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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION

Ing. Jos Garca Rossel

Objetivo fundamental de PCP


Prever la disposicin en

el tiempo, de las cantidades y calidades solicitadas, de todos los elementos necesarios para la produccin: hombre, mquinas, herramientas y materiales, ordenar esta disposicin, verificar cmo se lleva a cabo esta previsin y producir informacin referente a su cumplimiento.

TRABAJO DE GRUPO 1
Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo se planifica la Produccin en su empresa y quin lo hace? 2. Qu tipo de Control de la Produccin se realiza y quin lo hace? 3. Qu resultados esperara en su Organizacin al implementar el Planeamiento y Control de la Produccin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus

Definicin de PCP
Conjunto de planes sistemticos y acciones encaminados a dirigir la produccin de forma que los elementos del programa de fabricacin estn relacionados entre s y con la totalidad o sea, se trata de controlar los tres elementos, hombre, mquinas y materiales, para producir, no solo en la cantidad correcta, sino de la calidad adecuada, y todo ello en el tiempo preciso que permita fijar a la

Funciones
Control de produccin: coordinacin y control de la planificacin, programacin y produccin. Verificar el cumplimiento de lo planeado. Preparacin de rdenes de fabricacin: preparacin y distribucin de los documentos necesarios de trabajo. Programacin: determinacin de que, cuanto y cuando realizar cada fase de las actividades.

Funciones
Oficina de produccin: tambin llamada ingeniera de procesos, debe determinar cientficamente cmo, dnde y a que costo puede fabricarse y montarse eficientemente Una pieza, subconjunto o conjunto de un producto que ha sido proyectado por la oficina tcnica o ingeniera del producto. Mtodo de trabajo, secuencia de operaciones, puesto de trabajo y tiempos de fabricacin, ficha de instrucciones, hoja de ruta, etctera. Control de costos: anlisis y control de los costos.

Funciones
Control de tiles: proyecto, pedido, registro, almacenaje, reparacin y reposicin de tiles y herramientas. Control de existencias o inventarios: suministro de materiales de la clase adecuada en el lugar debido, en la cantidad exacta y a su debido tiempo. Lanzamiento: orden ejecutiva al taller de llevar a cabo el trabajo programado. Planificacin detallada: descomposicin del plan general en planes parciales.

Funciones
Activacin o Impulsin: accin emprendida para mantener el ritmo de trabajo (activacin o seguimiento). Pronstico de ventas y plan maestro de produccin: determinacin de los volmenes o ritmos de produccin. Transporte o movimiento interno: Recepcin y despacho de materiales:

Relaciones con otras funciones


Con la funcin comercial (Pronstico de ventas): recibe de ella los pronsticos de ventas o los pedidos de clientes lo que le permite efectuar programaciones a mediano y largo plazo de las cantidades a fabricar, abastecimientos y carga de trabajo y procesar la informacin necesaria.

Con la funcin tcnica:


de ingeniera de productos se recibe informacin en qu se debe fabricar, especificaciones del producto. La ingeniera de procesos, especificaciones de procesos de fabricacin determina: o Como se debe fabricar: mtodos, tiempos, herramental. o Donde se debe fabricar: secciones productivas, talleres. o Quin debe fabricar: calificacin de la

Con la funcin Fabricacin


Ingeniera de productos informa que se debe fabricar, Ingeniera Industrial suministra informaciones sobre cmo, dnde y quin debe fabricar. PCP, basndose en pronsticos de ventas o pedidos en cartera, programa y autoriza cunto y cundo deben producirse. El qu, cmo, dnde, quin, cunto y cundo es lo que PCP informan a Fabricacin, mediante la programacin detallada y las

Principios
El tipo de fabricacin, y no la clase del producto, determinan el sistema necesario Un factor determinante es el nmero de piezas a controlar La complejidad varia directamente con el nmero de conjuntos a controlar. El tiempo es el comn denominador de toda programacin

Principios
El principio de excepcin debe ser seguido, siempre que sea posible, al informar sobre el progreso de las fases del control. Sin noticias, hay buenas noticias. El verdadero control de la produccin es un control a priori que precede al hecho. Mientras que el registro o recogida de datos deriva slo de un control a posteriori o sea despus del hecho

Principios
o Programa: autorizacin escrita para producir cierta cantidad en cierto tiempo de determinado producto. o Plano: instruccin de la oficina tcnica de cmo es el producto. o Lista de piezas o materiales: lista de todas las materias primas y de las piezas o elementos que componen el producto. o Ficha de fabricacin: informacin sobre tiempos, modo y dispositivos y herramientas necesarios para fabricar la pieza.

Un buen sistema de PCP


Para planificar y controlar

las operaciones de montaje se necesita tener en cuenta mayor nmero de elementos que los necesarios en el caso de fabricacin de piezas, como: las listas de piezas, control de material, mtodo de acumulacin y mtodo de almacenaje. Equilibrado o balanceado de lneas.

Un buen sistema de PCP


El fabricante ha de tener

tambin una oficina central de control de produccin para suministrar informacin de la marcha a sus clientes o a su departamento de ventas. Este problema es mucho ms sencillo para el subcontratista. El utillaje y a veces el material, son tambin suministrados por el fabricante

Un buen sistema de PCP


De qu tipo de fabricacin se

trata?: Esta cuestin es menos sencilla que las otras dos, a menos que la divisin o taller se dedique a uno y otro entre los dos tipos extremos de fabricacin, es decir, bajo pedido o elevada repeticin, en serie o para almacn. El problema consiste en que un gran porcentaje de la fabricacin queda comprendido entre estos extremos.

Un buen sistema de PCP


Cules son los documentos

bsicos de la divisin o taller?: La respuesta a esta pregunta presenta otra vez una gradacin. Puede no haber programacin, planos, listas de piezas o fichas de fabricacin, o puede ser posible utilizar datos bsicos, tal como estn, o con algunos pequeos cambios o adiciones.

Un buen sistema de PCP


Los mtodos bsicos de control de

produccin deben modificarse para adaptarse a las condiciones individuales especficas. Ello no resulta difcil para el personal experimentado en el control de la produccin, pero hace casi imposible el dar una relacin exacta de mtodos de control de produccin sin intercalar observaciones o descripcin de modificaciones

Un buen sistema de PCP


El departamento de control de

produccin es el punto por donde se debe empezar, ya que se trata del primer escaln de un sistema coordinado de control de produccin. Es el enlace entre el departamento de ventas y el taller, y la fuente de toda informacin suministrada al taller o, viceversa, al cliente va ventas

Grado de centralizacin
Descentralizado: el jefe de fabricacin y los capataces ejecutan todo el planeamiento y tomas las decisiones relativas a l: tamao de lotes, procesos, mtodos, etc. Sema centralizado: en este caso puede existir un departamento o persona que efecta el planeamiento de la produccin pero que acta en forma consultiva. Centralizado: aqu tendramos la existencia de un departamento o responsable

Planes y programas, sus diferencias


Planificacin es una actividad tendiente a asignar y distribuir los recursos para alcanzar un determinado objetivo. En el caso de la planificacin de la produccin y ms concretamente metal mecnico, esta actividad contempla un plazo medio (varios meses), utiliza valores medios, ratios, tasas, etctera

Planes y programas, sus diferencias


Programacin es una actividad tendiente a concretar qu operacin, dnde y cundo se va a realizar. Forzosamente, por depender de las circunstancias reales, contempla una plazo corto y utiliza valores concretos.

Planificacin de operaciones. El Plan Maestro


La planificacin de operaciones tiene por objeto establecer un plan maestro de produccin que indique qu productos deben fabricarse y cundo deben estar disponibles. En su forma ms simple tendr un aspecto como el de la Figura

Planificacin de operaciones. El Plan Maestro


A medio plazo el PMP permite saber lo que se pretende producir, con un horizonte suficientemente amplio como para poder tomar las medidas adecuadas de ajuste en los recursos crticos de produccin (esencialmente relativos a las capacidades de produccin) tales como adaptacin de maquinaria, variaciones de mano de obra, subcontratacin, introduccin de turnos especiales, constitucin de stock de seguridad, etctera

Planificacin de operaciones. El Plan Maestro


A corto plazo el plan maestro, que recibe el adjetivo de detalle (PMD), constituye la alimentacin de las funciones gestin de materiales y programacin de la produccin y de su instrumento privilegiado, el clculo de necesidades de subconjuntos, componentes y materiales.

Se diferencian ambos planes, lo que no est reido con el hecho de que el plan detallado pueda considerarse como la visin de la primera parte del plan maestro con una subdivisin en intervalos y un grado de detalle mayor.

GRACIAS
FIN DE PRIMERA SESION

TRABAJO DE GRUPO
Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Qu beneficios podran lograr si planificaran su produccin? 2. Qu funciones de la planificacin de la produccin deben priorizarse en su Organizacin? 3. Qu relaciones identifica entre el rea de Produccin y las otras reas de su Organizacin? 4. Qu tipo de informacin especfica circula entre Produccin y las otras reas de su Organizacin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus respuestas y luego se realiza un intercambio de ideas abierto y

II. PRONSTICOS DE LA DEMANDA


Importancia Estratgica del Pronstico Un elemento fundamental de una buena planeacin de la comercializacin consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto

El pronstico de la demanda
Es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compaa en ellos.

Qu importancia tiene el pronstico de ventas?


Constituye el fundamento de la elaboracin de presupuestos y de la planeacin operativa en todos los departamentos de la compaa: mercadotecnia, produccin y finanzas. Por lo que es importante efectuarlo con la mayor precisin posible.

Los pronsticos de ventas son:


Son predicciones de lo que

puede suceder o esperar. Son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y toma de decisiones

Los pronsticos se emplean en:


En Finanzas y contabilidad,

en la planeacin presupuestaria y el control de costos. El mercadeo para planear nuevos productos. En produccin para la planeacin de la capacidad, la distribucin de instalaciones, y la misma planeacin, programacin de la produccin e inventarios.

Caractersticas bsicas de la demanda:


1. Demanda dependiente. Es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. 2. Demanda independiente: Esta demanda no se deriva directamente de la de otros productos.

Componentes de la demanda.
Demanda promedio de un

periodo. Tendencia. Elemento estacional. Elementos cclicos. Variacin aleatoria. Correlacin propia.

Modelos formales para realizar pronsticos de la demanda

Mtodos Cualitativos o Subjetivos


Incorporan factores importantes tales como la intuicin, emociones, experiencias personales del que toma la decisin y, sistemas de valores para alcanzar un pronstico.

Mtodos Cualitativos o Subjetivos


Caractersticas: Funcionan cuando hay falta o escasez de datos histricos y cuando es difcil convertir en nmeros las variables que intervienen en la determinacin de la demanda futura. La mayora es bajo costo. No requieren de equipo computacional para hacerse, aunque su planeacin implica una gran inversin de tiempo por parte de los directivos. Horizontes generalmente se utiliza

Consulta Fuerza de Ventas


Las fuerzas de venta son sistemas de informacin usados en marketing y administracin que automatizan algunas funciones de ventas y de administracin de fuerzas de venta

Jurado Opinin Ejecutiva


Intercambio franco y libre en juntas. La idea es que la discusin del grupo producir mejores pronsticos que los de cualquier individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes.

Mtodo Delphi
Grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila los resultados y prepara otro cuestionario que tambin le presenta al grupo. As el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva informacin y a que nadie esta sujeto a influencia alguna por presin del grupo ni de personas

Investigacin de Mercado
Rene datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a efecto de comprobar hiptesis sobre el mercado. Se aplica para pronosticar las ventas a largo plazo y las de productos nuevos.

Analoga Ciclos de Vida


Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para planear productos nuevos porque se puede derivar un pronstico empleando el historia de un producto similar.

Raz de Pasto
Se rene informacin de las personas que estn en un extremo de la jerarqua (clientes) y se ocupan de aquello que se pronosticar.

Mtodos Cuantitativos
Aplican una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos (series de tiempo) y/o variables causales para pronosticar la demanda.

Caractersticas:
Relacionan variables internas o externas con los niveles de demanda, lo que brinda una visin amplia del sector. Los costos que implican son de medios a bajos y usualmente requieren de equipo de cmputo.

Horizonte:
Son ms tiles para elaborar pronsticos a mediano plazo de productos o servicios existentes y para el diseo de estrategias de marketing, produccin y contratacin de personal.

Series de Tiempo
Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones producidas en determinados momentos durante un periodo, semanal, mensual, trimestral o anual, generalmente a intervalos iguales

Series de tiempo
Estacionalidad

Cuantitativo s

Tendencia

Promedio

Aleatoriedad

Del anlisis de series de tiempo


La experiencia basada en series de tiempo, ha revelado que existen ciertos movimientos o variaciones caractersticas que pueden medirse y observarse por separado. Estos movimientos, llamados componentes, de una serie de tiempo y que se supone son causados por fenmenos distintos. El primer paso para analizar una serie de tiempo es graficarla, esto permite: identificar la tendencia, la estacionalidad, las variaciones irregulares

Anlisis de series de tiempo


Busca prever el futuro, con base en datos del pasado

Son de naturaleza reactiva.

Usan informacin histrica que solo se refiere a la variable dependiente (ventas)(KRAJEWSKI ).

Se aplica a los patrones de demanda tipo horizontal y tendencia.

Promedio Mvil Simple


Se utiliza cuando se quiere dar ms importancia a conjuntos de datos ms recientes para obtener el pronstico. El pronstico se obtiene al calcular la media aritmtica del conjunto de datos ms recientes seleccionado. Cada ves que se tiene una nueva observacin se agrega esta al conjunto de datos, y se elimina de ste la observacin o dato ms

A A A ... A t 1 t 2 t 3 tn F t n
Dnde:

F1 = Pronstico para el periodo futuro. N = nmero de periodos que se promediarn. At-1= Hechos ocurridos en el periodo pasado. At-2, At-3 y At-n = Hechos ocurridos en dos periodos anteriores, en tres periodos anteriores y as hasta n periodos anteriores.

Anlisis de series de tiempo


Promedio Simple

Desventaja: al tener en cuenta todos los datos

histricos, llega un momento donde las demandas reales que se agregan no modifican el pronstico futuro.

Anlisis de series de tiempo


Promedio Movible Simple
Combina los datos de la demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronstico para el periodo siguiente.

Se caracteriza porque todas las demandas tienen el mismo peso o importancia, se puede emplear un promedio movible de 2 a 20 periodos, pero al tomar la decisin hay que continuar usando el mismo nmero de periodos

Cuando los datos de la demanda son poco variables se recomienda tomar bastantes periodos y viceversa.

Ejemplo
Una empresa desea conocer la tendencia que tendr para el siguiente periodo de la produccin del artculo XX, para lo cual ha obtenido la informacin del sector dentro de su rea de influencia. Se solicita: a. Hallar el pronstico mediante el promedio mvil. b. Calcular el periodo tpico para el periodo 23. c. Interpretar los resultados.
PERIODO PRODUCCI ON

1 593

2 570

3 486

4 854

5 797

6 362

7 594

8 271

9 45

10 254

11 433

PERIODO PRODUCCI ON

12 529

13 994

14 319

15 610

16 748

17 832

18 193

19 720

20 415

21 536

22 850

Solucin
Asumiendo un intervalo de n=5

Solucin
Note que el pronstico para el perodo 23 ser de 542,8 donde adems aparecer el grfico siguiente

Media mvil
1200 1000 800 600 400 200 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Punto de datos

Valor

Real Pronstico

Promedio Movible Simple

Se usa cuando

La demanda de un producto no crece ni disminuye velozmente y no incluye caractersticas de estacionalidad

Cuando la demanda presenta un patrn horizontal y aleatorio

Promedio Movible Simple


Desventaja (requisitos): Todos los elementos individuales deben estar en

forma de datos, porque un nuevo pronstico del periodo requiere que sumemos datos nuevos y que eliminemos datos ms antiguos.
Requiere

una

cantidad

importante

de

datos

histricos.
Para n datos puede resultar tedioso

Ejemplo: La empresa Barcel S.A. de C.V. desea elaborar el pronstico de ventas (o de la demanda ) para uno de sus productos de mayor demanda en el mercado se le conoce como chicharrones Barcel , este pronstico de la demanda si requiere para el mes de octubre de 2003, para lo cual se debe considerar que n= 2, 3, 4. sabiendo que los ltimos meses el rea de mercadotecnia ha registrado la int. histrica que se indica en la siguiente en la siguiente tabla Cuando n= 2
Periodos Mensuales Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Demanda (D) Pronsticos (P) (D-P) (D-P)2

30 35 28 20 25 30 35

32.5 31.5 24 22.5 27.5

-4.5 -11.5 1 7.5 7.5

20.25 132.25 1 56.25 56.25

Agosto
Septiembre Octubre

40
50 ?

32.5
37.5 45

7.5
12.5

56.25
156.25 = 478.5

Cuando n= 3

Periodos Mensuales

Demanda (D)

Pronsticos (P)

(D-P)

(D-P)2

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

30 35 28 20 25 30 35

31 27.66 24.33 25

-11 -2.66 5.66 10

121 7.07 32.14 100

Agosto
Septiembre Octubre

40
50 ?

30
35 41.66

10
15

100
225 585.21

Cuando n= 4
Periodos Mensuales Demanda (D) Pronsticos (P) (D-P) (D-P)2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 30 35 28 20 25 30 28.25 27 -3.25 3 10.56 9

Julio
Agosto Septiembre

35
40 50

25.75
27.5 32.5

9.25
12.5 17.5

85.56
156.25 306.25

Octubre

38.75

567.62

Nota: En base a esta tcnica podemos decir en conclusin que el mejor pronstico es de 45 unidades porque (D-P)2 es menor con respecto a los otros datos.

Promedio Mvil Ponderado


F w1 A w2 A w3 A ... wnA t t 1 t 2 t 3 t n
Dnde: w1 = Peso que se dar a la venta real en el periodo t-1 w2 = Peso que se dar a la venta real en el periodo t-2 wn = Peso que se dar a la venta real en el periodo t-n n = nmero de periodos del pronstico

Cmo elegir los pesos? 1.


La experiencia, prueba y error (Excel)

2.

Por lo general el pasado ms reciente es el indicador ms importante de lo que podemos esperar para el futuro, y por tanto este debe tener mayor peso.

3.

Cuando los datos son variables se debe determinar los pesos en consecuencia; es decir, se le asignara mayor peso a las mayores demandas y menor peso a las menores demandas.

Promedio Movible Ponderado


Ventaja: puede modificar los efectos de los datos pasados (pesos o importancia)

Desventaja: su uso es ms complicado y caro que el mtodo exponencial aminorado. Se necesitan bastantes datos. Los costos de obtener y actualizar datos pueden ser altos.

Ejemplo: Las ventas de cobertizos de una empresa X, se muestran en la columna central de la siguiente tabla. A la derecha se da el promedio mvil de tres meses.

Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Ventas Reales de Cobertizos 10 12 13 16 19 23 26

Promedio Mvil de 3 meses

(10+12+13)/3 = 112/3 (12+13+16)/3 = 13 2/3 (13+16+19)/3 = 16 (16+19+23)/3=19 1/3 (19+23+26)/3 = 22 2/3 (23+26+30)/3= 26 1/3 (26+30+28)/3= 28 (30+28+18)/3 = 25 1/3 (28+18+16)/3 = 20 2/3

Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

30
28 18 16 14

Vemos que el pronstico para diciembre es de 20 2/3 . Para proyectar la demanda de cobertizos en enero prximo, sumamos las ventas de octubre, noviembre y diciembre entre 3: pronstico para enero = (18+16+14)/3 = 16
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestin de Operaciones

Siguiendo con el ejemplo anterior. Esta empresa decidi pronosticar las ventas de cobertizos ponderando los ltimos tres meses como sigue:
Ponderacin Aplicada 3 2 1 6 Periodo ltimo mes o ms reciente Hace dos meses Hace tres meses Suma de ponderaciones

Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Ventas Reales de Cobertizos 10 12 13 16 19 23 26 30 28 18 16 14

Promedio Mvil Ponderado de 3 meses

(3x13)+(2x12)+(10) /6 = 12 1/6 (3x16)+(2x13)+(12) /6 = 14 1/3 (3x19)+(2x16)+(13) /6 = 17 (3x23)+(2x19)+(16) /6 = 201/2 (3x26)+(2x23)+(19) /6 = 235/6 (3x30)+(2x26)+(23) /6 = 271/2 (3x28)+(2x30)+(26) /6 = 281/3 (3x18)+(2x28)+(30) /6 = 231/3 (3x16)+(2x18)+(28) /6 = 18 2/3

30 Promedio mvil ponderado Promedio mvil 20 Ventas reales

Demanda de Ventas

25

15

10

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Mes

Exponencial Aminorado
Ft Ft 1 ( At 1 Ft 1 )
Dnde: F1 = Pronstico exponencialmente aminorado para el periodo t. Ft-1= El pronstico exponencialmente aminorado para el periodo anterior. At-1= La demanda real en el periodo anterior. a = La tasa deseada de respuesta o la constante de atenuacin.

Anlisis de series de tiempo


Exponencial

Aminorado

(Suavizacin

Exponencial)
Considera que los datos ms recientes indican mejor el futuro que los de un pasado distante, Es ms fcil de usar y es ms lgico Se usa cuando los cambios de tendencia no son muy grandes o pronunciados Es la tcnica ms utilizada para pronosticar a corto plazo

DATOS
alfa (), constante de atenuacin, tasa de reaccin, El pronstico ms constante de La demanda real reciente ajuste que ocurri en ese (pronstico del exponencial, periodo ltimo periodo) parmetro suavizador. (0<= <=1)

Seleccin de la constante de atenuacin


(5%<= <=10%). Cuando una empresa tiene una

demanda relativamente estable o uniforme. Entre la demanda real y la proyectada hay una diferencia pequea

(15%<= <=30%). Cuando una empresa registra

una demanda inestable, se da mayor importancia al crecimiento o disminucin registrada recientemente, si continua la tendencia de la demanda el alfa es an mayor.

Ventaja
Los modelos exponenciales son ms acertados (que

los anteriores modelos)


Es relativamente fcil (simplicidad) Se requiere pocos clculos

Necesita una cantidad mnima de datos histricos

Desventaja
Cuando

la serie de demanda muestran tendencia significativa, se debe usar un alfa alto, sin embargo los resultados del exponencial aminorado se retrasan.

Ante tendencias pronunciadas o muy

fuertes el E.A. se queda corto

Ejemplo: En Enero, un distribuidor de automviles predijo que la demanda para Febrero sera de 142 camionetas Ford. La demanda real de febrero fue de 153 autos. Si empleamos la constante de suavizado que eligi la administracin , = 0,20, podemos pronosticar la demanda de marzo mediante el modelo de suavizamiento exponencial. Sustituyendo los datos del ejemplo en la frmula, obtenemos. (suavizamiento exponencial)

Nuevo pronstico (para la demanda de marzo) = 142 + 0,20 (153 142) = 142 + 2,2 = 144,2 siempre ser dada. Se encuentra en un intervalo entre 0,05 y 0,50.

Si es alta, o sea 0,5 el pronstico se basa en los datos ms recientes. Si es baja, o sea 0,1el pronstico da poca importancia a la demanda reciente y toma en cuenta los valores histricos de muchos perodos.
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestin de Operaciones

Error del pronstico


Mide la precisin del modelo de pronstico que se ha usado, comparando los valores pronosticados con los valores reales u observados.

Si Ft denota el pronstico en el periodo t, y At denota la demanda real del periodo t, el error de pronstico (o desviacin) se define como:

Error del Pronstico = demanda real valor pronosticado = A t - Ft

Medidas para calcular el Error Global del pronstico


Desviacin Absoluta Media (MAD): Su valor se calcula sumando los valores absolutos de los errores individuales del pronstico y dividiendo entre el nmero de periodos de datos (n)

MAD =

real - pronstico n

Veamos un ejemplo

Durante los ltimos 8 trimestres, el Puerto de Valparaso ha descargado de los barcos grandes cantidades de grano. El Jefe de Operaciones del puerto quiere probar el uso de suavizamiento exponencial para ver que tan bien funciona la tcnica para predecir el tonelaje descargado. Supone que el pronstico de grano descargado durante el primer trimestre fue 175 toneladas. Se examinan dos valores de . = 0,10 y = 0,50.
La siguiente tabla muestra los clculos detallados slo para = 0,10
Pronstico Pronstico Redondeado con = 0,50
Pronstico del periodo anterior Demanda real en periodo anterior

Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Toneladas reales descargadas


180 168 159 175 190 205 180 182 ?

Redondeado con = 0,10 175


Pronstico del periodo anterior

175

176 = 175 + 0,10 ( 180 175) 175 = 175,50+0,10 (168 175,50)

178
173 166 170 180 193 186 184

173 = 174,75+0,10 (159-174,75) 173 = 173,18+0,10 (175+173,18) 175 = 173,36+0,10(190-173,36) 178= 175,02+0,10(205-175,02) 178 = 178,02 + 0,10 (180-178,02) 179 = 178,22 + 0,10 (182-178,22)

Para evaluar la precisin de ambas constantes de suavizado, calculamos los errores de pronstico en trminos de desviaciones absolutas y MAD
Toneladas reales Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Descargadas 180 168 159 175 190 205 180 182 Pronstico Redondeado con =0,10 175 176 175 173 173 175 178 178 Desviacin Absoluta Para =0,10 5 8 16 2 17 30 2 4 Pronstico Redondeado con =0,50 175 178 173 166 170 180 193 186 Desviacin Absoluta Para =0,50 5 10 14 9 20 25 13 4

Suma de desviaciones absolutas

84

100 12,50

MAD =

desviaciones n

10,50

Con base en este anlisis, una constante de suavizado de =0,10 es preferible a =0,50 por que su MAD es ms pequea. Se debe encontrar la constante de suavizado con el menor error de pronstico.

Error cuadrtico Medio (MSE): Es una segunda forma de medir el error global del pronstico. El MSE es el promedio de los cuadrados de las diferencias entre los valores pronosticados y observados. Su frmula es:

MSE =

(errores de pronstico)
n

Sigamos con el ejemplo del Puerto de Valparaso para determinar el MSE

Profesora: Paulina Mayorga Peralta

Gestin de Operaciones

Toneladas reales Trimestre Descargadas

Pronstico
Redondeado con =0,10 175 176 175 173 173 175 178 178
2

(Error)
2

1 2 3 4 5 6 7 8

180 168 159 175 190 205 180 182

5 = 25
2 2

(-8) = 64 (-16) = 256 (2)2 = 4 17 30 2 4


2 2 2 2

= 289 = 900 =4 = 16 1.558

Suma de los cuadrados de los errores

MSE =

(errores de pronstico) n

= 1.558 / 8 = 194,75

Usando un = 0,50 se obtendra un MSE de 201,5. Por lo tanto el = 0,10 es una mejor eleccin por que se minimiza el MSE.
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestin de Operaciones

Error porcentual absoluto medio (MAPE): Este se calcula como el promedio de las diferencias absolutas entre los valores pronosticados y los reales y se expresa como porcentaje de los valores reales. Es decir, si hemos pronosticado n periodos y los valores reales corresponden a n periodos, MAPE, se calcula como:

MAPE =

100
i=1

real i - pronstico i / real i


n

Sigamos con el ejemplo del Puerto de Valparaso para determinar el MAPE

Profesora: Paulina Mayorga Peralta

Gestin de Operaciones

Toneladas reales Trimestre Descargadas

Pronstico Redondeado con =0,10 175 176 175 173 173

Error porcentual Absoluto 100 ( error / real)

1 2 3 4 5

180 168 159 175 190

100(5/180) = 2,77% 100(8/168) = 4,76% 100(16/159) = 10,06% 100(2/175) = 1,14% 100(17/190) = 8,95% 100(30/205) = 14,63% 100(2/180) = 1,11% 100(4/182) = 2,20%

6
7 8

205
180 182

175
178 178

Suma de errores porcentuales

= 45,62%

MAPE =

errores porcentuales absolutos = 45,62% = 5,70% n 8


Gestin de Operaciones

Profesora: Paulina Mayorga Peralta

Relaciones Causales
Para que sea valiosa desde el punto de vista de una proyeccin cualquier variable independiente debe ser un indicador anticipado. Por ejemplo la venta de paraguas depende de la cantidad de das lluviosos. Esto es una RELACIN CAUSAL

Regresin Simple
Anlisis de Regresin Lineal Mnimos cuadrados

Y a bx a y bx
2

xy nx y b x nx
2

Los siguientes datos relacionan las cifras de ventas de un bar de un pequeo Hotel, con el nmero de huspedes registrados esa semana:

semana

Huspedes

Ventas del bar

1
2 3 4

16
12 18 14

$330
270 380 300

Ventas del bar

400 350 300 250

200
150

100
50

12

16

20

Huspedes (en miles)

Ventas, y
330
270 380 300 y = 1.280

Huspedes,x
16
12 18 14 X = 60
2

x
256
144 324 196

xy
5.280
3.240 6.840 4.200

x = 920

xy =19.560

X = 60 = 15 X= n 4

y y=

= 1.280 = 320 4

b =

xy - n x y x - nx
2 2

= 19.560 (4) (15) (320)

920- (4) ( 15 )

= 360 = 18 20

a = y - b x = 320 18(15) = 50
La ecuacin de regresin estimada es, por lo tanto,

y = 50 + 18 x

Ventas = 50 + 18 (huspedes)

Si el pronstico es de 20 huspedes la semana siguiente de cunto se esperan que sean las ventas?

y = 50 + 18 x

Ventas = 50 + 18 (huspedes)

Ventas = 50 + 18 (20) = 410

Recta de regresin lineal Simple Ventas del bar


400 350 300 250

Demanda histrica

200
150

100
50

12

16

20

Huspedes (en miles)

Error estndar de la estimacin S y,x


Medida de la variabilidad alrededor de la recta de regresin, su desviacin estndar. El clculo se llama desviacin estndar de la regresin y mide el error desde la variable dependiente, y, hasta la recta de regresin, en lugar de hasta la media.

S y,x

( y yc ) 2

n-2
donde:
y = valor de y de cada dato puntual yc = valor calculado de la variable dependiente, a partir de la ecuacin de regresin. n = nmero de datos puntuales

Esta ecuacin puede resultar ms fcil de usar. Ambas frmulas entregarn el mismo resultado

S y,x =

y 2 - a y - b xy
n-2

Recta de regresin lineal Simple Ventas del bar


400 350 300 250 200 150 100 50

Demanda histrica

12

16

20

Huspedes (en miles)

Para calcular el error estndar de la estimacin , la nica cifra que necesitamos es y2


y
2

108.900
72.900 144.400 90.000 y = 416.200
2

S y,x =

y 2 - a y - b xy n-2

S y,x =

416.200 50(1.280) 18 ( 19.560) 4-2

60

7,74 $ en ventas

Error estndar de la estimacin

Coeficiente de correlacin para rectas de regresin


Sirve para medir o evaluar la relacin entre las dos variables de una regresin lineal. Se expresa con la letra r. Para calcular el valor, se utiliza la siguiente frmula:

r=
n
2

n x -

xy 2

x n
2

y
2

y -

El coeficiente de correlacin r puede ser cualquier nmero entre +1 y -1.

Cuatro valores del coeficiente de correlacin.

Correlacin positiva perfecta

Correlacin positiva r= 0< r <1

r= +1

X y y

X
Correlacin negativa perfecta No hay Correlacin r= 0 r= -1

Siguiendo con el ejemplo, calcular el coeficiente de correlacin:

Ventas, y
330 270

Huspedes,x
16 12

x
256 144

xy
5.280 3.240

108.900 72.900 144.400 90.000 y = 416.200


2

380
300 y = 1.280

18
14 X = 60
2

324
196 x = 920

6.840
4.200 xy =19.560

r=

(4) (19.560) - (60) (1.280)


(4) (920)- (60)
2

(4) (416.200)- (1.280)


1.440 1453,27217

1.440 2.112.000

= 0,993619798
Correlacin positiva r= 0< r <1

Regresin Lineal Mltiple La regresin mltiple es una extensin prctica del modelo simple de regresin que acabamos de ver. Nos permite construir un modelo con varias variables independientes en lugar de slo una variable. Por ejemplo, si en el ejemplo anterior se desea incluir el alza en los pasajes de los huspedes, la ecuacin apropiada sera: y = a + b1 x1 + b2 x2

y a

= variable dependiente, ventas


= una constante

x1 y x2 = valores de las dos variables independientes (Ej: n de huspedes y alza en los


pasajes)

b1 y b2 = coeficientes de las dos variables independientes


Las matemticas de la regresin mltiple son bastante complejas y lo usual es que los clculos se realicen en el computador, por lo cual dejaremos las frmulas para encontrar a, b1 y b2 a los libros de estadstica.

Anlisis de regresin Mltiple


Comprende una sola variable dependiente y dos o ms variables independientes. Las preguntas suscitadas en el contexto de la regresin bivariada se responde mediante la regresin mltiple, considerando variables independientes adicionales.

S B Bm (M ) Bh ( H ) Bi ( I ) Bt (T )

13-3

Anlisis de regresin mltiple


Para dos variables independientes, la frmula general

de la ecuacin de regresin mltiple es:

Y ' a b1 X 1 b2 X 2
X1 y X2 son las variables independientes. a es la intercepcin en Y. b1 es el cambio neto en Y por cada cambio unitario

en X1, manteniendo X2 constante. Se denomina coeficiente de regresin parcial, coeficiente de regresin neta o bien coeficiente de regresin.

13-4

Anlisis de regresin mltiple


La ecuacin general de regresin mltiple con k

variables independientes es:

Y ' a b1 X 1 b2 X 2 ...bk X k
El criterio de mnimos cuadrados se usa para el

desarrollo de esta ecuacin. Como estimar b1, b2, etc. es muy tedioso, existen muchos programas de cmputo que pueden utilizarse para estimarlos.

Regresin mltiple
Cunto de la variacin en las ventas se explica por

los gastos de publicidad, precios y nivel de distribucin? Cul es la aportacin de los gastos de publicidad para explicar la variacin de las ventas si se controlan los precios y la distribucin? Que ventas se esperaran dados tantos gastos de publicidad, precios y distribucin?

Regresin mltiple
Ejemplo: Suponga que al explicar la opinin de una

ciudad, se toman en cuanta dos variables: importancia concedida al clima y tiempo de residencia.
La ecuacion resultante podria ser: Y = 0.33732 + 0.48108 X1 + 0.28865 X2 O bien Opinin= 0.33732 + 0.48108 (tiempo) + 0.28865

(importancia)

Ejemplo
Se selecciona una muestra de 34 tiendas de una

cadena de supermercados para hacer un estudio de mercado de QmniPower. Todas tienen aproximadamente el mismo volumen mensual de ventas. Aqu se consideran dos variables independientes: el precio de una barra de OmniPower medido en centavos (X1) y el presupuesto mensual para gastos de promocin en tienda, medido en dlares (X2). Por lo general, los gastos de promocin en tienda incluyen seales y exhibidores, cupones y muestras gratuitas. La variable dependiente Y es el numero de barras de OmniPower vendidas en un mes. Los siguientes resultados OMNI son del estudio en una prueba de mercado.

2 = = 52093677.44=0.7577
SSR= Suma de cuadrados de la regresin SST= suma total de cuadrados

39472730.77

2 = 1 1 2

1 = 1

r2 Ajustada: El coeficiente de determinacin r2 mide la variacin en Y que ese explica por medio de la variable independiente X, en e modelo de regresin de regresin lineal simple. En la regresin mltiple, el coefiente de determinacin mltiple representa la proporcin de la variacin en Y que se explica por medio de un conjunto de variables independientes: El coeficiente de determinacin (r2 = 0.758) indica que el 75.8% de la variacin en las ventas se explica por la variacin del precio y los gastos de promocin. Sin embargo algunos especialistas proponen que al tratar con modelos de regresin (341) mltiple , se debe utilizar r2 ajustada, parar reflejar el numero de variables 2 = 1 1 0.7577 (3421)=1-0.2579=0.7421 independientes en el modelo y el tamao de la muestra De ah que el 74.2% de la variacin de las ventas se explica mediante el modelo de regresin, ajustado para el nmero de variables independientes y el tamao de la

H0 = B1 =..BK = 0 ( No existe relacin lineal entre la variable dependiente y las variables independientes) H1 = Por lo menos una Bj 0 (Relacin lineal entre la variable dependiente y al menos una de las variables independientes) F es igual a la medida cuadrtica de le regresin (MSR) dividida por la media cuadrtica del error (MSE) F=

Utilizando el nivel de significancia de 0.05, Valor de F = 48.477 > 3.32, p= 0.000 < 0.05, se rechaza H0 y se concluye que al menos una de las variables independientes (precio y/o gastos promocionales) se relaciona con las ventas.

b0 = 5837.52 b1= -53.217 b2= 3.613 Por tanto la ecuacin de regresin es: Y= 5837.52 53.217 X1 + 3.6131 X2 Yi = Pronstico de ventas mensuales de barras de OmniPower para la tienda i X1i = Precio de una barra de Omni Power (en centavos) en la tienda i X2i = Gastos de promocin mensual en tienda (en dlares) en la tienda i La pendiente del precio con las ventas de OmniPower (b1 = -53.217) indica que, para una cantidad dada de gastos promocionales, se estima que la media de ventas de OmniPower se reduzca en 53.2173 barras mensuales por cada centavo que se aumente al precio. La pendiente de los gastos promocionales con ventas de OmniPower (b2= 3.613), indica que, para un precio dado, se estima que la media de ventas de OmniPower aumentar en 3.613 barras por cada dlar adicional gastado en promocin.

Conclusiones
Tales estimaciones le permiten entender mejor el

efecto que probablemente tendrn en el mercado las decisiones referentes el precio y promocin. Por ejemplo, se estima que una reduccin de 10 centavos en el precio aumentar las ventas en 532.17 barras considerando una cantidad fija de gastos promocionales al mes. Se estima que un aumento de $100 dlares en gastos de promocin aumentar la media de ventas en 3.613 barras, para un precio dado.

Ejemplo regresin mltiple


Una Empresa de desarrollo de software establece

relacionar sus Ventas en funcin del numero de pedidos de los tipos de software que desarrolla (Sistemas, Educativos y Automatizaciones Empresariales), para atender 10 proyectos en el Y x1 x2 x3 presente ao. 440 50 105 75
455 470 510 506 480 460 500 490 450 40 35 45 51 55 53 48 38 44 140 110 130 125 115 100 103 118 98 68 70 64 67 72 70 73 69 74

Monitoreo Control de Pronsticos


El propsito fundamental de los pronsticos es hacer buenas estimaciones en las cuales basar los modelos para la toma de decisiones. Los pronsticos constituyen la problemtica fundamental dentro de la gestin de la actividad de una empresa.

Un procedimiento general para la previsin de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional se ramifica en otros ms especficos, elaborados en virtud de los componentes principales de todo sistema de previsin de la demanda y que son: Determinacin de la situacin actual. Recopilacin y anlisis de la informacin. Determinacin del mtodo de pronstico ms adecuado. Monitoreo y control del pronstico.

Pronsticos con Computadora


CAD/CAM Diseo y Manufactura Asistido por computadora. CAD Diseo Asistido por computadora. CAP Planeacin de procesos Asistida por computadora. CAM Manufactura Asistida por computadora. (Incluye ensamblado). PP&C -Planeacin y Control de Produccin (Actividad Organizacional del CIM) -Planeacin de recursos de manufactura

Pronsticos con Computadora


Estructura de Manufactura Integrada por

computadora. Manufactura Integrada por computadora Ingeniera Asistida por computadora. MRP (Material Requirement Planning) es el mtodo usado para derivar el calendario maestro de la produccin (MPS) apartir de pronsticos y/o rdenes de venta MRP II incluye todo el MRP y tambin integra la capacidad de planeacin de los requerimientos (CPR), planeacin de la produccin y control de las actividades

Comparacin tcnicas de pronstico


Horizonte de tiempo Largo Corto Corto Corto Complejidad Alta Muy baja Baja Muy alta Precisin del Requisito de modelo datos Variable Alto

Pronsticos cualitativos Series de tiempo * promedios mviles * Suavizamiento exponencial * Regresin lineal Causal * Anlisis de regresiones

Media Adecuada Media alta

Bajo Muy bajo Alto

Largo

Bastante alta Alta Alto

Ejemplo: El da 31 de enero un vendedor de verduras del mercado de La Soledad desea determinar cuntas zanahorias comprar para vender durante el mes de febrero. l ha identificado un patrn ms o menos estacionario en sus ventas y decide emplear el mtodo de promedios mviles simples para obtener su pronstico de ventas. Llene la tabla siguiente usando una magnitud de promedio mvil igual a 3 y obtenga el pronstico de venta de zanahorias de febrero.

Tarea: La empresa Alfa fabricante de conexiones de plstico, desea estimar la demanda de uno de estos productos que se llama codo de 90x 25mm. Esto es para el mes de marzo de 2003 p/ lo cual cuenta con la informacin histrica que se indica. Para efectuar los clculos se debe considerar que n=2,3,4. A partir del mejor pronstico indique si la produccin de codos de 90x 25mm crece o decrece y en consecuencia indique que acciones.
Periodos Mensuales Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Demanda (D) 10 20 20 30 32 27 18 30 25 22 15 17 16 20 18 20 ? Pronsticos (P) (D-P) (D-P)2

GRACIAS
FIN DE SEGUNDA SESION

Planificacin de la capacidad
Ing Jos Garca Rossel

TRABAJO DE GRUPO
Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo establece las especificaciones del producto que se elabora en su Organizacin? 2. Qu elementos o caractersticas del producto priorizan? 3. Cmo es el Proceso de Fabricacin del Producto en su empresa? 4. Qu herramienta utiliza en su empresa para realizar el Proceso de Fabricacin? Una vez contestadas las preguntas, y concluido el trabajo, cada grupo da a conocer sus respuestas y expone el tema, luego se intercambian ideas entre los grupos de manera abierta y controlada.

CAPACIDAD
: La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo.

La capacidad es la tasa de produccin

que puede obtenerse de un proceso. Se mide en unidades de salida por unidad de tiempo. La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es la capacidad para la que se diseo el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera optima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de

Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en funcin de la demanda que se desee satisfacer en el futuro. De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la

Objetivos de la planeacin de capacidad


Es establecer el nivel de capacidad

que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable Es el de determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de capital (instalaciones equipos y maquinaria fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad. El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto critico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus polticas de inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia.

Una de las actividades ms complicadas en un proceso de determinacin de la capacidad es la eleccin de la UNIDAD DE MEDIDA

Factores que afecta la capacidad


Implican una gran inversin de capital. Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo. Presentan grandes colas de espera. Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad. Requieren mano de obra especializada. Requieren estabilidad en el

Conceptos importantes de la capacidad


Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el Costo promedio por unidad. Economas de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos

ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA


Costo unitario de produccin Planta A
Deseconomas de escala

Planta B

Economas de escala

Nivel operativo adecuado

Cantidad producida

ECONOMAS DE ESCALA
Con mayores volmenes: Los costos fijos se reparten sobre un nmero mayor de unidades Se pueden obtener mayores descuentos por cantidad en las compras

DESECONOMAS DE ESCALA

Costos adicionales: Horas extra Programacin ineficiente Fallos en las mquinas por falta de mantenimiento preventivo Menor contribucin individual de cada trabajador Menor comunicacin

EQUILIBRIO de CAPACIDAD
En una planta con equilibro perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etc. No obstante, en la prctica siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseo perfecto
INPUT OUTPUT

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Capacidad utilizada / Capacidad diseada


La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y periodos similares (hora maquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes).

Holguras de capacidad
Es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).

COLCHONES de CAPACIDAD
Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las prdidas temporales de su capacidad de produccin. Es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio (en trminos de capacidad Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin efectiva) es inferior al 100%:

COLCHONES de CAPACIDAD Su necesidad


Demanda variable

Demanda futura incierta


Mezcla de productos

cambiante Compensar ausentismo, vacaciones, feriados, etc.

FLEXIBILIDAD de la CAPACIDAD
Plantas flexibles (modificables en tiempo cero): utilizando equipamiento mvil, paredes falsas e infraestructuras reutilizables y fcilmente accesibles Procesos flexibles: sistemas de produccin flexible y equipamiento simple

FLEXIBILIDAD de la CAPACIDAD
Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen mltiples habilidades y capacidad para cambiar de una tarea a otra Utilizacin de capacidad externa: mediante la subcontratacin y la capacidad compartida

Enfoques de la planificacin
A largo plazo (mayor a un

ao), A medio plazo (6 a 18 meses); y A corto plazo (menor de seis meses).

La Capacidad y sus Mediciones


No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Un hospital, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente.

Para definirlo se requiere:


1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte de planificacin.

La capacidad se ve limitada por


los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de

DESEQUILIBRIO de CAPACIDAD Cuellos de botella


Dada una instalacin con mltiples operaciones, se llama Cuello de botella a la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin. La instalacin slo puede producir a una velocidad igual a la ms lenta de sus operaciones.
Fase 1
Cap: 50u.

Fase 2
Cap: 30u. Cuello de botella

Fase 3
Cap: 40u.

Cap. Instalacin: 30u.

Mediciones ms especficas
Capacidad de diseo: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser alcanzada. Capacidad efectiva: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev situaciones como mantenimiento de maquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la

Mediciones ms especficas
Utilizacin: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna maquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s. Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.

INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso

La eleccin de la unidad de medida a emplear para la planificacin y control de la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de resolver, esto porque se ve afectado por mltiples circunstancias (tipo de configuracin y proceso productivo, nmero y

En algunos casos (muy especficos) la eleccin de la unidad de medida se da por lgica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o repetitivos y estn orientados al producto. En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por da).

En empresas que trabajan por funciones y con mltiples productos tcnicamente diferenciados, la eleccin de una medida de capacidad del lado del OUT_PUT se complica ms, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada (numero de muebles por da), esta medida recoge un mix de productos. Es ms difcil determinar en cuanto mayor variedad de productos exista. La ltima opcin que nos queda siempre es una valoracin monetaria ($ de produccin por semana).

El factor de utilizacin, U
Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir, sin embargo las horas productivas que deben compararse con las necesarias, son las realmente productivas. Se define el factor de utilizacin (U) como

El factor de eficiencia, E
Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no es una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para desarrollar un plan de produccin. Se necesita una medida de horas productivas homognea, basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una comparacin adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilizacin. Para obtener las horas productivas a h.e., basta multiplicarlas por factor de eficiencia (E), que sera igual al cociente entre nmero de horas estndar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.

Las horas reales de trabajo en h.e.:

La determinacin de (E) puede realizarse en base a datos histricos


Ejemplo: Un centro de trabajo desarrolla 100 veces la operacin A, que requiere 0.70 h.e. Por unidad, empleando 80 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de:

Capacidad Disponible:
Despus de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de establecer la viabilidad de los planes de produccin, es preciso determinar la capacidad disponible para el horizonte de planeacin utilizado. La capacidad con la cual se disea el proceso se conoce como CAPACIDAD DISEADA.

Capacidad Disponible:
Una vez establecidas las condiciones normales de produccin, la capacidad disponible deber reflejar el volumen de Output que podr ser logrado por periodo de tiempo en las circunstancias normales de produccin (VOCNP en horas reales) para una eficiencia (E) y una utilizacin (U) reales del factor considerado. Entonces midindola del lado del InPut, la capacidad disponible seria igual a:

Ejemplo
Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada turno durante 5 das a la semana, con un factor de utilizacin de 0.9 y un factor de eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.

Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los factores que la conforman

La medicin de la capacidad en horas estndar permite una comparacin ms exacta y homognea con la carga planificada. Esta medida de capacidad disponible a mediano y corto plazo no debe tomarse como esttica e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas transitorias de aumento a disminucin de capacidad

Variacin de la capacidad disponible


La capacidad Disponible calculada, constituye la capacidad disponible planificada, en la prctica la capacidad real puede desviarse con respecto a la planificada. El objetivo del control de la capacidad es de reducir al mnimo, depende: Las condiciones normales de produccin planificada y las que se den en la prctica. La utilizacin real respecto de la empleada para calcular la capacidad disponible planificada (varia con el tiempo) La eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible (pueden variar por rotaciones de personal, cambios por

Control de la Capacidad Disponible:


Cuando existen divergencias muy altas es conveniente revisar los factores U y E empleados, esto porque la proporcin de desviacin entre la capacidad planificada y la real vendr dada por:

Determinacin de las necesidades de Capacidad:


La segunda fase de la planeacin y control de la capacidad es hacer una estimacin de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo, mediano o corto plazo), esto ya que las planeacin de la capacidad va paralela a la planeacin de la produccin

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Es la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. Se logra con la combinacin de: PLANTAS FLEXIBLES: Son plantas con equipos fciles de instalar y fciles de desmontar, quiz lo mximo sean las plantas con tiempo de cambio cero. PROCESOS FLEXIBLES: Son sistemas de fabricacin flexibles, y equipos sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rpidos y a muy bajo costo. TRABAJADORES FLEXIBLES: Son trabajadores con mltiples habilidades y capacidad para cambiar con

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD


PROACTIVA: la direccin

anticipa el crecimiento futuro y disea la instalacin para que est lista y activa cuando la demanda aparezca. Se minimizan los costos de oportunidad por ventas perdidas. Esta estrategia es compatible cuando los costos de Mano de Obra representan una parte significativa de los costos de produccin total. Ej: operaciones de ensamblaje de productos pequeos como calzado.

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Volumen

PROACTIVA
Capacidad de la planta
Exceso de capacidad Demanda

Tiempo

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD


REACTIVA: la

capacidad de planta no se aade hasta que no es vendido todo el output planificado para la instalacin. Esta estrategia es aplicable a operaciones con costos fijos elevados y bajos costos variables. Ej: embotelladoras,

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Volumen

REACTIVA

Demanda no satisfecha Capacidad de la planta

Demanda

Tiempo

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD


NEUTRAL: toma simplemente un enfoque intermedio. La clave en este caso es cmo satisfacer la demanda antes de que la planta est lista y operativa.

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Volumen

NEUTRAL
Capacidad de la planta
Demanda

Tiempo

Herramientas para planificar la Capacidad


Pronsticos de demanda

Colchones de capacidad
Utilizacin de modelos

de lneas de espera o Teora de Colas Simulacin

Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible:


CONTRATACIONES O DESPIDOS

REALIZACION DE HORAS EXTRAS O

MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS MOVILIDAD DEL PERSONAL PROGRAMACION DE VACACIONES UTILIZACION DE RUTAS ALTERNATIVAS SUBCONTRATACION VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO REAJUSTE DEL TAMANO DE LOS LOTES DE PEDIDO

EJEMPLO Determinacin de Necesidades de Capacidad:


La compaa XYZ produce dos sabores de un determinado aderezo para ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en bolsas plsticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los prximos 5 aos. 1. Utilizacin de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro de cada lnea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos para la demanda prevista.

2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de producto. Actualmente la empresa tiene 3 maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150.000 frascos por ano c/u, cada mquina requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de frascos disponibles, tambin se cuenta con 5 maquinas que pueden empacar hasta 250.000 bolsas de plstico por ao c/u, se requieren 3 operadores para cada mquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20 operadores de maquinas de bolsas. El total de las lneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y agregando la demanda anual de frascos y bolsas

Solucin:
Se podr ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el ao en curso (ao 1) La capacidad para empacar frascos es

3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de planeacin. Los clculos mostrados se repiten para los 5 aos.
Bolsas % de capacidad utilizada Requerimientos de maquinas Requerimientos de mano de obra 1 24 1.2 3.6 2 48 2.4 7.2 3 72 3.6 4 5 84 94 4.32 47

10.8 12.6 4.1

Frascos % de capacidad utilizada Requerimientos de maquinas


Requerimientos de mano de obra

30 0.9 1.8

41 54 66 71 1.23 1.62 1.98 2.31 2.46 3.24 3.96 4.62

PLANEAMIENTO DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES Y EQUIPOS


Ing. Jos Garca Rossel

El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales


Es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas: QU? CUNTO? CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar.

Fundamentos
1.La demanda de la mayora de

los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados. 2.Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes

Demanda Independiente
Aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa

Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc.

EL SISTEMA MRP
Comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes: 1. El plan maestro de produccin, contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa. 2. El estado del inventario, que recoge las cantidades de c/u de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. Ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. 3. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. El

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de

cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de

aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El informe de excepciones,

que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)


Nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa

Plan Maestro de Produccin PMP, MPS ( Master production schedule)


Otro aspecto bsico del PMP es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad

Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas

Gestin de Stock
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las

Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)


El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Desde el punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje

Requisitos para definir la estructura


1) Cada componente o material que

interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto. 2) Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de

Las listas de materiales


Constituyen el ncleo fundamental del sistema de informacin para el sistema de programacin y control de la produccin. Se organiza para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la

LOS SISTEMAS MRP


Surge en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. El MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como antes se mencion, a las interrogantes Qu orden fabricar o comprar?Cunta cantidad de la orden?Cundo hacer la orden?

OBJETIVO
Es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin

Su aplicacin es til cuando:


El producto final es complejo y requiere de

varios niveles de subensamble y ensamble; El producto final es costoso; El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, es grande; El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo; Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes)

Los sistemas MRP siguen el enfoque jerrquico:


Plan Estratgico Plan Agregado de Produccin Programa Maestro de Produccin Programacin de componentes Plan de Materiales

Planificacin de requerimiento de materiales


Objetivos Discutir el papel de la planificacin de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificacin de recursos Desarrollar la lgica de la planificacin y la programacin de recepcin de materiales Distinguir entre demanda dependiente e independiente

Tipos de demanda
Independiente - Dependiente Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se comercializa en forma individual. Por ej.: repuestos

Estructura de Producto
Elemento Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o ms padres

Planificacin de requerimiento de materiales MRP-Materials Requirements Planning


Sistema computarizado de informacin destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos de reabastecimiento

PROCESOS PRODUCTIVOS

Qu es un proceso de produccin?
Es un sistema de acciones dinmicamente interrelacionadas orientado a la transformacin de ciertos elementos entrados, denominados factores, en ciertos elementos salidos, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste referido a la capacidad para satisfacer necesidades.

Elementos esenciales del proceso productivo


los factores o recursos: en

general, toda clase de bienes o servicios econmicos empleados con fines productivos; las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas operativas, y los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso productivo.

Qu es un producto?
Cualquier bien o servicio surgido de un proceso de produccin es su PRODUCTO. Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que componen el proceso de su produccin. Es decir que los productos son quienes disean el proceso de produccin, o ms concretamente, quienes definen las acciones que deben desarrollarse

Qu categoras de productos existen?


En un proceso de produccin pueden reconocerse: Resultados Productivos Finales: bienes o servicios ofertables en los mercados donde la organizacin interacta. Resultados Productivos Intermedios: bienes o servicios internos, obtenidos en una o varias acciones, utilizables como factores en otra u otras acciones que

Desde esta perspectiva, toda organizacin puede ser concebida como un proceso de produccin integral, orientado a objetivos finales y conformado por procesos de produccin particulares, cada uno de los cuales generadores de resultados productivos intermedios que contribuyen, colectivamente, a la obtencin de aquellos objetivos finales.

Qu es una accin productiva?


Es cualquier actividad o tarea desarrollada en el marco de un proceso de produccin. As puede interpretarse que cada accin, o grupo de acciones, genera servicios al proceso de produccin global. A su vez, si las acciones consumen factores y generan servicios, cada accin o grupo de acciones puede ser concebida como un microproceso de produccin en s

Qu es un factor productivo?
Son bienes o servicios utilizados para desarrollar las acciones que componen un proceso de produccin. Ninguna accin de un proceso de produccin puede desarrollarse sin que exista consumo de factores. Pueden reconocerse: Factores externos: bienes y servicios adquiridos en los mercados respectivos.

Qu categoras de factores productivos existen?


Una primera y necesaria categorizacin de los factores productivos est referida a su naturaleza. Bienes y servicios intermedios consumibles con su primer uso, Bienes de consumo diferido o bienes de capital, Recursos humanos o trabajo, Recursos naturales, y Capital financiero.

Existen otras menos conocidas categoras de factores externos que resultan de manejo indispensable para una correcta interpretacin de los procesos de produccin. Las mismas tienen que ver con circunstancias que se verifican en el lapso que media entre el momento de adquisicin M(a) y el momento de empleo M(e) de un determinado factor, al que se denomina

En ese sentido, los factores productivos pueden categorizarse:


a) Segn el compromiso en su adquisicin. Se trata de una clasificacin que pondera la existencia o inexistencia de condicionantes vinculados con el aprovisionamiento de un factor que obliguen a recibir ciertos volmenes : Factores de libre adquisicin: corresponde a los que no presentan condicionantes (se puede adquirir la cantidad del factor conforme a lo que requiera el proceso de produccin). Factores de adquisicin comprometida: corresponde a los que s los presentan, colocando el peso de las decisiones sobre la cantidad a comprar al menos en el corto plazo

b) Segn su divisibilidad. parte del concepto de que cada factor tiene una unidad fsica elemental (asociada a la unidad natural en que se dispone) y otra unidad fsica de empleo (asociada al modo en que es demandado por las acciones del proceso): Factores divisibles: aquellos en que coincide la unidad elemental con su unidad de empleo (por ej. una materia prima adquirida y dispuesta en kilogramo y empleada en kilogramo). Factores indivisibles: corresponde a aquellos en que no coincide la unidad elemental con su unidad de empleo (por ej. una mquina

c) Segn su transferibilidad en el tiempo. Clasificacin vinculada con la posibilidad de que el factor en trminos de su unidad de empleo pueda, o no, ser aplicado a producciones sucesivas en el tiempo: Factores transferibles en el tiempo o almacenables: corresponde a los que sus unidades de empleo admiten la posibilidad de su almacenamiento, es decir su uso en un momento posterior al de su empleo presente (por ejemplo la materia prima que admita que el kilogramo que se consume hoy pueda, alternativamente, consumirse en un momento posterior). Factores intransferibles en el tiempo o no almacenables: corresponde a los que sus unidades de

d) Segn su transferibilidad en el espacio. clasificacin vinculada con la posibilidad de que el factor en trminos de su unidad de empleo pueda, o no, ser aplicado a producciones simultneas en el espacio: Factores transferibles en el espacio o de flujo flexible: corresponde a los que sus unidades de empleo admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o accin alternativamente a su empleo actual (por ejemplo la hora equipo en un proceso de produccin mltiple alternativo). Factores intransferibles en el espacio o de flujo rgido: corresponde a los que sus unidades de empleo no admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o accin que no fuere la de su empleo actual (por ejemplo el

Qu categoras de procesos productivos existen?


a) Segn el tipo de transformacin que intentan: Transformaciones tcnicas: donde se verifica una modificacin de las propiedades intrnsecas de las cosas (propias de las actividades industriales). Transformaciones de modo: donde las modificaciones no son tcnicas sino slo de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas (propias de las actividades comerciales). Transformaciones de lugar : donde las modificaciones no son tcnicas sino slo de desplazamiento de las cosas en el espacio (transporte). Transformaciones de tiempo : donde las

b) Segn el modo en que generan sus productos : Producciones Simples: Cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo nico... hablamos de produccin simple. Producciones Mltiples: Cuando existe un vnculo ..., definible en trminos tcnicos, entre varios productos, ... decimos que estos productos son (tcnicamente) interdependientes, o que nos encontramos con una produccin mltiple1. Esta circunstancia se da, ya sea ... en virtud, ..., de que para obtenerlos se pueda, o se tenga, que utilizar en comn, a ciertos factores de produccin, o bien porque ciertos factores se puedan imputar

Producciones Mltiples Alternativas: Si ... los factores de produccin se puedan aplicar alternativamente a la obtencin de uno u otro producto ... hablamos de produccin alternativa, (o) de productos alternativos. Producciones Mltiples Conexas: ... existe ... la produccin conexa ... cuando el proceso tcnico es tal que resulta imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo uno o varios productos ms. ... la relacin existente entre los elementos constitutivos de una produccin conexa no es, siempre, tcnicamente inmutable; puede variar dentro de ciertos lmites. ... cuando la variedad de las elecciones tcnicamente posible es grande, nos acercamos al tipo de produccin al que hemos dado ...

c) Segn la disposicin de las acciones inmediatas . Flujo en lnea: Se caracterizan por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para producir el producto o servicio y, en consecuencia, por una distribucin de planta por producto, esto implica que los distintos factores productivos se disponen funcionalmente al logro del producto, o de los productos,

Flujo intermitente: Se caracterizan por una distribucin de planta por proceso, es decir por una organizacin integrada por centros de trabajo con tipos similares de habilidades, que generan servicios especficos slo a los productos que los demanden. En consecuencia, un ... producto fluir nada ms hacia aquellos centros de trabajo que requiera y se saltear los dems.

Flujo por proyecto: Se usan para producir un producto nico. Por lo general, cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo

Qu es una relacin de eficiencia?


Es una vinculacin entre los objetivos obtenidos con los medios empleados. Son coeficientes tcnicos que relacionan cantidades de producto y cantidades de factores relativas a un proceso de produccin dado. Los modos habituales de expresar una relacin de eficiencia son; Tipo 1. Cantidades de Factor por Unidad de Producto (por ejemplo, 0,25 hora/maq. por paquete). Tipo 2. Cantidades de Producto por Unidad de Factor (por ejemplo, 4 paquetes por hora/maq.).

Qu tipo de relaciones de eficiencia existen?


Relaciones de eficiencia marginal: corresponde a coeficientes determinados para situaciones donde las cantidades de factor son efectivamente demandadas por cada nueva unidad de producto.

Qu tipo de relaciones de eficiencia existen?


Relaciones de eficiencia media: corresponde a coeficientes determinados para situaciones donde las cantidades de factor no son efectivamente demandadas por cada nueva unidad de producto sino por otras variables del proceso. Esta circunstancia deriva en que la relacin se base, irremediablemente, en un promedio entre ciertos consumos globales de factor y ciertos volmenes globales de

TIPOS DE PRODUCCIN
1. Produccin Continua.Este tipo de Produccin se caracteriza por producir grandes lotes de producto uniforme para demandas conocidas. Ejemplos de Produccin Continua: - La Fabricacin de refrescos. - La Elaboracin de fideos. - La Elaboracin de helados.

2. Produccin a Pedido.- Este tipo de Produccin se caracteriza por fabricar productos de diferentes especificaciones de acuerdo al pedido especfico del cliente. En este tipo de Produccin se puede fabricar un lote de productos con las mismas caractersticas una nica vez, puesto que cada cliente realiza pedidos con exigencias diferentes. Ejemplos de Produccin a Pedido: - Fabricacin de muebles (juego de comedor). - Fabricacin de estantera metlica (para

PRODUCTIVIDAD Y SUS VENTAJAS


La Productividad es el uso que se da a los Recursos Disponibles para obtener una determinada Cantidad de Productos. Los Recursos Disponibles son: - TERRENOS Y EDIFICIOS. -MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES. - MQUINAS.. - MANO DE OBRA

EL USO QUE SE HACE DE TODOS ESTOS RECURSOS COMBINADOS DEFINE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, YA QUE GRACIAS A ESTOS RECURSOS EMPLEADOS ES POSIBLE FABRICAR O PRODUCIR LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE SE NECESITA.

Cantidad de Productos
- CANTIDAD.- Es el nmero de productos que se fabrica de acuerdo a la demanda que tenga la empresa. - PRODUCTOS.- Son los artculos acabados que vende la empresa como ser: queso, mantequilla, chocolate, sillas, mesas, etc.

Para calcular la Productividad se toma como base la Cantidad de Productos que se obtiene de un Recurso Disponible en un tiempo dado y se la expresa como la produccin de bienes o servicios en cierto nmero de horas-hombre o de horas-mquina

Ejemplo:
2 sombreros Productividad = ------------------hora-hombre Significa que un operario fabrica 2 sombreros en una hora. 3 chompas Productividad = ---------------hora-mquina Significa que una mquina de tejer produce 3 chompas en una hora.

.
.Al ser la Productividad una medida del uso de los Recursos Disponibles para fabricar una determinada Cantidad de Productos, su clculo es importante para conocer el grado de eficiencia con el que se utilizan estos Recursos Disponibles. Ayuda a identificar las causas de ineficiencia y de esta manera adoptar medidas de correccin para mejorar el desempeo y la productividad de la empresa. Dentro de las causas que ocasionan ineficiencia en la produccin se mencionan las siguientes:

1. Bajo rendimiento de hombres y mquinas. 2. Mtodos deficientes de Produccin 3. Trabajadores insatisfechos 4. Desperdicio y desechos innecesarios. 5. Inventarios excesivos 6. Equipo anticuado. 7. Supervisin inadecuada. 8. Mantenimiento inadecuado de las mquinas. 9. Material de baja calidad

Para elevar la productividad se tiene que:


- Producir ms con la misma cantidad de Recursos Disponibles. - Producir la misma cantidad de productos, utilizando menos recursos disponibles. Los recursos ahorrados pueden destinarse a la fabricacin de otros productos. - Producir ms al mismo costo. - Producir la misma cantidad de productos a un costo inferior.

CONTROL DE LA PRODUCCION
(REVISION Y SEGUIMIENTO)

PROPSITO DE REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


El Control de la Produccin es la tcnica de poner en marcha planes, dando rdenes y observando, inspeccionando y registrando los progresos de manera que se mantenga una comparacin continua entre lo planeado y los resultados reales.

PROPSITO DE REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


Es un servicio que facilita la fabricacin y prepara el camino al mismo tiempo que suministra toda la ayuda y la informacin necesaria sobre la produccin, incluyendo los mtodos, tiempos, materiales y herramientas, dirigiendo y comprobando el curso y el progreso del trabajo, y cerrando los registros una vez que se han terminado las tareas o se han cumplido las rdenes de fabricacin

PROPSITO DE REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN

CMO REALIZAR EL CONTROL DE LA PRODUCCIN


a) 1. 2. 3.

4.
5. 6. 7.

8.
9.

Actividades donde se efecta el Control de la Produccin Control de Operaciones Control del Movimiento de Materiales Control de Herramientas Control de las Fechas de Ejecucin Control de la Cantidad y Calidad Control de las Reposiciones Control del Rendimiento en el Trabajo Control del Progreso de las rdenes Controlar todo el Movimiento

b) Tcnica del Control de la Produccin


La Tcnica nos ensea CMO se debe realizar el Control de la Produccin. El Control ser eficaz de acuerdo a la exactitud con que se observe cada paso definido de la serie de cambios producidos en los materiales desde el punto de vista de cantidad, calidad, tiempo y lugar;

La tcnica aplicada para el Control de la Produccin debe mostrar:


1. El grado en que se ha completado cada unidad de trabajo. 2. La carga asignada a cada mquina. 3. La primera fecha en que cada mquina quedar libre. 4. Que todas las rdenes de trabajo se cumplan.

El siguiente Grfico resume las principales tareas de la TCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIN, asociando a la tcnica o procedimiento del Plan Maestro de la Produccin..

DIAGRAMA DE FLUJO
USO Sirve para comprender la secuencia e interrelacin de los procesos hasta obtener el producto, mediante la utilizacin de una serie de smbolos predefinidos. Es muy til cuando se desee optimizar algunas lneas de proceso, previa identificacin de mejoras o simples reajustes. Se debe eliminar aquella actividad que no aporta valor al producto. Permite as mismo, analizar la posibilidad de racionalizar recursos de un solo vistazo. Definimos Proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan para aadir valor y transformar los elementos de entrada en productos de salida, a satisfaccin del cliente.

ETAPAS PARA ELABORAR UN FLUJO


a) Identificar las

SIMBOLOGIA actividades de inicio y INICIO final de la fabricacin del DESCANSO producto. b) Realizar un inventario de INSPECCION LINEA DE actividades FLUJO
pertenecientes a cada proceso. c) Analizar oportunidades de mejora, ya sea reducir tiempos, balance de lnea, eliminar actividades, etc., con la

DECISION ALMACENAR

EJEMPLO
Nombre: Repuesto de aluminio

Secuencia de actividades: 1. Conseguir informacin. 2. Retirar del almacn el aluminio 3. Precalentar el molde 4. Colocar y alinear la carga en el molde 5. Cerrar el molde 6. Inspeccionar el ensamble 7. Emitir reporte 8. Vaciar el aluminio 9. Esperar que solidifique 10. Extraer la pieza 11. Limpiar y pulir la pieza 12. Inspeccionar la pieza 13. Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y

El diagrama de flujo correspondiente es:

Operaciones Inicia con el pedido Conseguir informacin de variables de control. Retirar el peso adecuado de aluminio. Precalentar el molde a 400C Colocar y alinear la carga en el molde Cerrar el molde Inspeccionar el ensamble Emitir reporte
01

Flujo Inicio

Variable de proceso

01

Tiempo de precalentamiento Estado de la carga Posicin de la carga

02 03

01

Estado del ensamble (Criterio del inspector) Nivel de llenado, velocidad de llenado Tiempo de solidificacin Anlisis de la superficie. Tiempo de sopleteo Presin de sopleteo.

Vaciar el aluminio Esperar que solidifique Extraer la pieza Limpiar y pulir la pieza Inspeccionar la pieza Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y elaborar informe Reproceso y producto sin defecto al almacn Elaborar informe y fin

04 05 06 07 02

Defectos

Cumple especificaciones? (Criterio del inspector)

08

02

Fin

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
La programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios.

Ventajas de un buen programa de produccin:


Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas 2. Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As habr una mejor utilizacin de estos recursos 3. Se pueden disminuir los costos de fabricacin
1.

PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION


1. Clculo de tiempos segn la

produccin requerida.

Operaciones

Tiempo por Operacin

Produccin requerida

Tiempo total en minutos

Tiempo total en das

Determine el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por operacin, por operario y por mquina. Escriba estos datos en el siguiente cuadro:

Totales

PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION


2. Elaboracin de un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt Es una herramienta que ilustra en qu momento estn ocupadas las mquinas y los operarios. En este diagrama se programa el trabajo diario por operacin que se alcanza a realizar teniendo en cuenta los tiempos calculados en el cuadro anterior. Un formato de un diagrama
EMPRESA Producto: .. operarios.. Cantidad: .. . SEMANA 1 OPERA RIOS SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 Periodo: No. De

L M M J V S L M M J V L

M M J V L M M J V

PASOS A SEGUIR PARA PROGRAMAR LA PRODUCCION


3. Elaboracin de las rdenes de Produccin Con base en la programacin del cuadro anterior, elabore las rdenes de produccin para cada operario. La Orden de produccin Es una herramienta de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe realizar el operario en un perodo de tiempo. A continuacin se presenta un formato de una orden de produccin:
Orden de produccin No.

Operario: Producto: . Periodo: . OPERACIONES A CANTIDAD

REALIZAR

MATERIALES

CARACTERISTICAS

EJEMPLO
Una vez realizada la planeacin de la produccin, don Pepe se dispone a programar: 1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. El punto de partida para realizar la programacin lo constituye la definicin de las operaciones y los tiempos por operacin que se determinaron anteriormente. Si en el primer mes se van a fabricar 490 pares de zapatos, hay que realizar cada operacin 490 veces. Para calcular el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario, se multiplica las veces que se hace una operacin (490) por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total trabajado en cada una de las operaciones.

Operaciones

Tiempo por Operacin 1.8 2 0.6 0.5 0.6 2 2 1.3 1 1.5 0.6 13.9 1 0.3 0.5 1 0.5 0.5 6 2 0.8 2 5 0.5 1 1 1 23.1

Produccin requerida 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490

Tiempo total en minutos 882 980 294 295 294 980 980 637 490 735 294 6861 490 147 245 490 245 245 2940 980 392 980 2450 245 490 490 490 11319

Tiempo total en das 2 2 0.5 0.5 0.5 2 2 1.5 1 1.5 0.5 14 1 0.5 0.5 1 0.5 0.5 6 2 1 2 5 0.5 1 1 1 23.5

GUARNECIDA Colocar molde y cortar Desbastar Picar Untar pegante Doblar Forrar Coser Recortar Perforar Colocar hebilla Limpiar Sub-Total SOLDADURA Cortar materiales y plantilla Clavar plantilla Untar pegante Colocar material interno Untar pegante Colocar corte Pinzar Martillar pinzada Quitar tachuelas Precardar Cardar Untar pegante Pegar suela Sacar de la horma Empacar Sub-Total Tiempo total del proceso

37.0

490

18180

38.5

3. Elaboracin del Diagrama de Gantt


Como Calzado Pili tiene 4 operarios, de los cuales dos trabajan en guarnecida y dos en soldadura, en el siguiente cuadro se ilustra el programa de trabajo de estos cuatro operarios
EMPRESA CALZADO PILI Producto: ZAPATO: REF. NO TUERCE Cantidad: 490 PARES. No. De operarios: CUATRO. Periodo: OCTUBRE 2012

SEMANA 1

SEMANA 2 V S L M M J V S L M

SEMANA 3 M J V S L M

SEMANA 4 M J V S

OPERARIOS
GUARNECIDA Colocar molde y cortar Desbastar Picar Untar pegante Doblar Forrar Coser Recortar Perforar Colocar hebilla Limpiar SOLDADURA Cortar material, plantilla Clavar plantilla Untar pegante Colocar material interno Colocar corte Pinzar Martillar Quitar tachuelas Pre candar Cardar Untar pegante Pegar suela Empacar

Empieza Produccin

nueva Empieza nueva Produccin

Como se observa, el tiempo requerido por 4 operarios para fabricar 490 pares de zapatos Es de 19 das aproximadamente. El cuadro anterior muestra que los 2 operarios de guarnecida quedan libres a partir del martes a medioda de la segunda semana. Por lo tanto, quedarn disponibles para empezar a fabricar las otras referencias de zapatos que produce calzado Pili. Los 2 operarios de soladura empiezan produccin el martes de la segunda semana y terminan el mircoles de la cuarta semana. A partir de ese da pueden comenzar nueva produccin.

4. Elaboracin de rdenes de Produccin


En el cuadro anterior se ilustr el trabajo diario por operacin para cada operario. Con base en estos datos se elabor esta orden de produccin al operario No.1 para la primera semana de octubre. La orden de produccin se elabor con base en el diagrama de Gantt. Como se puede ver, el lunes y martes de la primera semana el operario No. 1 coloca y corta el cuero para fabricar los 490 pares de zapatos, el mircoles pica y dobla el cuero cortado, el jueves y viernes cose y el sbado, como trabaja
Orden de produccin No. 10

Operario: No. 1
Producto: ZAPATO REF. NO TUERCE

Periodo: DEL 1 AL 6 OCTUBRE 2012 . OPERACIONES A REALIZAR Colocar y cortar Picar Doblar Coser Perforar MATERIALES Charol, negro, pegante, hilo Kart CARACTERISTICAS CANTIDAD

B. PRACTICA
1.Cmo realiza su programacin actualmente?

2. Considera satisfactorio su programacin?


3.Se han presentado problemas con la programacin de la

produccin actual? 4.Para su principal producto elabore un programa de produccin? Recuerde los pasos a seguir dados en la gua? Calcule los tiempos segn produccin requerida. Recuerde que las operaciones y los tiempos por operacin se determinaron. Con estos datos elabore el siguiente cuadro. Elabore el diagrama de Gantt. Ilustre el tiempo total diario por operacin. Tenga en cuenta con cuntos operarios se va a realizar la produccin requerida.

II. CONTROL DE LA PRODUCCION


a. Informacin: El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las metas propuestas en la planeacin y programacin. Este control se realiza a travs de herramientas como son: rdenes de produccin, reportes de trabajo y control de materias primas. El control de la produccin trae algunas ventajas como son: Organizacin en la produccin Se controla el consumo de materias primas. Se controla en tiempo trabajado por operario.

b. Pasos a seguir para controlar la produccin:


1. Elaboracin de reportes de trabajo El reporte de trabajo es la informacin que el operario suministra al supervisor o dueo de la empresa. Un Empresa:___________________________________________________ modelo de reporte de trabajo Reporte de Trabajo No.________________________________________ Operario: _________________________ Perodo:_________________ es el siguiente:
Operaciones realizadas/Orden de produccin No. No. No. Cantidad Total horas trabajadas Cantidad Cantidad

b. Pasos a seguir para controlar la produccin:


2. Control de Produccin La informacin de los reportes de trabajo debe compararse con las de las rdenes de produccin. Utilice el siguiente formato: Empresa:___________________________________________________
Reporte de Trabajo No.________________________________________ Operario: _________________________ Perodo:_________________

Operaciones Realizadas/Orden produccin

No. Programado Realizado

No. Programado Realizado

No. Programado Realizado

Total trabajadas

horas

b. Pasos a seguir para controlar la produccin:


3. Anlisis del cuadro de control de produccin Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones: Lo Programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin establecida. Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida. Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e

b. Pasos a seguir para controlar la produccin:


4. Control de materias primas En el registro de las materias primas que se entregan para la produccin. Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad de Empresa:___________________________________________________ vuelta y la persona que las recibe. Para Orden de Produccin No.:_________________________________
Fecha de Entrega: ___________________________________________ Materiales Cantidad entregada Cantidad devuelta Cantidad utilizada

Recibi

Ejemplo:
Una vez realizada la planeacin y la programacin, Pepe se dispone a controlar la produccin en su empresa. 1. Elaboracin de reportes de trabajo a continuacin se ilustra la elaboracin de los reportes de trabajo para uno de los operarios de calzado Pili:
Empresa: Calzado PILI Reporte de Trabajo: No. 20 Operario: No. 1 Perodo: 1 al 06 de octubre 2012 Orden de produccin Operaciones realizadas Colocar y cortar cuero Picar Doblar Coser Perforar Total horas trabajadas

No. 10 Cantidad 490 490 490 490 245 44

No. Cantidad

No. Cantidad

2. Control de produccin
Pepe ha comparado la informacin de los reportes de trabajo con las rdenes de produccin de la siguiente manera: Empresa: Calzado PILI
Control de Produccin Operario: No. 1 Perodo: 1 al 06 de octubre 2012 Orden produccin Operaciones Realizadas/ Colocar y cuero Picar Doblar Coser Perforar Total trabajadas No. Programad o Realizado 490 490 490 490 245 No. Programad o Realizado No. Programad o Realizado

cortar 490 490 490 490 245

horas

3. Anlisis del cuadro de control de produccin Como puede ver, el operario No. 1 cumpli con el trabajo que se le haba programado. 4. Control de materias primas Las materias primas que fueron entregadas para la orden de produccin No. 10 fueron las siguientes: Empresa: Calzado PILI
Para Orden de Produccin No. _________ Fecha de Entrega: 1 de octubre Materiales Charol Pegante Hilo Lar Recibi Cantidad entregada 3,675 decmetros 1 galn 1,470 pies Cantidad devuelta de galn Cantidad utilizada 3,675

Al operario No. 1 se le entreg todo el charol y el

hilo kar necesario para fabricar los 490 pares de zapatos porque en esa semana alcanza a cortar y coser esa cantidad. De pegante se le entrega un galn ya que don Pepe considera que le alcanza para untar los bordes. Los otros 2 galones restantes se dejan para las otras operaciones de pegar que hay que realizar. Como se puede ver en el cuadro, el operario no gast todo el pegante, devolvi 1/4 de galn; el charol y el hilo lo consumi todo.

PRACTICA
1. Cmo realiza el control de la produccin actualmente? 2. Se le han presentado problemas con el control que realiza? 3. Para un operario, elabore las herramientas necesarias para controlarle el trabajo y el consumo de materias primas. Tenga en cuenta los pasos dados en la gua.