Modelo de Gestión Estratégica

Instituto Tecnológico Superior
Zacatecas Sur
NOMBRE DEL TRABAJO: GESTIÓN OPERATIVA Y

ESTRATÉGICA EN LAS MIPYMES
DOCENTES:
M.A. ISABEL ALEJANDRA CORREA GORDILLO
M.A. PATRICIA ELIZABETH VALDÉS PÉREZ
MATERIAS:
GESTIÓN ESTRATÉGICA
ADMINISTRACIÓN DE PYMES
PRESENTAN:
MIRNA STEPHANIA AVILA CARLOS
MARÍA GUADALUPE CARRILLO CASTRO
RAMIRO ORTIZ REYES
OMAR ROBLEDO SALAZAR
CARRERA:
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN, SEM. VII
Tlaltenango de Sánchez Román, Zac., A 06 de Diciembre del

2018.
2
ÍNDICE
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA. ............................................ 5
1.1 ANTIGÜEDAD ................................................................................................................. 5
1.2 ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 5
1.3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .............................................................................. 5
1.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS .................................................................... 6
1.4.1 Bienes tangibles e intangibles............................................................................ 6
2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL ........................................................................................... 7
2.1 MISIÓN .............................................................................................................................. 7
2.2 VISIÓN............................................................................................................................... 7
2.3 VALORES ......................................................................................................................... 7
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ................................................................................. 7
3.1 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................ 8
3.1.1 Mapas estratégicos. ............................................................................................... 8
3.1.2 Matriz EFE. ............................................................................................................... 9
3.1.3 Análisis PEST ........................................................................................................ 12
3.1.4 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. ................................................................. 15
3.1.5 Matriz de Perfil Competitivo. ............................................................................. 18
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO ..................................................................... 19
4.1 FORMATO ENCUESTA ............................................................................................... 20
4.1.1 Cuestionario para el Gerente ............................................................................ 20
4.1.2 cuestionario para los empleados ..................................................................... 24
4.2 GERENCIA ..................................................................................................................... 25
4.3 FINANZAS ...................................................................................................................... 26
4.4 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 27
4.5 MERCADOTECNIA....................................................................................................... 27
4.6 LOGÍSTICA .................................................................................................................... 28
4.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ............................................. 28
4.8 MAPA DE LA PROBLEMÁTICA. ............................................................................... 29
4.8.1 Definición. .............................................................................................................. 29
4.8.2 Interpretación. ....................................................................................................... 31
4.9 ANÁLISIS FODA CON ESTRATEGIAS.................................................................... 32
4.9.1 Definición. .............................................................................................................. 32
4.9.2 Interpretación. ....................................................................................................... 35
4.10 MATRIZ PEYEA .......................................................................................................... 36
4.10.1 Definición ............................................................................................................. 36
2
3
4.10.2 Plantillas para evaluar cada uno de los factores....................................... 36

4.10.3 Promedios ............................................................................................................ 39
4.10.4 Interpretación. ..................................................................................................... 40
4.11 MATRIZ EFI. ................................................................................................................ 41
4.11.1 Interpretación. ..................................................................................................... 42
4.12 CADENA DE VALOR. ................................................................................................ 43
4.12.1 Interpretación de la Cadena de Valor. .......................................................... 45
5. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. .................................................................................... 46
5.1 OBJETIVOS A LARGO PLAZO (3 AÑOS). ............................................................. 46
5.2 MATRIZ INTERNA – EXTERNA................................................................................. 47
5.2.1 Definición. .............................................................................................................. 47
............................................................................................................................................. 47
5.2.2 Interpretación. ....................................................................................................... 47
5.3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA. ..................................................................... 48
5.3.1 Definición. .............................................................................................................. 48
5.3.2 Interpretación. ....................................................................................................... 49
5.4 MATRIZ DE DECISIÓN. ............................................................................................... 50
5.4.1 Definición. .............................................................................................................. 50
5.4.2 Interpretación. ....................................................................................................... 50
5.5 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. ................... 51
5.5.1 Definición. .............................................................................................................. 51
5.5.2 Interpretación. ....................................................................................................... 54
7. PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y
JUSTIFICACIÓN. ..................................................................................................................... 55
8. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA. ................................................................ 57
9. CONCLUSIONES............................................................................................................. 62
10. REFERENCIAS ............................................................................................................ 63
3
4
INTRODUCCIÓN.
La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro
deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el
cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la
gestión estratégica debe contar con toda la información necesaria para que las
decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a
la actitud y postura que la que la gestión estratégica asumirá ante cualquier
situación. (Gestión y Administración, 2014)
En este documento se presenta el análisis efectuado en el Gimnasio Cardio

Fitness GG, el cual comienza con las características generales de la empresa:
nombre, dirección, giro, antigüedad, organigrama e identificación de los recursos
(tangibles e intangibles).
Después de ese punto, comienza el diagnóstico de la empresa, el cual se divide

en dos partes:
La primera, muestra el análisis externo; mediante mapas estratégicos, la matriz

de evaluación de factores externos, el análisis PEST, la matriz de las 5 fuerzas
de Porter y la matriz del perfil competitivo.
En la segunda, se encuentra el análisis interno, el cual está compuesto por: las

áreas de Gerencia, Planeación, Finanzas, Recursos Humanos, Mercadotecnia,
Logística y Sistemas de información y comunicación; aunado a esto, se
encuentran: el Análisis FODA con estrategias, la Matriz de la Posición
Estratégica y la Evaluación de la Acción; la Matriz de Evaluación de Factores
Internos y la Cadena de Valor.
En el siguiente apartado, se encuentran las matrices determinantes para la
selección de estrategias: Matriz Interna-Externa, Matriz de la gran estrategia,
Matriz de decisión y la Matriz Cuantitativa del Planteamiento Estratégico; éstas
están precedidas por los objetivos del gimnasio a largo plazo.
Después de lo anterior, se muestran algunas propuestas para institucionalizar la

empresa analizada y la implementación de una de ellas; seguida de las
conclusiones, anexos y referencias consultadas para elaborar este compendio
de información acerca del gimnasio.
4
5
1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

Nombre: Cardio Fitness GG.
Dirección: Álvaro obregón # 355, Barrio de Veracruz
Giro de la empresa: Servicios
1.1 ANTIGÜEDAD
El Gimnasio Cardio Fitness GG cuenta con 5 años de experiencia en el giro de
servicios, con enfoque en el cuidado corporal mediante la realización de
ejercicios, debido a que sus inicios se remontan al mes de septiembre del 2013.
1.2 ORGANIGRAMA
GERENTE
GENERAL
Dr. Fernando
García Serrano
SUBGERENTE
GENERAL
Lic. Ntc. Julio
César García
Serrano
PERSONAL DE ENCARGADO DE
RECEPCIONISTA INSTRUCTOR
ASEO MANTENIMIENTO
(2) (3) (1)
(2)
1.3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

El Gimnasio Cardio Fitness GG es una empresa familiar de servicios que se
encuentra ubicada en la calle Álvaro Obregón No. 355, en el Barrio de Veracruz,
en la Ciudad de Tlaltenango de S.R., Zac. Dicha organización ofrece a los
tlaltenanguenses y personas de los pueblos y comunidades circunvecinas la
oportunidad de practicar dentro de sus instalaciones spinning, zumba, cardio y
levantamiento de pesas para que con ello mejoren su aspecto físico y su salud.
Aunado a esto; se ofrece asesoría nutricional, la cual es proporcionada por el
5
6
Lic. Julio César García Serrano, hermano del fundador y propietario: el Doctor
Fernando García Serrano.
1.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

1.4.1 Bienes tangibles e intangibles
El gimnasio “Cardio Fitness GG” ubicado en calle Álvaro Obregón #355 en el
Barrio de Veracruz, en la ciudad de Tlaltenango, cuenta con los siguientes bienes
tangibles e intangibles:
Bienes tangibles Bienes intangibles

Son todos aquellos bienes Son bienes que no pueden apreciarse
físicamente apreciables, es decir, por los sentidos, no se pueden tocar,
que se pueden tocar y ocupan un ver ni probar si no que solo se pueden
espacio. (Damián , 2013) distinguir por la inteligencia, ya que se
trata de cosas inmateriales. (Bienes
intangibles, s.f.)
• Computadora. • Marca.
• Refrigerador. • Ambiente laboral.
• Maquinaria para hacer • Valores.
ejercicio. • Prestigio.
• Pesas y mancuernas. • Antigüedad.
• Pelotas. • Logo.
• Bicicletas estáticas. • Eslogan.
• Caminadoras. • Recurso humano.
• Escaladora. • Reglamento.
• Mostrador. • Misión.
• Proteínas. • Visión.
• Artículos deportivos. • Software.
• Tapetes de • Derechos de autor.
entrenamiento. • Música.
• Estantes donde van • Patente.
las pesas. • Renombre comercial.
• Retretes.
• Lavamanos.
• Regaderas.
• Espejos.
• Identificador de
huella.
• Bocinas.
• Artículos para las
maquinas.
• Televisiones.
• Bebidas.
6
7
• Saco de box y
guantes.
• Silla acojinada.
• Infraestructura.
• Contenedores de
basura.
2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL
2.1 MISIÓN
Brindar un servicio especializado a nuestros miembros al aplicar las técnicas de
entrenamiento personalizadas y consultas nutricionales para proporcionar
bienestar y motivación constante a nuestra comunidad. Para así, guiarlos hacia
el cumplimiento de sus metas y objetivos, formando parte de la nueva era fitness.
2.2 VISIÓN
Ser un gimnasio líder en la región, brindando calidad y bienestar a nuestros
miembros, en un ambiente ameno, accesible, práctico y estimulante para llevar
acabo su activación física.
2.3 VALORES
✓ Bienestar. Promover la importancia de una vida activa y una alimentación
saludable para alcanzar un estado de plenitud física y mental.
✓ Calidad. Ofrecer a nuestros miembros servicios que estén a la altura de
sus exigencias, logrando así su completa satisfacción.
✓ Disciplina. Fomentar la consciencia del compromiso.
✓ Especialización. Contar con personal capacitado en las diferentes áreas.
✓ Accesibilidad. Brindar un servicio de aquellos que desean invertir en su
salud física.
3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
7
8
3.1 ANÁLISIS EXTERNO

3.1.1 Mapas estratégicos.
Los grupos estratégicos son, básicamente, conjuntos de empresas que siguen
estrategias similares en algunos sentidos. Una técnica muy útil para analizar y
tomar decisiones en sectores con un número elevado de competidores.
Este concepto, desarrollado en la tesis doctoral de Hunt en 1972 y

posteriormente popularizado por Michael Porter en su obra “Estrategia
Competitiva”, resulta muy útil para analizar una industria, especialmente, cuando
hay numerosos competidores. (Álvarez, 2010)
Altos
NBC
Fitness
PRECIOS Cardio Fitness GG
Fitness Warriors
Moctezuma
Fit Fem
Bajos Coliseum
Mucha VARIEDAD EN Poca

MAQUINARIA
Interpretación.
En el presente mapa estratégico se muestran los 6 gimnasios que se encuentran

ubicados en la ciudad de Tlaltenango Zacatecas, los cuales son evaluados de
acuerdo a dos variables: una es la de los precios (van de altos a bajos) y la otra
es la variedad de maquinaria que tienen los gimnasios; los gimnasios que
cuentan con una mayor variedad en maquinaria y ofrecen precios más accesibles
son los que se encuentran en el círculo verde: Cardio Fitness GG y Moctezuma,
por lo cual se consideran la mejor opción; por otro lado, la opción menos
conveniente para los clientes reales y potenciales son los gimnasios NBC Fitness
8
9
y el Fitness Warriors, debido a que sus precios son elevados y cuentan con poca
variedad en maquinaria.
Excelente
Moctezuma
Servicio
Muy bueno Cardio Fitness GG
Coliseum
NBC
Fitness
Fit Fem Fitness Warriors
Bueno
Grande Infraestructura Pequeña
Interpretación.
Las variables que se utilizaron para este segundo mapa fueron: la infraestructura,
para saber cuáles gimnasios contaban con las instalaciones más amplias y
apropiadas para brindar el servicio y el servicio, para determinar cuál gimnasio
brinda una mejor atención a los clientes. Los resultados arrojaron que: los
gimnasios con mayor espacio son el Cardio Fitness GG y el Moctezuma, siendo
su servicio muy bueno y excelente, respectivamente. Asimismo, se puede
resaltar que los gimnasios: NBC Fitness, Fit Fem, Coliseum y Fitness Warriors
presentan una infraestructura pequeña o mediana que no permite a las personas
tener áreas espaciosas para desarrollar sus rutinas de ejercicio y aunado a esto
el servicio que otorgan a su clientela no es considerado de excelencia.
3.1.2 Matriz EFE.

La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), es una herramienta de
diagnóstico que permite realizar un estudio de campo, permitiendo identificar y
9
10
evaluar los diferentes factores externos que pueden influir con el crecimiento y
expansión de una marca; dentro del instrumento, facilita la formulación de
diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y
minimizar los peligros externos.
Las estrategias no surgen por arte de magia, porque es algo estudiado, analizado
y trazado; permitiendo aprovechar el entorno compuesto por factores
demográficos, socio-culturales, político-legales, tecnológicos, económicos,
ambientales y globales. (Bill, 2018)
Matriz EFE Gimnasio Cardio Fitness GG

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Nuestro público meta pertenece a la clase social
media y alta, la cual representa un 65 % de la
población de Tlaltenango. 0.16 4 0.64
2. Adolescentes y jóvenes preocupados por su físico. 0.12 3 0.36
3. Adultos de 35 a 60 años se preocupan por realizar
ejercicio para estar saludables. 0.10 2 0.20
4. Financiamientos de programas de gobierno
(INADEM). 0.05 1 0.05
5. Innovación en maquinaria para ejercitarse. 0.08 2 0.16
6. Venta al menudeo de suplementos de tendencia. 0.10 2 0.20
0.61 1.61
Amenazas
1. Creación de gimnasios al aire libre (sin costo), como
parte de Programas de Gobierno. 0.10 2 0.20
2. Competencia bien posicionada. 0.08 2 0.16
3. Formas alternativas de ejercitarse, apoyados de
aplicaciones móviles por medio del uso de internet. 0.15 1 0.15
4. Creación de nuevas disciplinas. 0.06 2 0.12
0.39 0.63
Total 1 2.24
Interpretación
10
11
La elaboración de la Matriz EFE analiza los factores determinantes de éxito

externos (oportunidades y amenazas) del Gimnasio Cardio Fitness GG; el peso
muestra la importancia de cada factor para el éxito de la empresa, el cual entre
más se acerque a 0.0 es el menos importante y entre más se acerque al 1 es
más importante. El valor se refiere a la manera que la empresa está
aprovechando las oportunidades y luchando contra las amenazas, el 4 es la
respuesta superior y el 1 la respuesta más baja. El promedio que se maneja en
las empresas es de 2.5. Para el caso del Gimnasio Cardio Fitness GG el
promedio es de 2.24, lo cual indica que está aprovechando las oportunidades,
pero no del todo, y las amenazas las está enfrentando de forma inadecuada.
11
3.1.3 Análisis PEST
PEST, es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las compañías
a definir su entorno, analizando una serie de factores cuyas iniciales son las que le
dan el nombre. Se trata de los factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos. En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos
y los Legales, aunque es muy común que se integren en alguna de las variables
anteriores si así lo requieren las características del proyecto de la organización.
Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripción

en detalle del contexto en el que operará la organización. Y ayuda a comprender el
crecimiento o declive de un mercado, las dificultades y retos que puede presentar,
así como a orientar la dirección y la posición del negocio de forma sencilla,
sistemática y pautada.
Ventajas del análisis PEST
Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las

empresas debido a sus numerosas ventajas y a que es una suerte de guía de
investigación del contexto que rodea al proyecto. Algunas de ellas son:
✓ Se adapta a cada caso.

✓ Ayuda a la toma decisiones.
✓ Tiene un enfoque proactivo.
✓ Es de aplicación amplia. (Martín, 2017)
12
MATRIZ PEST
P E S T
-Ley de cultura física y -Crecimiento poblacional: 0.28 %.
deporte para el estado de -Estimulador abdominal
-Los clientes reales y
Zacatecas. Última potenciales pertenecen a la
-Nuestro mercado son personas de eléctrico: Slim Pad.
sexo indistinto de 15-60 años: 56.3 %
actualización 31 de clase social media o alta (65 % de la población. -Jacob´s ladder: permite
diciembre de 2014. de la población de Tlaltenango). trabajar brazos y piernas.
-Distribución de la población por
género y edad: 48.5 % son hombres y
El PIB en el país en los últimos
-Reglamento de Control 5 años registra el crecimiento
51.5 % son mujeres. -Máquina Keiser Squat para
Sanitario de Productos y más bajo. -Índice de natalidad: 2.8 %. hacer sentadillas.
Servicios. Título décimo -Índice de morbilidad (propensión a -Cámara de crioterapia:
-La PEA en Tlaltenango en
noveno. Suplementos enfermarse): 4.85 % en México por sauna helado para reducir
2015 era de 45.2%. enfermedades relacionadas con el
alimenticios. (Reformado, sedentarismo y los malos hábitos inflamación y acelerar el
28 de noviembre de 2012) -La PEA en el estado de alimenticios: diabetes, cáncer, metabolismo.
Zacatecas es del 45%. obesidad, estrés laboral y alta presión.
-Expedición de Licencias Índice de mortalidad: 2.3 % de la
-Fitness para adelgazar de
-La tasa de inflación en el país
de Funcionamiento de población en México. Verv.
en los últimos años se
Establecimientos encuentra inestable (baja y -Cambios culturales: 1.- Los -8 fit-fitness y nutrición.
Comerciales, Industriales sube). adolescentes y jóvenes de la
actualidad se preocupan más por su
y de Servicios del apariencia y por tener un físico creado
-Reto 30 días de ejercicio en
-La tasa de desempleo en
Municipio. mediante rutinas de gimnasio. casa.
Zacatecas ha disminuido en los
últimos 5 años. 2.- Debido a que las personas que -Exercise is medicine.
-Programas de Gobierno forman parte de estos grupos, desean
que promueven la -La Tasa de interés en México efectos rápidos y notorios, recurren al -Core, Bosu, BodyJam y
ha aumentado progresivamente consumo de esteroides y proteínas.
creación de gimnasios al TRX.
en los últimos años. 3.- Los adultos de entre 40 y 65 años
aire libre, que están
comienzan a preocuparse por
disponibles para toda la -El Estado de Zacatecas tiene ejercitarse con la finalidad de mejorar
sociedad y sin costo un ingreso personal de los más su calidad de vida y su circulación
bajos del país: $5,800 sanguínea.
alguno. mensuales.
13
Interpretación de la Matriz PEST.
La realización de esta matriz permitirá al Gimnasio Cardio Fitness GG identificar

qué aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos le pueden ayudar en
su crecimiento o lo pueden perjudicar; le permiten conocer su entorno y determinar
si está actuando conforme a las leyes que rigen el giro y sector al que se dedica, si
la economía del país y de la región donde se encuentra son favorables o
desfavorables, si las personas están interesadas en acudir a los gimnasios para
mejorar su físico y si están incursionando nuevas tecnologías en el mercado que al
ser adoptadas por éste puedan incrementar su número de clientes.
14
3.1.4 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.
Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de
competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este
análisis, creado por Michael Porter en el año 1979, facilita el desarrollo de nuestra
estrategia de negocio.
El modelo de Porter asume que hay cinco fuerzas importantes que determinan el
poder competitivo de nuestra organización:
1. Poder de negociación del cliente.
2. Poder de negociación del proveedor.
3. Amenaza de nuevos competidores.
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
5. Rivalidad entre los competidores existentes.
Según Porter, el estudio de estas cinco fuerzas nos permite llegar a un mejor
entendimiento del grado de competencia de nuestra organización y nos posibilita la
formulación de estrategias, bien para aprovechar las oportunidades del propio
mercado, bien para defendernos de las amenazas que detectemos. Las vemos
individualmente y establecemos las diversas estrategias que podemos utilizar para
minimizar las amenazas que cada una conlleva. (Riquelme, 2015)
15
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
NUEVOS ENTRANTES
Nivel: Bajo.
✓ Barreras de entrada.
✓ Gimnasios con experiencia
en el ramo y reconocidos.
✓ Inversión inicial elevada.
PROVEEDORES CLIENTES
COMPETENCIA
Nivel: Alto. Nivel: Alto.
Nivel: Medio. ✓ Costos bajos o similares al
Costos altos de cambio de cambiar de gimnasio.
proveedor. ✓ Elevado número de ✓ Clientes informados sobre la
competidores. calidad, precios y costos de
Mucho poder de negociación ✓ Competencia de los gimnasios de la región.
✓ Consumidores sensibles al
debido al reducido número renombre. costo y pueden postergar su
de proveedores. inscripción/asistencia al
gimnasio.
PRODUCTOS/SERVICIOS SUSTITUTOS
Nivel: Alto.
1. Gimnasios al aire libre.

2. Estimuladores abdominales
eléctricos. 16
3. Gimnasios caseros.
4. Apps en dispositivos móviles.
Interpretación del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.
Este Modelo de las 5 Fuerzas de Porter refleja en qué condiciones se encuentra

la industria en que opera el Gimnasio Cardio Fitness GG en relación con
organizaciones del mismo giro y sector que tienen presencia en la Ciudad de
Tlaltenango de S.R., dando como resultado que tiene un mayor número de
amenazas que combatir que oportunidades que aprovechar. Esto es
preocupante, puesto que tres de las fuerzas analizadas resultaron con un nivel
alto, lo cual se conoce como presiones competitivas intensas, en las que la
rivalidad entre los gimnasios es fuerte, las barreras de entrada no permiten que
los recién llegados obtengan participación del mercado, la competencia de los
sustitutos es intensa y tanto los proveedores como los clientes ejercen un
considerable poder de negociación. Todo lo anterior, se puede resumir en que la
industria de los gimnasios es compleja; presenta un escenario poco atractivo
para invertir y no permite la permanencia prolongada en el mercado.
17
3.1.5 Matriz de Perfil Competitivo.
Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas deben usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. (Angel,
2013)
Factores clave para el éxito Cardio Fitness GG Gimnasio Moctezuma Coliseum NBC
Peso Valor Ponderación Peso Valor Ponderación Peso Valor Ponderación Peso Valor Ponderación
1- Asesoramiento de rutinas 0.12 1 0.12 0.12 4 0.48 0.12 1 0.12 0.12 2 0.24
2- Ubicación 0.03 2 0.09 0.03 4 0.12 0.03 1 0.03 0.03 2 0.06
3- Infraestructura 0.09 2 0.18 0.09 4 0.36 0.09 2 0.18 0.09 2 0.18
4- Espacio para hacer ejercicios 0.12 3 0.36 0.12 4 0.48 0.12 2 0.24 0.12 1 0.12
5- Variedad en maquinaria 0.12 3 0.36 0.12 4 0.48 0.12 3 0.36 0.12 2 0.24
6- Limpieza 0.03 3 0.09 0.03 3 0.09 0.03 3 0.09 0.03 3 0.09
7- Servicio 0.05 4 0.20 0.05 4 0.20 0.05 2 0.10 0.05 4 0.20
8- Costos 0.12 4 0.48 0.12 3 0.36 0.12 4 0.48 0.12 3 0.36
9- Horarios 0.12 4 0.48 0.12 4 0.48 0.12 2 0.24 0.12 2 0.24
10- Clases/programas de
entrenamiento 0.12 4 0.48 0.12 4 0.48 0.12 2 0.24 0.12 1 0.12
11- Asesoría nutrimental 0.02 4 0.08 0.02 1 0.02 0.02 1 0.02 0.02 4 0.08
12- Prestigio 0.04 3 0.12 0.04 4 0.16 0.04 3 0.12 0.04 3 0.12
13- Certificación de instructores 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.02 1 0.02 0.02 3 0.06
3.1 3.75 2.24 2.11
1- Debilidad (Mayor). 2- Debilidad (Menor).

3- Fortaleza (Menor). 4- Fortaleza (Mayor).
18
Interpretación de la Matriz de Perfil Competitivo.
En la tabla de arriba, observamos que el gimnasio que tiene mayor ponderación es

el gimnasio Moctezuma con respecto al resto de los establecimientos analizados,
debido a que tienen más valor los factores clave del éxito de éste, la razón de esto,
es que este gimnasio ha sabido aprovechar sus fortalezas y ha disminuido sus
debilidades, ya que siempre están mejorando; de acuerdo al resultado obtenido, el
gimnasio que presenta más carencias en cuanto a las fortalezas es el NBC, que
está a cargo de Nancy Bustos, la razón más probable de esta situación es la falta
de implementación de una matriz de perfil competitivo para determinar qué áreas
debe mejorar y qué áreas debe de cuidar.
En cuanto al gimnasio Cardio Fitness GG, se muestra que ha sabido crecer y

aprovechar sus fortalezas, pero esto no ha sido suficiente, debido a que los dueños
no le dan la atención necesaria por darle prioridad al resto de sus negocios. La
matriz de perfil competitivo muestra que este gimnasio obtuvo una calificación de
3.1, la cual está por encima del promedio, pero aun así tiene que crecer y mejorar
para darle competencia al gimnasio de mayor tamaño y prestigio de la región de
Tlaltenango, que es el Gimnasio Moctezuma, que obtuvo una calificación de 3.75.
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO
19
4.1 FORMATO ENCUESTA
4.1.1 Cuestionario para el Gerente
Leyenda: TA: Totalmente de acuerdo PD: Parcialmente de acuerdo
TD: Totalmente en desacuerdo I: Indiferente
PA: Parcialmente de acuerdo
ÁREA: GERENCIA.
Ítem Proposición TA PA I PD TD
1 Planeo las actividades que harán mis empleados
mediante programas o roles de trabajo
2 Planeo el rumbo de mi empresa a futuro, con base en
el análisis del entorno, análisis de tendencias, datos
históricos de la empresa u opiniones de los expertos
3 Realizo planeación a corto plazo (de forma mensual)
4 Considero que tengo influencia sobre mis empleados
5 Desarrollo e implemento varias técnicas para motivar
a los empleados, como dar bonificaciones o días de
descanso, de acuerdo su desempeño
6 Capacito a los empleados regularmente, mínimo una
vez al año
7 Atiendo las sugerencias y opiniones de mis
empleados
8 Doy a conocer a los empleados la misión, visión,
valores a través de documentos plasmados
9 Planteo objetivos, los establezco por escrito y los doy
a conocer a los empleados
10 Diseño acciones para cumplir con los objetivos de la
empresa y las doy a conocer a mis empleados.
11 Se toman medidas correctivas ante alguna
problemática
12 Cuento con un organigrama
13 Poseo un documento donde se describen los puestos
14 Realizo un control frecuente de todas las actividades
de mi empresa a través de documentos, programas o
archivos
15 Para tomar decisiones utilizo información histórica y
analizo el entorno
16 Previo a la toma de decisiones, consulto con un
experto
17 Se cambia constantemente de empleados (se tiene
alta rotación)
ÁREA: MERCADOTECNIA.
20
ítem Proposición TA PA I PD TD
1 Realizo campañas publicitarias
2 Cuento con una página web promocional
3 Hago publicidad en redes sociales (Instagram,
Facebook y Twitter)
4 Tengo conocimiento de cuáles son los productos y
servicios más vendidos en la empresa
5 Analizo a mis competidores
6 Implemento estrategias que ya fueron utilizadas por
la competencia
7 Hago promociones periódicamente
8 Realice una investigación de mercados antes de abrir
el gimnasio
9 Hago encuestas para conocer la opinión del cliente
con relación a la atención que reciben
10 Conozco las características de los clientes que
atiendo (mercado meta)
11 Capacito a los empleados para que mejoren el
servicio al cliente
12 Evalúo regularmente el servicio que se brinda a los
clientes
ÁREA: LOGÍSTICA
1 Tengo buena relación con los proveedores
2 Llevo a cabo un registro de faltantes
3 Las instalaciones son suficientemente amplias
4 Cuento con estacionamiento para clientes
5 He considerado ampliar las instalaciones de la
empresa
6 Se da mantenimiento preventivo a la maquinaria
7 He pensado en proporcionar estacionamiento a mis
clientes en un punto cercano al gimnasio
21
ÁREA: FINANZAS
1 Analizo la información contable para la toma de
decisiones
2 Manejo un sistema de control que permita tener
conocimiento de los ingresos y egresos de la
empresa
3 Ya recuperé la inversión realizada para la compra de
máquinas
4 Considero que la empresa tiene solvencia económica
5 Considero que tengo un buen historial crediticio con
respecto a los Programas e Instituciones Bancarias y
Financieras
6 He sufrido faltantes en el corte de caja
7 Reinvierto en el gimnasio las utilidades anuales
8 Ha pedido crédito a sus proveedores
ÁREA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

ítem Proposición S CS AV CN N
1 El empleado cuenta con las herramientas necesarias
para desempeñar sus actividades
2 Existe un método para evaluar la calidad del trabajo
3 La comunicación interna de la empresa es formal
(por escrito)
4 Utilizo sistemas o programas que me ayuden a
organizar y llevar un mejor control de la empresa
5 Los empleados saben utilizar la computadora para
registrar a los nuevos clientes
6 La empresa cuenta con cámaras de vigilancia
22
ÁREA: RECURSOS HUMANOS
1 La empresa cuenta con una misión, visión, valores y
objetivos claros
2 El personal conoce la misión, visión, valores y
objetivos de la empresa
3 Otorgo incentivos a los empleados para aumentar su
nivel de motivación
4 Los empleados conocen el organigrama de la
empresa
5 Los trabajadores conocen el reglamento interno del
gimnasio
6 Doy al personal las prestaciones de Ley
7 El personal cuenta con incentivos o compensaciones
extras
8 Las vacaciones de los trabajadores son pagadas
9 Doy la oportunidad a mis empleados de subir de
puesto
10 Tengo relación directa con el personal operativo
11 La relación entre compañeros de trabajo es cordial
12 Proveo capacitaciones a los empleados para mejorar
su desempeño laboral
13 Se cambia constantemente de empleados (se tiene
alta rotación)
23
4.1.2 cuestionario para los empleados
ÁREA: RECURSOS HUMANOS
2 El personal conoce la misión, visión, valores y
objetivos de la empresa
3 Recibo incentivos para aumentar mi nivel de
motivación
4 Conozco el organigrama de la empresa
5 Conozco el reglamento interno del gimnasio
6 Cuento con las prestaciones de Ley
9 Tengo oportunidad de subir de puesto
10 Tengo relación directa con mis superiores
11 Tengo buena relación con mis compañeros de
trabajo
12 La empresa me provee de capacitaciones para
mejorar mi desempeño laboral
ÁREA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

ítem Proposición S CS AV CN N
1 El empleado cuenta con las herramientas necesarias
para desempeñar sus actividades
2 Existe un método para evaluar la calidad del trabajo
3 La comunicación interna de la empresa es formal
(por escrito)
4 Utilizo sistemas o programas que me ayuden a
organizar y llevar un mejor control de la empresa
5 Los empleados saben utilizar la computadora para
registrar a los nuevos clientes
6 La empresa cuenta con cámaras de vigilancia
24
4.2 GERENCIA
De acuerdo a los resultados obtenidos a través de las respuestas del gerente y los
empleados, se considera que dentro de esta área se incluyen las cinco fases del
proceso administrativo:
Fase Puntos favorables Áreas de oportunidad

Planeación ➢ Planeación corto ➢ Planeación a futuro, tomando
placista mediante como base el análisis: del
roles de trabajo, a entorno, de tendencias;
cargo del dueño datos históricos de la
del negocio. empresa u opiniones de
expertos.
Organización ➢ Se tienen por ➢ Formalización de los
escrito los procesos de la empresa:
objetivos que diseño del organigrama y
desea lograr la descripción de los puestos de
empresa, pero no trabajo.
se encuentran ➢ Dar a conocer a sus
visibles para el empleados los objetivos de la
personal ni se les empresa.
muestran al ➢ Tomar en consideración la
ingresar a trabajar opinión de un experto,
en el gimnasio. aunada al análisis de
información histórica y
análisis del entorno, previo a
la toma de decisiones.
Integración ➢ Se cuenta con los ➢ Capacitar a los empleados
recursos humanos mínimo una vez al año, como
y financieros lo indica la L.F.T.
suficientes para ➢ Reducir los niveles de
desarrollar las rotación de personal, con la
25
actividades de la finalidad de brindar un mejor
organización. servicio al cliente.
Dirección ➢ Gerente influyente ➢ La influencia presentada es
con los por el puesto que
empleados. desempeña y no por ser visto
como un líder.
➢ Implementación de
estrategias de motivación
que mejoren el desempeño
de los empleados.
➢ Dar a conocer a los
empleados la filosofía de la
empresa y los objetivos, para
que se comprometen a
contribuir en su
cumplimiento.
Control Se toman medidas Recurrir mayormente a las medidas
correctivas ante las preventivas, omitiendo o reduciendo
problemáticas que el uso de las correctivas.
pudieran llegar a Llevar un control de las actividades
presentarse. de la empresa a través de
documentos, programas o archivos.
4.3 FINANZAS
El gimnasio presenta dos debilidades en esta área, la primera se centra en la falta
de un sistema de control que permita al gerente tener conocimiento de los ingresos
y egresos de la empresa; como consecuencia de esto, se desconoce si la empresa
genera utilidades anuales que se puedan reinvertir en el negocio.
26
4.4 RECURSOS HUMANOS
En términos generales, es muy notoria la diferencia que existe entre lo que nos
indicó el Gerente y las respuestas de 4 integrantes de su plantilla de trabajo. Son
respuestas completamente opuestas, que reflejan la mala relación laboral entre jefe
– empleados.
Los trabajadores desconocen la filosofía de la empresa, sus objetivos, el reglamento

interno y el organigrama. Muestran inconformidad por no recibir incentivos,
capacitaciones ni la oportunidad de tener un ascenso o recibir un mejor salario.
Asimismo, expresaron tener una relación no muy favorable con sus compañeros de
trabajo y una escasa relación con sus superiores.
Sin duda, esta es un área que requiere de la atención del dueño del negocio, en pro
de conocer la problemática que aqueja a su personal y repercute en el éxito de su
negocio.
4.5 MERCADOTECNIA
Se concluye que sería favorable para la empresa, realizar un registro de los
productos y servicios que más se venden, poner en práctica el benchmarking para
conocer las estrategias que implementa la competencia, con la finalidad de
adoptarlas y mejorarlas. Asimismo, cabe recalcar que se debe mejorar el servicio,
para lo cual, sería conveniente que se evalué el servicio postventa mediante
encuestas de satisfacción al cliente o algún medio propicio para dicha actividad,
para conocer lo que el cliente espera del gimnasio al que asiste y del personal que
en el labora.
Todo lo anterior, con la finalidad de dar solución a la problemática de

desconocimiento de lo que se vende, falta de observación de competidores con el
fin de imitar sus técnicas pero mejoradas y conocer lo que opinan los clientes del
servicio que se les ofrece.
Asimismo, sería de gran utilidad diseñar una página web promocional que permita
dar a conocer el gimnasio, los productos y servicios que en ella se ofrecen; esta
actividad permitiría ampliar el número de clientes y le proporcionaría una ventaja
27
competitiva al negocio, porque los gimnasios de la competencia no cuentan con una
página web.
4.6 LOGÍSTICA
En general, se encuentra bien, con la excepción de que no cuenta con
estacionamiento para los coches de los usuarios del gimnasio, pero esto no es tan
relevante, porque se pueden estacionar a un lado de la acera.
4.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Los puntos de mayor relevancia en la presente área, y que no reciben la atención
necesaria por parte del gerente son:
1. La inexistencia de un método que permita la estandarización de las

actividades, con la finalidad de que la calidad obtenida sea siempre la
misma.
2. La comunicación de la empresa se realiza de forma verbal y esto provoca
confusiones entre los empleados, lo que los lleva a ejecutar las indicaciones
de forma contraria a lo que se les indicó. Una estrategia para dar solución a
esta problemática es indicarle al dueño de la organización los beneficios que
obtendría, si utilizara los medios escritos para comunicar información
relevante a sus trabajadores.
3. Con la finalidad de incrementar la seguridad del gimnasio, se recomienda al
gerente instalar un sistema de vigilancia.
28
4.8 MAPA DE LA PROBLEMÁTICA.
4.8.1 Definición.
El mapa de la problemática es una metodología de diagnóstico empresarial creada
por Elide Pyme, en la universidad de Guadalajara, Jalisco; consiste en elaborar un
diagrama que ejemplifique los problemas encontrados en cada área funcional y la
relación que hay entre dichos problemas.
El objetivo consiste en conectar cuáles son los problemas que están generando, a
su vez, otros problemas y de esa manera identificar cuáles son los problemas raíz.
La idea es que el dueño de la organización dé solución a los problemas raíz,

teniendo como consecuencia la desaparición de problemas menores que éstos
ocasionan.
29
MAPA DE LA PROBLEMÁTICA.
30
4.8.2 Interpretación.
En el mapa de la parte superior, se muestran las diversas problemáticas que
presenta el Gimnasio en las áreas con que cuenta. Las de mayor influencia, por
tener un mayor número de salidas de inicio, son las conocidas como problema raíz;
recibe este nombre porque es el detonante de problemas, aunque de gravedad
mínimo, mismos que se resuelven cuando el problema raíz es solucionado.
Los principales problemas raíz del gimnasio son:

1. Administración empírica.
2. No realiza control.
3. Falta de motivación.
Al resolver los puntos anteriores, también se resolverían los problemas subyacentes
a éstos, logrando mejoras considerables dentro de la organización.
En este apartado se muestra que el principal problema es que tienen una
administración empírica es por ello que el dueño debe de emplear una
administración profesional para que la toma de decisiones se realice de forma
asertiva y no con base en corazonadas.
31
4.9 ANÁLISIS FODA CON ESTRATEGIAS.
4.9.1 Definición.
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una
“radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las
variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese
momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para
mejorar la situación actual en el futuro. (Matriz FODA, 2018)
¿Para qué sirve?
La matriz DOFA nos muestra con claridad cuáles son nuestras debilidades, nuestras
oportunidades, nuestras fortalezas y nuestras amenazas, elementos que, al tenerlos
claros, nos da una visión global e integral de nuestra verdadera situación.
(Gerenice.com, 2018)
32
MATRIZ FODA PARA EL GIMNASIO CARDIO FITNESS GG
Fortalezas Debilidades
1. Horario de atención continúo durante el día 1. Falta de formalización en los
2. Mejores precios que la competencia procesos de la empresa
3. Servicio personalizado 2. Inexistencia de un sistema de
4. Variedad de clases ofertadas control que permita al gerente
5. Asesoría nutricional conocer ingresos y egresos
6. Instructores certificados 3. Falta de utilización de
mercadotecnia (benchmarking)
4. No tener un sistema de cámaras de
vigilancia
5. Maquinaria no muy moderna
6. Alta rotación de personal
7. Duplicidad de tareas
8. Relaciones interpersonales
deficientes
9. Mala comunicación dueño-
empleados
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
1. Nuestro público meta 1. Proporcionar rutinas de ejercicios a los clientes de acuerdo a su 1. Adquirir nueva y moderna maquinaria
pertenece a la clase social edad y metas que desean lograr. mediante financiamientos del gobierno.
media y alta, la cual representa F3, O2, O3 D5, O4, O5
un 65 % de la población de 2. Implementar estrategias de
Tlaltenango. 2. Captar nuevos clientes, mediante promociones y anuncios mercadotecnia enfocadas a atraer
2. Adolescentes y jóvenes publicitarios. adolescentes y jóvenes al gimnasio.
preocupados por su físico. F2, O1 D3, O2
3. Adultos de 35 a 60 años se
preocupan por realizar ejercicio
para estar saludables.
4. Financiamientos de
programas de gobierno
(INADEM).
5. Innovación en maquinaria
para ejercitarse.
6. Venta al menudeo de
suplementos de tendencia.
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
1. Ofrecer a los clientes el “wellness coach”, que es una 1. Capacitar al personal en entrenamientos de
1. Creación de gimnasios al aire tendencia en fitness para no sólo guiar el entrenamiento moda: entrenamiento en suspensión, fitness
libre (sin costo), como parte de en el gimnasio, además analiza el modo de vida, las experiencial, clases combo, Etc.
Programas de Gobierno. costumbres y ayuda a cambiarlas poco a poco y a un ritmo D5, A3
33
2. Competencia bien personalizado para que conseguir una verdadera 2. Crear campañas publicitarias para dar a
posicionada. evolución vital. conocer la empresa a más posibles clientes.
3. Formas alternativas de F3, A4 D3, A2
ejercitarse, apoyados de
aplicaciones móviles por medio 2. Creación de una aplicación cuya función sea ofrecer a sus
del uso de internet. usuarios planes nutricionales personalizados.
4. Creación de nuevas A3, F5
disciplinas.
34
Mediante la matriz FODA se observó que se deben de implementar las estrategias
propuestas para propiciar el crecimiento y posicionamiento del gimnasio; para con
ello, competir con los negocios mejor posicionados y tener mayor presencia en los
clientes; asimismo, se analizaron las debilidades y amenazas que mayormente
perjudican al gimnasio, ya que su presencia retrasa y/o impide el éxito que el
empresario quisiera tener de su organización.
Cabe recalcar que la empresa analizada, tiene oportunidades que debe explotar al
máximo para contrarrestar sus debilidades.
En esta matriz FODA, se plantean algunas estrategias, que siendo implantadas

pueden permitir al dueño del gimnasio alcanzar el éxito mediante la erradicación de
la problemática que actualmente enfrenta.
35
4.10 MATRIZ PEYEA
4.10.1 Definición
La Matriz PEYEA es otra herramienta para definir estrategias. La cual está formada
por un marco de cuatro cuadrantes y nos indica si una estrategia agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son los cuatro
determinantes más importantes de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada
una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz
PEYEA, como la FODA, se debe preparar para la organización particular que se
esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a
base de datos. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción
(PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y
externa.
4.10.2 Plantillas para evaluar cada uno de los factores
Variables determinantes para calificar la estabilidad del ambiente.
1. Cambios Muchos Pocos
tecnológicos
0 1 2 3 4 5 6
2. Tasa de inflación. Alta Baja
0 1 2 3 4 5 6
3. Variabilidad de la Grande Pequeña
demanda.
0 1 2 3 4 5 6
4. Rango de precios Amplio Estrecho
de productos
0 1 2 3 4 5 6
competitivos.
5. Barreras de Pocas Muchas
entrada al
0 1 2 3 4 5 6
mercado.
6. Rivalidad/presión Alta Baja
competitiva.
0 1 2 3 4 5 6
7. Elasticidad precio Elástica Inelástica
de la demanda.
0 1 2 3 4 5 6
36
8. Presión de los Alta Baja
productos
0 1 2 3 4 5 6
sustitutos
Variables determinantes para calificar la ventaja competitiva

1. Participación en Pequeña Grande
el mercado.
0 1 2 3 4 5 6
2. Calidad del Inferior Superior
producto.
0 1 2 3 4 5 6
3. Ciclo de vida del Avanzado Temprano
producto.
0 1 2 3 4 5 6
4. Ciclo de Variable Fijo
reemplazo del
0 1 2 3 4 5 6
producto.
5. Lealtad del Baja Alta
consumidor.
0 1 2 3 4 5 6
6. Utilización de la Baja Alta
capacidad de los
0 1 2 3 4 5 6
competidores.
7. Conocimiento Bajo Alto
tecnológico.
0 1 2 3 4 5 6
8. Integración Baja Alta
vertical.
0 1 2 3 4 5 6
9. Velocidad de Lenta Rápida
introducción de
0 1 2 3 4 5 6
nuevos productos
37
Variables determinantes para calificar la fortaleza de la industria
1. Potencial de Bajo Alto
crecimiento.
0 1 2 3 4 5 6
2. Potencial de Bajo Alto
utilidades.
0 1 2 3 4 5 6
3. Estabilidad Baja Alta
financiera.
0 1 2 3 4 5 6
4. Conocimiento Simple Complejo
tecnológico.
0 1 2 3 4 5 6
5. Utilización de Ineficiente Eficiente
recursos.
0 1 2 3 4 5 6
6. Intensidad de Baja Alta
capital.
0 1 2 3 4 5 6
7. Facilidad de Fácil Difícil
entrada al
0 1 2 3 4 5 6
mercado.
8. Productividad Baja Alta
0 1 2 3 4 5 6
9. Poder de Bajo Alto.
negociación de los
0 1 2 3 4 5 6
productores.
38
Variables determinantes para calificar la fortaleza financiera
1. Retorno de Bajo Alto
inversión 0 1 2 3 4 5 6
2. Apalancamiento Desbalanceado Balanceado
0 1 2 3 4 5 6
3. Liquidez Desbalanceada Sólida
0 1 2 3 4 5 6
4. Capital requerido Alto Bajo
versus capital 0 1 2 3 4 5 6
disponible.
5. Flujo de caja. Bajo Alto
0 1 2 3 4 5 6
6. Facilidad de Difícil Fácil
salida del 0 1 2 3 4 5 6
mercado.
7. Riesgo Alto Bajo
involucrado en el 0 1 2 3 4 5 6
negocio.
8. Rotación de Lento Rápido
inventarios. 0 1 2 3 4 5 6
9. Economías de Bajas Altas
escala y 0 1 2 3 4 5 6
experiencia.
4.10.3 Promedios
EA 3.12 – 6 = -2.88
VC 2.55 – 6 = -3.45
FI 3.11
FF 2.77
39
Al hacer el análisis mediante la matriz PEYEA, se obtuvo como resultado que el
gimnasio Cardio Fitness GG se encuentra en el cuadrante defensivo, debido a que
las actividades que está realizando no le funcionan porque carecen de estrategias;
aunado a que el dueño realizó una gran inversión en el gimnasio para que iniciará
operaciones, misma que después de 5 años en el mercado, no ha sido recuperada
en su totalidad; por dichas razones, se le plantean algunas estrategias respecto a
este cuadrante que son:
-Atrincheramiento.
-Desinversión.
-Liquidación.
40
4.11 MATRIZ EFI.
La matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la
administración de la organización, permitiendo analizar la efectividad de las
estrategias aplicadas y conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos
permite evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así
formular nuestras estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar
los procesos internos.
Lo más importante de esta matriz es que nos permite tener el primer tanteo,
acercamiento o primera aproximación al contexto de la marca.
Matriz EFI Gimnasio Cardio Fitness GG

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1. Horario de atención continúo durante el día 0.08 4 0.32
2. Mejores precios que la competencia 0.06 4 0.24
3. Servicio personalizado 0.07 3 0.21
4. Variedad de clases ofertadas 0.05 3 0.15
5. Asesoría nutricional. 0.10 4 0.40
6. Instructores certificados. 0.05 3 0.15
0.41 1.47
Debilidades
1. Falta de formalización en los procesos de la empresa 0.06 2 0.12
2. Inexistencia de un sistema de control que permita al
gerente conocer ingresos y egresos 0.08 1 0.08
3. Falta de utilización de mercadotecnia
(benchmarking) 0.05 2 0.10
4. No contar con un área de estacionamiento, aledaña
a la ubicación del gimnasio 0.03 2 0.06
5. No tener un sistema de cámaras de vigilancia. 0.04 2 0.08
6. Maquinaria no muy moderna. 0.09 1 0.09
7. Alta rotación de personal. 0.04 2 0.08
8. Duplicidad de tareas. 0.07 2 0.14
9. Relaciones interpersonales deficientes 0.05 1 0.05
10. Mala comunicación dueño-empleados. 0.08 1 0.08
0.59 0.88
Total 1 2.35
41
La elaboración de la matriz EFI se realizó para analizar los factores determinantes
de éxito internos (fortalezas y debilidades) del Gimnasio Cardio Fitness GG, el peso
muestra la importancia de cada factor para el éxito de la empresa entre más se
acerque 0.0 es el menos importante y entre más se acerque al 1 es absolutamente
importante. La columna de valor se refiere a como la empresa aprovecha sus
fortalezas y como le afectan sus debilidades, una calificación de 1 representa una
debilidad mayor, 2 es una debilidad menor, 3 significa una fuerza menor y 4 es una
fuerza mayor. El total de la ponderación el promedio es de 2.5. Para el caso del
Gimnasio Cardio Fitness GG tiene un promedio de 2.35 esto quiere decir que esta
organización se encuentra un poco débil internamente, ya que tiene varias
debilidades mayores.
42
4.12 CADENA DE VALOR.
Para crecer como empresa, es fundamental analizar cada una de las actividades
del negocio con el objetivo de extraer los puntos fuertes competitivos y,
posteriormente potenciarlos. Potenciando los puntos más fuertes, tu negocio llegará
a cuotas más altas, por lo que es recomendable utilizar herramientas estratégicas
como la cadena de valor, la cual te ayudará a saber todo lo que necesites sobre tu
empresa.
¿Qué es la cadena de valor? Se trata de una forma de análisis de la actividad

empresarial, un sistema de estrategia competitiva. Gracias a ella podrás
descomponer la empresa en sus partes constitutivas, donde tendrás la oportunidad
de identificar las diferentes actividades generadoras de valor.
Siempre y cuando la empresa lleve a cabo actividades de su cadena de valor de

forma mejor diferenciada que sus rivales o de manera menos costosa, se
considerará ventaja competitiva, aquella ventaja que dará un plus a tu empresa
sobre la competencia.
Las cadenas de valor se dividen en dos partes. Por una parte, se desglosan las
actividades primarias y, por la otra, las secundarias.
Las actividades primarias son aquellas relacionadas con la creación física del
producto, el servicio de venta y el de postventa. Dentro de este grupo, se encuentran
cinco apartados (logística interna, operaciones, logística externa, marketing, ventas
y servicio).
Las actividades secundarias son aquellas que auxilian a las primarias.
En este apartado podemos encontrar servicios de infraestructura de la organización,

en la que se valoran aquellas actividades que prestan apoyo a toda la empresa:
finanzas, contabilidad y planificación. (PADIGITAL, 2018)
43
CADENA DE VALOR DEL GIMNASIO CARDIO FITNESS GG.
Infraestructura de la empresa
Planificación a corto plazo, Finanzas, Asuntos legales.
Gestión de Recursos Humanos

Contratación.
Desarrollo de tecnología
Servicio telefónico, Computadora.

Abastecimiento-Compras
Maquinaria, Suplementos, Servicios, Promociones, Equipo para entrenamiento (fajas y guantes).
Logística interna Operaciones Logística externa MKT y ventas Servicios

Análisis de Suscripciones. Cobro. Construcción de Asesoría
datos. marca. nutricional.
Venta de
Almacenamien suplementos. Promociones. Asesoría
to de para rutinas
Venta de Posicionamiento.
productos. de ejercicio.
accesorios
para hacer
ejercicio.
Prestación de
servicios.
44
4.12.1 Interpretación de la Cadena de Valor.
Con base en los datos anteriores, se deduce que sería una alternativa favorable
para el Gimnasio Cardio Fitness GG:
Logística interna.
❖ Ofrecer productos y un servicio con un valor agregado, que se distinga de la

competencia por ser de mayor calidad y contar con un precio más
competitivo.
Desarrollo de tecnología.
❖ Instalar internet para crear una página web promocional que le permitiera
darse a conocer y ampliar su mercado, misma que sería manejada desde las
instalaciones del gimnasio.
❖ Diseñar una aplicación que permita a los clientes registrar su asistencia al
gimnasio y llevar un control de sus logros: como las calorías que queman
diariamente, la cantidad de pasos o kilómetros recorridos y la frecuencia e
intensidad de los ejercicios realizados.
❖ Quitar la maquinaria que se encuentra dañada parcial o irreparablemente,
para que se reduzca lo que se gasta en dar mantenimiento a las mismas.
45
5. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
5.1 OBJETIVOS A LARGO PLAZO (3 AÑOS).
1.- Alcanzar un crecimiento del 20 % en el número de clientes frecuentes, en
comparación con el año en curso.
2.- Crear una sucursal en la región sur de Zacatecas que sea más espaciosa que la
actual, cuente con maquinaria moderna y clases que estén en tendencia.
46
5.2 MATRIZ INTERNA – EXTERNA.
5.2.1 Definición.
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una
organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades)
y sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que
se puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz. (Castellanos,
2015)
Total Ponderado EFI

Fuerte Promedio Débil
3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 1.0
2.0
4.0
2.35
Alto
I II III
Total Ponderado EFE
3.0 a 4.0
3.0
Medio 2.54
2.0 a 2.99 VI V IV
2.0
Bajo
1.0 a 1.99 VII VIII IX
1.0
En la matriz anterior se muestra que el Gimnasio Cardio Fitness GG se ubica en las
coordenadas y: 2.54 y x: 2.35, en la región 2, en la celda V; por lo que se recomienda
a la empresa en cuestión, optar por desarrollarse selectivamente para mejorar; para
lo cual, se deben aplicar estrategias de penetración de mercado, por ejemplo:
aumentar el número de usuarios del gimnasio al ofrecer descuentos. Otra estrategia
de posible implementación es el desarrollo de productos, mediante la adquisición
de maquinaria nueva y moderna.
47
5.3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
5.3.1 Definición.
Es una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales.
Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro
cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Esta matriz se basa en dos
dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las
estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en
cada cuadrante de la matriz. (Del Río , 2016)
Rápido crecimiento del mercado.
Cuadrante II Cuadrante I
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
I<V
Lento crecimiento del mercado.
48
De acuerdo a los resultados de la matriz GE, el Gimnasio Cardio Fitness GG, se
encuentra en el cuadrante II, lo cual significa que tiene una posición competitiva
considerablemente débil frente a sus competidores, pero en un mercado de
crecimiento rápido, ya que cada día los jóvenes se preocupan más por su salud y
por su físico, por esta razón se ubica en la parte superior del plano cartesiano. De
acuerdo al cuadrante en que está posicionado el gimnasio, las estrategias que
deberían llevarse a cabo son las siguientes:
Desarrollo de mercados: ofrecer clases de yoga a personas de la tercera edad en

horario de poca afluencia; convirtiéndose en el primer gimnasio de la región que
atienda a este grupo de personas.
Penetración de mercado: Aumentar el número de usuarios del gimnasio, ofreciendo

descuentos para que las personas prefieran ejercitarse en este lugar y no con la
competencia, aunado a la promoción realizada mediante una página web.
Desarrollo de productos: Para el caso del gimnasio, sería adquirir maquinaria nueva
y moderna, para de esta forma poder competir en el mercado e impartir clases que
estén en tendencia.
49
5.4 MATRIZ DE DECISIÓN.
5.4.1 Definición.
La matriz de decisión se utiliza para definir la lógica (reglas) que se han de utilizar
para determinar el resultado de una evaluación. Las matrices de decisión se
configuran para un paquete de resolución, es decir, para una combinación de
producto, género y edad. Su función es identificar las estrategias que se repiten en
cada una de las matrices revisadas a lo largo de la gestión estratégica.
(Administracion Matrices, 2018)
Matriz de Decisión
FODA PEYEA CADENA IE GE TOTAL
DE
VALOR
1 Posicionamiento x 1
en el mercado
Estrategias Específicas
2 Crear una página x 1

web
3 Desarrollo de x x x x 4
productos
4 Atrincheramiento x 1
5 Liquidación x 1
6 Desinversión x 1
7 Desarrollo de x x x 3
mercado
8 Penetración en el x x x x 4
mercado
9 Aplicación para x 1
llevar un control
En esta matriz se retienen las estrategias 3, 7 y 8 por aparecer 3 o más veces. La
estrategia 1 se seleccionó por ser la de mayor prioridad entre las alternativas con
igual puntaje, no siendo esto impedimento para que se tomen en cuenta, el resto de
estrategias; aunque se recomienda priorizar las marcadas en azul (desarrollo de
productos, desarrollo de mercados y penetración de mercado) y anaranjado
(desinversión), tomando decisiones adecuadas para implementarlas a la mayor
brevedad posible; como ampliar las clases brindas, atender a un nuevo segmento
de mercado y/o vender una división o parte de la organización, exceptuando el
local, por no ser propiedad del dueño del gimnasio.
50
5.5 MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.
5.5.1 Definición.
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo
existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de
la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico
para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las
mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los
análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2
para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es
decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden
el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la
información necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento
que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva,
con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con
anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la
MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. (Contreras, 2006)
51
E1. E2. E3. E4.
Desarrollo Penetración Desarrollo Desinversión
de en el mercado de
productos mercado
FORTALEZAS Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
1. Horario de 2 0.16 3 0.24 3 0.24 1 0.08
atención
continúo durante
el día 0.08
2. Mejores precios 1 0.06 4 0.24 4 0.24 1 0.06
que la
competencia 0.06
3. Servicio 3 0.21 4 0.28 4 0.28 1 0.07
personalizado 0.07
4. Variedad de 4 0.20 4 0.20 4 0.20 1 0.05
clases ofertadas 0.05
5. Asesoría 2 0.20 3 0.30 3 0.30 1 0.10
nutricional 0.10
6. Asesores 2 0.10 3 0.15 2 0.10 1 0.05
certificados 0.05
0.41
DEBILIDADES
1. Falta de 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
formalización en los
procesos de la
empresa 0.06
2. Inexistencia de un 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
sistema de control
que permita al
gerente conocer
ingresos y egresos 0.08
3. Falta de 3 0.15 3 0.15 3 0.15 1 0.05
utilización de
mercadotecnia
(benchmarking) 0.05
4. No contar con un 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
área de
estacionamiento,
aledaña a la
ubicación del
gimnasio 0.03
5. No tener un 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
sistema de cámaras
de vigilancia. 0.04
6. Maquinaria no 4 0.36 3 0.27 3 0.27 2 0.18
muy moderna. 0.09
52
7. Alta rotación de 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08
personal. 0.04
8. Duplicidad de 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
tareas. 0.07
9. Relaciones 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
interpersonales
deficientes 0.05
10. Mala 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
comunicación
dueño-empleados. 0.08
0.59
OPORTUNIDADES
2. Nuestro público 2 0.32 1 0.16 1 0.16 1 0.16
meta pertenece
a la clase social
media y alta, la
cual representa
un 65 % de la
población de
Tlaltenango. 0.16
2. Adolescentes y 3 0.36 3 0.36 4 0.48 1 0.12
jóvenes
preocupados por su
físico. 0.12
3. Adultos de 35 a 4 0.40 4 0.40 3 0.30 1 0.10
60 años se
preocupan por
realizar ejercicio
para estar
saludables. 0.10
4. Financiamientos 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15
de programas de
gobierno (INADEM). 0.05
5. Innovación en 4 0.32 2 0.16 3 0.24 3 0.24
maquinaria para
ejercitarse. 0.08
6. Venta al 2 0.20 1 0.10 2 0.20 1 0.10
menudeo de
suplementos de
tendencia. 0.10
0.61
AMENAZAS
1. Creación de 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30
gimnasios al aire 0.10
53
libre (sin costo),
como parte de
Programas de
Gobierno.
2. Competencia 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24
bien posicionada. 0.08
3. Formas 2 0.30 2 0.30 3 0.45 3 0.45
alternativas de
ejercitarse,
apoyados de
aplicaciones móviles
por medio del uso de
internet. 0.15
4. Creación de 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
nuevas disciplinas. 0.06
0.39 4.28 4.026 4.47 3.17
TOTAL 2
Con base en los resultados obtenidos, se concluye que la mejor opción para el
Gimnasio Cardio Fitness GG es implementar la estrategia número 3: desarrollo de
mercado, porque es la que obtuvo el valor mayor y más aproximo al 5, el cual
simboliza la neutralidad en esta matriz. Al llevar a la práctica el dueño del gimnasio,
la teoría aquí presentada; éste podría expandir el número de clientes atendidos, sin
modificar los servicios que actualmente se brindan en su empresa, lo cual le evitará
realizar grandes inversiones de tiempo y dinero con el fin de mejorar su
organización.
54
7. PROPUESTA DE INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y
JUSTIFICACIÓN.
La institucionalización de las MIPYMES es fundamental en la actualidad, si éstas
quieren mantenerse en el mercado y crecer en la industria a la que pertenecen;
puesto que permite formalizar los procesos de la empresa para que se estandaricen;
de igual manera, el control de ésta se incrementa al establecer un reglamento
interno que regule las actividades de los empleados; se enfoca en la creación de
una estructura organizacional definida en la que todos saben lo que deben hacer.
Asimismo, se incrementa el interés de la empresa por su imagen corporativa, la
capacitación recurrente del personal y la apertura de cuentas bancarias a nombre
de la empresa, de forma que se distinga entre los ingresos del negocio y de la
familia; esto facilita la adquisición de una terminal bancaria, la cual funge como una
ventaja competitiva.
El análisis implementado en el Gimnasio Cardio Fitness GG, permitió detectar la

problemática que ésta presenta, para la cual se sugieren las siguientes alternativas
de solución:
En la actualidad es muy importante que las empresas tengan presencia en internet,

ya que con el paso de los años ha aumentado el número de personas que cuentan
con acceso a la web, en México en el año 2015 había un total de 71.3 millones de
usuarios que utilizaban conexión fija (Wifi) o móvil para navegar por la red, reveló el
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). Asimismo, el marketing digital
se ha convertido en la técnica más utilizada por las empresas para darse a conocer
de forma masiva mediante tecnologías de la información, las cuales utilizan las
redes sociales y páginas web, la razón de que opten por esta opción son los costos
bajos y su gran alcance. Con base en lo anterior, la propuesta es hacer uso del
marketing digital, mediante la creación de una página web promocional del
gimnasio.
55
Las organizaciones que en la actualidad no cuentan con un manual de
procedimientos, presentan un mayor índice de errores y reciben quejas de los
clientes porque el producto/servicio que se les brinda no se encuentra
estandarizado, o bien, no cumple con los estándares de calidad.
La finalidad de que la organización cuente con un manual donde describa los

procesos internos que realiza es para hacer éstos de forma rápida, eficiente y
estandarizada; ya que de esta manera los empleados conocerán con exactitud en
qué consiste y cómo se debe realizar cada una de las actividades que se llevan a
cabo dentro del gimnasio. Por esta razón, se propone que el gimnasio, cuente con
un manual de este tipo.
De acuerdo a lo estipulado en la Ley Federal del Trabajo, todas las empresas, sin
importar su giro o tamaño; deben contar con un reglamento interno, en éste se
deben encontrar las condiciones laborales de los empleados, sus
responsabilidades y obligaciones; sin que se violen sus derechos.
Este documento ayudará al dueño o Gerente de la organización a evitar malos

entendidos con los trabajadores y a establecer las sanciones a las que se harán
acreedores si incumplen algún punto de los estipulados. Estas argumentaciones,
llevan a proponer el diseño e implementación de un reglamento interno en el
gimnasio.
El principal problema de la mayoría de las Mi Pymes es que toman decisiones con

base en corazonadas o experiencias previas; este hábito genera lento o nulo
crecimiento, lo cual repercute en sus ventas y provoca pérdida de clientes, es por
esto, que se sugiere a la Gerencia, optar por cambiar la administración actual por
la profesional; en las cual la toma de decisiones esté fundamentada en datos
estadísticos e históricos que permitan a la empresa incrementar sus niveles de
liquidez y solvencia económica.
56
8. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA.
La propuesta a implementar será la que se indicó en el área de marketing digital,

debido a que los análisis interno y externo realizados al Gimnasio Cardio Fitness
GG resaltaron como puntos deficientes la falta de actividades publicitarias y
promocionales que atrajeran a clientes del segmento atendido actualmente o a otros
segmentos de mercado.
Mediante dicha página se planea que la organización de a conocer su historia, los

servicios que ofrece, los horarios, la ubicación, los instructores y la asesoría
nutricional que se brinda a los usuarios del gimnasio que así lo deseen. La finalidad
de realizar esta mejora tecnológica en la organización es que los clientes reales y
potenciales perciban al gimnasio como una empresa diferente al resto, por
ofrecerles un valor agregado; puesto que los actuales gimnasios no cuentan con
una página web para darse a conocer y con ello captar nuevo mercado, fidelizar a
los clientes, mantener al mercado actual cautivo y así tener un mayor
posicionamiento en la región.
A continuación, se muestra la página web que se le presentará al Dr. Fernando

García Serrano; ésta fue diseñada para dar a conocer la empresa a un mayor
número de personas, y por ende, captar más mercado.
57
Imagen 1: Página de inicio
Imagen 2: Página de inicio de la parte inferior.
58
Imagen 3: Pestaña de ¿Quiénes somos?
Imagen 4: Pestaña de videos de entrenamientos.
59
Imagen 5: Pestaña de galería.
Imagen 6: Pestaña de asesoría nutricional.
Imagen 7: Pestaña de promociones.
60
Imagen 8: Pestaña de programas/clases.
Imagen 9: Pestaña de “Acerca de”.
61
9. CONCLUSIONES.
El desarrollo de este proyecto de gestión operativa y estratégica implementado en
el Gimnasio Cardio Fitness GG mediante el análisis interno y externo llevado a cabo
mediante la realización de algunas matrices, para indagar a fondo, los problemas y
orígenes de la empresa analizada; permitió determinar las estrategias más
convenientes para dar alternativas de mejora y/o solución al dueño del gimnasio.
Se percibió que la empresa requiere llevar a cabo estrategias de desarrollo de

productos o de mercado y penetrar en el mismo, preferentemente anexando a la
variedad de servicios ofertados, clases que estén en tendencia y maquinaria
moderna que fidelice a los clientes actuales y atraiga a los potenciales.
Una de las estrategias que se realizó fue la creación de una página web, que le
permita captar nuevos segmentos de mercado, mantener cautivos a los clientes
actuales y obtener un mayor posicionamiento en el mercado.
Asimismo, se ofrecen estrategias alternativas, que se recomienda al empresario

llevar a cabo, se encuentran: hacer un manual de procedimientos que permita a la
empresa ser más eficaz y eficiente, así como, un reglamento interno para que los
trabajadores conozcan las reglas de la empresa, las condiciones laborales y sus
obligaciones, con la finalidad de evitar conflictos obrero-patronales.
Por otro lado, como aprendizaje de la materia, obtuvimos vastos e interesantes

conocimientos acerca de cómo se debe realizar el análisis de cualquier empresa;
para lo cual se requiere seguir una serie de pasos predefinidos. Se comienza por
una especie de auditoría interna, en donde la empresa se autoanaliza para
determinar qué está haciendo bien y qué debería mejorar; seguido de esto, se
encuentra el análisis externo, en donde se evalúa el entorno que influye en la
organización de forma favorable o desfavorable; todo esto mediante matrices que
están interrelacionadas, cuya función es indicar a los interesados las problemáticas
presentadas en sus empresas, aunadas a sus respectivas propuestas de solución.
De igual manera, comprendimos que es esencial que el dueño o Gerente de

cualquier empresa realice gestión operativa y estratégica con la finalidad de que
62
pueda establecer objetivos con características SMART, que permitan cumplir todas
las metas de la empresa sin importar el plazo en el que se hayan estipulado,
mediante la interrelación de operaciones y estrategias.
10. REFERENCIAS
A. D. (24 de Junio de 2013). Prezi . Obtenido de https://prezi.com/suqrngl6v8bt/matriz-de-perfil-
competitivo/
63
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64

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NOMBRE DEL TRABAJO: GESTIÓN OPERATIVA Y

Tlaltenango de Sánchez Román, Zac., A 06 de Diciembre del

4.10.2 Plantillas para evaluar cada uno de los factores....................................... 36

En este documento se presenta el análisis efectuado en el Gimnasio Cardio

Después de ese punto, comienza el diagnóstico de la empresa, el cual se divide

La primera, muestra el análisis externo; mediante mapas estratégicos, la matriz

En la segunda, se encuentra el análisis interno, el cual está compuesto por: las

Después de lo anterior, se muestran algunas propuestas para institucionalizar la

1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.

Dirección: Álvaro obregón # 355, Barrio de Veracruz

Giro de la empresa: Servicios

1.3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

Bienes tangibles Bienes intangibles

3.1 ANÁLISIS EXTERNO

Este concepto, desarrollado en la tesis doctoral de Hunt en 1972 y

Mucha VARIEDAD EN Poca

En el presente mapa estratégico se muestran los 6 gimnasios que se encuentran

Grande Infraestructura Pequeña

3.1.2 Matriz EFE.

Matriz EFE Gimnasio Cardio Fitness GG

La elaboración de la Matriz EFE analiza los factores determinantes de éxito

Esta herramienta, que se puede aplicar a numerosos casos, facilita la descripción

Ventajas del análisis PEST

Realizar un análisis de entorno con el método PEST es bastante común en las

✓ Se adapta a cada caso.

La realización de esta matriz permitirá al Gimnasio Cardio Fitness GG identificar

1. Poder de negociación del cliente.

2. Poder de negociación del proveedor.

3. Amenaza de nuevos competidores.

4. Amenaza de productos o servicios sustitutos.

5. Rivalidad entre los competidores existentes.

1. Gimnasios al aire libre.

Este Modelo de las 5 Fuerzas de Porter refleja en qué condiciones se encuentra

1- Debilidad (Mayor). 2- Debilidad (Menor).

En la tabla de arriba, observamos que el gimnasio que tiene mayor ponderación es

En cuanto al gimnasio Cardio Fitness GG, se muestra que ha sabido crecer y

4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO

ÁREA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

ÁREA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

Fase Puntos favorables Áreas de oportunidad

Los trabajadores desconocen la filosofía de la empresa, sus objetivos, el reglamento

Todo lo anterior, con la finalidad de dar solución a la problemática de

4.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

1. La inexistencia de un método que permita la estandarización de las

La idea es que el dueño de la organización dé solución a los problemas raíz,

Los principales problemas raíz del gimnasio son:

¿Para qué sirve?

En esta matriz FODA, se plantean algunas estrategias, que siendo implantadas

Variables determinantes para calificar la ventaja competitiva

Matriz EFI Gimnasio Cardio Fitness GG

¿Qué es la cadena de valor? Se trata de una forma de análisis de la actividad

Siempre y cuando la empresa lleve a cabo actividades de su cadena de valor de

Las actividades secundarias son aquellas que auxilian a las primarias.

En este apartado podemos encontrar servicios de infraestructura de la organización,

Gestión de Recursos Humanos

Servicio telefónico, Computadora.

Logística interna Operaciones Logística externa MKT y ventas Servicios

❖ Ofrecer productos y un servicio con un valor agregado, que se distinga de la

Total Ponderado EFI

Rápido crecimiento del mercado.

Lento crecimiento del mercado.