Problemas numricos

91

Mtodo de Planificacin
Propuesto
Una vez estudiadas las distintas tcnicas que pueden aplicarse a los diferentes
niveles de planificacin, en este captulo se propone un mtodo de planificacin que
puede aplicarse en las empresas para facilitar esta compleja tarea.
El mtodo desarrollado en Tecnun, Universidad de Navarra, combina las
herramientas estudiadas con una serie de preguntas que conducen a definir las
restricciones y polticas que la empresa emplea en su proceso de planificacin.
El objetivo final es fijar una secuencia de planificacin que cumpla con las
restricciones de la empresa y que satisfaga las necesidades de los clientes. Al mismo
tiempo pretende ser sencillo de aplicar y de replanificar.
El captulo comienza presentando los tres elementos principales del mtodo
empleando un smil teatral: Escenario, protagonistas y escena. A continuacin se
explica cada uno de estos elementos y las tcnicas elegidas en cada caso.
El mtodo propuesto pretende ser general y responder a las necesidades de las
distintas empresas presentadas en el primer captulo.

92

Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

Introduccin
La planificacin, como se ha visto, se encarga de determinar la secuencia de
produccin idnea teniendo en cuenta lo que hay que hacer, para cundo hay que
hacerlo y los recursos que se disponen para lograrlo.
La secuencia de trabajos que se defina debe tener en cuenta tres aspectos
fundamentales:

La secuencia nunca ser ptima. Se ha comprobado cmo las variables

que afectan a la planificacin son muy numerosas. El concepto ptimo
exige que la solucin alcanzada no se pueda mejorar y, en este caso, es
muy improbable que suceda (slo en casos muy sencillo)

Los recursos son los que son y estn en el estado en el que estn. Por
tanto, no es culpa del planificador no aprovechar al 100% las
instalaciones. Al mismo tiempo, se pueden identificar oportunidades de
mejora si la secuencia no es la que se quiere.

La secuencia depender de las polticas de la empresa. Muchas veces las

polticas de compra de materias primas, la imputacin de costes de la
empresa segn el uso de los recursos productivos de la empresa o las
prioridades de atencin a los clientes preferentes limita las opciones
que puede elegir el planificador a la hora de definir una secuencia.

Adems, al igual que en otras reas (calidad, mantenimiento,) el mtodo

propuesto pretende hacer partcipe al operario en la toma de decisiones sobre
planificacin y definicin de la secuencia.
La filosofa de produccin JIT (Just-in-Time) implica al operario en la mayor
parte de las acciones de mejora que tienen lugar en el rea de produccin como
qued demostrado el curso anterior. Segn el mtodo de planificacin propuesto el
operario tambin debera participar en las decisiones operativas de la fbrica.
Sin embargo, el mtodo propuesto conduce a una secuencia fija en un recurso
(el cuello de botella) despus de realizar algunos clculos. Los operarios que
trabajen en ese recurso deberan respetar esa secuencia.
En el resto de recursos slo se definirn unas prioridades para garantizar que la
secuencia fijada en el recurso cuello de botella se cumpla, pero ser el operario
quien decida qu producto fabricar segn su criterio y de acuerdo a las incidencias
que sucedern a lo largo de la jornada de trabajo. De esta forma se evitarn muchas
replanificaciones en los recursos que no son crticos.

Problemas numricos

93

Elementos del mtodo propuesto

El mtodo propuesto se basa en 3 elementos principales, que corresponden a las
3 etapas principales del proceso de planificacin.

En primer lugar debe definirse el entorno de planificacin en el que se tomarn

las decisiones (escenario). A continuacin deben definirse reglas que permitan
seleccionar los pedidos que se incluirn en la planificacin que quiere definirse
(protagonistas). Finalmente, esos pedidos se ordenarn segn las reglas de despacho
o algoritmos aplicables en cada caso, dando lugar a la secuencia final (escena).
Cualquier cambio en uno de estos tres elementos modifica el resultado final. La
mayor parte de las variables se definen para un perodo de tiempo largo y
corresponden a las polticas que emplea la empresa, como se comprobar en los
siguientes apartados.

Escenario
Son numerosas las decisiones que deben tomar los responsables de la empresa
antes de poder definir una secuencia de produccin. No existen reglas generales y
dos empresas que compiten en el mismo mercado pueden tener resultados
satisfactorios con diferentes escenarios.
Algunas de las preguntas que deben responderse en esta primera etapa son:

Cul es el intervalo de programacin (TP)? y el de reprogramacin

(TR)? Podra planificarse cada semana y replanificarse cada da. Estos
valores sern los que harn que el proceso se ejecute.

Para cunto tiempo se programa? Aunque se realice el proceso

semanalmente, el perodo que se planifica puede ser mayor. Tambin
puede definirse un perodo congelado que no se modifica y un periodo
de planificacin prevista. Por ltimo podra programarse un grupo de
pedidos determinado, sin importar el perodo de tiempo que suponen.

Cul es la capacidad mxima (HR, HE, ETT), el calendario laboral y los

turnos? se puede adelantar trabajo y acumular inventario? Si estos datos

94

Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

no se conocen, las tcnicas de planificacin agregada estudiadas ayudan

a definir estas variables.

Cul es el procedimiento general de planificacin? El siguiente apartado

explica en detalle cmo responder a esta pregunta.

Procedimiento general de planificacin

El objetivo final de esta etapa es conocer qu elementos forman parte de las
rdenes de fabricacin y de compra que emite la empresa. Estas rdenes no tienen
por qu coincidir en todos los casos con un pedido de un cliente.
El proceso de planificacin es diferente si la empresa trabaja contra pedido o
contra stock. Adems, en caso de que la empresa trabaje contra pedido existen
distintas alternativas, representadas en el esquema siguiente. A continuacin se
explican brevemente.
Bolsa

1 OF = M pedidos

T?

Contra
pedido

Pedido

1 OF = 1 pedido

MRP

Reservas
Contra
stock

Pedido

Almacn

OF, OC

1 OF = 1 pedido interno

Punto pedido

Si la empresa trabaja contra stock los pedidos son retirados

directamente de almacn. Generalmente, cuando ste alcanza el punto
de pedido correspondiente a cada producto se emiten las rdenes.

Si la empresa trabaja contra pedido pueden definirse distintos

procedimientos.
o

Cada Pedido puede ejecutar el MRP para determinar los

componentes necesarios, hacer reservas en el almacn y dar
lugar a rdenes independientes.

Cada Pedido puede acumularse en una bolsa y, cada TP, se

ejecuta el MRP para determinar los componentes necesarios,
hacer reservas en el almacn y dar lugar a las rdenes
correspondientes. Los pedidos de los clientes se preparan una
vez finalizadas las rdenes agrupadas.

Problemas numricos

95

Por ltimo, en el caso de las clulas de produccin autogestionadas no

se realiza ningn proceso de planificacin, sino que slo se definen el
nmero de Kanbans que se incluirn en la clula (este concepto se
explicar en el captulo siguiente).

Protagonistas
El objetivo de la segunda etapa del mtodo de planificacin propuesto consiste
en seleccionar los pedidos o productos que se incluirn en la planificacin. De nuevo
son varias las preguntas que deben contestarse:

Cmo se eligen? Cules se planifican?

Qu datos hacen falta de los recursos?

Qu datos hacen falta de los productos?

Qu datos hacen falta de los pedidos?

A continuacin se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.

Cmo se eligen? Cules se planifican?

La forma de automatizar las respuestas a estas dos preguntas requieren que la
base de datos almacene cierta informacin sobre los pedidos y las operaciones en
curso. De esta forma resulta sencillo elegir los pedidos protagonistas:

Todos los pedidos. Se obtendran mediante una consulta a la base de

datos de los Pedidos sin terminar.

Todos los que no se han planificado. Sera necesario poder marcar su

estado en la base de datos.

Slo los que tienen material ahora. Debera poder consultarse si todos
los componentes y la materia prima est disponible. Una variante a este
tipo de pedidos sera incluir slo aquellos que tendrn material en TP.

Slo algunos pedidos elegidos por el usuario.

Slo los que hay que entregar en TP.

Combinacin de las anteriores. Cualquier combinacin en cascada de las

alternativas anteriores. P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego
los que tendrn material, luego el resto. Esta opcin dara prioridades a
los pedidos de cara a ordenarnos en la tercera etapa.

96

Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

Qu datos hacen falta de los recursos?

Los principales recursos productivos son la mano de obra directa y las mquinas.
Es necesario elegir uno de los dos recursos como principal, ya que de lo contrario la
determinacin de la secuencia se complica enormemente.
Por lo tanto, si la mano de obra es limitante se considerar cada operario como
un recurso al que habr que asignar carga segn su capacidad.
En el caso del valor de la capacidad de las mquinas o CDT se puede emplear un
dato fijado por la empresa o se puede calcular a travs del valor de indicador de la
eficiencia global del equipo.
Tiempo de carga
Tiempo de operacin
Eficiencia
del equipo

= OEE = D R Q

Tiempo til
Q = Tasa de calidad =

cantidad procesada cantidad defectos

100
cantidad procesada

R = Ren dim iento =

tiempo ciclo teorco cantidad procesada

100
tiempo operacin

D = Disponibilidad =

tiempo de carga tiempo de parada

100
tiempo de carga

En este caso debe tenerse en cuenta que:

El indicador de calidad -> Modifica la cantidad a fabricar.

El indicador de rendimiento -> Modifica los tiempos de produccin.

El indicador de Disponibilidad -> reduce el tiempo de carga cuando se

considera slo el tiempo de averas. El tiempo destinado a realizar
cambios de productos debe separarse.

Por otro lado, ser necesario saber si, en el momento de realizar la

planificacin, el recurso se encuentra averiado o no, para incluirlo en los clculos.
En caso de que est averiado sera conveniente saber si estar activo en algn
momento del TP. En ese caso se considerara que tiene carga hasta ese momento.
Por ltimo, es necesario conocer la carga actual de cada recurso, distinguiendo
la planificacin fija ligada al periodo congelado y la planificacin que puede
cambiarse.

Problemas numricos

97

Qu datos hacen falta de los productos?

Todos los productos siguen una ruta establecida, pero en ocasiones esa ruta
puede variar, apareciendo rutas alternativas. En ese caso, es preciso saber cul de
los recursos asignados para realizar una operacin es prioritario.
En cada una de las etapas de produccin se debe conocer la productividad
terica (si depende del producto). En caso de que la productividad sea
independiente del producto que procesa el recurso su valor se corresponde con el
indicador del rendimiento del ratio OEE.
Lo mismo sucede con los tiempos de cambio. Si stos dependen de la secuencia
de produccin ser necesario obtener la matriz de tiempos de cambios. Tambin
puede ocurrir que el tiempo de cambio se calcule en base a una frmula segn una
de las caractersticas del producto.
Por ltimo, debe conocerse la lista de materiales del producto, lo que permite
conocer los componentes y sus rutas en caso de que se fabriquen internamente y en
el mismo perodo de planificacin.

Qu datos hacen falta de los pedidos?

Los tres datos principales de cada pedido son: cliente, plazo de entrega y
cantidad. En caso de que los pedidos se agrupen en rdenes de fabricacin ser
necesario disponer de la relacin entre ambos.

La fecha de entrega puede fijarse internamente en la empresa, puede

venir fijada por el cliente, o puede ser para lo antes posible.

El lote de produccin puede ser: El mnimo posible para cumplir el

pedido, el lote econmico (segn la frmula estudiada), o un tamao
fijo (generalmente un nmero entero de contenedores).

Por ltimo, es importante distinguir el lote de produccin del lote de

transferencia entre CDTs (generalmente se relaciona con el del produccin: 1, 1/2,
1/3,).

Escena
Por ltimo, la tercera etapa es la que se ocupa de ordenar los protagonistas,
segn el escenario definido basndose en las restricciones de la fbrica y de los
criterios de optimizacin elegidos.
En primer lugar deben llevarse a cabo unos clculos previos que se explican en
detalle en el siguiente apartado:

98

Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

Determinacin del CDB. Permite distinguir los pedidos que emplean el

cuello de botella y los que no lo hacen.

Parmetros por pedido de produccin.

A continuacin se deben elegir las reglas generales para calcular la escena.

Por ltimo, despus de todo este proceso se puede determinar la escena. Segn
lo explicado se buscara una escena ptima para el CDB y basada en prioridades en
el resto de recursos (definiendo buffers segn la terminologa TOC). Para los
productos que no emplean el CDB se buscar una secuencia idnea pero se prioriza
la secuencia del CDB.

Clculos previos
La determinacin del CDB puede hacerse sin realizar clculos (fijado por la
empresa) o bien en funcin de la carga actual (perodo congelado) y la carga de los
protagonistas en cada uno de los recursos.
La empresa debera fijar un Buffer de seguridad (tiempo que debe esperar cada
producto en el CDB) para evitar que el CDB se pare. Tambin resulta conveniente
definir el porcentaje que puede recortarse el buffer en caso necesario para disponer
de cierta flexibilidad a la hora de calcular la secuencia.
Una vez determinado el CBD se pueden clasificar los pedidos que usan o no el
CDB. Se secuencian primero los que usan el CDB.
Por cada uno de los pedidos deben calcularse los siguientes parmetros.

pi -> Tiempo de procesamiento del producto en el CDB.

si -> Tiempo de preparacin del producto en el CDB.

ui -> Tiempo mnimo terico hasta CDB. Fija el momento en que podra
entrar en escena.

ei -> Tiempo mnimo hasta fecha de entrega despus del CDB (di). Fija la
holgura mxima para salir de escena si se suma el pi.

oi -> Tiempo de llegada de componentes (por etapa). Modifica ai o ei.

El siguiente dibujo muestra un ejemplo de estos parmetros. En este caso, todos

los componentes se encuentran disponibles en el instante en que se realiza la
planificacin. El trabajo i puede planificarse en cualquier momento de la banda
representada como Holgura para planificar.

Problemas numricos

99

Holgura para planificar

di
pi6

M6

pi5

M5

ui

CDB

si

ti

ei

pi3

M3

pi2

M2

pi1

M1
0

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

330

360

oij

En el siguiente ejemplo se observa cmo la llegada de componentes aumenta el

valor de ui y, por tanto, la holgura para planificar se reduce.
Holgura para planificar

di
pi6

M6

pi5

M5

ui

CDB

si

ti

ei

pi3

M3

pi2

M2

pi1

M1
0

30

60

90

oi1

120

oi2

150

180

210

240

270

300

330

360

oi3

Podra darse el caso incluso de que el pedido, debido a la fecha de llegada de

sus componentes o a la fecha de entrega exigida por el cliente se retrase en su
entrega, independientemente del resto de pedidos y del estado del equipo.
Retraso min

di
pi6

M6

pi5

M5

ui

CDB

si

ti

ei

pi3

M3

pi2

M2

pi1

M1
0

30

oi1

60

90

120

oi2

oi3

150

180

210

240

270

300

330

360

100

Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

Reglas generales para calcular la escena

El CBD se secuenciar segn reglas o algoritmos pero respetando las
restricciones que se fijen en la empresa tal y como se explica en el siguiente
apartado.
Aguas abajo del CDB las prioridades vienen fijas por la secuencia del CDB pero
decaladas el buffer de tiempo definido en la etapa justo anterior al CDB.
solape

carga actual

CDB

carga actual

M5

p1
p1

buffer

ca

M4
M3

ca

M2

ca

p3

buffer

p2

p4 buffer

p3

p2

p4

p3 buffer

p2
p1

p2

p4

p3

p4

p3

M1
0

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

huecos

Obviamente habr huecos o solapes en los recursos Existen multitud de

posibilidades para resolver estos inconvenientes y todas ellas, en principio, son
equivalentes ya que el recurso CDB mantiene su secuencia y sta es la nica que hay
que respetar. La decisin la tomar el operario:

Juntar pedidos. Es equivalente a cerrar los huecos o eliminar los

solapes). La siguiente figura muestra dos formas de hacerlo.
carga actual

CDB

carga actual

M5

buffer

ca

M4
M3

ca

M2

ca

p2

p2
p2

p4

p4 buffer

p3
p3

p3

p3 buffer
p2

p1

p4

p4

p3

M1
0

30

60

90

120

150

carga actual

CDB

carga actual

M5

M3

ca

M2

ca

180

p1

p1

buffer

ca

M4

p2
p2

p3

p3

210

p2

240

270

p3

300

p4

p3 buffer
p2

p1

p4 buffer
p4

p4

p3

M1
0

p1
p1

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

Aadir productos que no usan el CDB (movern rdenes que debern

respetar el buffer o el porcentaje del buffer que puede emplearse).

Problemas numricos

101

Aadir otros protagonistas (adelantar trabajo). Este paso es posible si los

protagonistas han sido elegidos segn criterios en cascada.
carga actual

CDB

carga actual

M5

ca

M4
M3

ca

M2

ca

p12

p1

p1

p8

buffer

p9

p1

p6

p3

p2

p3

p4

p4

p6

p13

p3

p3
0

p2

p2

p9 p12

M1

p2
p3 buffer

p4 buffer

p4
p13

p8

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

Aguas arriba del CDB las prioridades las fijan las fechas de entrega. De nuevo
habr huecos o solapes que tambin pueden eliminarse de dos formas posibles:

Productos que no usan el CDB (movern rdenes).

Juntar pedidos (el equivalente a cerrar los huecos o eliminar los

solapes).

Determinacin de la escena
Como ha podido comprobarse a lo largo de la metodologa presentada han sido
numerosas las restricciones aplicadas a los pedidos. De esta forma, puede darse el
caso en que no haya nada que decidir y que las secuencia, a estas alturas, ya est
definida y fijada.
u6

P6

u5

P5

p6

h6
p5

h5
u4

P4

ui

P2

p2

h2

60

30

60

e3

e2

90

p2

CDB
0

p3
p1

h1
30

e4

h3

u1

P1

p4

h4

u3

P3

e6

e5

120

p5
90

150

180

p6
120

150

210

p4
180

240

p1
210

240

e1
270

300

330

360

300

330

360

p3
270

Se entiende ahora que cuantos ms limitaciones tenga la empresa, ms

restricciones quedarn fijadas y la planificacin ser ms sencilla (lo que no quiere
decir que sea eficiente). Si, por el contrario, las restricciones son escasas, el
nmero de posibilidades aumenta y es entonces cuando hay que emplear reglas de
despacho y algoritmos para determinar la secuencia.
Las reglas de despacho que pueden emplearse en el cuello de botellas
corresponden a las estudiadas para un recurso:

102

Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos productivos

SPT, EDD, LPT, holgura mnima.

Minimizar el nmero de trabajos retrasados.

Minimizar los cambios.

Para el CDB la secuencia se definira segn la regla de despacho elegida pero

respetando ui, ei y oi. El siguiente diagrama de Gantt muestra un ejemplo. Se
comprueba cmo el P2 no puede seguir la regla de despacho SPT elegida porque se
retrasara. El resto estn ordenados segn esa regla.
u6

P6

u4
ui

p4

p2

h2

30

30

60

p2

CDB

e3

e2
p1

h1

e4
p3

h3

u1

P1

e5

h4

u3

P3

e6

p5

h5

P4

P2

p6

h6

u5

P5

90

p1

60

120

150

p6
90

180

210

p3

120

150

e1

240

p5
180

210

270

300

330

360

270

300

330

360

p4
240

Si un pedido no emplea el CDB su secuencia en las mquinas por las que pasa se
determinar partiendo de su fecha de entrega y revisando la secuencia de la
mquina propuesta por el CDB para aprovechar mejor el recurso, como se presenta
en la figura.
p4

M6

ca

M5

p8

p9

bufr

p6

p1

carga actual

CDB

carga actual

M3
M2

ca

M1

ca
0

p12

p1

p1

bufr

p3

bufr

p3

90

120

p6
p4

p3
60

p13
150

p3

p13

p4

p3

p1
p9 p12
30

p8

180

210

p4
240

270

300

Adems podran incluirse nuevos pedidos si fuera necesario para adelantar

trabajo o ampliar el tamao de los lotes de fabricacin (si es posible acumular
inventario). De esta forma se rellenan los huecos que deja el CDB en el resto de las
mquinas, pero no dejan de ser prioridades.