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Tema 1
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La Empresa
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- Capital tcnico.
Tangible:
- Inversiones tcnicas o bienes de equipo e informticos.
- Materiales y mercancas (Productos elaborados, componentes, etc).
Intangible:
- Tecnologa y software informtico.
Como capital financiero citaremos todos aquellos recursos o medios lquidos con que
cuenta la empresa para abordar todas las inversiones necesarias para su normal
funcionamiento.
Dentro del capital tcnico, integrado por todos aquellos elementos en los que se ha
materializado el capital financiero de la empresa, distinguimos entre tangible e intangible
siendo el elemento distintivo de pertenencia a uno u otro grupo para los elementos, la
materialidad o inmaterialidad de los mismos. Consecuentemente, dentro del tangible se
incluyen elementos como las mquinas, materias primas, mobiliario, etc y en el intangible,
como vimos en la anterior clasificacin, la tecnologa, el software, etc,.
Los factores activos, tambin denominados recursos humanos o fuerza de trabajo,se
pueden clasificar atendiendo a la diversidad de intereses, puestos y relaciones que los
mismos tienen, desarrollan y mantienen con la empresa. As distinguimos entre:
Propietarios del capital de la empresa:
- Con nimo de control.
- Simples inversores financieros.
Empleados o trabajadores.
Directivos o administradores.
La distincin entre propietarios con nimo de control o simples inversores financieros
surge por la existencia de las denominadas sociedades capitalistas de las que son
propietarios todas aquellas personas que suscriben participaciones, acciones (dependiendo
del tipo societario), y que no necesariamente tiene porqu estar interesadas en el control o
en la gestin de la empresa, siendo su inversin de carcter especulativo.
Para terminar, mencionar que en toda empresa u organizacin adems existen un
conjunto de relaciones de autoridad, de comunicacin y de coordinacin de gran relevancia
puesto que vertebran y dan cohesin a toda la organizacin.
Un paso importante para seguir profundizando en la descripcin de la empresa sera
determinar e identificar las diferentes partes o subsistemas de la misma. Esta identificacin
nos va a permitir una mejor comprensin de su funcionamiento. En la prctica dista de
haber unanimidad a la hora de identificar cules son los subsistemas ms relevantes, por lo
que existen numerosas clasificaciones.
Segn Cuervo, atendiendo a las diferentes reas funcionales en que se divide el
estudio de la empresa, podramos dividirla en tres subsistemas: real, financiero y directivo.
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin de los productos y servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden
bsicamente con todas las operaciones que suponen una transformacin real de los factores
productivos y concluyen con la distribucin del producto y el servicio postventa a los clientes
de la empresa.
Empresas del sector primario: como las agrcolas, ganaderas y pesqueras. Estas
tratan de situar los recursos de la naturaleza en disposicin de ser utilizados. De
este tipo de empresas se excluyen las mineras.
Empresas del sector secundario o transformadores, desarrollar una actividad
productiva en sentido estricto, es decir existe una transformacin de inputs en
outputs. Agrupa a las empresas en mineras, industriales y de construccin.
Empresas del sector terciario, constituye el colectivo ms heterogneo,
comprende actividades tan diversas como: lavanderas, tintoreras, peluqueras,
reparaciones, empresas de transporte, empresas de comunicaciones, empresas
comerciales, empresas de hostelera, turismo y espectculos, financieras,
informacin y medios de comunicacin social, asesoramiento y de asistencia
especializada y profesional, empresas hospitalarias y de servicios sanitarios,
enseanza etc.
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El empresario sufre una gran concentracin de riesgos, ya que todos sus bienes
estn afectos a la empresa.
Son entidades muy dependientes del talante de su fundador, por lo que muchas
veces no le sobreviven. As, requiere que se den en una sla persona fsica:
conocimientos, patrimonio y aceptacin del riesgo.
Tiene dificultades para obtener financiacin, y en consecuencia para crecer y
aprovechar oportunidades rentables de inversin. Y ello debido a que los recursos
financieros son aportados por el empresario o se obtienen en el mercado
financiero. Pero este empresario en la mayora de los casos tiene unas
posibilidades econmicas limitadas y por tanto la garanta que puede ofrecer este
tipo de empresas es escasa. Por tanto sus posibilidades de emprender
ambiciosos proyectos de inversin son tambin limitadas.
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requiere de rganos capaces de expresar su voluntad. En este caso los rganos sociales
son los siguientes:
Presenta una serie de ventajas para sus propietarios frente a las individuales como
son:
-
Limitacin de la responsabilidad.
Diversificacin de riesgos.
Especializacin de funciones. La sociedad annima favorece la especializacin
de funciones; dado que esta forma societaria permite que unos pongan el dinero y
otros la capacidad.
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1. Libre adhesin y baja voluntaria de los socios, con la consiguiente variabilidad del
capital social (Principio de puertas abiertas sengn la Alianza Cooperativa
Internacional ACI).
2. Igualdad de derechos y obligaciones entre los socios.
3. Estructura, gestin y control democrticos (Principio democrtico segn la ACI).
4. Inters voluntario y limitado a las aportaciones al capital social.
5. Participacin en la actividad de la cooperativa.
6. Participacin de los socios en los resultados, en proporcin a la actividad
desarrollada en la cooperativa.
7. Educacin y formacin cooperativa de sus miembros, as como difusin en su
entorno de estos principios.
Las sociedades cooperativas andaluzas se constituirn mediante escritura pblica y
adquirirn personalidad jurdica desde el momento en que se inscriban en el Registro de
Coopertivas, debiendo empezar su actividad en el plazo mximo de un ao desde el
momento de su inscripcin en el Registro. La denominacin de la cooperativa incluir
necesariamente las palabras Sociedad Cooperativa Andaluza o su abreviatura S. Coop.
And y su uso ser exclusivo de estas sociedades.
El capital social estar constituido por las aportaciones obligatorias y voluntarias
efectuadas por los socios y asociados. La figura del asociado deber ser contemplada en los
estatutos, podrn adoptar esta figura tanto personas fsicas como jurdicas que realicen las
aportaciones al capital que determinen los estatutos y que no desarrollen la actividad
cooperativizada. Los estatutos establecern el regimen de admisin y baja as como los
derechos y obligaciones de los asociados y el reparto de sus votos en la Asamblea General,
si bien el conjunto de sus votos no podr superar el 20% de los votos sociales.
Sern los estatutos los que fijen el capital mnimo para constituirse que ser al menos
de 3.000 euros, debiendo estar suscrito en su totalidad y desembolsado al menos en un
25%. Las aportaciones se acreditarn mediante ttulos nominativos, que en ningn caso
tendrn la consideracin de ttulos valores.
Los rganos de gobierno de la cooperativa son la Asamblea General, el Consejo
Rector y los Interventores. La Asamblea General est constituida por los socios de la
cooperativa, y en su caso los asociados, es el rgano supremo de expresin de la voluntad
social en las materias cuyo conocimiento le atribuye esta Ley y los Estatutos. El Consejo
Rector es el rgano de gobierno, gestin y representacin, su nmero de miembros nunca
podr ser inferior a tres, existiendo los cargos de Presidente, Vicepresidente y Secretario. El
Presidente del Consejo rector, que lo ser tambin de la cooperativa tiene atribuido el
ejercicio de la representacin de la entidad. Respecto a los interventores los estatutos
sociales determinarn su nmero que como mnimo ser uno, en las que tengan menos de
50 socios, y tres en las que tengan 50 o ms, siendo su misin fundamental revisar las
cuentas anuales y los libros de la cooperativa.
Existen cooperativas de primer grado y de segundo o ulterior grado. Las cooperativas
de primer grado debern estar integradas como mnimo por tres socios ordinarios, que
podrn ser tanto personas fsicas como jurdicas, en ningn caso se podrn constituir
cooperativas de primer grado formadas exclusivamente por cooperativas. Las cooperativas
de segundo o ulterior grado y de integracin tendrn al menos dos socios ordinarios que
necesariamente debern ser cooperativas, salvo cuando sus miembros sean cooperativas
agrarias en cuyo caso podrn ser tambin socios las Sociedades Agrarias de
Transformacin. La ley recoge la figura de las Cooperativas de Integracin que a diferencia
de las cooperativas de segundo o ulterior grado pueden tener como socios a entidades o
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Responsabilidad mancomunada: el acreedor social se dirigir a todos los socios para e l cobro de su
deuda, los cuales respondern a esta a partes iguales.
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problemas y tomar decisiones entre los distintos niveles y puestos de la organizacin. Frente
a la ingenua opinin anarquizante de que toda autoridad es mala por lo que supone de control
y de prdida de autonoma de los subordinados, el principio de autoridad no es ms que un
principio de orden, que determina quin tiene que hacer qu cosas, lo que simplifica
enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestacin ms sencilla pero incompleta es el
organigrama.
La direccin de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los
individuos que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma
adecuada, hacia el logro de los objetivos de su organizacin o unidad. Para ello debe
ocuparse del reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de personas a puestos.
Ahora bien, la empresa no puede confiar en que sus miembros se comporten
voluntariamente de forma adecuada, incluso a pesar de que se hayan empleado los
mecanismos de seleccin y entrenamiento idneos. El diseo de un sistema de
recompensas adecuado es un primer procedimiento para tratar de acompasar los intereses
de unos y otros; pero no bastar con ello, por lo que habr que influir en el comportamiento
de otros, ejercer, en suma, una tarea de liderazgo. La capacidad de liderazgo es lo que
permite influenciar el comportamiento de terceros, incluso, al margen de las relaciones de
autoridad.
El trato con las personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de la
forma adecuada, se movilicen tratando de alcanzar los objetivos del grupo u organizacin, es
tan importante que para algunos dirigir es exactamente esto: liderar recursos humanos,
asignando al resto de funciones una importancia menor.
Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene
dentro de los lmites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas. Es, en este
sentido, el complemento de la planificacin; por cuanto pretende garantizar que aquello que
nos comprometimos a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no
ser as, que se realicen las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen
a los planes (siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor; habr casos en que el
control permitir identificar los cambios a realizar en los planes, derivados de una situacin
con la que antes no se haba contado o, sencillamente, de errores de clculo previos).
El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los
esperados, para, a partir de ah, identificar desviaciones, si las hubiera, as como la forma de
corregirlas. El proceso de control no acaba en ningn caso antes de realizar las
correcciones a que hubiera lugar; no basta con identificarlas si despus no se hace nada
para ponerlas en prctica.
La planificacin precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso
de planificacin se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, informacin que es
imprescindible para disear la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo
(organizacin) y seleccionar y motivar al personal adecuado (direccin de recursos
humanos). Por ltimo, el control verifica el grado de cumplimiento de los planes e identifica a
los responsables gracias a su conocimiento de la estructura organizativa.
Una nica persona no puede ocuparse de todas estas tareas de direccin en la
empresa; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se
van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras
personas. El diseo de la estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando
el trabajo de cada nivel con la incorporacin de nuevos puestos directivos que, a su vez,
sern coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la
organizacin. La jerarqua surge, en efecto, cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo
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la tutela de un capataz, que por su parte estar sometido a las instrucciones de otro directivo
de ms nivel, que a su vez depende de otro y as sucesivamente, hasta que todas las
unidades quedan al mando de una nica persona o grupo.
Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: segn el nivel en
que se encuentren o segn el tipo concreto de tarea que tengan encomendada:
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene
unas determinadas tareas y responsabilidades: la alta direccin, los directivos de nivel
medio y los supervisores de primera lnea.
La alta direccin es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de sta y sus
grandes lneas estratgicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que funcione
como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales,
fuera del control de la empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten
elevadas dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por
ello, las decisiones que se tomen aqu sern, por lo general, a largo plazo, poco
estructuradas, donde la solucin se buscar mediante un proceso de prueba y error. La
reflexin, el buen juicio y la experiencia son bsicos en este nivel.
Los directivos de primera lnea son los que estn en contacto directo con los trabajadores
que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel ms bajo de los que dan
rdenes a otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A diferencia del
caso anterior, las decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas; siempre
surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos
problemas y buscar para ello soluciones ptimas, mediante el empleo de tcnicas y modelos
cuantitativos.
La alta direccin y los directivos de primera lnea estn unidos por una cadena de
directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actan como
bisagra entre ambos. Sus superiores son directivos, sus subordinados tambin; es el caso
tpico de un director de fbrica o de un jefe de ventas. Su papel bsico consiste en trasmitir
informacin: hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta
direccin en objetivos, planes y programas concretos para cada uno de los niveles
subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia arriba, coordinan e integran las
tareas, ms especializadas, de los niveles inferiores. En general, a medida que descienden
en la lnea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de
solucin predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto, menos
abstracto.
Segn la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos
generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos
funcionales, son aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que
ejecutan una tarea similar en contenido y orientacin y que tienen formacin y
capacidades prximas, ejemplo: de finanzas, de personal etc. Directivos generales
seran aquellos que son responsables de personas o departamentos que ejecutan
conjuntamente las tareas o actividades bsicas de una empresa. Tienen ms facilidad de
promocin y no estn especializados.