegado a declarar: "Me con-
vertí en dueño de mi destino, horarios y riesgos".
Asimismo, Walt Disney el famoso pionero del megaen-
tretenimiento, afirmaba: "Para mí, hay dos categorías:
los que triunfan y los demás". Su meta permanente siem-
pre fue tener su propia empresa. Obviamente, para triun-
far en una línea empresarial lo primero que requieres es
ingresar a ella.
Como siguiente paso, aplícate en descubrir un nue-
vo nicho, o cómo desarrollar más un mercado ya existente.
Otro imperativo valiosísimo es que tengas un alto
nivel de concentración. Ten presente que el grado de
concentración que pongas en una actividad determina-
da, es directamente proporcional al placer obtenido en
ella. De la misma forma, toda situación previa puede
revelar la semilla de un éxito futuro, ya que por lo
general permite aclarar el rol idóneo natural y contri-
buye a descubrir la trayectoria deseada.
Por ejemplo, si uno o varios intentos te permiten
aclarar tus metas y aspiraciones, considéralos experiencias
favorables. Pero no olvides que innumerables negocios
exitosos se consolidan gracias a que tales emprendedo-
res recorrieron la famosa milla extra. Por ello, todos tus
esfuerzos bien enfocados y productivos equivalen a di-
nero en el banco.
Otro ejemplo de megaconcentración: Conrad Hil-
ton, el famoso empresario hotelero de clase mundial
se la pasaba pensando y soñando con hoteles los 365
Transición de ejecutivo corporativo 163

días año con año. Ése ha sido el secreto de su éxito fe-


nomenal.
Esperamos que la siguiente referencia resulte ser un
fuerte motivador en cuanto a tu recompensa financie-
ra: En Estados Unidos, semillero de empresarios por
excelencia, todos los días surgen cuarenta nuevos mi-
llonarios.
Índice analítico

Actitud, 115 Campaña de promoción


de ganador, 111-112 gerencial, 9
Actitud empresarial, 158-163 Campaña promocional, 38
Actividades rutinarias, 16 Cazatalento ejecutivo, 62
Advanced Formula for Total Coca-Cola Co., 9
Success, 111 College trainee, 54
Advertising o ad letter (carta Corporote headhunters
promocional), 36, 37, 57, (cazatalentos directivos), 57
67 Cover letter (carta adjunta), 36,
Alta dirección, 2 41
Altos ingresos, 46-47 Cross-cultural management
Anthony, Robert, 111 (esquemas culturales), 86
Ascenso corporativo, 1, 4, 14, Cross-training (entrenamiento
67 alterno), 108
mapa de, 15 Curriculum:
ruta de, 133 fallas más comunes en un, 40
Asignaciones internacionales, "no solicitado", 33
23
Avance corporativo, 34, 71-72,
105 Dae Woo Corporation, 22
Avis Rent-A-Car, 158 "Default":
Avis, Warren, 158 aceptación por, 14, 30, 32,
120
empleos por, 5
B-tips (business tips), 157 ir a la deriva por, 132
Bandler, Richard, 106 reubicación por, 8
Barreras, 29 Delta Airlines, 54
Brand manager (gerencia de Deporte(s):
marca), 33 "aventura", 107
Break it, 3, 19, 48 competitivos, 108
Browning, Robert, 140 de acondicionamiento, 108
Buena impresión, 83 para ejecutivos, 107-108
Business Week, 66 Determinación, 37

165
166 índice analítico

Dirección general, 24 Hands-on, 133


Disney, Walt, 162 Harvard Business Review, 66
División staff, 125 Head quarters (HQ), 68
Drucker, Peter, 146 Hilton, Conrad, 162
Honda, Tsaichiro, 162
Hopkins, Tom, 3
Ejecutivo(s):
brillante, 81
con alta efectividad, 95 lacocca, Lee, 2, 20, 22, 47
con MBA, 76
con "punch", 105
inteligente, 85 Know-how, 7, 18, 37, 56, 88, 119,
Ejecutivos que se arriesgan, 27 146, 148, 150
Elección de una empresa, 73 Knegel, Robert J., 3, 11, 18, 48
Elección del futuro, 124 Kroc, Ray, 160
Empresario aventurero, 159
Empresas-objetivo, 38
Enrico, Roger, 5, 22, 23, 27, 33 Land, Edwin, 150
Executips, 21, 45, 54, 59, 65-67, Lealtad, 116-117
71, 106, 120, 125, 132 Líder, 10
en relación con un Liderazgo, 147
curriculum, 39, 41 Líneas de negocio idóneas, 5
Éxito corporativo, 122

Management trainee, 20, 133


Ford, Henry, 159, 160 Mapa estratégico, 132
Ford Motor Co., 20 Marketing, 4 empresarial, 148
Fortune, 37, 54, 55, 66 habilidades de, 149-150
Fortune 100, 6, 14, 28, 47, 62 Marketing gerencial, 3, 17, 21,
Fortune 500, 6, 7, 34-35, 59, 72, 34, 37, 44, 67, 103, 110-
79, 152 Free-lance, 154 111, 129
Frito-Lay, 5, 6, 23, 33 Mas ter plan, 121
Front-line operations (línea frontal McDonalds, 160
de tus empresas), 75 Megatrends, xv, 161
Futuro gerencial, 130 Mellon Foundation, 106
tips ejecutivos, 130 Microchips, 121
Microsoft, 155
Middle management (gerencia
Gates, Bill, 109, 155 media), 72
General Electric, 19, 73 Motivación, 110
General Mills, 33 Mujeres graduadas
Goizueta, Roberto, 9, 10 universitarias, 67
Grinder, John, 106 Mundo corporativo, 113, 114
Índice analítico 167

Naisbiu, John, XV, 161 Reubicación, 32, 33


Niveles directivos, 1,2, 17 "Rey de Coca-Cola", 9
Nuevo empleo, 16 Riesgos, 27-28
Role model (rol de modelo), 76
Rutina y estancamiento, 134
Objetivo de promoción
gerencial, 37
Obsolescencia, 123 Shock del futuro, 156
Ofertas de empleo, 3 Situación familiar, 109
Staff, 4

Peergroup,20, 72, 82
Pepsico, 5, 6, 22, 23, 27, 33 Targets (objetivos), 32
Perfil emprendedor-empresarial, Tecnología, 121
141 Tenacidad, 37
Permanencia promedio actual, 8 The Art of Selling, 3
Plus, 60, 87, 90, 104, 129, 142 Timing (sentido de
adicional, 157 oportunidad), 122, 130,
directivo, 79 158
Polaroid, 150 Toffler, Alvin, 156 Top
Preguntas clave, 45 perforrner (gran realizador),
Preparación para entrevistas, 44 26
Primeros empleos, 14 Trabajo duro, 95
Proceso de reubicación, 124 Trayectoria gerencial, 3, 73-74,
Profit center (unidad de nego- 77
cios), 6, 23, 61, 72 Trump, Donald, 109
Promesas corporativas, 116
Promociones internas, 32
Prost, Alain, 32 Valor y astucia, 150-151
Valoración con objetividad, 151

Recompensa financiera, 155


Récord gerencial, 58 Warner, Lloyd, 107
Recorte gerencial, 9, 29, 52-57 Welch.Jack, 19
Resume (curriculum largo), 32, Woo-Choong, Kim, 22
39-49 Wyatt Co., 54, 55

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