Modelos de congruencia de

Nadler y Tushman.
El Modelo de Congruencia del Comportamiento
Organizacional (Figura 1), propone que la gestin
para la innovacin en la organizacin se hace
mediante directrices corporativas y a travs de las
personas (NADLER; TUSHMAN, 1980), donde la
organizacin se compone de cuatro dimensiones:

Modelos de congruencia de Nadler y

Tushman.

Establece que la organizacin es un sistema abierto en

los cuales intervienen:
1. Insumos, los define como:
Medio ambiente: directo e indirecto.
Los recursos que disponen la empresa. Humano,
Tecnolgico, Financiero, Materiales (infraestructura),
Informacin
El historial de la organizacin.
Las estrategias que se desarrollan y evolucionan a lo
largo del tiempo.

 2.Productos,
presentan
tres
categoras
claves.
Funcionamiento del sistema. Evaluacin general de los
resultados de la empresa, resultados financieros (ndices
financieros ), respecto a la rentabilidad de la empresa, % de
endeudamiento,
%
ventas
Comportamiento del grupo y relaciones intergrupales. El
Clima laboral depende el tipo de actividad que realizan los
trabajadores
y
como
estn
organizados.
Comportamiento individual. Considerar aspectos como
caractersticas de los trabajadores no tan solo caractersticas
tcnicas si no que el comportamiento ver di son acelerados o
tranquilos si son relajos en sus tareas, responsables,
creativos. Como se proyecta el trabajador.

 3.Proceso de transformacin, reconoce: min 16.08

Componente tarea. Tipo de Act. que se realiza en
la empresa
Componente individual. Tipo de conocimiento que
maneja el trabajador
(Conocimientos Tcnicos)
Organizacin informal. Asociaciones de amistad
por afinidad (edad, gusto,
preferencias)

 4.Ajustes: adaptacin al cambio de la organizacin.

Dificultades en la
aplicacin del DO
La mayor dificultad que se presenta en la
aplicacin del DO, es la resistencia al cambio. Se
puede presentar en forma manifiesta, implcita,
inmediata o diferida.
La resistencia explcita e inmediata, es la ms fcil
de tratar ya que los trabajadores demuestran
abiertamente su malestar;

 Por ejemplo: quejas, retrasos en el trabajo,

amenazas de huelga, etc.
La resistencia implcita y deferida es ms difcil de
tratar, ya que se presenta con prdidas de lealtad,
prdida de motivacin, mayor nmeros de errores
y mayor ausentismo.
Las acciones diferidas salen a la luz semanas,
meses hasta aos despus, la reaccin al cambio
puede acumularse y luego explotar en una
respuesta que parece fuera de proporcin.

Las fuentes de resistencia, pueden

ser:
o
Resistencia Individual:
Hbito Seguridad Factores econmicos Temor a lo
desconocido
Resistencia Organizacional:
Inercia estructural
Enfoque limitado al cambio
Amenaza a la habilidad

 Amenaza a las relaciones de poder

Amenaza a las asignaciones de recursos
Como vencer la resistencia al cambio:
Educacin y comunicacin
Participacin
Facilitacin y apoyo
Negociacin (incentivos)
Manipulacin