Negociacion Distributiva

Flint, P. (2003). La negociacin distributiva: lo mo es mo y lo nuestro es mo.
En Negociacin
integral:herramienta eficaz para la resolucin de conflictos y la creacin de valor (pp.25-72)(573p.).
Lima : Grijley. (C34465)
El marco conceptual
Captulo II
LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
Lo mo es mo y lo nuestro es mo
-Vuelve ac! -exclam la oruga a sus

espaldas-. Tengo algo importante que
decir: gurdate de ese mal genio
-sentenci la oruga.
LEWIS CARROLL
-Pgina 26 no contiene informacin-
Negociacin Integral Pinkas Flint
25
La negociacin distributiva
2.1 El modelo distributivo

En el libro Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Hawver ofrece una
interesante definicin de negociacin que nos servir para ingresar al tema
de la negociacin distributiva:
La negociacin es un procedimiento que ocurre cuando dos o ms
partes, cada una de las cuales est en posesin de un recurso que la otra
desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego.
El regateo, que nosotros denominamos negociacin distributiva, posicional
o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociacin donde el beneficio
para una parte se traduce inmediatamente en prdida para la otra.
Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico,
veremos que lo que gana una parte lo pierde la otra. La suma algebraica
total dar cero: tres puntos ms para ti son tres puntos menos para m
(3 3 = 0).
El esquema de la negociacin distributiva es el siguiente:
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CUADRO 7
MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE
Variable precio
Zona de posible acuerdo
200
250
300
400
450
Punto de reserva
del vendedor
Fuente:
500
550
600
650
700
Punto de reserva
del comprador
HAWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de Negociacin, Ed. Alexander

Hamilton Institute Inc. NY., 1985.
En la negociacin distributiva, las partes actan competitivamente y

buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engao
y otras tcticas similares.
El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco,
mentiroso, egocntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, carioso. En cualquiera de
sus facetas, debemos cuidarnos mucho de l.
Hopman y Wynia han ilustrado en forma grfica las peculiaridades de
este modelo. El modelo tradicional de negociacin distributiva puede observarse en el siguiente grfico, en el que se representa una negociacin bilateral con un solo tema de discusin:
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CUADRO 8
EL MODELO DISTRIBUTIVO EN DOS EJES
Y
A
Punto de
equilibrio
Ganancias (+)
0
Prdidas (-)
a
B
a
Zona de posible
acuerdo
b
A
AA = Curva de preferencia A
BB = Curva de preferencia B
Fuente:
Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teora y Prctica de la Negociacin Internacional,

Guatemala, 1987.
El grfico anterior evala dos criterios: el eje X muestra las ganancias y

prdidas de cada parte en el proceso de regateo -lo que gana una lo pierde la
otra-, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relacin al valor de un
no acuerdo (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement).
Al negociador slo le interesa una solucin negociada superior a la alternativa que tiene fuera de la negociacin. Por ello, no considerar ninguna
propuesta ubicada por debajo del eje horizontal.
La explicacin de cada una de las variables del grfico es la siguiente:
1. La dimensin horizontal -eje horizontal- representa las diferentes posiciones que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el grfico
anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro.
2. La dimensin vertical -eje vertical- representa las prdidas o ganancias
con relacin al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor
29
opcin que tiene cada parte fuera de la mesa de negociacin y debe ser
el mnimo que debemos aceptar.
Detengmonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de negociacin es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociadores hbiles saben que la gente reacciona haciendo un anlisis costo-beneficio
(es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un garrote afuera, por qu voy a
cerrar?
El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinmico: cambia todo
el tiempo. Perd la ventaja que tena, o mi contraparte perdi sus opciones.
Es legtimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nuestros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicolgico. La gente es
impredecible y, como es humana, tiene sentimientos y no siempre acta en
forma racional. En muchos casos podemos escuchar: Prefiero perderlo todo
antes que venderlo a ellos; Este precio o que se pierda, Que se pudra....
1. Las lneas A-A y B-B representan las ganancias y prdidas para las
partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto ms
puntos gane una frente a la otra, ms alto ser su resultado en el eje
vertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A y B-B
se conocen como curvas de preferencia.
2. Los puntos a y b representan los niveles de aspiracin para A y B, esto
es, lo que A y B desearan como el mejor resultado para s mismos en la
negociacin. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspiracin
es el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cundo levantarnos
de la mesa. El precio de aspiracin es lo que queremos lograr (tericamente debera coincidir con el BATNA de la contraparte).
3. Los puntos a y b representan el acuerdo mnimo o valor de reserva
para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el
acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociacin. Los puntos a y b representan los niveles de aspiracin de A y B.
4. El espacio comprendido entre los puntos a y b representa el campo o
espacio de negociacin -tambin conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)- dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las
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partes no tienen una zona comn de posible acuerdo no habr manera

en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA.
Este modelo de negociacin es de concesiones y convergencia. Esto significa que las partes van otorgndose mutuas concesiones hasta llegar a un
punto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cmo funciona en la prctica:
1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiracin o cerca
de l (a y b). Cada uno pide lo mximo que puede.
2. Cada parte har concesiones, pero nunca ms all del punto mnimo
aceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por debajo
del mnimo, pues para eso mejor me voy.
3. Las dos partes convergern hacia un acuerdo en algn lugar dentro de
la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador ser quien
se quede con la mayor parte del rango.
4. Si la situacin es simtrica en todos los aspectos y las partes buscan una
solucin justa, tendern a converger en el punto E o cerca de l, donde las
ganancias de cada uno con relacin a un no acuerdo son iguales (siempre
y cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociacin).
Como en este tipo de negociacin cada parte tiende a maximizar su
ganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de
engao o de informacin tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la
otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como veremos ms adelante, el engao modifica la percepcin de la zona de posible
acuerdo.
Este tipo de negociacin tiene como norma central moldear las percepciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podamos
hacer creer a la contraparte.
Cundo una negociacin es distributiva?

Por qu una negociacin es distributiva y otra es integrativa? En el
cuadro 3, Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no
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dependen de la actitud o intencin del negociador sino de la estructura del

proceso en s.
CUADRO 9
FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIN
DISTRIBUTIVA A NEGOCIACIN INTEGRATIVA
DISTRIBUTIVA
INTEGRATIVA
(resolucin conjunta
de problemas)
1. ndole de los temas

tratados
Tema nico/suma fija
Temas mltiples/
suma aumenta
2. Relacin entre las

partes
Independiente
Dependiente
Tomadores
Dadores y tomadores
4. Tiempo disponible
Breve
Prolongado
5. Equilibrio del poder
Unilateral
Equilibrado
FACTOR
3. Tipo de partes participantes
Fuente:
HAWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Ed. Alexander Hamilton
Institute, Inc. NY, 1985.
Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociacin

est en funcin de factores o elementos estructurales. Depende de la habilidad del negociador -y del enfoque que ste utilice- que el proceso deje de ser
distributivo y se transforme en integrativo.
Normalmente, las partes inician el proceso de negociacin creativa tratando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una actitud de
resolucin conjunta del problema, pero luego entran en conflicto los intereses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor de
la zona de acuerdo ya ampliada.
Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma grfica:
32
CUADRO 10
LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA:
UN MONTO FIJO
NEGOCIACIN TIPO SUMA CERO:
Lo que gana usted lo pierde l y viceversa
usted
Situacin actual
usted
usted
l se lleva
la mayor parte
Usted se lleva
la mayor parte
NEGOCIACIN TIPO SUMA NO CERO:

La negociacin ve el problema como una torta que
puede crecer con creatividad y nuevas opciones
Crecimiento por
nuevas opciones
X
Nueva
situacin
A*
Original
Crece a travs
del proceso
Situacin actual
Fuente:
A
Y
O bien podemos visualizarlo
como el desplazamiento de
A a A*, movimiento hacia la
curva de eficiencia
Hawver, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Ed. Alexander Hamilton
Institute, Inc. NY, 1985.
33
Jamison Selby define la negociacin como aquel proceso diseado para

llegar a un acuerdo sobre los trminos bsicos de la relacin comercial. El
proceso conduce a la solucin de problemas de inters comn y de problemas de intereses opuestos e inconexos o divergentes, por medio del debate y
la mutua adaptacin.
Segn este autor, los problemas se dividen en tres categoras:
a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un inters comn.
b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a costa de
la prdida del otro.
c)
Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte pero

que no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publicidad, impuestos locales, reaccin poltica.
As, en cualquier negociacin encontramos una estructura de cooperacin general y, dentro de sta, un esfuerzo para maximizar el propio inters,
que a veces es un esfuerzo conjunto de solucin de problemas y a veces uno
competitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de negociacin trae consigo factores integrativos y distributivos que no podemos
ignorar.
Algunas reflexiones sobre el poder

Schelling seala que los trminos poder de negociacin o habilidad negociadora sugieren que la ventaja en toda negociacin es privilegio del poderoso,
el fuerte o el hbil. Esto es cierto slo si las cualidades de poderoso, fuerte,
inteligente, sagaz, hbil, etctera, son definidas por quien efectivamente
gan el proceso. Si esto implica que vencer en la negociacin el ms rico, el
ms fuerte o el ms poderoso, entonces la definicin incurre en grave error.
Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situacin de
negociacin.
Karras ha encontrado que los negociadores hbiles son menos obstinados y usan el poder en forma menos evidente que los negociadores menos
hbiles, y que stos ltimos son realmente ms tercos y tenaces.
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Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la noche

y amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendr nuestra atencin y credibilidad si sus ojos estn inyectados de sangre, si habla en
forma desesperada y si tiene una mirada extraa. Sin embargo, la amenaza
no surtir efecto si no entendemos esos signos, si stos son dbiles o si no
resultan evidentes para nosotros. En esta ltima situacin se halla un negociador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuya
dirigencia es joven e inexperta.
Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no tenemos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los bancos, con
y sin garantas, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra capacidad de
negociacin es inmensa. Somos tan dbiles que, como no tenemos nada que
perder, podemos plantear trminos muy generosos para pagar la deuda, en
tanto que los bancos no estn dispuestos a asumir la prdida y provisionar
inmediatamente. Aqu viene a pelo el dicho: Si debes poco el problema es
tuyo, si debes mucho el problema es del banco.
El poder dentro de la negociacin distributiva tambin ha sido descrito
como la habilidad de engaar y pretender, de fijar el mejor precio para uno
y engaar al otro hacindole creer que sta es la mejor oferta. Hay dos tipos
de engao sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobre
sus ingresos o falsear el tamao de su familia: uno ser un engao tctico y
el otro un engao real. La diferencia entre ambos radica en que, aun si se
conoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunque
gane x, slo estar dispuesto a asignar y para este negocio.
Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer es
preguntarnos a nosotros mismos: Es cierto?. Es ms fcil probar la verdad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos nuestras
fichas mdicas, nuestra contabilidad o informes de terceros independientes,
pero persuadir sobre una falsedad es difcil, ya que no podemos producir
evidencia alguna.
Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda negociacin es el concepto del poder. En un artculo sobre poder de negociacin,
Fisher afirma que si uno tiene el poder de la negociacin, entonces tiene la
habilidad de afectar o influir favorablemente en la decisin de otra persona.
35
Si esto es as, podemos concluir que el poder depende de la percepcin

que el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yo
tengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igualmente influida por una columna de tanques de cartn que por un batalln
de tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderoso
como lo crean los dems. El poder es un asunto de percepcin. Sin embargo,
un general que comanda un batalln de tanques T-72 se hallar en mejor
posicin que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartn. Una
impresin falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruida
por una simple palabra.
En el mundo de la negociacin, el poder equivale a alternativas. A mayor nmero de alternativas, ms poder. As, si soy un gran fabricante que
exporta semanalmente 100 kg. de cadena cordn de oro de 14 kilates a un
solo comprador, puedo creer que soy lder en la industria, pero al ser
monoproductor y monocliente soy extremadamente dbil frente a cualquier
proceso de negociacin. La realidad se ha encargado de confirmar esta afirmacin: prcticamente ha desaparecido la industria joyera peruana basada
en la cadena cordn.
En el mundo de la percepcin, recordemos el poder de los profesores al
poner nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el ao, en la universidad perder el grado, en los posgrados perder oportunidades de empleo. El
poder se asigna. Si bien la nota no importa -pues lo importante es aprenderpreguntemos a los alumnos si realmente no importa.
Roger Fisher determina seis categoras de poder:
1. El poder de la habilidad y el conocimiento
2. El poder de una buena relacin
3. El poder de una buena alternativa a la negociacin
4. El poder de una solucin elegante
5. El poder de la legitimidad
6. El poder del compromiso
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Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociacin:

a) La alternativa de un no arreglo fija el lmite inferior de la negociacin
(BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tcticas bsicas de la negociacin distributiva se orientan a moldear la percepcin sobre los lmites de la negociacin.
b) La negociacin se llama distributiva cuando un mayor logro para uno
implica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay ganancias
conjuntas. El valor que recibe un negociador en el lmite inferior -que a
su vez equivale a su alternativa a la negociacin o BATNA- se llama
punto de reserva o precio mnimo.
En un proceso distributivo, todo negociador tratar de influir en la percepcin que tiene la otra parte sobre el rango de negociacin y la zona donde
es posible un arreglo (ver grfico 5).
Estrategias de la negociacin distributiva

La estrategia en la negociacin distributiva puede resumirse en las siguientes premisas:
1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la
zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: Compr este equipo hoy: es el
ltimo que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios
a partir de maana.
2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y
tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.
3. La estrategia en este tipo de negociacin es influir en el nivel de aspiracin
de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atencin
de la contraparte en torno a nuestros intereses: No podemos bajar de
1000: va contra la poltica de la empresa y no tengo autoridad para ello.
4. Lo que se pretende es manipular el patrn de concesiones a nuestro
favor; es decir, hacer que la contraparte conceda ms y con mayor frecuencia: Ya te di 500 de rebaja, t tambin cede algo.
37
5. En este tipo de proceso se produce la vinculacin de temas e intereses y

es comn el engao: Si te doy esto, aceptas venir conmigo.
6. Las partes cultivarn la imagen del poder, explotando expectativas culturales: Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos.
As, la negociacin distributiva se vuelve un proceso dinmico de ilusin, de ocultamiento de nuestros puntos dbiles y de proyeccin de una
imagen ms acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrar
el punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta ste.
Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona de
posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo est distribuida entre
los puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el mximo
del mismo a nuestro favor. Aqu viene bien la expresin cuanto ms, mejor (por ejemplo, una compra-venta).
En toda estrategia de negociacin distributiva deseamos presionar un
arreglo en el cual el vendedor -es decir, la contraparte- termine cerca de su
punto de reserva dndonos a nosotros, los compradores, la mayor parte del
rango de negociacin, para lo cual debemos influir en la percepcin de la
solucin que el vendedor cree probable.
Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conceder
modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA)
debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A travs de ello se ampla el
rango de negociacin y se logran mejores trminos.
En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que
somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a varios
clientes nuevos; que, adems, somos los dueos de una radio y amigos del
dueo del canal de TV local. En la mente del vendedor el precio comienza a
bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevos
clientes, referencias, etc.
Si se presenta un rango negativo -es decir, si no hay zonas de posible
acuerdo entre las partes- es necesario lograr, mediante las estrategias aqu
descritas, que el vendedor vare su BATNA para lograr as un rango positivo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango.
38
En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor que puede lograr.
Hemos sealado que la estrategia fundamental se orienta a influir la
percepcin del contrario sobre lo que ste puede obtener. Esto se logra de
tres formas:
1. Por medio del intercambio de informacin.
2. Por medio de la persuasin.
3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociacin.
La informacin es el elemento esencial en toda negociacin distributiva.
Cada negociador desea descubrir informacin sobre la contraparte y ocultar
la propia, razn por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta
las preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe
aprender a leer entre lneas, a analizar las acciones de la contraparte y a
interpretar el lenguaje no verbal.
Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano.
Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, smbolos y formas que
para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme.
As, por ejemplo, como somos suaves y diplomticos en extremo no decimos
no, no se puede, sino vamos a ver, djame pensarlo. Estoy viendo tu
asunto, ojo con las seales.
Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepcin de
nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negociacin que estamos llevando a cabo. As, por ejemplo, para influir sobre el
punto mnimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:
1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cunto le
importa el negocio o resultado.
2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones: qu pasa si se demora o detiene el proceso, qu beneficios
traer el paso del tiempo.
39
3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociacin:

qu pasa si se cae la negociacin.
Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que l piensa. Para
ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:
1. Nuestra utilidad en un resultado particular.
2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociacin.
3. El costo que uno debera asumir si terminan las negociaciones.
Walton y Mc Kersie han sealado estos factores en cuatro proposiciones
bsicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva.
1. El valor de reserva de nuestra contraparte variar en forma directa con el
estimado que sta haga del costo que signifique para nosotros la demora
o bloqueo de las negociaciones. As, si uno ve que el otro necesita un
arreglo rpido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad de
presionarlo para obtener un acuerdo ms ventajoso. Una parte aumentar sus expectativas si logra que la finalizacin o retraso de una negociacin
tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigir ms, y ello
determinar un punto de resistencia menor para la otra parte.
2. El valor de reserva de la contraparte variar en forma inversa al costo
que significa para sta demorar o terminar la negociacin. Cuanto ms
necesitada est una persona de un arreglo, ms modestos sern sus lmites de aceptacin.
3. El valor de reserva variar en forma directamente proporcional a las
utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia se vuelve ms bajo y modesto a medida que la persona
reduce la utilidad subjetiva del resultado.
4. El valor de reserva de una parte vara inversamente a la percepcin que
tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una
posicin es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resistencia en ese punto -y con ello pocas probabilidades de xito- reduciremos nuestras expectativas.
40
El quehacer estratgico de cuatro tareas especficas se resume en el siguiente cuadro:

CUADRO 11
TAREAS ESPECFICAS DE TODA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociacin como por el
costo de terminar sta.
a) Determinacin indirecta. Determinar qu informacin se use para emitir criterios. Dentro
de estas fuentes indirectas estn la observacin, los documentos, las ubicaciones generales y especializadas.
b) Determinacin directa. Determinar la informacin sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos bsicos de la negociacin. Dentro de esta categora estn la investigacin, el espionaje industrial y otras fuentes directas.
2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.
a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada.
b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar informacin selectiva, usar emociones.
3. Modificar la percepcin de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como
resultado del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminacin de la negociacin.
a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.
b) Unin con terceros.
c) Programacin. Usar el tiempo a nuestro favor.
Fuente:
WALTON, R.E. & MC KERSIE, A., Behavioral Theory of Labor Negotiations, An Analysis of
a Social Interaction System, Mc Graw Hill, New York, 1965.
Tcticas de la negociacin distributiva

La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de
la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar.
Una tctica frecuente es proporcionar una idea errnea sobre nuestro
punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan
41
nuestras alternativas. Es comn la tctica de no corregir ni aclarar cualquier

falsa percepcin que tenga la contraparte sobre nuestra posicin, siempre
que sta nos favorezca. Falsear informacin, decir medias verdades y callar
informacin relevante son otros aspectos de la misma figura.
En este tipo de negociacin nuestra meta es influir en las creencias de la
contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo
ms posible sobre la posicin de la contraparte -sobre todo con referencia a
su valor de reserva- para hacerla retroceder hasta ese lmite, de ser posible.
En un plano prctico, debemos conseguir informacin sobre la contraparte y su posicin, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus
posibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivos
como deseables, necesarios e, incluso, inevitables.
As, pues, la esencia de las tcticas distributivas radica en influir en la
percepcin de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar o
modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quien
usa las tcticas.
Se puede -y se debe- emplear tcticas para influir sobre las alternativas
de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las
nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha sealado David Lax, el resultado del proceso de negociacin se ve poderosamente influido tanto por lo
que sucede dentro de l (en la mesa de negociaciones) como por lo que
ocurre fuera de la mesa.
Hay muchas tcticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificarlas segn el elemento de negociacin que se desea afectar:
a) La estructura del proceso
b) Las personas
c)
El entorno
d) El tiempo
En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de
estas tcticas.
42
Tcticas que afectan la estructura del proceso de negociacin

Anclaje
La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia
cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar
cierta tctica en la negociacin distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring)
con referencia a valores mnimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.
Esta tctica tiene su explicacin en el hecho de que mucha gente, cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrededor de ste. Se acta as debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la
decisin.
Si influimos en la contraparte para que sta determine el punto estimado cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuado para
nosotros. De este modo, podemos conseguir que se anclen creencias en la
otra parte.
Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento interesante sobre anclaje y percepcin: se solicit a dos grupos de estudiantes
secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra que
representa el porcentaje de pases africanos en las Naciones Unidas. Cada
grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre s.
Antes de contestar esta pregunta se gir frente a cada grupo una ruleta
que slo mostraba nmeros del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta se
detuvo en el nmero 10 y se pregunt a los estudiantes si el porcentaje de
pases africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 10%. En el
segundo grupo, la ruleta se detuvo en el nmero 45 y se les pregunt si el
porcentaje de pases africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a
45%. El resto de variables fue idntico. Los estimados del primer grupo
fueron asombrosamente ms bajos que los del segundo: la media del primero fue 18, y la del segundo fue 38. La informacin irrelevante que proporcion la ruleta haba anclado las percepciones de cada grupo, arrojando resultados totalmente diferentes.
43
En toda negociacin se presenta un alto grado de incertidumbre y, por

ello, una oferta elevada puede anclar la percepcin sobre el rango y fijar las
aspiraciones de las partes. Las tcticas de prenegociacin, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores,
reducen el nivel de aspiracin y alteran el punto de reserva aceptable.
No est de ms sealar, con Kahneman y Tversky, que estas diferencias
cognoscitivas tienen implicancias en las tcticas ofensivas y defensivas en la
negociacin. As, generalmente la gente adopta una actitud negativa frente
al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de ganancia
conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reaccin positiva al
riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una prdida en
conjunto.
As, podemos presentar una propuesta de negociacin como una posible
ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reaccin o
actitud de aversin o de negativa al riesgo, y presentarla como una posible
prdida para generar en nuestra contraparte una reaccin positiva al riesgo.
En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las
partes preferirn renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solucin al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto tambin se llama
encuadre o framing. Veremos este tema con ms detalle en el acpite referido
a las trampas sicolgicas.
Uso de demandas excesivas

Esta tctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello
ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han
consignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince
ltimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el proceso slo como tctica de negociacin.
Esta tctica tambin se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbitantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: Hay algo que yo desconoz44
ca que justifique esta demanda?, entonces bingo, la tctica est funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta tctica es comn, en especial
si se refuerza mediante la repeticin.
Lmites
Los lmites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociacin.
Veamos algunos ejemplos:
Lmite a la autoridad. Slo nuestro gerente general puede aprobar algo

as, pero l vendr a la ciudad el 15 del mes prximo, cuando usted ya
no est.
Lmite de poltica. Nos encantara aceptar, pero la poltica de la empresa

es comprar slo de distribuidores mayoristas.
Lmite financiero. Es imposible aceptar. Implicara un 3% de aumento

sobre nuestro costo de mano de obra.
Lmite tecnolgico. No podemos. Nuestra planta est al tope de su produccin. Tendramos que ampliar una nueva lnea.
Lmite legal. Nuestro departamento legal encuentra difcil aceptar su

propuesta. Los abogados afirman que viola el espritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.
Sin embargo, los lmites pueden alterarse, lo que implica que son negociables. Uno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No estn
escritos en piedra.
As, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos
en cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. S, son
fijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de
10 000 manzanas, s se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocurre
con las plizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando aseguro
un auto, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compaa, la empresa de seguros estar dispuesta a negociar una serie de ventajas
y concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles.
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Precedentes
Con frecuencia -y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usan
precedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de precedentes:
a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte.Veamosun
ejemplo: Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento por
dos aos. Por qu pides ahora tres aos?, o: Tu gobierno nunca ha
solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra lnea area
por el uso de la quinta libertad en ms de veinte aos de relaciones
comerciales. Ahora, sbitamente pretende cancelar esta trayectoria y
exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido.
b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. As: Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. Por qu no ustedes?, o El sector
exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. Por qu
nuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si tambin exporta cobre?.
Miniconcesiones: la tcnica del salame

Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasar cierto
tiempo hasta que nos percatemos de la reduccin; si continuamos con este
mismo procedimiento finalmente todo habr desaparecido. Las concesiones
minsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada concesin en su contexto. Efectuemos resmenes de posiciones, de concesiones y de acuerdos
logrados.
Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cerveza a ver el partido de ftbol, ir sirvindose un trozo tras otro, y luego del
primer tiempo se ver obligado a ir a la cocina por ms. Si tuviera que
engullir todo el salame junto, quedara sorprendido y dira que no es capaz
de comrselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un salame. As, por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego pide incluir el
seguro, tambin doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta,
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que se agreguen tres piezas ms de repuestos (docena de quince), que la

garanta sea por tres aos, etc. Seamos conscientes de que con todas estas
condiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la nica defensa contra
la tcnica del salame es sumar y resumir.
Compromisos en firme
Una parte crucial de todo proceso de negociacin distributivo es la habilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de la
posicin en la que estamos ni conceder ms. Generalmente lo logramos dando
la impresin -cierta o no- de que el acuerdo es slo un poco mejor que la
alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un compromiso creble y que nos obligue es el elemento primordial de
esta persuasin.
Un negociador se compromete firmemente con una determinada posicin cuando se autoimpone pblicamente la obligacin de pagar un alto
costo si acepta arreglos menos atractivos que su posicin. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posicin
frente a su propio BATNA, entonces sta se quedar sin opciones. Debe
aceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociacin y la
obligacin de recurrir a una alternativa viable fuera de sta.
Cmo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e
irreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser credo, an si
es cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertes
dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos para
nosotros.
El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultnea compromisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrs. Esto
nos llevar necesaria e irremediablemente a un bloqueo. Debemos, pues, ser
cuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues stos nos restan
flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genricos para salvar la
cara si nos vemos obligados a retroceder.
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Veamos un ejemplo de este tipo de tctica. Si un negociador que representa a un sindicato anuncia pblicamente que si no consigue un aumento
en su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dlares por hora dejar
su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en manos de un notario,
con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de
48 horas. El alto costo que significa para l perder la dirigencia y el empleo
determina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seriamente por la gerencia.
Otro ejemplo, esta vez en el mbito internacional, lo encontramos cuando
Estados Unidos seal pblicamente durante la crisis de los misiles en Cuba
que estableca una cuarentena o bloqueo y que revisara todo barco que se
dirigiera a Cuba, y que si ste se negaba al registro lo hundira. Rusia dio
marcha atrs y se desmantelaron las bases de misiles de Cuba.
Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado
contratcticas para evitarlos o deshacerlos. As, uno de los primeros requerimientos para el compromiso en firme es que ste sea comunicado a la contraparte, pues en caso contrario sta puede ignorarlo. Tambin se puede
introducir nueva informacin en el proceso. sta puede variar el marco original en el cual se plante el compromiso, eliminando las premisas originales que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar el
compromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en el
cual se produjo, podremos vencer la tctica del compromiso en firme.
Cuando en la negociacin se presentan compromisos en firme (commitments) enfrentamos el riesgo de que stos nos puedan llevar al bloqueo, sobre
todo si ambas partes se comprometen en firme. Ms an, generalmente el
negociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambiciosos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable, lo
que llevar al rompimiento de las negociaciones.
Demandas vinculadas
Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculacin directa, aunque la aceptacin de una implique la de otra.
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En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la tctica de

demandas vinculadas. Uno de ellos es cuando el gobierno de Estados Unidos afirm que la reduccin de tarifas arancelarias y la clusula de nacin
ms favorecida slo seguira en efecto si el gobierno comunista de Polonia
legalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus persecuciones.
Puntos focales
Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales.
As, no menos de 1500 o no ms de US$ 0,60 por hora de aumento
salarial. Adems de considerar por simplicidad mental nmeros redondos,
la gente tiende a lograr acuerdos basados en frmulas sencillas tales como:
dividamos la diferencia en partes iguales, cada persona debe ser pagada
por el nmero de horas trabajadas, escojamos al candidato ms veloz.
Focalizar es una parte importante de las tcticas distributivas. As, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta
razonable del comprador, centrando la atencin en los nmeros grandes.
Hasta el ltimo cntimo es importante cuando se multiplica por gramos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo puede
costarnos hasta la camisa.
Contraoferta
El profesor Howard Raiffa efectu una serie de experimentos sobre negociacin distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus
experimentos, encontr que el lugar donde finalizar el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si ste est localizado dentro
del rango de posible acuerdo.
Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio est cerca del nivel de aspiracin. Si creemos
que la contraparte est dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10,
es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor.
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As, si una parte abre la negociacin con una oferta extrema, habr que
replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor an, focalizar la
atencin en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitir
que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencial.
Toma de posiciones
Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el gobierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente:
Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales,
no hay razn por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena tcnica de negociacin debe sugerir un punto de partida mucho ms extremo
que aquel que uno desea aceptar. Cuanto ms extrema la posicin inicial,
con mayor agrado se ver el prospecto de un acuerdo razonable.
Sin dejar de ser interesante, esta posicin puede envenenar el ambiente,
polarizndolo. Es muy probable que la aplicacin mecnica del consejo de
Kissinger nos lleve a un alto nmero de impasses y negociaciones bloqueadas.
Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sustanciales con respecto a
nuestra posicin inicial, lo que implica la prdida de nuestra credibilidad.
En otras palabras, si nos vamos por las nubes y deseamos cerrar la negociacin, nos veremos obligados a bajar a grandes trancos.
Primera oferta: demanda exorbitante

En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera oferta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.
Una defensa comn ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide
que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta -pero
flexible- oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresin de no estar interesados en la
materia, al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo.
Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de
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la volatilidad: el caf, el cacao o el azcar suben y bajan, pero su mercado es

certero y transparente: basta leer el peridico todos los das para saber el
precio. Adems, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestin o Sntesis,
etc. Sin embargo, hay mercados ms complicados, como el cuadro pintado
por mi prima, el candelabro que perteneci a mi abuela, el carro hecho a
pedido. Aqu no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de
incertidumbre.
Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta
incertidumbre. La razn es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de no serios y se rompa el proceso.
Esto puede degenerar a tal grado que nos digan: Estamos perdiendo el
tiempo, necesitamos hablar con el dueo del circo y no con los payasos.
Demandas falsas
Esta tctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero
su aplicacin puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colocan varios puntos en agenda sin que realmente se tenga inters en los mismos, con la intencin de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.
Es evidente que esta tctica tiene como requisito esencial el ocultamiento
de las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.
Serrucho
Esta tcnica se usa especialmente para crear un cambio en la posicin de
la contraparte, pues la coloca contra una segunda opcin, real o imaginaria.
Asumamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intenta
negociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente ha
visitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de prestigio diferentes y
ha establecido contactos tentativos con ms de un propietario, el propietario
del local del centro comercial no estar seguro de lograr el cliente. Por ello se
hallar dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no hara.
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Esta tcnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Su
uso est difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que la
tercera parte exista: basta que su existencia sea verosmil. Lo relevante es la
percepcin, y no la realidad en s. As, podemos levantarnos a la mitad de
una reunin para atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importante
es que nos crean.
Tmalo o djalo: la tcnica de Boulwareism

El Boulwareism se basa en la tcnica y estilo desarrollados por Lemuel
Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940.
La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware haca un serio
estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y
luego concurra a la mesa de negociacin con un compromiso firme e inalterable. Esto es justo y no variaremos nuestra posicin.
Esta tcnica hoy est en desuso, pues atenta contra una de las necesidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en s, sintindose artfices del mismo.
Es importante notar que en muchas reas del comercio encontramos
esta poltica de fijar precios fijos y no negociables.
Tcticas que afectan a las personas en la negociacin

Moldeando aspiraciones
Toda negociacin busca lograr algo mejor que las alternativas que se
presentan fuera de la mesa. Sin embargo, cunto podemos buscar? Sabemos que ms es mejor, pero cunto ms? Tambin sabemos que las estrellas
son inalcanzables. Cmo debemos fijar nuestro lmite de aspiracin?
Normalmente, a mayor aspiracin mejores resultados. En general, la norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados sern
ms favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en funcin a lo
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que uno piensa que es posible lograr. Ello depende de lo que la otra parte
pueda concedernos como mximo. Si deseamos ms de lo que la otra parte
puede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.
Contar con la mayor cantidad de informacin posible sobre las alternativas de la contraparte nos permite fijar el lmite de nuestras aspiraciones.
Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuerdo tardar mucho o fracasar. En otras palabras, basta un exagerado. Si se
encuentran dos, o bien se demorarn un siglo regateando, o bien terminarn
pateando el tablero.
Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escuchar a su jefe quejarse del mal ao que la empresa tiene, de las prdidas que ha
sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los
gerentes de mando medio.
Si a travs de expresiones, comentarios y conductas logramos dar una
impresin acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el propsito fundamental: moldear percepciones (poder, situacin econmica difcil, etctera).
Amenazas
Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona
dirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puede
ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si la
parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor slo si es obligatoria,
creble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, bloqueos, represin, ruptura de relaciones diplomticas, represalias comerciales.
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan
de funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola slo sirve mientras no
se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de accin: si amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no prorrogar hasta el siguiente mircoles. Finalmente, podemos terminar esclavos
de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perdemos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.
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Captura de valores primordiales

Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importa
mucho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociacin.
Por ejemplo, si deseamos un equipo de msica digital marca Sansui y
nos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinacin de estos
factores -deseo y exceso de efectivo- determina que el vendedor del equipo
pueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros deseos y de nuestra actitud flexible. As, si nos sobra el dinero y deseamos algo con ansiedad,
es mejor delegar la negociacin en terceros.
Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una clusula especial en un contrato, ya de por s complejo, puede capturar este
punto de agenda de rehn hasta que se le concedan otros puntos o temas,
estableciendo una vinculacin real o forzada entre ellos.
Veamos un ejemplo de aplicacin: se trata de una negociacin sindical.
El sindicato, conocedor de la importancia de una clusula particular para la
gerencia, pretender extraer de la gerencia importantes concesiones a cambio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia buscar, como
medida de defensa, separar este asunto de los otros.
Las contratcticas ms usadas para combatir la tctica de captura de
valor primordial son:
1. Mostrar poco inters al valor primordial, con la esperanza de lograr ste
a un bajo costo.
2. Separar la negociacin de este aspecto de la de otros, ya sea resolvindolo
en primer o en ltimo lugar.
3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor flexibilidad en este y otros puntos.
As, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de ser secuestradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es posible, negumonos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por sus propios mritos.
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Rabia real o fingida

La rabia, real o fingida, es una tcnica comn en la negociacin
distributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una demostracin convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta tcnica
para demostrar -o pretender- la seriedad de una posicin, o para efectos de
relaciones pblicas frente a los dems miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio, gobierno).
Un puetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levantar la voz son variantes de esta tctica. La tcnica busca crear dudas y
cuestionamientos sobre la validez de la propia posicin. Tambin puede estar
dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones.
La impresin es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de los
pedidos, por la presencia de determinadas personas (No me siento en esa
mesa mientras el seor Ganoza, que es una basura, est all).
Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de la
contraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que ella
desea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lstima, ahora tiene dos
trabajos: enojarse y desenojarse. La prdida de control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posicin, si es justa y tica, es nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.
Agresividad
Esta tcnica implica poner en accin un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta tcnica realmente logre
concesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistir
tercamente, a causa de la vergenza en la que se incurre al caer en errores
frente a terceros, clientes o colegas.
Debemos juzgar cundo puede ser til un comportamiento as y medir
el tipo de respuesta que puede originar.
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En principio, el uso de estas tcnicas es infortunado, porque la agresividad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchan
y la negociacin se nos va de las manos. Escuchemos al agresivo gritar, mirmoslo con comprensin una vez que haya botado todo el vapor, y cuando
se haya calmado, volvamos al dilogo.
Inescrutabilidad
Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para la
mayora de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema, pero
se comunica verbal y no verbalmente. Esta tctica cuida de no revelar informacin en ninguna de ambas formas.
El negociador inexperto siente una gran compulsin por hablar y, con
ello, inevitablemente revela ms sobre su posicin de lo que cree estar
revelando.
El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a
hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. No
olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. As, los japoneses
pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que nos pone nerviosos. No llenemos el vaco hablando.
Dualidad: el rol del bueno y el malo

En las series policiales es comn observar un interrogatorio donde hay
un polica malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tanto
que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesin: el rol del personaje agradable y el desagradable -el duro y el blando- es
comn pero efectivo ante todo negociador principiante.
La tctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y,
de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policas, dos ejecutivos,
etctera).
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El uso de engaos
Las partes pueden engaar sobre los hechos ocultando informacin relevante o dando otra impresin al contrario.
Veamos un ejemplo del primer tipo (engaar sobre hechos). Una anciana viuda trae un violn Stradivarius a una tienda de compra-venta de artculos usados. No conoce el valor real del violn. El comprador le dice que es un
violn viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella -y considerando su
difcil situacin- le puede dar cien soles.
Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribe
con su editor un contrato. ste ltimo no menciona nada sobre la inclusin
en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casetes o
software, as que si la obra es un xito rotundo puede sacar polos, loncheras,
stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, porque nada de eso se contempl en el contrato.
Cuando se oculta informacin, las partes dan la impresin de que aquello que se calla tiene poca importancia, pero puede fcilmente ser lo fundamental. As, representantes diplomticos de un pas pueden demostrar a
otros que no les resulta muy importante establecer una relacin en el mbito comercial o la explotacin de determinado mineral, cuando realmente es
esencial para su desarrollo o su defensa. Restarle importancia -al menos en
apariencia- evita pagar o conceder mucho.
Exponer la yugular
Si enfrentamos una situacin insostenible podemos vernos obligados a
usar esta tcnica. La tcnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda segn principios y tica moral. Veamos el siguiente ejemplo:
Sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros y que
nos pueden sacar del mercado si as lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de
justicia. Aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen, o
bien: Como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos manNegociacin Integral Pinkas Flint
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tener la armona con sus distribuidores, pguennos aquello que consideren justo.
Tcticas que afectan el espacio o entorno de la negociacin

El control de la agenda
La agenda es un elemento fundamental en toda negociacin. En sta se
plasman ideas y puntos esenciales. Una tctica usual y difundida en toda
negociacin es el control de la agenda y, a travs de ella, el planteamiento
del marco ms beneficioso para la negociacin. Cmo se lograr controlar la
agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo
lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la
parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos son
negociables. Lo que no est en la agenda no se discutir en la negociacin. El
orden tambin es fundamental, pues ilustra la jerarqua de los temas.
La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos
comenzar por preguntarnos si en ella se estn incluyendo temas que consideramos no negociables.
Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglaterra sobre las islas Malvinas: Argentina se neg a negociar diversos aspectos
de inters comn si en la agenda no se incluye el tema de la soberana final
de las islas.
En el caso del conflicto entre Israel y los pases rabes el problema no
slo es de contenido: tambin radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los pases rabes desean una
Conferencia Internacional donde participe la OLP (Organizacin para la
Liberacin de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales
con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos seran representantes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participacin de la OLP
como una parte bilateral ms, o incluso sin ella.
En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra en
temas como, por ejemplo, incluir los legtimos intereses del pueblo palestino,
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el nmero de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusaln o bien el

derecho de los Estados de la regin a vivir dentro de fronteras seguras y
reconocidas internacionalmente.
En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y
oponernos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situacin
que no aceptamos. ste ltimo puede ser el caso de un gobierno que negocia
en paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostrara a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos internacionales. Esta confusa situacin es la que a travs de treinta aos de
conflicto y de una zona de despeje ha logrado la FARC de Colombia. En ese
pas el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el plano internacional.
Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo
y otro adjetivo. No menos importante es el nivel del procedimiento. ste
tambin es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situacin de clara desventaja. As, debemos determinar quines
participan, su nivel de autoridad y el nmero de negociadores, tanto en
nuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar con
funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres
negociadores contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cada
uno, con especializacin en diferentes reas tales como finanzas, costos, ingeniera y marketing. Ello nos colocara en una situacin de clara y abierta
desventaja. Sin embargo, sucede frecuentemente: debemos estar alertas para
no caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos trminos antes de sentarnos a la mesa.
Hawver cuenta una simptica ancdota sobre un negociador occidental
que lleg con tres colegas a Japn para negociar un importante contrato de
transferencia de tecnologa y se encontr frente a veinte personas de la empresa japonesa. Ante esta incmoda situacin, sugiri la reduccin del grupo anfitrin japons. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones ste se
redujo a doce. La situacin sigui siendo difcil para la empresa occidental,
que en ningn momento pudo superar esta desventaja tctica.
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Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe determinar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proceso. Si
la negociacin es pblica, generalmente ser formal y tendr pocos resultados. Ms an, si el pblico ingresa al proceso mediante la prensa (TV, radio,
peridicos) o hay una masa de trabajadores sindicalizados que gritan desde
las galeras furiosos por la no resolucin de su pliego de reivindicaciones
salariales, entonces debemos esperar poco o nada. En ambos casos, las partes
negociadoras tendern a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna con
declaraciones extremas en lugar de concentrarse en resolver los problemas
que los trajeron a la mesa. Es casi una norma que cuando en un proceso se
pide la opinin de algn negociador para el canal N -o CNN- o para diarios
(El Comercio, The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es el
discurso para las galeras: El otro tiene la culpa, l es el inflexible, Nosotros hacemos todo lo humanamente posible, Somos vctimas del fanatismo (o la codicia), etc.
Sin embargo, la decisin de evitar la publicidad no impide llevar un
registro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue posteriormente lo acordado. Estos resmenes rubricados son una herramienta
importante para las partes.
Finalmente, es importante tener en cuenta dos aspectos adicionales:
el lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos ms adelante y con mayor
extensin.
El uso de vinculaciones o nexos

Esta tctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregndolos
a los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apreciar en la
negociacin que efectu Henry Kissinger con la entonces Unin Sovitica.
En 1975, la URSS tuvo una psima cosecha de grano. Los Estados Unidos
trataron, en ese entonces, de continuar con su poltica de ventas de trigo a
Rusia, pero vinculndolas con la conducta sovitica en el Medio Oriente y
con una reduccin del precio del petrleo ruso, para perjudicar con ello a la
OPEP. El tema se relacion con otros que no tenan conexin real con l,
pero refleja el te doy esto si t me das esto otro.
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Circunvalaciones
La contraparte puede intentar sobrepasarnos, ponindose en contacto
con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posicin y
aislarnos de todo respaldo. Esta tctica tiene enorme impacto si el apoyo de
los superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibilidad del uso de
esta tctica mediante la definicin clara de roles: Quin decide qu? Cundo? Cmo?
Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestros
superiores y poner en guardia a toda la organizacin de la posibilidad de esta
tctica, pues es usual en todo el mundo. As, llamamos al Ministro directamente, o nos dirigimos a l mediante carta abierta a las bases.
Hecho consumado
Esta tctica se usa antes o durante el proceso. Implica una accin que
afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentndola ante un
hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una isla, se vende
un lote, se logra un cambio de zonificacin, se autoriza el asentamiento de
inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaracin de anexin
territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.
Simplicidad
Todos deseamos una solucin sencilla, aun si el problema es complejo.
Los nmeros redondos tienen cierta fascinacin. Son fciles de recordar y
atraen nuestra atencin: por qu molestarse en precisar 9,89 en lugar de
decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede representar mucho dinero.
Cuando hablamos de porcentajes tambin escondemos otros problemas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente est en
juego. Esta tctica tambin se conoce como puntos locales y efecto del redondeo.
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Tcticas que afectan el tiempo en la negociacin

El tiempo
El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de
negociacin. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra ansiedad y
moldear nuestras alternativas.
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador
occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300600 en una semana de estada en Tokyo, Japn. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se
ofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje areo de regreso.
El equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el
factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio
pasar da tras da ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica,
comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Slo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y,
adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo preparado
por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del
factor tiempo, habra podido negociar mejor distribuyendo los das de
la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos
casos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemos
con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones
y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el
proceso para agotarlo, o bien esperar que situaciones externas influyan
en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo arancel
para posicionarse mejor.
62
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o

shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia, empeora la opcin de este vendedor, dejndolo sin alternativa. En
estos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador.
La demanda de ltimo minuto

Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y
agotadora negociacin, estn por firmar el contrato final y surge una demanda pequea y de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos
dejar de mencionarlo.
En las negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era
usual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de un consorcio
de fabricantes de equipos agrcolas, luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrcolas y despus de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica,
condiciones y garantas, el jefe del equipo negociador hngaro recibi una
llamada de ltimo minuto en la que el gobierno exiga que el 60% del
contrato se pagase va comercio compensado.
Esta tctica implica dos opciones:
a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado.
b) Aceptar esta nueva condicin a un alto costo, pues la participacin de
una trading company necesariamente implica precios menores y una comisin por desagio o intermediacin. No es lo mismo que nos paguen
en dinero que en productos. Estos productos deben revenderse a una
tasa de descuento, lo que slo puede ser hecho por una trading company
especializada que cobra por ello.
Para evitar esta tctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio.
Asimismo, puede ser til inflar los precios para prevenir estas sorpresas de
ltimo minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender).
63
Demoras
Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr
concesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos.
Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al evaluar
esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco
minutos de atraso a una reunin nos toca disculparnos y echarle la culpa al
tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de atraso,
en Per o Colombia estamos an en hora con treinta minutos en el sector
privado, y en el sector pblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qu
decir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.
La sorpresa
En todo proceso de negociacin es usual encontrar sorpresas, aun cuando lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situacin sorpresiva
conviene solicitar un receso que nos permita recopilar ms informacin para
evaluar la importancia de este nuevo elemento.
No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el
petrleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos un
cuarto intermedio para pensar.
Contratcticas propias de la negociacin distributiva

En general, el comn denominador de las tcticas distributivas es que
buscan confundirnos, desconcertarnos y, finalmente, descontrolarnos, logrando que predominen aspectos emotivos sobre los racionales. Para neutralizar
una tctica, basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicitada,
pierde su efecto sobre nosotros. Si en el proceso nos domina el hgado y no el
cerebro, perderemos ecuanimidad y concentracin. En ese caso, las tcticas
han surtido efecto sobre nosotros.
64
Por eso, anticipar constituye el ncleo de las contratcticas expuestas en

el cuadro 5. Tan importante como anticipar es escuchar activamente, pues
ello nos permite identificar los intereses de la contraparte. Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso es conveniente parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escuchado lo que dice, sin que esto signifique necesariamente que estemos de acuerdo con ello.
Un aspecto fundamental de toda contratctica es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociacin sobre cualquier tema concurrimos armados
de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero tambin de prejuicios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejuicios en funcin de lo que pasa realmente en el proceso. As, si descubrimos
en nosotros un prejuicio machista, debemos analizarlo mediante la introspeccin para superarlo. Frente a una negociadora con amplia preparacin,
corremos el riesgo de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio,
ambas sumamente peligrosas para nuestros intereses.
Este prejuicio, por ejemplo, nos hace creer que podemos dar ctedra a
una negociadora ms joven, pensando que no sabe dnde est parada, asumiendo que una mujer profesional guapa y coqueta no tiene nada en el
cerebro. Cuidado: ella nos puede almorzar con zapatos y todo.
El elemento de anticipacin, base central de toda contratctica, se desarrolla a travs de simulaciones previas donde puede observarse el tipo y
calidad de preguntas, as como los argumentos que se usarn. La anticipacin se complementa indagando la historia de la contraparte en negociaciones similares. Esta averiguacin puede efectuarse a travs de proveedores,
con clientes, con bancos y, en general, solicitando datos sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la contraparte en temas similares. Somos la historia de nuestra conducta previa. Nuestros xitos y fracasos dejan
huellas, respetos, odios, envidias. Estas referencias son necesarias para construir el perfil de la contraparte.
Recopilar informacin es un proceso activo. No debemos dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino ms bien a tomar nota y escuchar activamente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la informacin que se nos
ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tcticas
65
usadas por la contraparte. Este proceso dinmico implica ms preguntar

que responder, escuchar que hablar, tomar notas y resmenes que leerlos.
Las contratcticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y dilaciones
ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostracin de firmeza
que busca frustrar a la contraparte. Constituye una seal inequvoca de la
importancia que conferimos a ciertos aspectos de la negociacin. Si abusamos de ella aumentamos exponencialmente la probabilidad del fracaso del
proceso. Tampoco es til si nuestra meta es construir un ambiente integrativo
de resolucin conjunta de problemas.
La dilacin es frecuente en el mbito latinoamericano en general, y en el
peruano en particular. Tiene su base en la falta de determinacin en afrontar
temas complejos y solucionar al problema, sea por falta de preparacin o por
evitar antagonizar con la contraparte. Demorar y no dar cara equivale a la
poltica del avestruz. Lamentablemente sta es usual entre nosotros, pero as
como se dilata, tambin se evita. La poltica del avestruz consiste en dirigir
la atencin de los dems hacia otros temas, alejando la atencin de los participantes del problema central. Esta contratctica puede ser explcita o tcita. Si no estamos preparados sobre un tema especfico, obviamente nos negaremos a hablar sobre l.
Una variante de esta tctica es ignorar expresamente la tctica de la
contraparte si sta persigue crearnos una incomodidad fsica o mental. Por
ejemplo, nos amenazan y fijan una fecha lmite. Si nosotros la ignoramos y
continuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta contratctica.
No podemos dejar de sealar la importancia del humor como catalizador
del proceso de negociacin y elemento desactivador de situaciones tensas. Un
buen chiste, una ocurrencia o una oportuna ancdota restablecen el ambiente
de trabajo conjunto y constituyen una vlvula de escape a la creciente tensin
del proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de ancdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situacin lo requiera.
La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratctica. Si la
contraparte nos obliga a que aceptemos su posicin, debemos actuar con
asertividad, mostrando que cedemos slo ante las razones y no ante la fuerza.
Otra contratctica usual cuando enfrentamos una coalicin es dividir
para conquistar. Todo crtel o grupo de coalicin est conformado por par66
tes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es romper la coalicin, ofreciendo a sus miembros en forma particular mejores condiciones
de las que pueden lograr como grupo.
Las mltiples contratcticas que podemos usar dependen de la situacin
especfica que afrontemos, para lo cual debemos contra con lo que nos lleva
nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipacin. Esto implica estar
preparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto ms preparados estemos, menos posibilidades tendremos de caer ante tcticas distributivas.
CUADRO 12
CONTRATCTICAS
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CONTRATCTICAS
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HARWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de negociacin, Ed. Alexander

Hamilton Institute Inc. NY, 1985.
67
Crticas a la negociacin distributiva

La negociacin distributiva o posicional ha sido criticada por ser
ineficiente y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desventajas de la negociacin distributiva en comparacin con la negociacin
integrativa.
1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en stas. Cuanto ms clarificamos y entendemos la posicin, ms nos
aferramos a ella y ms la defendemos frente a los ataques de terceros. El
ego termina identificndose con la posicin asumida y perdemos la ecuanimidad: No estoy dispuesto a escuchar, es una cuestin de principios.
2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fracaso de la negociacin. El mismo diseo de la negociacin distributiva
determina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el tiempo y el
costo de arribar a un arreglo.
3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o una
prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engao. Como resultado del
proceso distributivo, frecuentemente la relacin entre los negociadores
queda daada.
4. Cuando el proceso de negociacin se presenta entre varias partes y sobre diversos temas, el proceso se torna mucho ms complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acpites anteriores.
5. La condescendencia, amabilidad o comprensin no es la respuesta, pues
dentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja abierta la
posibilidad de que el otro abuse, interpretndola como ingenuidad o
falta de preparacin.
68
Consideraciones finales
Comparacin valorativa de los estilos de negociacin
La negociacin distributiva, considerada como gnero, ofrece variantes.
Algunas de stas son: (1) favores y balances, y (2) tctica chicken. La primera
descansa esencialmente en la relacin y a menudo se usa en el mundo social
y poltico. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y las invitaciones sociales. Tiene como limitacin no poder solicitar ms favores hasta no haber
saldado el balance. La segunda variante parte del principio de conseguir
algo por nada. Consiste en esperar que la intimidacin d frutos. Por ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.
Resumen de conceptos
La negociacin distributiva o suma cero tiene una zona de posible acuerdo
que se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la mejor alternativa
a un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva de la contraparte.
Una de las metas fundamentales en este tipo de negociacin es tratar de
determinar una y otra vez, mediante el intercambio de informacin, el punto de reserva de la contraparte mientras tratamos de ocultar el nuestro
para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo.
Oferta de apertura: quin debe hacer la primera oferta?
Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos hacer
la primera oferta. Si tenemos alta incertidumbre sobre el rango de negociacin, entonces debemos:
a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta.
b) Realizar una oferta extrema pero flexible.
Ello moldear y cambiar la percepcin de la contraparte sobre el rango
de negociacin.
69
La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y acta como un ancla para su percepcin. As, si nuestra primera oferta hace
referencia a millones, expresaremos claramente que no estamos negociando
en cientos de miles. La primera oferta har que el marco se altere.
El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de
la contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones para
aceptar una situacin de tmalo o djalo (Boulwareism).
El uso de la primera oferta tambin es una seal importante para determinar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base malogra
el ambiente y nos arroja a una situacin fuertemente distributiva y de mutua desconfianza. La primera oferta tambin se vincula con el patrn de
concesiones y con los argumentos de soporte.
Cmo debemos reaccionar ante una oferta extrema?
No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella.
Contrarrestar rpidamente con alternativas igualmente extremas, o bien

ignorar la oferta extrema.
Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en el

punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convierte
en el punto focal.
Cul es la realidad de la oferta? En qu se basa la informacin?
Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasin.
Establecer si los compromisos en firme (commitments) son crebles, visibles e irrevocables.
Anlisis de la danza de la negociacin

Cul es el patrn de concesiones?
En toda negociacin distributiva hay un patrn de concesiones llamado
de montono decrecimiento. Ambas partes van concedindose continuamente en
forma alternada hasta llegar a un compromiso.
70
Normalmente se proporciona informacin sobre el contenido; esto es,

se va elaborando informacin poco a poco y, con ello, se confirman o destruyen las expectativas.
Evaluar frecuentemente la zona de posible acuerdo
Actualizar la informacin sobre valores de reserva o precios mnimos.
Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo.
Evaluar las diferencias.
Evaluar el nivel de aversin al riesgo, as como el costo de las transacciones.
Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por alguna

decisin apresurada.
Evaluar las uniones de temas, aun en funcin asimtrica; esto es, que
una de las partes traiga a colacin otros temas y los asuma como parte
del proceso.
Analizar fuentes y cambios de poder
Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, as como sus

niveles de aspiracin.
Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments)?
Se pueden efectuar declaraciones crebles y obligatorias? Puede lograrse

que stas sean claramente comunicadas, visibles e irreversibles? Cul
es el valor a posibilidad y el valor de los intercambios?
Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del conflicto

que explote las debilidades de cualquiera de las partes.
Son posibles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos con
las actitudes de unin o vinculacin de varios atributos y tomar en cuenta
los puntos focales (redondeo, punto medio, etctera). Consideremos que el
poder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (mejor alternativa a
un acuerdo negociado). Busquemos formas para transformar un proceso de
negociacin distributiva en uno integrativo. Para ello debemos conocer cuNegociacin Integral Pinkas Flint
71
les son los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos. Alternativamente o en forma adicional, debemos desarrollar las relaciones personales,
compartir normas y conceptos de equidad.
Fin del proceso distributivo
El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemente en

pblico.
Cmo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas?
Cmo ayudar a la otra parte a salir de una declaracin en firme de tal

modo que no pierda imagen (salvar cara)?
Asegurar los detalles de cumplimiento.
Puede revelarse el punto de reserva o precio mnimo?
Las interrogantes sealadas obligan a pensar en trminos adecuados

sobre las categoras y dimensiones que se presentan en toda negociacin
distributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la reflexin y no proporcionar respuestas fciles con la expectativa de que
ellas sean adecuadas a cualquier contexto.
72

Negociacion Distributiva

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Flint, P. (2003). La negociacin distributiva: lo mo es mo y lo nuestro es mo.

-Vuelve ac! -exclam la oruga a sus

Negociacin Integral Pinkas Flint

2.1 El modelo distributivo

Negociacin Integral Pinkas Flint

HAWVER, Dennis A., Cmo mejorar su capacidad de Negociacin, Ed. Alexander

En la negociacin distributiva, las partes actan competitivamente y

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Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teora y Prctica de la Negociacin Internacional,

El grfico anterior evala dos criterios: el eje X muestra las ganancias y

Negociacin Integral Pinkas Flint

partes no tienen una zona comn de posible acuerdo no habr manera

Cundo una negociacin es distributiva?

dependen de la actitud o intencin del negociador sino de la estructura del

1. ndole de los temas

Tema nico/suma fija

2. Relacin entre las

5. Equilibrio del poder

3. Tipo de partes participantes

Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociacin

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NEGOCIACIN TIPO SUMA NO CERO:

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Jamison Selby define la negociacin como aquel proceso diseado para

Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte pero

Algunas reflexiones sobre el poder

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Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la noche

Si esto es as, podemos concluir que el poder depende de la percepcin

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Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociacin:

Estrategias de la negociacin distributiva

5. En este tipo de proceso se produce la vinculacin de temas e intereses y

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3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociacin:

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El quehacer estratgico de cuatro tareas especficas se resume en el siguiente cuadro:

Tcticas de la negociacin distributiva

nuestras alternativas. Es comn la tctica de no corregir ni aclarar cualquier

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Tcticas que afectan la estructura del proceso de negociacin

En toda negociacin se presenta un alto grado de incertidumbre y, por

Uso de demandas excesivas

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Lmite a la autoridad. Slo nuestro gerente general puede aprobar algo

Lmite de poltica. Nos encantara aceptar, pero la poltica de la empresa

Lmite financiero. Es imposible aceptar. Implicara un 3% de aumento

Lmite legal. Nuestro departamento legal encuentra difcil aceptar su

Miniconcesiones: la tcnica del salame

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que se agreguen tres piezas ms de repuestos (docena de quince), que la

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En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la tctica de

Primera oferta: demanda exorbitante

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la volatilidad: el caf, el cacao o el azcar suben y bajan, pero su mercado es

Tmalo o djalo: la tcnica de Boulwareism

Tcticas que afectan a las personas en la negociacin

Negociacin Integral Pinkas Flint

Captura de valores primordiales

Negociacin Integral Pinkas Flint

Rabia real o fingida

Dualidad: el rol del bueno y el malo