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PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

I. INTRODUCCION
Objetivos y definiciones Como parte del sistema de control, compara resultados obtenidos contra un patrn tomado como referencia (programa). Resultante de esta confrontacin, surge la necesidad de tomar la accin correctiva de las anormalidades comprobadas. El objetivo fundamental del todo sistema de planeamiento y Control de la Produccin es: Prever la disposicin en el tiempo, de las cantidades y calidades solicitadas, de todos los elementos necesarios para la produccin: hombre, mquinas, herramientas y materiales, ordenar esta disposicin, verificar cmo se lleva a cabo esta previsin y producir informacin referente a su cumplimiento. Al definir el objetivo bsico del sistema, queda claro que se trata de una funcin de apoyo o staff. Es una funcin de planeamiento, ayuda, informacin y control de la lnea operativa. Una definicin de PCP (tomada del Maynard): Conjunto de planes sistemticos y acciones encaminados a dirigir la produccin de forma que los elementos del programa de fabricacin estn relacionados entre s y con la totalidad o sea, se trata de controlar los tres elementos, hombre, mquinas y materiales, para producir, no solo en la cantidad correcta, sino de la calidad adecuada, y todo ello en el tiempo preciso que permita fijar a la seccin de ventas el plazo exacto en que estarn terminados. Funciones Son muchas las funciones que comprenden a la planificacin y control de la produccin. Dependen de cada empresa, de cmo se estructuren (organigrama), los nombres particulares como en cada una denominen cada funcin, por otra parte pueden estar dependiendo de una sola rea funcional (un jefe) o de sectores distintos de la organizacin. Ver Figuras 1, 2 y 3. Entre las funciones ms comunes y conocidas citamos: Control de produccin: coordinacin y control de la planificacin, programacin y produccin. Verificar el cumplimiento de lo planeado. Preparacin de rdenes de fabricacin: preparacin y distribucin de los documentos necesarios de trabajo. Programacin: determinacin de que, cuanto y cuando realizar cada fase de las actividades. Oficina de produccin: tambin llamada ingeniera de procesos, debe determinar cientficamente cmo, dnde y a que costo puede fabricarse y montarse eficientemente Una pieza, subconjunto o conjunto de un producto que ha sido proyectado por la oficina tcnica o ingeniera del producto. Mtodo de trabajo, secuencia de operaciones, puesto de trabajo y tiempos de fabricacin, ficha de instrucciones, hoja de ruta, etctera. Control de costos: anlisis y control de los costos. Control de tiles: proyecto, pedido, registro, almacenaje, reparacin y reposicin de tiles y herramientas. Control de existencias o inventarios: suministro de materiales de la clase adecuada en el lugar debido, en la cantidad exacta y a su debido tiempo. Lanzamiento: orden ejecutiva al taller de llevar a cabo el trabajo programado. Planificacin detallada: descomposicin del plan general en planes parciales. Activacin o Impulsin: accin emprendida para mantener el ritmo de trabajo (activacin o seguimiento). Pronstico de ventas y plan maestro de produccin: determinacin de los volmenes o ritmos de produccin. Transporte o movimiento interno: Recepcin y despacho de materiales:

Relaciones con otras funciones La PCP es como un sistema de informacin, parte del sistema total de informacin de la empresa y por lo tanto relacionado con los dems sectores. Con la funcin comercial (Pronstico de ventas): recibe de ella los pronsticos de ventas o los pedidos de clientes lo que le permite efectuar programaciones a mediano y largo plazo de las cantidades a fabricar, abastecimientos y carga de trabajo y procesar la informacin necesaria. Con la funcin tcnica: de ingeniera de productos se reciben informaciones sobre qu se debe fabricar, es decir, especificaciones del producto con sus correspondientes planos, listas de materiales, etctera. La ingeniera de procesos, mediante especificaciones de procesos de fabricacin determina: o Como se debe fabricar: mtodos, tiempos, herramental. o Donde se debe fabricar: secciones productivas, talleres. o Quin debe fabricar: calificacin de la mano de obra. Con la funcin Fabricacin: Ingeniera de productos informa que se debe fabricar, Ingeniera Industrial suministra informaciones sobre cmo, dnde y quin debe fabricar. Programacin y Control de la Produccin, basndose en pronsticos de ventas o pedidos en cartera, programa y autoriza cunto y cundo deben producirse. El qu, cmo, dnde, quin, cunto y cundo es lo que Planeamiento y Control de Produccin informan a Fabricacin, mediante la programacin detallada y las correspondientes rdenes de fabricacin. Principios El tipo de fabricacin, y no la clase del producto, determinan el sistema necesario: pensemos en las diferencias entre una fbrica de motores para una terminal automotriz que requiere 500 motores diarios y 4

una fbrica de motores para aviones, grandes buques trasatlnticos o locomotoras cuya demanda puede llegar a uno o dos motores mensuales. Un factor determinante es el nmero de piezas a controlar: una fbrica que construye seis turbinas por ao, cada una de las cuales consta de 20.000 piezas necesita un sistema de control de produccin ms complejo que una fbrica que construye 10.000 pistones por hora. La complejidad varia directamente con el nmero de conjuntos a controlar. El tiempo es el comn denominador de toda programacin. La magnitud fsica del taller (m2) tiene poco o nada que ver con lo complicado que pueda ser un sistema de control de la produccin. En la preparacin de datos base o de documentos, la informacin fija debe separarse de la informacin variable. El principio de excepcin debe ser seguido, siempre que sea posible, al informar sobre el progreso de las fases del control. Sin noticias, hay buenas noticias. El verdadero control de la produccin es un control a priori que precede al hecho. Mientras que el registro o recogida de datos deriva slo de un control a posteriori o sea despus del hecho. Una programacin de entregas hecha firme o congelada debiera abarcar siempre un perodo de tiempo igual o mayor que el ciclo de fabricacin del producto acabado que se ha programado. En otras palabras, si el ciclo de fabricacin para un producto es de tres semanas, la programacin de la produccin no deber cambiarse al menos durante tres semanas antes de que se complete el primer producto correspondiente a la programacin. Todos los documentos, planos, listas de piezas o materiales, boletines de trabajo, fichas de procesos, fichas de costos y similares, debern ser copias de uno o varios de los cuatro documentos bsicos que se citan a continuacin: o Programa: autorizacin escrita para producir cierta cantidad en cierto tiempo de determinado producto. o Plano: instruccin de la oficina tcnica de cmo es el producto. o Lista de piezas o materiales: lista de todas las materias primas y de las piezas o elementos que componen el producto. o Ficha de fabricacin: informacin sobre tiempos, modo y dispositivos y herramientas necesarios para fabricar la pieza. Un buen sistema de PCP, como definirlo Si se responde debidamente a cada una de las siguientes preguntas con todas sus ramificaciones, el desarrollo de un sistema eficiente se convierte en un problema relativamente sencillo: El producto final es una pieza o un conjunto?: Un sistema de PCP de piezas ha de ser muy sencillo. Sin embargo, para planificar y controlar las operaciones de montaje se necesita tener en cuenta mayor nmero de elementos que los necesarios en el caso de fabricacin de piezas. Entre los ms importantes figuran: las listas de piezas, control de material, mtodo de acumulacin y mtodo de almacenaje. Equilibrado o balanceado de lneas. El departamento o taller fabrica directamente para s o es un subcontratista?: el papel de un subcontratista es relativamente sencillo en comparacin de con el de un fabricante directo. La diferencia ms importante es que el fabricante directo debe mantener necesariamente una oficina tcnica. El fabricante ha de tener tambin una oficina central de control de produccin para suministrar informacin de la marcha a sus clientes o a su departamento de ventas. Este problema es mucho ms sencillo para el subcontratista. El utillaje y a veces el material, son tambin suministrados por el fabricante. De qu tipo de fabricacin se trata?: Esta cuestin es menos sencilla que las otras dos, a menos que la divisin o taller se dedique a uno y otro entre los dos tipos extremos de fabricacin, es decir, bajo pedido o elevada repeticin, en serie o para almacn. El problema consiste en que un gran porcentaje de la fabricacin queda comprendido entre estos extremos. El determinar este punto es la primera dificultad real con la que tropieza el que analiza el problema. Con referencia a los principios fundamentales, hay que recordar que el nico factor bsico determinante es el nmero de piezas. El primer paso, entonces es 5

estudiar el plano y posicin de la pieza para determinar si cada producto acabado est formado en su totalidad por piezas utilizadas slo en este producto particular, o si se trata de un conjunto montado con piezas que se han construido ya varias veces con anterioridad o que pueden ser piezas de almacn. Esta cuestin abre la posibilidad de que el producto, que parece tan diferente, sea de hecho un 50% igual a otro. La normalizacin desde luego, es consecuencia de un proyecto correcto y esto debe esperarse de una eficiente oficina tcnica. Cules son los documentos bsicos de la divisin o taller?: La respuesta a esta pregunta presenta otra vez una gradacin. Puede no haber programacin, planos, listas de piezas o fichas de fabricacin, o puede ser posible utilizar datos bsicos, tal como estn, o con algunos pequeos cambios o adiciones. Por ejemplo en un taller donde no hay fichas de fabricacin, es posible que los encargados hagan este trabajo, cuando la oficina tcnica no prepara las listas de piezas, se hallar seguramente que el departamento d produccin, o quizs algn empleado de almacn, lleva a cabo este importante trabajo, pero de una manera ineficiente. Los resultados inevitables son: costos muy altos y mala ejecucin y calidad. Sobre la base de la precedente exposicin, estamos ahora preparados para estudiar los mtodos de control de produccin. No es ste un tema fcil de discutir. Los mtodos seguidos, aunque no sean especialmente complicados, afectan a todos los de las dems secciones y departamentos de la empresa. As, el describir los mtodos y la forma en que afectan a cada fase de la marcha de la empresa, es necesariamente un trabajo muy minucioso y bastante complicado. El problema an resulta ms complicado por el hecho de que las condiciones cambian mucho de una empresa o de una industria a otra. Esto significa que los mtodos bsicos de control de produccin deben modificarse para adaptarse a las condiciones individuales especficas. Ello no resulta difcil para el personal experimentado en el control de la produccin, pero hace casi imposible el dar una relacin exacta de mtodos de control de produccin sin intercalar observaciones o descripcin de modificaciones. Hay dificultades adicionales con la confusin del empleo de los trminos, el uso de la terminologa por los mandos. El departamento de control de produccin es el punto por donde se debe empezar, ya que se trata del primer escaln de un sistema coordinado de control de produccin. Es el enlace entre el departamento de ventas y el taller, y la fuente de toda informacin suministrada al taller o, viceversa, al cliente va ventas. En el caso de un solo taller, el control de produccin est generalmente dirigido por una sola persona. Sin embargo con las operaciones ms amplias que tienen lugar en fbricas de varias divisiones o talleres, cada divisin dispondr probablemente de su propio jefe de control de produccin. Grado de centralizacin En la mayora de las empresas de cierto tamao la funcin PCP est a cargo de un grupo de trabajo que forma parte del rea de Produccin. Podemos distinguir tres grados de descentralizacin funcional: Descentralizado: el jefe de fabricacin y los capataces ejecutan todo el planeamiento y tomas las decisiones relativas a l: tamao de lotes, procesos, mtodos, etc. Sema centralizado: en este caso puede existir un departamento o persona que efecta el planeamiento de la produccin pero que acta en forma consultiva. Centralizado: aqu tendramos la existencia de un departamento o responsable. Planes y programas, sus diferencias Planificacin es una actividad tendiente a asignar y distribuir los recursos para alcanzar un determinado objetivo. En el caso de la planificacin de la produccin y ms concretamente metal mecnico, esta actividad contempla un plazo medio (varios meses), utiliza valores medios, ratios, tasas, etctera. Programacin es una actividad tendiente a concretar qu operacin, dnde y cundo se va a realizar. Forzosamente, por depender de las circunstancias reales, contempla una plazo corto y utiliza valores concretos.

Planificacin de operaciones. El Plan Maestro La planificacin de operaciones tiene por objeto establecer un plan maestro de produccin que indique qu productos deben fabricarse y cundo deben estar disponibles. En su forma ms simple tendr un aspecto como el de la Figura 4.

Segn la complejidad y variedad de los productos y los objetivos perseguidos, los intervalos podrn corresponder a unidades de tiempo mayores o menores (por ejemplo, meses o semanas) y las filas de productos correspondern a cada producto final diferenciado o bien a agrupaciones de los mismos en familias o grupos homogneos, los objetivos que se persiguen al establecer el PMP son dos, uno a medio plazo y otro a corto plazo (relativamente). A medio plazo el PMP permite saber lo que se pretende producir, con un horizonte suficientemente amplio como para poder tomar las medidas adecuadas de ajuste en los recursos crticos de produccin (esencialmente relativos a las capacidades de produccin) tales como adaptacin de maquinaria, variaciones de mano de obra, subcontratacin, introduccin de turnos especiales, constitucin de stock de seguridad, etctera. A corto plazo el plan maestro, que recibe el adjetivo de detalle (PMD), constituye la alimentacin de las funciones gestin de materiales y programacin de la produccin y de su instrumento privilegiado, el clculo de necesidades de subconjuntos, componentes y materiales. Ambos objetivos, cuando se traducen a horizonte, frecuencia y grado de detalle tienen, en general, requerimientos diferentes. El primero precisa mayor horizonte que el segundo, pero permite menor frecuencia y grado de detalle. Por ello en la figura 5 hemos diferenciado ambos planes, lo que no est reido con el hecho de que el plan detallado pueda considerarse como la visin de la primera parte del plan maestro con una subdivisin en intervalos y un grado de detalle mayor.

II. PRONSTICOS DE LA DEMANDA


2.1 Importancia Estratgica del Pronstico. Aspectos bsicos del pronstico de la demanda del mercado. Un elemento fundamental de una buena planeacin de la comercializacin consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto. El pronstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compaa en ellos. El pronstico de la demanda da origen a varias clases de proyecciones. Por ejemplo, un pronstico puede referirse a una industria entera, a una lnea de productos o bien a una marca individual. Puede aplicarse a la totalidad de un mercado o a un segmento en particular. La estimacin puede basarse en factores generales o en un plan especfico de comercializacin. Por lo tanto, para que un pronstico se entienda y sea til, es importante aclarar exactamente qu cosa describe. El resultado del pronstico de la demanda es un pronstico de ventas, que suele abarcar un periodo de 1 ao. Qu importancia tiene el pronstico de ventas? Constituye el fundamento de la elaboracin de presupuestos y de la planeacin operativa en todos los departamentos de la compaa: mercadotecnia, produccin y finanzas. Por lo que es importante efectuarlo con la mayor precisin posible. Definiciones: Son predicciones de lo que puede suceder o esperar. Son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y toma de decisiones. Las proyecciones o pronsticos son vitales para toda organizacin empresarial y para toda decisin gerencial importante. Los pronsticos se emplean en: En Finanzas y contabilidad, en la planeacin presupuestaria y el control de costos. El mercadeo para planear nuevos productos. En produccin para la planeacin de la capacidad, la distribucin de instalaciones, y la misma planeacin, programacin de la produccin e inventarios. En las organizaciones los pronsticos se utilizan para tres propsitos importantes: Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado. Determinar las necesidades a largo plazo de la capacidad para el diseo de instalaciones. Determinar las fluctuaciones a corto plazo en la demanda para la planeacin de la produccin, la programacin de la fuerza de trabajo, la planeacin de los materiales y otras necesidades. 2.2 Caractersticas de la Demanda. Objetivo de la Administracin de la demanda:

Coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema de produccin y la entrega puntual de los productos. Caractersticas bsicas de la demanda: 1. Demanda dependiente. Es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. 2. Demanda independiente: Esta demanda no se deriva directamente de la de otros productos. Ejemplo: 1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. 2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Componentes de la demanda. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Demanda promedio de un periodo. Tendencia. Elemento estacional. Elementos cclicos. Variacin aleatoria. Correlacin propia.

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Modelos formales para realizar pronsticos de la demanda

2.3 Mtodos Cualitativos o Subjetivos. 11

Incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales del que toma la decisin y, sistemas de valores para alcanzar un pronstico. Caractersticas: Funcionan cuando hay falta o escasez de datos histricos y cuando es difcil convertir en nmeros las variables que intervienen en la determinacin de la demanda futura. La mayora es bajo costo. No requieren de equipo computacional para hacerse, aunque su planeacin implica una gran inversin de tiempo por parte de los directivos. Horizontes generalmente se utiliza para planear a mediano y largo plazo.

2.3.1 Consulta Fuerza de Venta. Fuerza de ventas Las fuerzas de venta son sistemas de informacin usados en marketing y administracin que automatizan algunas funciones de ventas y de administracin de fuerzas de venta. Son frecuentemente combinadas con un sistema de informacin de marketing, en cuyo caso son usualmente denominados sistemas CRM (Customer Relationship Management). Descripcin. Los Sistemas de Automatizacin de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestin de clientes (CRM) de la compaa, es un sistema que automticamente archiva todas las etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen un sistema de administracin de contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya realizado con un determinado cliente, el propsito del contacto, y cualquier seguimiento que fuera necesario. Esto asegura que no se dupliquen los esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de irritar a los clientes. Los SFA tambin incluyen un sistema primario de seguimiento de ventas, el cual lista potenciales clientes a travs de listas de telfonos pagos, o clientes de productos relacionados. Otros elementos de un Sistema de Fuerza de Venta pueden incluir pronsticos de ventas, administracin de rdenes y conocimiento del producto. Los SFA ms desarrollados tienen caractersticas en las cuales los clientes pueden llegar a modelar el producto para acomodarse a sus necesidades a travs de sistemas de construccin de productos en lnea. Esto se est popularizando en la industria automotriz, en la que los patrones pueden personalizar varias caractersticas tales como el color y el interior del vehculo. 12

Una parte fundamental de cualquier sistema SFA es la amplia integracin de la compaa entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e integran adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de comunicacin, podra pasar que varios departamentos contactaran con el mismo cliente y por el mismo motivo. Para mitigar este riesgo, el SFA debe integrarse completamente en todos los departamentos que se encargan de administrar el servicio de atencin al cliente. 2.3.2 Jurado Opinin Ejecutiva. Consenso de Jurado: Intercambio franco y libre en juntas. La idea es que la discusin del grupo producir mejores pronsticos que los de cualquier individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes. 2.3.3 Mtodo Delphi. Grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila los resultados y prepara otro cuestionario que tambin le presenta al grupo. As el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva informacin y a que nadie esta sujeto a influencia alguna por presin del grupo ni de personas dominantes. 2.3.4 Investigacin de Mercado. Rene datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a efecto de comprobar hiptesis sobre el mercado. Se aplica para pronosticar las ventas a largo plazo y las de productos nuevos. 2.3.5 Analoga Ciclos de Vida. Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para planear productos nuevos porque se puede derivar un pronstico empleando el historia de un producto similar. Raz de Pasto: Se rene informacin de las personas que estn en un extremo de la jerarqua y se ocupan de aquello que se pronosticar. 2.4 Mtodos Cuantitativos. Aplican una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos (series de tiempo) y/o variables causales para pronosticar la demanda. Caractersticas: Relacionan variables internas o externas con los niveles de demanda, lo que brinda una visin amplia del sector. Los costos que implican son de medios a bajos y usualmente requieren de equipo de cmputo. Horizonte: Son ms tiles para elaborar pronsticos a mediano plazo de productos o servicios existentes y para el diseo de estrategias de marketing, produccin y contratacin de personal. 2.4.1 Series de Tiempo.

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Con frecuencia se realizan observaciones de datos a travs del tiempo. Cualquier variable que conste de datos reunidos, registrados u observados sobre incrementos sucesivos de tiempo se denomina serie de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones producidas en determinados momentos durante un periodo, semanal, mensual, trimestral o anual, generalmente a intervalos iguales. Si bien el comportamiento de cualquier serie de tiempo puede observarse grficamente, no en todos los casos es posible distinguir las particularidades que cada una puede contener. La experiencia basada en muchos ejemplos se series de tiempo, sin embargo, ha revelado que existen ciertos movimientos o variaciones caractersticas que pueden medirse y observarse por separado. Estos movimientos, llamados a menudo componentes, de una serie de tiempo y que se supone son causados por fenmenos distintos. El primer paso para analizar una serie de tiempo es graficarla, esto permite: identificar la tendencia, la estacionalidad, las variaciones irregulares (componente aleatoria). Un modelo clsico para una serie de tiempo, puede ser expresada como suma o producto de tres componentes: tendencia, estacional y un trmino de error aleatorio. Son innumerables las aplicaciones que se pueden citar, en distintas reas del conocimiento, tales como, en economa, fsica, geofsica, qumica, electricidad, en demografa, en marketing, en telecomunicaciones, en transporte, etc. Series De Tiempo. Anlisis de series de tiempo Promedio mvil simple Promedio mvil ponderado. Ajuste exponencial Anlisis de regresin Tcnica de Box-Jenkins Serie de tiempo de Shiskin Proyecciones de tendencia

Mtodo de proyeccin

Cantidad de datos histricos 5 a 10 observaciones

Patrn datos

de

Horizonte de proyeccin

Tiempo de preparacin

Antecedentes del personal

Ajuste exponencial

Los datos deben ser estacionarios Tendencia pero no estacionalidad

Corto

Corto

Poca sofisticacin

Ajuste exponencial de Holt

10 a 15 observaciones para ponderar

Corto mediano

Corto

Ligera sofisticacin

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Ajuste exponencial de Winter

4 a 5 observaciones por trimestre

Tendencia y estacionalidad

Corto mediano

Corto

Sofisticacin moderada

Tendencia de la regresin

10 a 20 observaciones

Tendencia y estacionalidad

Corto mediano

Corto

Sofisticacin moderada

Anlisis series tiempo

de de

Suficiente para ver picos y cimas

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Cclicos, estacionales.

Corto mediano

Corto mediano

Poca sofisticacin

Regresin causal

10 observaciones

Patrones complejos

Corto, mediano largo Corto, mediano largo

Largo tiempo

Sofisticacin considerable

Box Jenkins

50 o ms observaciones

Estacionarios

Largo

Alta sofisticacin.

2.4.1.2 Promedios Mviles. Promedio Mvil Simple

Dnde:

A A A ... A t2 t 3 tn F t 1 t n

F1 = Pronstico para el periodo futuro. N = nmero de periodos que se promediarn. At-1= Hechos ocurridos en el periodo pasado. At-2, At-3 y At-n = Hechos ocurridos en dos periodos anteriores, en tres periodos anteriores y as hasta n periodos anteriores. Promedio Mvil Ponderado

F w1 A w2 A w3 A ... wnA t t 1 t 2 t 3 t n
Dnde: w1 = Peso que se dar a la venta real en el periodo t-1 w2 = Peso que se dar a la venta real en el periodo t-2 wn = Peso que se dar a la venta real en el periodo t-n n = nmero de periodos del pronstico

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2.4.1.3 Exponencial Aminorado

Ft Ft 1 ( At 1 Ft 1 ) Dnde: F1 = Pronstico exponencialmente aminorado para el periodo t. Ft-1= El pronstico exponencialmente aminorado para el periodo anterior. At-1= La demanda real en el periodo anterior. a = La tasa deseada de respuesta o la constante de atenuacin.
Fuentes de error Errores sistemticos Errores aleatorios.

Medicin del error Desviacin media absoluta ( MAD)

Seal de rastreo (TS)

MAD

A F
i 1 t

TS
Descomposicin de la serie de tiempo Variacin estacional aditiva Variacin estacional multiplicativa Factor estacional. 2.4.2 Relaciones Causales.

n RSFE MAD

Para que sea valiosa desde el punto de vista de una proyeccin cualquier variable independiente debe ser un indicador anticipado. Por ejemplo la venta de paraguas depende de la cantidad de das lluviosos. Esto es una RELACIN CAUSAL. 2.4.2.1 Regresin Simple. Anlisis de Regresin Lineal Mnimos cuadrados

Y a bx a y bx
2.4.2.2 Regresin Mltiple.

xy nx y x nx
2 2

Anlisis de regresin Mltiple

S B Bm ( M ) Bh ( H ) Bi ( I ) Bt (T )
2.5 Monitoreo Control de Pronsticos. 16

Introduccin. Los especialistas siempre estn tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que ocurrir en el futuro al afrontar la incertidumbre. El propsito fundamental de los pronsticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronsticos constituyen la problemtica fundamental dentro de la gestin de la actividad de una empresa debido a la complejidad de los problemas encontrados cuando se pronostica y a su impacto sobre todas las decisiones de la empresa. Una situacin muy particular presenta la previsin de la demanda de piezas de repuesto, dada la gran cantidad de surtidos que se deben proporcionar, el elevado grado de variabilidad en la demanda de estas producciones y la importancia que posee la disponibilidad de estas piezas para el equipamiento que las utiliza, ya que la disponibilidad en tiempo de las mismas garantiza la continuidad del proceso productivo en el cual est inmiscuido el equipamiento que la utiliza dentro de una determinada empresa. Es por ello, que se debe asegurar un elevado nivel de precisin en la previsin de la demanda de este tipo de productos. En este artculo se presenta un procedimiento general para la previsin de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional a partir de la filosofa que caracteriza al sistema y considerando la influencia del mismo en el mejoramiento de la Gestin del Mantenimiento del equipamiento. Este procedimiento general se ramifica en otros ms especficos, elaborados en virtud de los componentes principales de todo sistema de previsin de la demanda y que son: o o o o o Determinacin de la situacin actual. Recopilacin y anlisis de la informacin. Determinacin del mtodo de pronstico ms adecuado. Monitoreo y control del pronstico. Seguimiento de la implantacin del procedimiento.

En consecuencia, el contenido de cada uno de ellos, plantea los pasos a desarrollar para prever la demanda de piezas de repuesto basado en su fiabilidad, llegndose, en ocasiones, a definir las tcnicas especficas a utilizar. 2.6 Pronsticos con Computadora. Estos son algunos software para pronsticos: CAD/CAM Diseo y Manufactura Asistido por computadora. CAD Diseo Asistido por computadora. CAP Planeacin de procesos Asistida por computadora. CAM Manufactura Asistida por computadora. (Incluye ensamblado). PP&C -Planeacin y Control de Produccin (Actividad Organizacional del CIM) -Planeacin de recursos de manufactura -Planeacin de requerimientos de materiales 17

-Planeacin de Lotes y Tiempos -Liberacin de rdenes -Control de manufactura Estructura de Manufactura Integrada por computadora. -Control de piso -Contabilidad de costos -Datos -Sistema de manejo de operaciones -Planeacin y medicin -Compras -Informacin de mercado -Orden del cliente -Entrada de rdenes -Planeacin de la produccin y control -Controles -Programables -Empacado automtico -Ensamble de robots -Pruebas e inspeccin automtica Manufactura Integrada por computadora. -Ensamble final y pruebas -Materiales -Datos -Planeacin de Procesos -Planeacin -QC -Diseo del Molde/Herramienta -Anlisis -Programacin -CN -CAD Ingeniera Asistida por computadora. -Ingeniera del proceso y productos -Datos -Almacenamiento y Manejo Maestro -Sistema(s) almacn inteligente -Inspeccin departes ingresadas -Inventario en proceso -Transporte automtico -Inventario de bienes terminados -Bienes terminados -Envo -Proveedor -Materiales -Manejo de datos y comunicacin -Servicios internos de red 18

-Red externa pblica o privada -Moldeado de Plstico -Datos -Fabricacin y maquinado -CNC (DNC) -Tarjetas de circuitos impresas -Robot para el manejo de materiales -Materiales -Fabricacin y prueba de partes Nivel de controlador de planta. Es el ms alto nivel de la jerarqua de control, es representado por la(s) computadora(s) central(es) (mainframes) de la planta que realiza las funciones corporativas como: administracin de recursos y planeacin general de la planta. Es representado por las computadoras (minicomputadoras) de control de las operaciones de la produccin. Es responsable de la coordinacin y programacin de las actividades de las celdas de manufactura, as como de la entrada y salida de material. Conectada a las computadoras centrales se encuentra(n) la(s) computador(as) de anlisis y diseo de ingeniera donde se realizan tareas como diseo del producto, anlisis y prueba. Adicionalmente, este nivel realiza funciones de planeacin asistida por computadora. (CAP, por sus siglas en ingls), diseo asistido por computadora (CAD, por sus siglas en ingls) y planeacin de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en ingls). Nivel de controlador de celda. La funcin de este nivel implica la programacin de las rdenes de manufactura y coordinacin de todas las actividades dentro de una celda integrada de manufactura. Es representado por las computadoras (minicomputadoras, PCs y/o estaciones de trabajo). En general, realiza la secuencia y control de los controladores de equipo. Nivel de controlador de procesos o nivel de controlador de estacin de trabajo. Incluye los controladores de equipo, los cuales permiten automatizar el funcionamiento de las mquinas. Entre estos se encuentran los controladores de robots (RCs), controles lgicos programables (PLCs), CNCs, y microcomputadores, los cuales habilitan a las mquinas a comunicarse con los dems (incluso en el mismo nivel) niveles jerrquicos Nivel de equipo. Es el ms bajo nivel de la jerarqua, est representado por los dispositivos que ejecutan los comandos de control del nivel prximo superior. Estos dispositivos son los actuadores, relevadores, manejadores, switches y vlvulas que se encuentra directamente sobre el equipo de produccin. De una manera ms general se considera a la maquinaria y equipo de produccin como representativos de este nivel. MRP (Material Requirement Planning) es el mtodo usado para derivar el calendario maestro de la produccin (MPS) apartir de pronsticos y/o rdenes de venta MRP ha evolucionado a travs de los aos en un sistema en fase con el tiempo, controlando los inventarios para la manufactura MRP est basado en las listas de materiales BOM (Bill Of Materials) para la produccin que esta especificada en el calendario maestro de produccin (MPS) y el inventario actual con salidas de rdenes de compra y rdenes liberadas del taller (shop floor) para la produccin

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La BOM representa las partes requeridas y el mater ial usado en la manufactura de un producto al sistema MRP Los datos del control de inventarios reportan el inventario existente al sistema MRP La forma en como trabaja el MRP es: Basado en el MPS obtiene una lista de materiales y componentes de acuerdo con el BOM Luego MRP calcula cuando se tiene que comenzar a realizar los productos tomando en cuenta los tiempos de entrega y de manufactura. MRP ha evolucionado a un sistema totalmente integrado de planeacin de recursos de manufactura: el MRP II MRP II incluye todo el MRP y tambin integra la capacidad de planeacin de los requerimientos (CPR), planeacin de la produccin y control de las actividades de produccin El uso de MRP y MRP II no garantiza mejoras en los tiempos de entrega o en la produccin, reduccin de costos e inventarios; pero si es un valioso componente de una exitosa estrategia de negocios para alcanzar estos objetivos Un MRP genera simplemente planeaciones y requerimientos que bien no podran ser alcanzados por la empresa. Es por eso que surge el MRPII, el cual maneja informacin de retroalimentacin que le permite tener funciones como la planeacin de capacidades, control de piso. Tambin se tiene enlace con los sistemas financiero s de la compaa. Generalmente los MRPII tienen 2 caractersticas bsicas adicionales con respecto a los MRPs: Un sistema financiero y operacional. Cubre los aspectos de negocios de la compaa como ventas, produccin, ingeniera inventarios y contabilidad. Un simulador. Pueden simular planes de produccin y la toma de decisiones administrativas. MRP II depende de 3 factores: Demanda dependiente vs. Independiente. La Primera, cuando un componente de un producto es parte de otro o de otros productos. La ltima se refiere a las partes o productos que no son usados en ningn otro producto. El Tiempo principal de manufactura: en la produccin por lotes es complejo debido a los frecuentes cambios de preparacin; es ms estable en la produccin en masa. El tiempo principal de las rdenes es el tiempo entre el punto de ordenamiento y el tiempo en que el material se encuentra en el inventario. Artculos comnmente usados son los materiales en bruto que son utilizados para una variedad de productos. Sistema MRP. -Planeacin de los requerimientos de materiales (MRP) compras -Manufactura -Lista de materiales -Numero del artculo y cantidad requerida -Generacin de rdenes planeadas -Programacin de la produccin -Requerimientos de produccin -Informacin de almacn -Planeacin de la produccin -Planeacin de recursos -Programacin de la produccin -Planeacin de los recursos materiales -Inventario -Administracin de la demanda -Lista de materiales 20

-Alta administracin plan de negocios planeacin financiera -Planeacin de mercadotecnia -Planes de capacidad y materiales -Ordenes planeadas para manufactura y compras ERP El trmino ERP fue inventado por The Gartner Group of Stamford, Connecticut. Esencialmente, ERP concierne en asegurar que las decisiones de las firmas de manufactura no sean hechas sin tomar en cuenta su impacto en la cadena de suministro para arriba y para abajo. Tomando adems, que las decisiones de produccin son afectadas por y afectan todas las otras reas principales en los negocios, incluyendo ingeniera, contabilidad, y mercadotecnia. ERP (Enterprise Resource Planning) es un software conjunto integrado de finanzas, distribucin y manufactura con interfaces con algunas otras aplicaciones.

III. Planificacin de la capacidad.


3.1. Planeacin y definicin de la capacidad
CAPACIDAD: La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo. La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de artculos electrnicos puede producir un numero de computadores por ao, o una compaa tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se diseo el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera optima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etc.). Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en funcin de la demanda que se desee satisfacer en el futuro. De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la empresa El objetivo de la planeacin de la capacidades el de determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de capital (instalaciones equipos y maquinaria fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compaa. El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto critico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus polticas de inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La determinacin del nivel de capacidad de la empresa debe ser un tema abordado con la mayor responsabilidad Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en el servicio o por permitir el ingreso de la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario excesivo o buscar productos menos rentables para producir con el fin de poder permanecer en el negocio. Una de las actividades ms complicadas en un proceso de determinacin de la capacidad es la eleccin de la UNIDAD DE MEDIDA

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3.2. Factores que afecta la capacidad Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, un sistema de control de calidad y las capacidad de direccin. Los factores claves a considerar dependern entonces de las especificidades de cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios lgicos que deben considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos planear entonces la capacidad para aquellos factores que: Implican una gran inversin de capital. Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo. Presentan grandes colas de espera. Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad. Requieren mano de obra especializada. Requieren estabilidad en el empleo El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere decir olvidarse de los dems. Conceptos importantes de la capacidad Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el Costo promedio por unidad. Economas de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo promedio por unidad continua hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se obtiene economas de escala si la produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la instalacin: si rebasa este nivel, hay des economas. 3.3. Equilibri de la capacidad En una planta con equilibro perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etc. No obstante, en la prctica siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseo perfecto. Una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. Capacidad utilizada / Capacidad diseada

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La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y periodos similares (hora maquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes). Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln de pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). El objetivo de la planificacin de la capacidad es establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un ano), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pasos a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de planificacin. 3.4. La Capacidad y sus Mediciones No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos ms especficos. La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en s, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que estos no pueden ser almacenados para un periodo posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles. Mediciones ms especficas Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables. Capacidad de diseo: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar terminada (90 o 95%). Capacidad efectiva: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev situaciones como mantenimiento de maquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la capacidad. Utilizacin: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna maquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s. Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.

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Este concepto incluye las perdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, perdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que si son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de los planes de produccin en necesidades de estos recursos por periodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir la eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que estas son medidas. La eleccin de la unidad de medida a emplear para la planificacin y control de la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de resolver, esto porque se ve afectado por mltiples circunstancias (tipo de configuracin y proceso productivo, nmero y variedad de productos, etc.) En algunos casos (muy especficos) la eleccin de la unidad de medida se da por lgica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o repetitivos y estn orientados al producto. En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por da). En el caso de empresas que trabajan por funciones y con mltiples productos tcnicamente diferenciados, la eleccin de una medida de capacidad del lado del OUT_PUT se complica ms, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada (numero de muebles por da), esta medida recoge un mix de productos. La unidad es mucho ms difcil determinar en cuanto mayor variedad de productos exista y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La ltima opcin que nos queda siempre es una valoracin monetaria ($ de produccin por semana). En los procesos productivos en general se maneja un gran volumen de informacin relacionada con diversos factores por esto en muy difcil tratar de controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a los ms problemticos. Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos hacer es identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo, etc. En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a considerar, teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra como unidad de medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a numerosas operaciones, se debe tratar de llegar a una unidad lo ms homognea y representativa de la capacidad que sea posible. Para esto entonces se utilizara: El factor de utilizacin U El factor de eficiencia E El factor de utilizacin, U Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentacin del personal, ausentismos, etc.), sin embargo las horas productivas que deben compararse con las necesarias, son las realmente productivas. Para tener en cuenta esto se define el factor de utilizacin (U) como el cociente entre el nmero de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo

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Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de trabajo se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilizacin se calculara as:

Es decir el 92% de las horas reales de la jornada son productivas. Para la unidad productiva cuya capacidad se requiera establecer, es necesario establecer el factor de utilizacin. Si estamos tratando de establecer el factor para un centro de trabajo donde todos los trabajadores intervienen en la operacin, el factor (U) debe ser medido para el centro de operacin en su conjunto. Si cada trabajador acta independientemente, realizando, por ejemplo, la misma operacin en diferentes maquinas, el factor (U) se obtendra para cada trabajador o para una muestra representativa y calculando luego la media para el centro de trabajo. El factor de eficiencia, E Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando tiempos diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitacin, habilidad, etc. Es decir, la eficiencia es distinta. Si la actividad se repite dara lugar a un nmero diferente de horas productivas en funcin de quien la ejecute, esto podra suceder incluso para una misma persona. Estas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje, inclusive el mismo trabajador en diferentes operaciones de diversos productos o del mismo producto, puede desarrollar distintas eficiencias, esto hace que puedan no ser comparables las correspondientes horas productivas. Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no serian entonces, una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para desarrollar un plan de produccin. Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homognea, basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una comparacin adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilizacin. Para reducir las horas productivas a h.e., bastara multiplicarlas por factor de eficiencia (E), que sera igual al cociente entre nmero de horas estndar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.

Esto nos permite traducir las horas reales de trabajo en h.e.

La determinacin de (E) puede realizarse en base a datos histricos.

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Una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere una operacin, se deber registrar cuales fueron las operaciones, o productos, o partes realizadas, cuantas horas productivas se empleo Ejemplo: Un centro de trabajo desarrolla 100 veces la operacin A, que requiere 0.70 h.e. Por unidad, empleando 80 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de:

Capacidad Disponible:
Despus de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de establecer la viabilidad de los planes de produccin, es preciso determinar la capacidad disponible para el horizonte de planeacin utilizado. Cuando se disea un proceso, se definen unas condiciones ideales, se realiza un clculo de produccin para esas condiciones. La capacidad con la cual se disea el proceso se conoce como CAPACIDAD DISENADA. El volumen que deber obtenerse y el obtenido sern iguales? La utilizacin de las instalaciones y recursos no ser siempre del 100 por 100, la produccin lograda seria menor que la determinada por la capacidad de diseo, esta sera igual a la Capacidad Diseada por el factor de eficiencia por el factor de utilizacin, sin embargo las condiciones para las cuales se calculo la capacidad diseada pudieron haber variado, esto hace que tampoco el clculo anterior sea exacto. La capacidad disponible para efectos del control y planeacin de la capacidad a corto o mediano plazo, debe entonces calcularse para unas condiciones normales de produccin que tengan en cuenta las circunstancias que puedan afectar el proceso. Una vez establecidas esas condiciones normales de produccin, la capacidad disponible deber reflejar el volumen de Output que podr ser logrado por periodo de tiempo en las circunstancias normales de produccin (VOCNP en horas reales) para una eficiencia (E) y una utilizacin (U) reales del factor considerado. Entonces midindola del lado del In-Put, la capacidad disponible seria igual a:

Obtenindose el resultado en horas estndar. Veamos el siguiente ejemplo: Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada turno durante 5 das a la semana, con un factor de utilizacin de 0.9 y un factor de eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.

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Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los factores que la conforman.

La medicin de la capacidad en horas estndar nos permite una comparacin ms exacta y homognea con la carga planificada. Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y corto plazo no debe tomarse como esttica e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas transitorias de aumento a disminucin de capacidad (Generalmente todas ellas conllevan aumento de los costos unitarios de fabricacin), pero lo ms conveniente es ajustarse a la capacidad disponible a condiciones normales de fabricacin La capacidad Disponible calculada, constituye solamente la capacidad disponible planificada, en la prctica la capacidad real puede desviarse con respecto a la planificada. El objetivo del control de la capacidad es el de reducir al mnimo estas variaciones. Es importante considerar que las variaciones pueden presentarse van a depender de: Las condiciones normales de produccin planificada y las que se den en la prctica. La utilizacin real respecto de la empleada para calcular la capacidad disponible planificada (pueden variar con el tiempo) La eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible (pueden variar por rotaciones de personal, cambios por jubilaciones, retiros, despidos. Control de la Capacidad Disponible: Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en la utilizacin real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la capacidad disponible planificada con un nivel alto de confianza. Cuando existen divergencias muy altas es conveniente revisar los factores U y E empleados, esto porque la proporcin de desviacin entre la capacidad planificada y la real vendr dada por:

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En la bsqueda de un control efectivo muchas empresas calculan lo que algunas llaman EFICIENCIA AJUSTADA, para ello cada cierto tiempo (menor tiempo cuanta mayor variabilidad pueda tener la eficiencia) calculan las horas productivas desarrolladas y se comparan con el numero de h.e. equivalentes. Si al realizar varias mediciones se detecta una desviacin importante, se calculara una nueva eficiencia ajustada que ser una media mvil. La E no es el nico factor a ajustar, sera conveniente seguir un procedimiento similar para el factor de utilizacin (U). Una medida podra ser el cociente entre las horas productivas (ya utilizadas) y las horas reales que se han desarrollado. Determinacin de las necesidades de Capacidad: La segunda fase de la planeacin y control de la capacidad es hacer una estimacin de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo, mediano o corto plazo), esto ya que las planeacin de la capacidad va paralela a la planeacin de la produccin relacionado con ella. En la determinacin de la capacidad es importante manejar el concepto de FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinacin de: Plantas flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles. PLANTAS FLEXIBLES: Son plantas con equipos fciles de instalar y fciles de desmontar, quiz lo mximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de cambio cero. PROCESOS FLEXIBLES: Son sistemas de fabricacin flexibles, y equipos sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rpidos y a muy bajo costo. TRABAJADORES FLEXIBLES: Son trabajadores con mltiples habilidades y capacidad para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados requieres tiempos prolongados de capacitacin. Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible: Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas de ajuste transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la necesaria o viceversa, segn se actu sobre necesidades o sobre disponibilidades. En estos casos caben dos tipos de medidas: Actuar sobre la demanda de modo que los planes de produccin se adecuen a la capacidad disponible, o alterar la capacidad disponible para ajustarla a las necesidades derivadas de la planeacin de la produccin. Las acciones sobre las disponibilidades son las ms comunes, veremos algunas. CONTRATACIONES O DESPIDOS: Se aumenta o disminuye el nmero de trabajadores por turno y/o los turnos por jornada. REALIZACION DE HORAS EXTRAS O MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS: Su utilizacin es solo para situaciones provisionales, en el caso de horas extras, generalmente, existen regulaciones y normas que la limitan, adems su abuso suele llevar a menor eficiencia. La utilizacin de tiempos ociosos es solo para casos inevitables, es una opcin muy costosa. MOVILIDAD DEL PERSONAL: Se destinaria a otras actividades de la empresa. 28

PROGRAMACION DE VACACIONES: Permite reducir la mano de obra sin ningn costo adicional, se deber hacer coincidir las vacaciones con los periodos de baja demanda. UTILIZACION DE RUTAS ALTERNATIVAS: Se utiliza para descargar lneas o centros de trabajo que estn sobre cargados. SUBCONTRATACION: Es un mtodo muy utilizado actualmente, se trata de encontrar otra empresa del sector que pueda realizar de produccin para una cierta cantidad de productos VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO: Con esta medida se tratara de mantener un nivel de produccin superior a la necesaria en aquellos periodos de bajas demandas. REAJUSTE DEL TAMANO DE LOS LOTES DE PEDIDO: Esto para el caso de fabricacin por lotes, se alterara la forma de agrupar las necesidades de produccin de los distintos periodos de tiempo. EJEMPLO Determinacin de Necesidades de Capacidad: La compaa XYZ produce dos sabores de un determinado aderezo para ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en bolsas plsticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los prximos 5 aos. 1. Utilizacin de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro de cada lnea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos para la demanda prevista.

2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de producto. Actualmente la empresa tiene 3 maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150.000 frascos por ano c/u, cada mquina requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de frascos disponibles, tambin se cuenta con 5 maquinas que pueden empacar hasta 250.000 bolsas de plstico por ao c/u, se requieren 3 operadores para cada mquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20 operadores de maquinas de bolsas. El total de las lneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y agregando la demanda anual de frascos y bolsas

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Se podr ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el ao en curso (ano 1) La capacidad para empacar frascos es

3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de planeacin. Los clculos mostrados se repiten para los 5 anos.
Bolsas % de capacidad utilizada Requerimientos de maquinas Requerimientos de mano de obra Frascos % de capacidad utilizada Requerimientos de maquinas Requerimientos de mano de obra 1 24 1.2 3.6 30 0.9 1.8 2 48 2.4 7.2 41 1.23 2.46 3 72 3.6 10.8 54 1.62 3.24 4 84 4.32 12.6 66 1.98 3.96 5 94 47 4.1 71 2.31 4.62

EJERCICIOS PROPUESTOS 1. Si un sistema de produccin tiene una utilizacin del 80% y un rendimiento del 75%, que capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al ao? 2. Si cada mquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan solo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilizacin del 70%, .cuantas maquinas se necesitaran para producir 900.000 un./ ano?

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IV. PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y EQUIPOS El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas: QU? CUNTO? CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar. El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales: A. La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados. B. Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin.En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente. Demanda Independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo , se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar , en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los compromisos adquiridos.

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EL SISTEMA MRP El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin. A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin: El plan de produccin de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de produccin considere oportunas. As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo. Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.

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Gestin de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos. Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior. Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: 1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto. 2. Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de produccin. LOS SISTEMAS MRP Este sistema surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como antes se mencion, a las interrogantes Qu orden fabricar o comprar?Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la orden?

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Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes: - El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble; - El producto final es costoso; - El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande; - El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo; - Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y - El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes) Los sistemas MRP siguen el enfoque jerrquico: Plan Estratgico

Plan Agregado de Produccin

Programa Maestro de Produccin

Programacin de Componentes

Plan de Materiales Planificacin de requerimiento de materiales Objetivos - Discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificacin de recursos - Desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de materiales - Distinguir entre demanda dependiente e independiente Tipos de demanda Independiente - Dependiente Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos Estructura de Producto Elemento Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente

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Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o ms padres Planificacin de requerimiento de materiales MRP-Materials Requirements Planning Sistema computarizado de informacin destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos de reabastecimiento Ventajas Se reducen los niveles de inventario Se utilizan ms eficientemente los recursos Se mejora el servicio al cliente Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales) Registro donde figuran todos los componentes de un artculo las relaciones padre-componente cantidades de uso segn ingeniera y procesos y las

Explosin MRP Los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas Programa Maestro de Produccin (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final as como la fecha de entrega de los mismos.

Datos para la Planificacin de requerimiento de materiales

Programa Maestro de Produccin

Diseos de Registros de
Inventario

Explosin MRP

Lista de
Materiales

Ingeniera

y
procesos

Plan de Requerimiento

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FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP 1. Tcnicas de dimensionamiento del lote Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han aparecido tcnicas aproximadas ms adecuadas para MRP: PEDIDOS LOTE A LOTE: Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada perodo: - Se minimizan los costes de posesin - Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos. Es la tcnica ms simple.

Lista de Materiales
A Silla con respaldo

C(1) Subconjunto B(1) de asiento Subconjunto F (2) Patas Traseras

D(2) Patas delantera s I (1) Almohadn de asiento

E(4) Soportes para patas

de Tablillas respaldo
G (4) para respaldo

H (1) Marco de asiento

J (4) Tablas marco asiento

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Plan de requerimiento de materiales Informes capacidad Informes prioridad

Listas de remisin Programas proveed.

Plan req capacidad Programa capacidad finita Control entradas- salidas

Rutas y
estndares

Plan de recursos de manufactura Datos de Informes de rendimiento costos y precios

de tiempo

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el producto final. Por tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes ser necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen los requerimientos de produccin para el producto final a su vez aun determinados por los pronsticos de ventas. Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen en la fabricacin del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.

POLITICAS DE DECISION DEL TAMAO DEL LOTE


Antes de considerar las polticas alternativas para el tamao el lote, ser conveniente revisar algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser tiles para determinar las polticas de tamao del lote mas adecuadas. Primero , se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final. La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua, y puede ser cierta solamente para los artculos primarios, como los discutidos en el capitulo5, en donde la demanda resultaba de la agregacin de ordenes independientes de fuentes mltiples. La demanda es dispareja por que es dependiente y debido a que las variaciones en la demanda no son resultado de una fluctuacin aleatoria. Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teora tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para artculos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las polticas alternativas para determinar el tamao del lote. La intencin de la siguiente comparacin de algunas polticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba valida de estas polticas en los sistemas MRP.

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LOTE POR LOTE En esta poltica, se selecciona el tamao del lote para satisfacer los requerimientos netos para un solo periodo. Para el ejemplo mostrado en la tabla 6-1, se requieren 50 unidades al comienzo de la semana 3 y, por lo tanto, se inicia una corrida de produccin de 50 unidades en al semana 1. Como el tiempo de espera de produccin es de dos semanas, este lote estar disponible al comienzo de la semana 3. De manera parecida, como en la semana 4 se requieren 100 unidades, se planea que la produccin de 100 unidades se inicie durante la semana 2. En la tabla 6-2 se emplea un poltica lote por lote para determinar la produccin planeada. Los costos asociados con seguir esta poltica sern: Costo de acondicionamiento = 8 acondicionamientos x $ 90 por acondicionamiento = $ 720 Costo de mantenimiento = 20 unidades en la semana 1 x 0.2 + 20 unidades en la semana 2 x 0.2 = $ 8 Costo total para el periodo de 12 semanas = $ 720 + $ 8 = $ 728

V. PROCESOS PRODUCTIVOS
Qu es un proceso de produccin? Todo proceso de produccin es un sistema de acciones dinmicamente interrelacionadas orientado a la transformacin de ciertos elementos entrados, denominados factores, en ciertos elementos salidos, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste referido a la capacidad para satisfacer necesidades.

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Ejemplos de Procesos Productivos: - La Asociacin de Lecheros de Nor Chichas elabora quesos con leche de cabra. - La Cooperativa El Sausalito fabrica mermeladas con fruta del lugar. - El Taller de Artesanos fabrica sillas con madera mara. Los elementos esenciales de todo proceso productivo son: los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios econmicos empleados con fines productivos; las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas operativas, y los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso productivo.

La teora de la produccin estudia estos sistemas, asumiendo que esa nocin de transformacin no se limita exclusivamente a las mutaciones tcnicas inducidas sobre determinados recursos materiales, propia de la actividad industrial. El concepto tambin abarca a los cambios de modo, de tiempo, de lugar o de cualquier otra ndole, provocados en los factores con similar intencionalidad de agregar valor. Qu es un producto? Cualquier bien o servicio surgido de un proceso de produccin es su PRODUCTO. Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que componen el proceso de su produccin. Es decir que los productos son quienes disean el proceso de produccin, o ms concretamente, quienes definen las acciones que deben desarrollarse para poder obtenerlos. Si bien el concepto de producto est habitualmente asociado a los bienes o servicios que una organizacin pone a disposicin de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo bien o servicio surgido de un proceso, con independencia de su vnculo con un mercado.

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Qu categoras de productos existen? En realidad, en el campo de la economa de produccin existe un sinnmero de clasificaciones referidas a los productos. Sin embargo resulta funcional a nuestro objetivo destacar una basada, precisamente, en el concepto antes enunciado vinculado a que no es intrnseco al producto su condicin de ofertable en algn mercado. As, en un proceso de produccin pueden reconocerse: a) Resultados Productivos Finales: bienes o servicios ofertables en los mercados donde la organizacin interacta. b) Resultados Productivos Intermedios: bienes o servicios internos, obtenidos en una o varias acciones, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de produccin. Desde esta perspectiva, toda organizacin puede ser concebida como un proceso de produccin integral, orientado a objetivos finales y conformado por procesos de produccin particulares, cada uno de los cuales generadores de resultados productivos intermedios que contribuyen, colectivamente, a la obtencin de aquellos objetivos finales.

Accin

Qu es una accin productiva? Conceptualmente, una accin productiva es cualquier actividad o tarea desarrollada en el marco de un proceso de produccin.

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En un planteo productivo racional, las acciones se desarrollan a partir de la persuasin de que su ejercicio favorece, ya sea de manera inmediata o en forma remota, el logro de los objetivos globales del proceso que las integra. As puede interpretarse que cada accin, o grupo de acciones, genera servicios al proceso de produccin global. A su vez, si las acciones consumen factores y generan servicios, cada accin o grupo de acciones puede ser concebida como un micro-proceso de produccin en s mismo. Qu es un factor productivo? Factores o recursos productivos son bienes o servicios utilizados para desarrollar las acciones que componen un proceso de produccin. Ninguna accin de un proceso de produccin puede desarrollarse sin que exista consumo de factores. Si bien el concepto de factor est habitualmente asociado a los bienes o servicios que una organizacin adquiere en de un mercado, en realidad, el mismo es abarcativo de todo bien o servicio consumido en una accin del proceso, con independencia de su vnculo con un mercado determinado. Es decir que tampoco es intrnseco al factor su condicin de adquirible en un mercado externo al ente. Como qued planteado antes, tambin una accin puede consumir un factor generado por otras acciones del proceso. En consecuencia, en un proceso de produccin pueden reconocerse: a) Factores externos: bienes y servicios adquiridos en los mercados respectivos. b) Factores internos: bienes y servicios generados en otras acciones del proceso de produccin.

Qu categoras de factores productivos existen? Una primera y necesaria categorizacin de los factores productivos est referida a su naturaleza. Esta clasificacin, cuya amplia difusin en el campo de la economa exime de mayores aclaraciones, plantea la existencia de: Bienes y servicios intermedios consumibles con su primer uso,

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Bienes de consumo diferido o bienes de capital, Recursos humanos o trabajo, Recursos naturales, y Capital financiero.

Adicionalmente, existen otras menos conocidas categoras de factores externos que resultan de manejo indispensable para una correcta interpretacin de los procesos de produccin. Las mismas tienen que ver con circunstancias que se verifican en el lapso que media entre el momento de adquisicin M(a) y el momento de empleo M(e) de un determinado factor, al que se denomina fase de disponibilidad del factor.

En ese sentido, los factores productivos pueden categorizarse: a) Segn el compromiso en su adquisicin. Se trata de una clasificacin que pondera la existencia o inexistencia de condicionantes vinculados con el aprovisionamiento de un factor que obliguen a recibir ciertos volmenes del mismo sin que, necesariamente, existan necesidades concretas del proceso de produccin. As se pueden reconocer: Factores de libre adquisicin: corresponde a los que no presentan condicionantes (se puede adquirir la cantidad del factor conforme a lo que requiera el proceso de produccin). Factores de adquisicin comprometida: corresponde a los que s los presentan, colocando el peso de las decisiones sobre la cantidad a comprar al menos en el corto plazo fuera del control, total o parcial, de los responsables de la gestin (se debe adquirir la cantidad que el proveedor ofrezca).

a) Segn su divisibilidad. Se trata de una clasificacin que parte del concepto de que cada factor tiene una unidad fsica elemental (asociada a la unidad natural en que se dispone) y otra unidad fsica de empleo (asociada al modo en que es demandado por las acciones del proceso). Luego, segn que haya, o no, coincidencia entre ambas unidades, se pueden reconocer: 42

Factores divisibles: corresponde a aquellos en que coincide la unidad elemental con su unidad de empleo (por ejemplo una materia prima adquirida y dispuesta en kilogramo y empleada en kilogramo). Factores indivisibles: corresponde a aquellos en que no coincide la unidad elemental con su unidad de empleo (por ejemplo una mquina adquirida y dispuesta por unidad y empleada en trminos de horas equipo).

b) Segn su transferibilidad en el tiempo. Se trata de una clasificacin vinculada con la posibilidad de que el factor en trminos de su unidad de empleo pueda, o no, ser aplicado a producciones sucesivas en el tiempo. As se pueden reconocer: Factores transferibles en el tiempo o almacenables: corresponde a los que sus unidades de empleo admiten la posibilidad de su almacenamiento, es decir su uso en un momento posterior al de su empleo presente (por ejemplo la materia prima que admita que el kilogramo que se consume hoy pueda, alternativamente, consumirse en un momento posterior). Factores intransferibles en el tiempo o no almacenables: corresponde a los que sus unidades de empleo no admiten la posibilidad de su almacenamiento (por ejemplo una hora hombre en los Recursos Humanos).

c) Segn su transferibilidad en el espacio. Se trata de una clasificacin vinculada con la posibilidad de que el factor en trminos de su unidad de empleo pueda, o no, ser aplicado a producciones simultneas en el espacio. As se pueden reconocer: Factores transferibles en el espacio o de flujo flexible: corresponde a los que sus unidades de empleo admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o accin alternativamente a su empleo actual (por ejemplo la hora equipo en un proceso de produccin mltiple alternativo). Factores intransferibles en el espacio o de flujo rgido: corresponde a los que sus unidades de empleo no admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o accin que no fuere la de su empleo actual (por ejemplo el kilogramo de una materia prima que slo es utilizable por un nico producto).

Qu categoras de procesos productivos existen? De la innumerable cantidad de clasificaciones de los procesos de produccin, algunos resultan relevantes para los objetivos planteados: a) Segn el tipo de transformacin que intentan: Transformaciones tcnicas: donde se verifica una modificacin de las propiedades intrnsecas de las cosas (propias de las actividades industriales). Transformaciones de modo: donde las modificaciones no son tcnicas sino slo de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas (propias de las actividades comerciales). Transformaciones de lugar : donde las modificaciones no son tcnicas sino slo de desplazamiento de las cosas en el espacio (transporte).

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Transformaciones de tiempo : donde las modificaciones no son tcnicas sino slo de conservacin en el tiempo (almacenaje).

b) Segn el modo en que generan sus productos 1: Producciones Simples: Cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo nico... hablamos de produccin simple. Producciones Mltiples: Cuando existe un vnculo ..., definible en trminos tcnicos, entre varios productos, ... decimos que estos productos son (tcnicamente) interdependientes, o que nos encontramos con una produccin mltiple1. Esta circunstancia se da, ya sea ... en virtud, ..., de que para obtenerlos se pueda, o se tenga, que utilizar en comn, a ciertos factores de produccin, o bien porque ciertos factores se puedan imputar alternativamente a la realizacin de un producto u otro (o de varios otros). Producciones Mltiples Alternativas: Si ... los factores de produccin se puedan aplicar alternativamente a la obtencin de uno u otro producto ... hablamos de produccin alternativa, (o) de productos alternativos. Producciones Mltiples Conexas: ... existe ... la produccin conexa ... cuando el proceso tcnico es tal que resulta imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo uno o varios productos ms. ... la relacin existente entre los elementos constitutivos de una produccin conexa no es, siempre, tcnicamente inmutable; puede variar dentro de ciertos lmites. ... cuando la variedad de las elecciones tcnicamente posible es grande, nos acercamos al tipo de produccin al que hemos dado ... el nombre de produccin alternativa.

c) Segn la disposicin de las acciones inmediatas 2. Flujo en lnea: Se caracterizan por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para producir el producto o servicio y, en consecuencia, por una distribucin de planta por producto, esto implica que los distintos factores productivos se disponen funcionalmente al logro del producto, o de los productos, para a los que se afecta la lnea. Flujo intermitente: Se caracterizan por una distribucin de planta por proceso, es decir por una organizacin integrada por centros de trabajo con tipos similares de habilidades,

El encomillado de esta seccin corresponde a FRISCH Ragnar Las leyes tcnicas y econmicas de la produccin.

El encomillado de esta seccin corresponde a SCHROEDER Roger Administracin de operaciones.

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que generan servicios especficos slo a los productos que los demanden. En consecuencia, un ... producto fluir nada ms hacia aquellos centros de trabajo que requiera y se saltear los dems. Flujo por proyecto: Se usan para producir un producto nico. Por lo general, cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo.

Qu es una relacin de eficiencia? En general, una relacin de eficiencia es una vinculacin entre los objetivos obtenidos con los medios empleados. En particular, en economa de la produccin las relaciones de eficiencia son coeficientes tcnicos que relacionan cantidades de producto y cantidades de factores relativas a un proceso de produccin dado. Los modos habituales de expresar una relacin de eficiencia son; Tipo 1. Cantidades de Factor por Unidad de Producto (por ejemplo, 0,25 hora/maq. por paquete). Tipo 2. Cantidades de Producto por Unidad de Factor (por ejemplo, 4 paquetes por hora/maq.). Una y otra expresin, es obvio, son equivalentes toda vez que una es la inversa de la otra.

Qu tipo de relaciones de eficiencia existen? Segn el tipo de correspondencia operativa verificable en el proceso de produccin entre el factor y el producto, podran reconocerse: a) Relaciones de eficiencia marginal: corresponde a coeficientes determinados para situaciones donde las cantidades de factor son efectivamente demandadas por cada nueva unidad de producto. b) Relaciones de eficiencia media: corresponde a coeficientes determinados para situaciones donde las cantidades de factor no son efectivamente demandadas por cada nueva unidad de producto sino por otras variables del proceso. Esta circunstancia deriva en que la relacin se base, irremediablemente, en un promedio entre ciertos consumos globales de factor y ciertos volmenes globales de producto. TIPOS DE PRODUCCIN Se conocen los siguientes dos (2) principales Tipos de Produccin: 1. Produccin Continua.- Este tipo de Produccin se caracteriza por producir grandes lotes de producto uniforme para demandas conocidas. Ejemplos de Produccin Continua: - La Fabricacin de refrescos. - La Elaboracin de fideos. - La Elaboracin de helados. 2. Produccin a Pedido.- Este tipo de Produccin se caracteriza por fabricar productos de diferentes especificaciones de acuerdo al pedido especfico del cliente. En este tipo de Produccin se puede fabricar un lote de productos con las mismas caractersticas una nica vez, puesto que cada cliente realiza pedidos con exigencias diferentes. Ejemplos de Produccin a Pedido: - Fabricacin de muebles (juego de comedor). - Fabricacin de estantera metlica (para un almacn) 45

- Confeccin de cortinas(para un dormitorio) Es importante reconocer estos dos tipos de produccin ya que de ello depende la manera en que debe Planificarse la Produccin, el manejo de los inventarios y la utilizacin de la maquinaria. En la Produccin Continua, por ejemplo, es necesario tener un stock de materia prima para evitar paradas de produccin En cambio, en la Produccin a Pedido, la materia prima o los materiales por lo general se adquieren una vez conocido el pedido. D. PRODUCTIVIDAD Y SUS VENTAJAS La Productividad es el uso que se da a los Recursos Disponibles para obtener una determinada Cantidad de Productos.

Los Recursos Disponibles son: - TERRENOS Y EDIFICIOS.- El terreno donde se encuentra la fbrica, taller, negocio, o un edificio donde funciona la empresa. - MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES.- Son todos los elementos que son parte de los productos acabados para la venta . - MQUINAS.- Son los equipos, instalaciones y herramientas necesarias para realizar la fabricacin, manipuleo y transporte de los materiales. La capacidad de operacin de las mquinas se mide en horasmquina. Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina durante una hora. - MANO DE OBRA.- Es el personal (hombre o mujer) que realiza todas las operaciones de fabricacin, dirige, realiza los trabajos de oficina, investiga, compra y vende. El rendimiento de la Mano de Obra se mide en horas-hombre. Una hora hombre es el trabajo de un hombre en una hora. EL USO QUE SE HACE DE TODOS ESTOS RECURSOS COMBINADOS DEFINE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, YA QUE GRACIAS A ESTOS RECURSOS EMPLEADOS ES POSIBLE FABRICAR O PRODUCIR LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE SE NECESITA.

Cantidad de Productos: - CANTIDAD.- Es el nmero de productos que se fabrica de acuerdo a la demanda que tenga la empresa. - PRODUCTOS.- Son los artculos acabados que vende la empresa como ser: queso, mantequilla, chocolate, sillas, mesas, etc.

Para calcular la Productividad se toma como base la Cantidad de Productos que se obtiene de un Recurso Disponible en un tiempo dado y se la expresa como la produccin de bienes o servicios en cierto nmero de horas-hombre o de horas-mquina
Ejemplo: Productividad = 2 sombreros ------------------46

hora-hombre Significa que un operario fabrica 2 sombreros en una hora.

3 chompas Productividad = ---------------hora-mquina

Significa que una mquina de tejer produce 3 chompas en una hora.

Al ser la Productividad una medida del uso de los Recursos Disponibles para fabricar una determinada Cantidad de Productos, su clculo es importante para conocer el grado de eficiencia con el que se utilizan estos Recursos Disponibles. Este conocimiento ayuda a identificar las causas de ineficiencia y de esta manera adoptar medidas de correccin para mejorar el desempeo y la productividad de la empresa. Dentro de las causas que ocasionan ineficiencia en la produccin se mencionan las siguientes:

1. Bajo rendimiento de hombres y mquinas. 2. Mtodos deficientes de Produccin 3. Trabajadores insatisfechos 4. Desperdicio y desechos innecesarios. 5. Inventarios excesivos 6. Equipo anticuado. 7. Supervisin inadecuada. 8. Mantenimiento inadecuado de las mquinas. 9. Material de baja calidad 10. Demoras en la entrega de materiales Al eliminar las causas que ocasionan ineficiencia en la produccin se incrementa la productividad. Elevar la productividad tiene las siguientes ventajas: - Producir ms con la misma cantidad de Recursos Disponibles. - Producir la misma cantidad de productos, utilizando menos recursos disponibles. Los recursos ahorrados pueden destinarse a la fabricacin de otros productos. - Producir ms al mismo costo. - Producir la misma cantidad de productos a un costo inferior.

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VI. CONTROL DE LA PRODUCCION (REVISION Y SEGUIMIENTO)


A. PROPSITO DE REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN El Control de la Produccin es la tcnica de poner en marcha planes, dando rdenes y observando, inspeccionando y registrando los progresos de manera que se mantenga una comparacin continua entre lo planeado y los resultados reales. El Control de la Produccin es un servicio que facilita la fabricacin y prepara el camino al mismo tiempo que suministra toda la ayuda y la informacin necesaria sobre la produccin, incluyendo los mtodos, tiempos, materiales y herramientas, dirigiendo y comprobando el curso y el progreso del trabajo, y cerrando los registros una vez que se han terminado las tareas o se han cumplido las rdenes de fabricacin. De manera muy breve se puede decir que:

B. CMO REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN El Control de la Produccin se efecta en las siguientes principales actividades: a) Actividades donde se efecta el Control de la Produccin 1. Control de Operaciones.- Es la emisin de rdenes de Trabajo impresas que indican todas las actividades que se deben realizar para poner en marcha los planes en las fechas determinadas por medio del despacho o distribucin, donde se detalla todas las actividades de control 2. Control del Movimiento de Materiales.- Observacin de los materiales, en lo que respecta al plazo de entrega, salida de los mismos a los talleres y su movimiento dentro de ellos en los instantes previstos en los planes. 3. Control de Herramientas.- Observacin de los repuestos de las mquinas y herramientas, en cuanto a su diseo y fabricacin o compra, haciendo el seguimiento hasta su entrega en los talleres. 4. Control de las Fechas de Ejecucin.- Observacin de los registros de las mquinas, para descubrir los retrasos o las paradas que puedan alterar las fechas para la terminacin del trabajo asignado a cada una de ellas. 5. Control de la Cantidad y Calidad.- Observacin de los trabajos en curso en etapas previamente fijadas con el fin de averiguar: a) si se ha fabricado la cantidad correcta; b) si el trabajo realizado est de acuerdo con el estndar de calidad. 48

6. Control de las Reposiciones.- Observacin de la cantidad de materias primas y del trabajo en curso que sea rechazado en cada etapa de inspeccin y emisin de las rdenes para reponer ese material o ese trabajo. 7. Control del Rendimiento en el Trabajo.- Observacin y registro del tiempo que ha sido necesario para realizar cada unidad de trabajo en el proceso, y comparacin del mismo con el tiempo concedido en el planeamiento. 8. Control del Progreso de las rdenes.- Sealar el trabajo completado en los programas de produccin y en las hojas de ruta. 9. Controlar todo el Movimiento.- Observacin de todo el trabajo realizado por los camiones, gras y otros medios de transporte y de comunicaciones a nivel interno. En todas las empresas, compaas, industrias u organizaciones, no todas estas actividades enumeradas arriba las manejar el Control de la Produccin, pero todas entran en las funciones de facilitar o prestar servicios que hay que atender de algn modo, aplicando la mayora de ellas por medio de un departamento o rea de Control de la Produccin bien organizado. b) Tcnica del Control de la Produccin La Tcnica nos ensea CMO se debe realizar el Control de la Produccin. El Control ser eficaz de acuerdo a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el punto de vista de cantidad, calidad, tiempo y lugar; lo que quiere decir que cualquier tcnica aplicada para el Control de la Produccin debe mostrar en todos los instantes: 1. El grado en que se ha completado cada unidad de trabajo. 2. La carga asignada a cada mquina. 3. La primera fecha en que cada mquina quedar libre. 4. Que todas las rdenes de trabajo se cumplan. El siguiente Grfico resume las principales tareas de la TCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIN, asociando a la tcnica o procedimiento del Plan Maestro de la Produccin..

Grfico . Diagrama de la Tcnica del Control de la Produccin

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DIAGRAMA DE FLUJO
1.- USO Sirve para comprender la secuencia e interrelacin de los procesos hasta obtener el producto, mediante la utilizacin de una serie de smbolos predefinidos. Es muy til cuando se desee optimizar algunas lneas de proceso, previa identificacin de mejoras o simples reajustes. Se debe eliminar aquella actividad que no aporta valor al producto. Permite as mismo, analizar la posibilidad de racionalizar recursos de un solo vistazo. Definimos Proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan para aadir valor y transformar los elementos de entrada en productos de salida, a satisfaccin del cliente. Por ejemplo, la fabricacin de un producto multivitamnico, tiene tres proceso: seleccin, encapsulado y envasado. Considrese el proceso de seleccin, ste podra constituirse de tres actividades vinculadas: seleccin, medicin y mezcla. PROCEDIMIENTO

ETAPAS PARA ELABORAR UN FLUJO a.- Identificar las actividades de inicio y final de la fabricacin del producto. b.- Realizar un inventario de actividades Inicio

SIMBOLOGIA

Descanso

pertenecientes a cada proceso. c.- Analizar oportunidades de mejora, ya sea reducir tiempos, balance de lnea, eliminar actividades, etc., con la condicin que la calidad no se vea disminuida. Documento Decisin Inspeccin Lnea de flujo

Almacenar

Base de datos

Operacin

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EJEMPLO Las siguientes actividades son necesarias para fabricar un repuesto de aluminio, que despus de un cierto tiempo ha solicitado un cliente. El producto final debe cumplir las ya conocidas caractersticas: dureza: 10 Rc, no presentar poros, sin grietas, sin rebabas, acabado brillante. Las siguientes actividades sern necesarias realizar: Nombre: Repuesto de aluminio Secuencia de actividades: a.- Conseguir informacin. b.- Retirar del almacn el aluminio c.- Precalentar el molde d.- Colocar y alinear la carga en el molde e.- Cerrar el molde f.- Inspeccionar el ensamble g.- Emitir reporte h.- Vaciar el aluminio i.- Esperar que solidifique j.- Extraer la pieza k.- Limpiar y pulir la pieza l.- Inspeccionar la pieza m.- Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y elaborar informe

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El diagrama de flujo correspondiente es:

Operaciones Inicia con el pedido Conseguir informacin de variables de control. Retirar el peso adecuado de aluminio. Precalentar el molde a 400C Colocar y alinear la carga en el molde Cerrar el molde Inspeccionar el ensamble Emitir reporte
01

Flujo Inicio

Variable de proceso

01

Tiempo de precalentamiento Estado de la carga Posicin de la carga

02 03

01

Estado del ensamble (Criterio del inspector) Nivel de llenado, velocidad de llenado Tiempo de solidificacin Anlisis de la superficie. Tiempo de sopleteo Presin de sopleteo.

Vaciar el aluminio Esperar que solidifique Extraer la pieza Limpiar y pulir la pieza Inspeccionar la pieza Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y elaborar informe Reproceso y producto sin defecto al almacn Elaborar informe y fin

04 05 06 07 02

Defectos

Cumple especificaciones? (Criterio del inspector)

08

02
53

Fin

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios. Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas estn: Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una mejor utilizacin de estos recursos Se pueden disminuir los costos de fabricacin PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION A continuacin se presenta una gua para programar la produccin. 1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. Determine el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por operacin, por operario y por mquina. Escriba estos datos en el siguiente cuadro: Operaciones Tiempo por Operacin Produccin requerida Tiempo total en minutos Tiempo total en das

Totales 2. Elaboracin de un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt Es una herramienta que ilustra en qu momento estn ocupadas las mquinas y los operarios. En este diagrama se programa el trabajo diario por operacin que se alcanza a realizar teniendo en cuenta los tiempos calculados en el cuadro anterior. Un formato de un diagrama de Gantt es el siguiente:

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EMPRESA Producto: .. Cantidad: .. No. De operarios.. Periodo: .

OPERARIO S

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 L M M J V S L M M J V L M M J V L M M J V

3. Elaboracin de las rdenes de Produccin Con base en la programacin del cuadro anterior, elabore las rdenes de produccin para cada operario. La Orden de produccin Es una herramienta de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en un perodo de tiempo. A continuacin se presenta un formato de una orden de produccin: Orden de produccin No. Producto: . . OPERACIONES A REALIZAR CANTIDAD Operario:

Periodo:

MATERIALES

CARACTERISTICAS

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EJEMPLO Una vez realizada la planeacin de la produccin, don Pepe se dispone a programar: 1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. El punto de partida para realizar la programacin lo constituye la definicin de las operaciones y los tiempos por operacin que se determinaron anteriormente. Si en el primer mes se van a fabricar 490 pares de zapatos, hay que realizar cada operacin 490 veces. Para calcular el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario, se multiplica las veces que se hace una operacin (490) por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total trabajado en cada una de las operaciones. Como calzado Pili tiene una jornada de 8 horas diarias, el tiempo en minutos se debe pasar a das para poder ilustrar el trabajo diario por operario y por mquina.

Operaciones

Tiempo por Operacin

Produccin requerida

Tiempo total en minutos

Tiempo total en das

GUARNECIDA Colocar molde y cortar Desbastar Picar Untar pegante Doblar Forrar Coser Recortar Perforar Colocar hebilla Limpiar Sub-Total SOLDADURA Cortar materiales y plantilla Clavar plantilla Untar pegante Colocar material interno Untar pegante Colocar corte Pinzar Martillar pinzada Quitar tachuelas Precardar Cardar Untar pegante Pegar suela

1.8 2 0.6 0.5 0.6 2 2 1.3 1 1.5 0.6 13.9

490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490

882 980 294 295 294 980 980 637 490 735 294 6861

2 2 0.5 0.5 0.5 2 2 1.5 1 1.5 0.5 14

1 0.3 0.5 1 0.5 0.5 6 2 0.8 2 5 0.5 1

490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490

490 147 245 490 245 245 2940 980 392 980 2450 245 490

1 0.5 0.5 1 0.5 0.5 6 2 1 2 5 0.5 1

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Sacar de la horma Empacar Sub-Total Tiempo total del proceso

1 1 23.1 37.0

490 490 490 490

490 490 11319 18180

1 1 23.5 38.5

3. Elaboracin del Diagrama de Gantt Como Calzado Pili tiene 4 operarios, de los cuales dos trabajan en guarnecida y dos en soldadura, en el siguiente cuadro se ilustra el programa de trabajo de estos cuatro operarios.

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EMPRESA CALZADO PILI Producto: ZAPATO: REF. NO TUERCE Cantidad: 490 PARES. No. De operarios: CUATRO. Periodo: OCTUBRE 2012

OPERARIOS
GUARNECIDA Colocar molde y cortar Desbastar Picar Untar pegante Doblar Forrar Coser Recortar Perforar Colocar hebilla Limpiar SOLDADURA Cortar material, plantilla Clavar plantilla Untar pegante Colocar material interno Colocar corte Pinzar Martillar Quitar tachuelas Pre candar Cardar Untar pegante Pegar suela Empacar

SEMANA 1 M J V

SEMANA 2 M J V

SEMANA 3 M J V

SEMANA 4 M J V

Empieza Produccin

nueva

Empieza nueva Produccin

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CONVENCIONES:

OPERARIO No. 1: OPERARIO No. 2: OPERARIO No. 3: OPERARIO No. 4:

Como se observa, el tiempo requerido por 4 operarios para fabricar 490 pares de zapatos Es de 19 das aproximadamente. El cuadro anterior muestra que los 2 operarios de guarnecida quedan libres a partir del martes a medioda de la segunda semana. Por lo tanto, quedarn disponibles para empezar a fabricar las otras referencias de zapatos que produce calzado Pili. Los 2 operarios de soladura empiezan produccin el martes de la segunda semana y terminan el mircoles de la cuarta semana. A partir de ese da pueden comenzar nueva produccin. En el ejemplo se ha programado el trabajo del mes de octubre. La programacin de los meses de noviembre y diciembre se realiza de la misma manera. 4. Elaboracin de rdenes de Produccin En el cuadro anterior se ilustr el trabajo diario por operacin para cada operario. Con base en estos datos se elabor esta orden de produccin al operario No.1 para la primera semana de octubre.

Orden de produccin No. 10 Producto: ZAPATO REF. NO TUERCE . OPERACIONES A REALIZAR Colocar y cortar Picar Doblar

Operario: No. 1 Periodo: DEL 1 AL 6 OCTUBRE 2012

CANTIDAD

Coser

Perforar MATERIALES Charol, negro, pegante, hilo Kart CARACTERISTICAS La orden de produccin se elabor con base en el diagrama de Gantt. Como se puede ver, el lunes y martes de la primera semana el operario No. 1 coloca y corta el cuero para fabricar los 490 pares de zapatos, el mircoles pica y dobla el cuero cortado, el jueves y viernes cose y el sbado, como trabaja medio da, alcanza a perforar la mitad del trabajo que est realizando.

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B. PRACTICA A continuacin usted har un anlisis de la programacin de la produccin en su empresa. 1. Cmo realiza su programacin actualmente?

2.

Considera satisfactorio su programacin?

3. Se han presentado problemas con la programacin de la produccin actual?

4.

Para su principal producto elabore un programa de produccin? Recuerde los pasos a seguir dados en la gua?

Calcule los tiempos segn produccin requerida. Recuerde que las operaciones y los tiempos por operacin se determinaron. Con estos datos elabore el siguiente cuadro.

60

Elabore el diagrama de Gantt. Ilustre el tiempo total diario por operacin. Tenga en cuenta con cuntos operarios se va a realizar la produccin requerida.

Elabore las rdenes de produccin. Con base en los datos anteriores elabore la orden de produccin para un operario.

II. CONTROL DE LA PRODUCCION a. Informacin: El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las metas propuestas en la planeacin y programacin. Este control se realiza a travs de herramientas como son: rdenes de produccin, reportes de trabajo y control de materias primas. El control de la produccin trae algunas ventajas como son: Organizacin en la produccin Se controla el consumo de materias primas. Se controla en tiempo trabajado por operario. Se verifican las cantidades producidas. b. Pasos a seguir para controlar la produccin: A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin: 1. Elaboracin de reportes de trabajo El reporte de trabajo es la informacin que el operario suministra al supervisor o dueo de la empresa. Un modelo de reporte de trabajo es el siguiente:

Empresa:___________________________________________________ Reporte de Trabajo No.________________________________________ Operario: _________________________ Perodo:_________________

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Operaciones realizadas/Orden de produccin Total horas trabajadas

No. Cantidad

No. Cantidad

No. Cantidad

2. Control de Produccin La informacin de los reportes de trabajo debe compararse con las de las rdenes de produccin. Utilice el siguiente formato: Empresa:___________________________________________________ Reporte de Trabajo No.________________________________________ Operario: _________________________ Perodo:_________________ Operaciones No. No. No. Realizadas/Orden produccin Programado Realizado Programado Realizado Programado Realizado

Total horas trabajadas 3. Anlisis del cuadro de control de produccin Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones: Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin establecida. Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida. Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar los correctivos necesarios en el futuro. 4. Control de materias primas En el registro de las materias primas que se entregan para la produccin. Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de vuelta y la persona que las recibe.

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Empresa:___________________________________________________ Para Orden de Produccin No.:_________________________________ Fecha de Entrega: ___________________________________________ Materiales Cantidad entregada Cantidad devuelta Cantidad utilizada

Recibi

Ejemplo: Una vez realizada la planeacin y la programacin, Pepe se dispone a controlar la produccin en su empresa. 1. Elaboracin de reportes de trabajo a continuacin se ilustra la elaboracin de los reportes de trabajo para uno de los operarios de calzado Pili:

Empresa: Calzado PILI Reporte de Trabajo: No. 20 Operario: No. 1 Perodo: 1 al 06 de octubre 2012 Orden de produccin Operaciones realizadas Colocar y cortar cuero Picar Doblar Coser Perforar Total horas trabajadas No. 10 Cantidad 490 490 490 490 245 44 No. Cantidad No. Cantidad

2. Control de produccin Pepe ha comparado la informacin de los reportes de trabajo con las rdenes de produccin de la siguiente manera:

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Empresa: Calzado PILI Control de Produccin Operario: No. 1 Perodo: 1 al 06 de octubre 2012 Orden produccin No. No. No.

Programado Realizado Programado Realizado Programado Realizado Operaciones Realizadas/ Colocar y cortar cuero Picar Doblar Coser Perforar

490 490 490 490 245

490 490 490 490 245

Total horas trabajadas 3. Anlisis del cuadro de control de produccin Como puede ver, el operario No. 1 cumpli con el trabajo que se le haba programado. 4. Control de materias primas Las materias primas que fueron entregadas para la orden de produccin No. 10 fueron las siguientes: Empresa: Calzado PILI Para Orden de Produccin No. _________ Fecha de Entrega: 1 de octubre Materiales Charol Pegante Hilo Lar Recibi Cantidad entregada 3,675 decmetros 1 galn 1,470 pies Cantidad devuelta Cantidad utilizada

de galn

3,675

Al operario No. 1 se le entreg todo el charol y el hilo kar necesario para fabricar los 490 pares de zapatos porque en esa semana alcanza a cortar y coser esa cantidad. De pegante se le entrega un galn ya que don Pepe considera que le alcanza para untar los bordes. Los otros 2 galones restantes se dejan para las otras operaciones de pegar que

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hay que realizar. Como se puede ver en el cuadro, el operario no gast todo el pegante, devolvi 1/4 de galn; el charol y el hilo lo consumi todo.

A. PRACTICA A continuacin usted har un anlisis del control de la produccin en su empresa. 1. Cmo realiza el control de la produccin actualmente?

2. Se le han presentado problemas con el control que realiza?

3. Para un operario, elabore las herramientas necesarias para controlarle el trabajo y el consumo de materias primas. Tenga en cuenta los pasos dados en la gua.

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TRABAJO DE GRUPO 1 Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo se planifica la Produccin en su empresa y quin lo hace? 2. Qu tipo de Control de la Produccin se realiza y quin lo hace? 3. Qu resultados esperara en su Organizacin al implementar el Planeamiento y Control de la Produccin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus respuestas y luego se realiza un intercambio de ideas abierto y controlado con los dems grupos. TRABAJO DE GRUPO 2 Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Qu beneficios podran lograr si planificaran su produccin? 2. Qu funciones de la planificacin de la produccin deben priorizarse en su Organizacin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus respuestas y luego se realiza un intercambio de ideas abierto y controlado con los dems grupos. TRABAJO DE GRUPO 3 Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Qu relaciones identifica entre el rea de Produccin y las otras reas de su Organizacin? 2. Qu tipo de informacin especfica circula entre Produccin y las otras reas de su Organizacin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus respuestas y luego se realiza un intercambio de ideas abierto y controlado con los dems grupos. TRABAJO DE GRUPOS 4. Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo establece las especificaciones del producto que se elabora en su Organizacin? 2. Qu elementos o caractersticas del producto priorizan? Una vez contestadas las preguntas, da a conocer sus respuestas y expone el tema, luego se intercambian ideas entre los grupos de manera abierta y controlada, corrigiendo los errores que cada empresa o grupo pudiera tener. . TRABAJO DE GRUPOS 5 Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo es el Proceso de Fabricacin del Producto en su empresa? 2. Qu herramienta utiliza en su empresa para realizar el Proceso de Fabricacin? Una vez contestadas las preguntas, y concluido el trabajo, cada grupo da a conocer sus respuestas y expone el tema, luego se intercambian ideas entre los grupos de manera abierta y controlada. TRABAJO DE GRUPOS 6 Los participantes conforman grupos no mayores a siete personas y responden las siguientes preguntas:

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1. La Organizacin efecta algn tipo de prediccin sobre el comportamiento futuro de las ventas de su producto, y en qu consiste este pronstico? 2. Cmo cree que ser la demanda del producto de su Organizacin el prximo ao? Despus de responder las preguntas y luego de la exposicin de conceptos, los participantes discuten el trabajo desarrollado de manera abierta y controlada. TRABAJO DE GRUPO 7 Los participantes conforman grupos no mayores a siete personas y responden las siguientes preguntas: 1. De que manera la Organizacin Planifica su Produccin? 2. Qu tipo de elementos considera para Planificar la Produccin? TRABAJO DE GRUPO 8 Los participantes conforman grupos no mayores a siete personas y responden las siguientes preguntas: 1. De qu manera la Organizacin Programa su Produccin? 2. Qu tipo de herramientas utiliza para Programar la Produccin? TRABAJO DE GRUPO 9 Los participantes conforman grupos no mayores a siete personas y responden las siguientes preguntas: 1. Qu entiende por Control de la Produccin? 2. De qu manera la Organizacin Controla su Produccin?

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