CAPITULO 4: CONTROL

INTRODUCCION
Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de
los subordinados para asegurarse de que se estn llevando a cabo los planes
para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.
Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso
sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control
es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador
de una maquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante
mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el
presupuesto o plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se
concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de
efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida.
En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control
generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la
organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse
en trminos financieros, es probable que usted reconozca que una medida
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos
y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de
dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los negocios y aun
en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general ms
comunes son los resmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa
de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las empresas
proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la
responsabilidad de disear planes slidos a fin de establecer cuales son las
acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir
con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados
que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos
debemos desarrollar mtodos de medicin y control que nos permitan identificar
errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que
se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

4.1. OBJETIVOS
GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS

Definir conceptualmente el trmino control.

Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo.

Establecer cuales son las condiciones basicas para el control.

Destacar los elementos constitutivos del control.

Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de

la organizacin.

Conocer las diferentes herramientas del control.

4.2. CONCEPTO DE CONTROL

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo
que significa la funcin de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el
concepto de control, as como los elementos que integran este concepto. Se
expondrn las formas segn las cuales el control puede ser comprendido en sus
diferentes perspectivas y sus etapas bsicas. Estas consideraciones sern
importantes para que sea posible comprender la evolucin del concepto, que ser
expuesto a continuacin.
Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el
rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en
capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo
utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los
objetivos que la organizacin ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea

en que se aplique; puede ser entendida como:

Las polticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales

diseadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio sern
alcanzados y que eventos no deseables sern prevenidos o detectados y
corregidos.

La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con
la planeacin, organizacin y direccin y lo que la precede.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes

dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular segn la cual la palabra control esta asociada a un
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,
manipulacin e inhibicin. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplan el significado para incluir aspectos preliminares (planificacin,
programacin) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la
direccin como sinnimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una
funcin del proceso administrativo de la organizacin. Aun no se comprende a
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente
del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y
permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeacin,
organizacin, direccin y el propio control de una entidad.
Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden:
Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo
ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobacin de que un bien de consumo se
halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto
a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin
empresarial.
Orden: Distribucin armnica y simtrica de un conjunto de personas u objetos.
Serie sucesiva de elementos segn la variedad de afinidades que puede existir
entre ellos. Norma a seguir en la consecucin de un fin. Mandato que hay que
acatar.
Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrnsecamente ambos tienen el
propsito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones

anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un
ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjuncin de los
elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al
orden como un elemento que esta dentro de los mbitos del control, por lo que
puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situacin inversa
no se da.
4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL
La 1ra Etapa Clsicos: el 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas
respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las
funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5
elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que
las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems
establece que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener
uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o
desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado. l entenda
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban
diferencias entre lo que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en
1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el
cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay
coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo
Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en
comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar
al nivel operativo paro Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban
agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y estableciendo un
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda
que ese nivel intermedio de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar
el cumplimiento efectivo de las tareas que haban sido impartidas por el nivel
superior y que deban ser cumplidas por el nivel inferior.
Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para que exista el
Control son... 1. Que exista un nivel intermedio de supervisin; 2. Que exista un
nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser
cumplidas y; 3. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser
cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que
debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control
porque se aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa
accin no ha sido previamente dirigida o instruida a travs de una norma, mal se
dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.
En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Nivel Superior que dicte la norma

Conjunto de normas que deben ser cumplidas
Nivel de supervisin que gue u oriente como deben llevarse o cabo
esas rdenes por los
subalternos

El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN, y eran sujetos

de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las rdenes,
el nivel operativo coordinaba la ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel
operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clsicos y Neo-Clsicos.
La 2 etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes,
supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de
la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de
Direccin, y se basaba en la aceptacin y en la identificacin En la aceptacin
porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y
capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a travs de un
ejercicio de poder. En la identificacin, porque participan en la definicin de los
objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes dadas por el nivel superior y
la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo.
Tiene que ver con la verificacin: en que grado se han cumplido las metas y los
objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organizacin, en que
grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organizacin
verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda
sector.
La 3 etapa: se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la
presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorizacin ir
verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se
produzca el desvo, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un
Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se
toman para determinar las polticas, las estrategias, las metas, etc., son las ms
convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la
meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la intencin
global de la Organizacin.

4.4. CARACTERSTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control,
tales como:

Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la

empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades
que se desarrollan en la misma.
Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la

funcin u objetivos de cada unidad.
Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los
recursos apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando
las tcnicas y criterios ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte
de ella.
Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas
que a coaccionar.
Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue
de la estrategia en la empresa.
Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO

2
3

TRADICIONAL
Los mecanismos de eficiencia son
estables en el tiempo

MODERNO
Capacidad de diagnostico para
administrar el cambio y no la estabilidad

Las funciones de planificacion y

control se dan separadas
Orientado al pasado como control
de gestion retrospectivo

Tendencia a la integracion de las

funciones de planificacion y control
Mas orientado al futuro, vincula el presente
con el futuro como control de gestion
prospectivo
Utiliza indicadores financieros y no
financieros,

Expresion de objetivos y resultados

en terminos financieros

5
6

10

11

12

expresando objetivos y resultados de forma

diversificada
Se administra no solo el costo sino el valor

La eficiencia productiva se identifica

con la idisminucion de los costos
El costo global es equivalente al El costo es generado por una combinacion
costo de
de
un factor de produccion dominante
factores que concurren en las actividades y
generalemnte la mano de obra procesos de la empresa
directa
El criterio de mejora del desempeo El criterio de mejora del desempeo es con
respecto al
es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia
(Vision desde adentro)
(Vision desde afuera)
Enfatiza las medidas de logro o
Informacion operativa que articula los efectos
de las
resultdos globales de la empresa
decisiones locales con los logros o
resultados globales
de la empresa.
Orientado a las cifras, a la Proactivo:
Orientado
a
la
accin.
documentacion
Planteamiento de
como control de los resultados
alternativas y cursos de accion
Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de
ordenadores.
con
automatizacion
de
tareas integracion de datos o global de la empresa
aisladas
Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de
las
de recursos
pesonas, al aprendizaje
Centrado en la verificacion y analisis Ademas de verificar, el control es beligerante
de
enmarca
desviaciones
puntos criticos e impulsa a la accion

13

14

15
16

correspondiendo con
la estrategia trazada
Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las
las
necesidaentidades exteriores
des de direccion interna de la empresa
Arientado a responsabilidades
Orientado a los procesos. Procesos de
decision
funcionales
sobre criterios globales de la compaa y
singulares de cada proceso y funcion
Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por
todos
El control se orienta a la organizacin El control se orienta a una organizacin
estrate
burocratica, centralizada y hacia la
gica, descentralizada y hacia el proceso de
funcion
direccion
Valido en sistemas cerrados o
Valido
en
sistemas
abiertos,
descentralizados y
burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias.
de adaptacion

4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL

1.

Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
4.6. RELACIN PLANEACIN-CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad
organizacional dentro de los lmites permisibles, de acuerdo con las expectativas.
El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin.

Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de
control. Por otra parte, la retroalimentacin de la fase de control con frecuencia
identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.
Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes.
Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en
bloques de tiempo mutuamente excluyentes.
Formal o informalmente,
desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente
afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes
de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final
responsables por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para
alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua
para hacerlo.
As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y
evaluacin de los resultados que la organizacin espera, la planeacin lleva al
interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la
programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin
administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisin
de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque
la planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista
conceptual con fines de discusin, en la prctica son inseparables.
La
administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso
explcito y sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin
y el control administrativo. A continuacin se ver con ms detalle este enfoque.
4.6.1.

PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una

organizacin, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son
instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y
de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los
departamentos.
Los procedimientos son diseados para poner en practica los planes y para
responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovacin y la
respuesta.
Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos,
lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder
el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por
estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en
conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. Tambin es fcil
que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en
lugar de utilizar mejores polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con

mayor claridad, etc. Otra situacin frecuente es que se vuelvan obsoletos debido
a la falta de polticas o a que se descuida su actualizacin. Adems, suelen
convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten
sistemticamente al cambio.
Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control,
es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su
costo y el cmo sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estn bajo control es til seguir estas pautas.
1.

Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar
diseados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y polticas de las
organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma
efectiva y eficiente.

2.

Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto

significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser
identificadas e interrelacionadas.

3.

Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los

costos ocasionadas por tramites rgidos, demoras y fallas disminuyen las
ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.

4.

Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y

departamentos ya que, independientemente de su grado de especializacin
deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras
dependencias.

Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un

procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.
4.7. PROCESO Y EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo
para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para
lograrlos estn siendo llevados a cabo. El control es, as, funcin de todos los
administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores,
en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el
ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la
ejecucin de planes.

En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su

responsabilidad resultante, se hace tanto hincapi en el control en los niveles
superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles
inferiores. Aunque el alcance del control vara entre los administradores, la
responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por
lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo nivel.
Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los
administradores dimensionen, no slo la importancia de tal labor y los pasos que
integran su proceso, sino tambin la forma como se puede entrar a proceder para
que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera
tenga xito.
4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL
La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo
con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes
diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente
relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se
pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista
conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y
necesidades dentro de una organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control
se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: stas no pueden funcionar a
menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y
planes, debido a que el desempeo se puede medir con criterios establecidos.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos
los que tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control
varia segn los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la
responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es
una funcin administrativa bsica en todas las reas.
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo
dems dentro del entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin
importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos,
donde cada uno denota caractersticas individuales que integradas pueden facilitar
la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,
planeados por parte de la rama administrativa de una organizacin.
4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las
normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable,
constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin
mas importante del control es determinar cules deberan ser los resultados o, por
lo menos, que esperar de determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe
hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades
fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas
que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos
mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin.

El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados

estndares de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta
informacin permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados
que se pretenden obtener con base en los objetivos,
planes, polticas,
organigramas, procedimientos, etc.
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para
poner en marcha la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no
necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los
estndares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEO
Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener
informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deber
concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de modo que
permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida
depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEO
Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con
los estndares debera hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir
probablemente desviaciones de los estndares. Sin embargo, si no se cuenta con
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios
para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluacin del
desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que
resulta difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir.
Podra ser bastante sencillo establecer estndares de horas de trabajo para la
produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo
medir el desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por

pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse en una ardua tareas

debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar
estndares si no que tambin se complicara la evaluacin. Por ejemplo, controlar
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales
no es fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos.
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estndares
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,
la admiracin expresada por los socios y el xito general del departamento (que
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de l, a
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se
alejan de la lnea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control
se vuelve ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.
4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS
DE CONTROL
La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la
administracin, puesto que el control adecuado depende de ello. En relacin con
el tema los administradores tienen que hacerse a s mismos preguntas como
estas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Qu reflejara mejor las metas de mi departamento?

Qu me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones criticas?
Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso?
Qu estndares costaran menos?
Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo informacin?

Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o
esperado. En fin una operacin sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que
realiza mediante la observacin personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor
parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de
que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el
desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y
despus vigilarlos para asegurarse que toda la operacin este marchando como
fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser crticos en el
sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar mejor que otros
factores si los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes

pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su

amplitud en la administracin, dando por resultado ahorros en costos y mejoras
de la comunicacin. El principio de control del punto critico, uno de los principios
de control ms importante afirma: el control efectivo requiere de atencin a
aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.
4.8.1. TIPOS DE ESTNDARES DEL PUNTO CRTICO
Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad
de estos programas, cada poltica, cada procedimiento y cada presupuesto se
convierten en estndares contra los cuales se pueden medir el desempeo real o
el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estndares
sean de los siguientes tipos: estndares fsicos, estndares de costos, estndares
de capital, estndares de ingresos, estndares de programas, estndares
intangibles, las metas como estndares, y los planes estratgicos como puntos de
control para el control estratgico.
Estandares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel
de operacin, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se
proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como
horas de trabajo por unidad de produccin, libras de combustibles por caballo de
fuerza producido, toneladas millas de carga transportadora, unidades de
produccin por hora maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los
estndares fsicos tambin pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza
de los cojinetes, la cercana de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avin,
la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.
Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estndares
fsicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los
costos de las operaciones. Ejemplos de estndares de costos son algunas
mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por
unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo
de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro
reservacin en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos
de venta por dlares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero
perforado.
Estndares de Capital:
Existen diversos estndares de capital, todos
provenientes de la aplicacin de mediciones monetarias a artculos fsicos. Se
relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de
operacin y, por consiguiente, estn relacionados principalmente con el balance
general en el lugar del estado de resultados. Quizs el estndar mas utilizado para
una nueva inversin, as como para el control general, es el rendimiento cobre la
inversin. El balance general tpico presentara otros estndares de capital, como
son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital

contable, de las inversiones fijas a la inversin total, del efectivo y las cuentas por
cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, as como
el tamao y la rotacin de los inventarios.
Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar
valores monetarios a las ventas. Puede incluir estndares como los ingresos por
milla-pasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per capita en
un rea de mercado determinada.
Estndares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un
programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo
de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de
vendedores.
Aunque quiz sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al
evaluar el desempeo del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo
y otros factores como estndares objetivos.
Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los
que no se expresan en mediciones fsicas o monetarias. Qu estndar puede
usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del
personal de inversin?. En los negocios existen muchos estndares intangibles,
en parte debido a que no se ha realizado la investigacin adecuada de que
constituye un desempeo deseado mas all del nivel del taller, de la oficina de
ventas del distrito. Quiz algo mas importante es que cuando el desempeo
intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles
bsicos de operacin es muy difcil medir que es bueno, efectivo, eficiente.
Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y
los socilogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos,
pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que
continuar basndose en estndares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e
incluso, en ocasiones simples corazonada.
4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES
Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda
una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de
administracin, el uso de los estndares intangibles, aunque sigue siendo
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, as
como en el desempeo de los propios gerentes; los gerentes modernos estn
encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como
estndares de desempeo mediante la investigacin y el razonamiento. Aunque
es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estndares que se
acaban de sealar, la definicin de metas cualitativas representa un desarrollo
importante en el rea de los estndares. Por ejemplo si el programa de una oficina
de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la

capacitacin de los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas

especificas, el plan y las propias caractersticas proporcionan estndares que
tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, tangibles.
4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO
Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante
definir los limites dentro de los cuales esa variacin se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que
sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin.
El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se
concentre en las excepciones o los desvos. Este aspecto recuerda mucho el
principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las
excepciones el control debe disponer de tcnicas que sealen con rapidez donde
se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares
establecidos, la evaluacin debe enviarse a la persona o al rgano responsable.
La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las
variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros resultados futuros.
Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro.
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente,
puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general la comparacin de los resultados reales con los
planeados se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes,
indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos medios de presentacin
exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor
informacin sobre lo que debe controlarse.
4.8.4. ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la accin correctiva.
El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la
correccin; la accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del
proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los
estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin
que reciben los gerentes.

Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo

de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para
alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual l administrador, desde el
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo
planeado.
Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si todo
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio
establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control
exige la concordancia de planes y acciones.
4.9. QU PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las

actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso
de direccin, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de
Planificacin, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde
a lo previsto.

Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos,

se corrige la norma o la accin. Cuando se corrige la norma, se aplica el
proceso de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige
la accin, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Direccin.

Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento,

Organizacin y Direccin. El de Planeamiento porque establece las normas,
pero como ste est ntimamente ligado con el de Organizacin, no se
puede planificar si no est definida la Estructura de actividades que se
obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el que contiene la
Estructura, y sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta todos
los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El
Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo
que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4)
Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos
vuelven al principio (retroalimentacin) y siempre tiene que tener esa
secuencia

4.10. TIPOS DE CONTROL

En funcin del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia
respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres
tipos basicos de control administrativo, a saber:

El Precontrol
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto
significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten.
Con este fin, los
administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos
que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido
identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de
ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de
comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos
asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia
prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De
esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la
falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos
de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo
Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.
El Post-Control
Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que
su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la
realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento
de la organizacin o de una de sus unidades durante un periodo especifico.
El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin
de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y
tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean
ms equivalentes.
4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL
Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es
conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar
tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como
funcin administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo
anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de
actividad de control se justifica en una determinada situacin.

4.10.2. OBSTACULOS PARA EL XITO DEL CONTROL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con
el tamao de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las
cuales disminuyen la efectividad del control.
Dar demasiada importancia al corto plazo
Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto
plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente
esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo
haciendolos imposibles de cumplir.
Descuidar las circunstancias atenuantes
Cuando los administradores
presionan demasiado sobre los logros, los
subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar
que los estndares se cumplen sin ser cierto o crear la impresin de que los
planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que
siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin
de establecer controles ms flexibles. Adems, la organizacin debe motivar
convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.
Perspectivas inadecuadas
Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras
consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de
tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las
condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin, permitirn su
ejecucin.
La frustracion causada por el control
Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede
generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias
desmotivadores que sto acarrea. Administradores demasiado rgidos en el
ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr
convenientemente el trabajo
4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO
En torno a la aplicacin del proceso de control se encuentran una serie de
actividades que bien prodran definirse como cuidados que tienen por objeto lograr

una mayor eficiencia en su aplicacin. Vemos a continuacin, de una manera

breve en que consisten estos cuidados.
El administrador debe ajustar el control de las situaciones
Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que tambin
lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad
organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas
facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los
estndares y medidas de un trabajador de produccin son diferentes a los
estndares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan
destinados a medir y comparar situaciones especficas segn la actividad.
Asegurar las facetas del control
Dado que el control puede ser usado para mltiples propsitos tales como
estandarizacin de la ejecucin, proteccin de activos, calidad del producto, etc.,
es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organizacin. Para tal efecto
podremos recibir el mximo beneficio del control s stas se resaltan.
Asegurar rapidez en la actuacin
Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se
hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la informacin continue
vigente. Es obvio que transcurre algn tiempo mientras se reune la informacin
relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las
decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situacin no
ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas.
Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el
control
En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos
que esten involucrados en l, mayores sern sus beneficios. El administrador tiene
que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qu informacion se
refiere, cmo debe reunirse, de qu manera se usar para compilar informes,
cules son sus propsitos y qu medidas son apropiadas dados los diversos tipos
de informes.
4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO
Lo ms importante en la ejecucin de un sistema de control es que a travs de l
se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la
mayora de los administradores necesitan es un sistema de control que les seale,
a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan
presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparicin.

Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso
aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la
planeacin es una observacin hacia el futuro, el control es una observacion hacia
atrs.
Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable
obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello,
los administradores utilizan pronsticos cuidadoso usando la ltima informacin
disponible, comparando lo que se desea con los pronsticos y detectando as, el
posible surgimiento de un problema ms adelante. De esta forma se introducen
con antelacin cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su
rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los
controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este
es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se
introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los
resultados esperados del control.
Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los
resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de
obtener lo que se desea. Con la mayora de problemas esto no es suficiente
debido a las demoras que se presentan en el proceso de correccin, son el
sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar
si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para
asegurar los resultados.
Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:
1.

Debe hacerse un anlisis completo del sistema de planificacin y control a

fin de identificar las variables de entrada ms importantes.

2.

Se debe crear un modelo para el sistema.

3.

Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo.

4.

Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de
entrada.

5.

Las variaciones de los datos reales de entrada en comparacin con los datos
planeados deben evaluarse con regularidad.

6.

Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

4.12. RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.
Ofrece la informacin para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos.
La retroalimetnacin generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines
buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente
cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden disear muchos tipos de
sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de
la retroalimentacin requerida depende tambin de la interrelacin de los
subsistemas de la organizacin.
4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION
El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra
en sistemas fsicos, biolgicos y sociales. El regulador de una mquina a vapor es
un sistema simple de retroalimentacin mecnica; en otras palabras, es un
sistema de retroalimentacin para el control. Para controlar el sistema de una
mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A
medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas
ejerzan una presin hacia fuera, la cual a su vez transmite una presin (un
mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir
la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma
manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentacin controlan la
temperatura, la presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones
orgnicas. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que un estudiante
recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intencin, por supuesto,
proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es menor
de lo deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los
sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con
administracin, tambin se encuentra la retroalimentacin. Por ejemplo, en el
sistema social de bisbol existen estndares como tres strikes y an la inclusin
de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la
retroalimentacin de informacin que corrige a quienes de otra manera se
desviaran.
Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de
retroalimentacin similar al que opera en un termostato casero comn. Este
sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara
simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeo y
corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias,
deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con
el objeto de lograr el desempeo deseado.

4.12.2. CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE

La demora en el tiempo del proceso de control de la administracin muestra que,
para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de
utilizar slo retroalimentacin desde el resultado de un sistema y medir este
resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos histricos como
los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos
histricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron
dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llev a cabo
en julio. En este ltimo momento, esta informacin es slo un hecho histrico
desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un
sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas,
qu problemas ocurriran si no hacen algo acerca de esas cosas en ese
momento. La retroalimentacin del resultado de un sistema no es lo
suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentacin no es
mucho ms que un dato pstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el
pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la
prctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con
respecto a la contabilidad y a los datos estadsticos para propsitos de control. En
ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias
historicas, sobre la dudosa suposicin de que el pasado es prlogo, es
reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

Figura 27: Control con Correccion Anticipante

4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIN
Para dar una idea de lo que la correcin anticipante significa en control
administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeacin de efectivo e
inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener
un resultado deseado (toda empresa debe disear su propio sistema de acuerdo
con las realidades de su situacin) una desviacin en cualquiera de las entradas
planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo
acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las
entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilizacin de las
instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado ser un inventario
superior al que se plane a menos que se emprendan acciones correctivas. Por
supuesto, para hacer que la correccin anticipante funcione debe controlar con
cuidado las entradas.
El sistema de correcin anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando
menos para la principales reas de problemas no debe ser difcil identificar
variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema
interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo
recolectar informacin sobre las entradas y determinar su efecto sobre el
resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecera poco

aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el

control en la administracion.
Como es evidente, sera impracticable tomar en consideracin en un modelo todas
las entradas que podrian afectar la operacin de un programa por ejemplo. Para
una compaa con un largo historial de flujo adecuado de prstamos bancarios
para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la
compaa necesite sorpresivamente restringir el crdito, puede no haber sido una
variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un
cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni
programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que
pueden alterar un resultado deseado, la revisin de las entradas regulares debe
ser complementada por la accin de tomar en consideracin alteraciones poco
comunes e inesperadas.
4.12.4.

LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIN

ANTICIPANTE
Los sistemas para un sistema de control funcional con correccin anticipante
pueden ser resumidos como sigue:
1.
Hacer un anlisis completo y cuidadoso del sistema de planeacin y control
y las variables de entrada ms importantes que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema
3.
Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se
debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y
sus interrelaciones continan representando realidades.
4.
Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e
introducirlos en el sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en
comparacin con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los
resultados finales esperados.
Tomar medidas; al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo
que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que
deben comprender acciones para resolverlos
4.13. TCNICAS DE CONTROL
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la
labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted
lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo
tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados

a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y

eficientes.
4.13.1. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la
organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una
estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o
unidades en las cuales se basa.
Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las
auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y
ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana
empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el
anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT.
A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de
uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de
control.
4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS
Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que
se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin
es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el
dispositivo para lograr el control.
Sin embargo, muchos dispositivos no
presupuestarios resultan tambin esenciales.
La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para
determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones
anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros
(como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico
de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho
que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes.
Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de
utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y
asignar para lograr las metas deseadas.
Empero, muchas veces no se
comprende cmo ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De
hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran
presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a
pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se
convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de
una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma
conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

4.13.1.1.1. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se
asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin
y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los
planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los
administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que
gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes.
Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor
libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de
presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de
cualquier nivel, debe reflejar el patron de organizacin.
4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS
Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los
siguientes:

Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de

ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el
fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de
diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los
diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los
principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades.
Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos
existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de
obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales,
supervisin, renta, servicios, sueldos, etc.

Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para

momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presicin de todos los
dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos
de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de
detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios
y cuentas por pagar.

Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir

el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las

obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido

prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no
circulantes.
Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer
posible el desarrollo de planes para la inversin de sobrantes.

Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a
los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin.

Presupuestos fsicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es

conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que
tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de
aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de
los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades
producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con
los cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la
realizacin de las diversas operaciones de la organizacin.
4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIN
Los presupuestos deben ser utilizados slo como una herramienta de planeacin y
control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle
gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para
administrar sus departamentos.
Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo
ms importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro
de los lmites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una
lealtad primordial a los objetivos de la empresa.
Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede
utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer
desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden
convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento
gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un
mnimo para presupuestos futuros.

Quiz el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la

presupuestacin no se utiliza para reemplazar la administracin, la reduccin de
los planes a trminos numricos les proporciona cierta clase de definitividad que
puede resultar engaosa. Es completamente posible que los hechos prueben que
debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o
para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas
excedan o sean menores que en el pronstico. Estas diferencias hacen que el
presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los
administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista
de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.
El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones
monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y sealado para
ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un
instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos
disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el
proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un
periodo con una tasa planeada.
En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignacin es difcil.
Hacer concordar las necesidades con los recursos es una funcin importante y el
proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el
medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas
obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicacin de recursos.

4.13.1.2. DATOS ESTADSTICOS

Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara
presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza histrica o de
pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin
de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los
sucesos ms importantes. Es probable que sea vlido decir que la mayora de los
administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan
en forma de diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones
(exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadstica)en
las hojas tabulares de los impresos de computadora.
4.13.1.3. LAS AUDITORAS
Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una
persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre el
desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades
oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las
recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el trmino AUDITORA se puede

relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a

diferentes situaciones:
1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su
papel social y econmico.
2. Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por
la administracin y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.
3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico.
4. Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la
empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.
5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.
6. Evaluar los procedimientos de administracin de personal.
7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el
dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios,
accionistas, gobierno y pblico en general para saber la situacin de una entidad
econmica, y con base a ello tomar decisiones ms acertadas.
8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travs
del procesamiento electrnico de datos.
9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.
10. Evaluar la gestin del personal operativo, etc.
Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y posteriormente
examinar unos registros financieros, tambin hoy se deber aceptar que su
concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigacin y evaluacin,
con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos
factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administracin y en
las operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin general de la
empresa. Slo as, y con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer
soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es
sencillo:
1. Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin.
2. Se analiza los resultados de ese diagnstico para determinar la influencia de
ciertos factores que inciden en la organizacin ya sea, en forma general o por
reas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.

3. Se investigan sus reas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.

4. Se analizan y evalan los resultados obtenidos.
5. Se informa y se dan recomendaciones.
De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no slo
revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y presta
servicios a diferentes reas o funciones dentro de la organizacin. A su vez,
desempea una funcin social al proporcionar con su informacin seguridad a las
personas que tienen algn inters dentro o fuera de la organizacin.
4.13.1.3.1. CLASIFICACIN DE LAS AUDITORAS
Diferentes autores consideran que existen slo dos clases de Auditora, esto es, la
interna y la externa; los dems las consideran enfoques. Pero, a medida que se
van desarrollando las organizaciones pblicas y privadas y se complica su manejo,
se hacen indispensables nuevas herramientas de investigacin, evaluacin y
control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las
recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios
para lograr una mayor eficiencia de sus recursos.
Esta clasificacin no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a
una divisin adecuada, a precisar sus ramas, sern muchos los avances tericos
que se podrn dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayora de los autores
se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificacin
exhaustiva de los pasos (mtodos, tcnicas, procedimientos, papeles de trabajo),
que deben seguirse para hacer una auditora financiera lo cual definitivamente, no
es teora sino una prctica carente de un cuerpo terico en el que se sustente
dicha prctica.

AUDITORA INTERNA

Tambin llamada auditora operacional, consiste en la evaluacin regular e

independiente (a travs de un grupo de auditores), de las operaciones contables y
financieras o de otro tipo, en las empresas.
Aunque con frecuencia se
limita a la auditora de cuentas, puede maximizar sus resultados hacindose
extensiva a la evaluacin general de todas las operaciones ponderando los
resultados reales a la luz de los esperados.
De esta forma, adems de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,
evaluamos polticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la
autoridad, efectividad de los mtodos, eficiencia de los programas, etc.; esto

significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener

los siguientes beneficios, entre otros:

Evaluacin de controles financieros y operativos y de la calidad del

desempeo de la alta direccin.
Promocin y desarrollo de nuevos controles
Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos
Evaluacin de la precisin y confiabilidad de los datos.

Por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para

determinar dnde se encuentra, a dnde la conducen sus programas en vigor,
cules deberan ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para
cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas de prcticamente todas las
empresas estn expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su
curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas,
perder mercados, personal y otros recursos indispensables para su
sobrevivencia. La auditoria interna est diseada para obligar a los
administradores a enfrentar esta situacin.

Figura 28: Auditoria Interna

Procedimiento
La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso
es estudiar las perspectivas de la industria. Cules son las tendencias y
proyecciones ms recientes? A qu panorama se enfrenta el producto? Cules
son los mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la industria? Qu
cambios pueden ocurrir en la demanda? Qu factores polticos o sociales pueden

tener efecto en la industria? Ntese que preguntas similares pueden plantearse en

la formulacin de la estrategia de una empresa.
El segundo paso de la auditora interna es evaluar la posicin de la empresa en la
industria, tanto presente como futura. La compaa ha mantenido su posicin?
Ha ampliado su influencia y mercados? La competencia ha debilitado su
posicin? Qu perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas
preguntas la compaa puede realizar estudios de la situacin de sus
competidores, el desarrollo de la competencia.
Con base en esos estudios, el siguiente paso lgico es que la compaa
reexamine sus objetivos bsicos y polticas principales para decidir la posicin en
la que querra encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado
este anlisis, la compaa puede auditar su organizacin, polticas,
procedimientos, programas, instalaciones, posicin financiera, personal y
administracin. En este examen deben identificarse todas las desviaciones
respecto de los objetivos y facilitarse la revisin de muchos planes importantes y
secundarios.
AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE
Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni
laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza
de terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual puede
basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto
contable y operativo de la misma.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varas

direcciones. Una de las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos
recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo
individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de
desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metas
verificables. Aun as, todava falta mucho por hacer para que incluso este enfoque
ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este
proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es la evaluacin de los
administradores en su papel como administradores.
Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el
inters en la auditora administrativa. En comparacin con otras modalidades de
evaluaciones administrativas, el propsito de sta no es la evaluacin individual de
los administradores, sino el anlisis del sistema de administracin de una empresa
en su totalidad.

Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y critico de

su compaa. Una lista amplia de control administrativo, es til en este aspecto.
De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la
superficie aparente de una compaa, concentrndose en la armona y la dinmica
interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: Una
administracin juzgada slo por los resultados logrados en dlares puede ser muy
mal juzgada. Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buena
suerte y no de la eficiencia administrativa.

CONTROL DE CALIDAD

En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas fsicas o no

fsicas que constituyen la naturaleza bsica de algo. El tamao, la forma y el color
son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son ms
difciles de definir, medir y controlar. Los programas explcitos de control de
calidad han sido ms evidentes en las empresas manufactureras donde la funcin
de inspeccin es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra
ser utilizado para evaluar la cualidad cuando la produccin es relativamente
uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidad
destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.
Los elementos bsicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El
primer paso es decidir qu caractersticas sern vigiladas. En el caso de un
televisor, la principal preocupacin es si funciona cuando se oprime el botn de
encendido. La segunda preocupacin sera el color y la calidad del sonido.
El control de calidad es ms obvio cuando las partes o los productos terminados
son rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La informacin
referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un
proceso de produccin. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos
rechazos; ms rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia es
ascendente, es un indicio de que el proceso est quedando fuera de control.
Podran requerirse ajustes al equipo, o el problema podra estar en los
participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner
nuevamente en lnea la operacin.
Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas
aplicados a los procesos de produccin con el fin de mantener en todas sus
etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende:
Inspeccin: es la verificacin de las caractersticas que se requiere comprobar.
En esta parte estn incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar,
la forma como debe realizarse la inspeccin y los instrumentos o equipos que se
usarn en ellas.

Anlisis: es el estudio de los resultados de la inspeccin, usando los mtodos

matemticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar las
causas de los defectos.
Accin: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala
calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operaciones
posteriores.
El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspeccin, a
clasificar y rechazar o aceptar los artculos o partes ya producidos, sino que con
sus sistemas de anlisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las
acciones correctivas para no producir artculos defectuosos o, si stos ya se
produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es ms, el control
de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del
proceso, con el fin de reducir al mnimo las inspecciones necesarias y con ellos los
costos del control, pues no debe fijar estndares de calidad para el producto final,
sino para el producto para cada una de las etapas de fabricacin.
Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es
bueno destacar los ms importantes:
Mayor produccin: si las mquinas producen la misma cantidad, lgicamente,
cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamente
sern mayores.
Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce
el nmero de rechazos o reprocesos que ocurriran en las operaciones finales;
adems, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes
llenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el nmero o
intensidad de las inspecciones que seran necesarias si esto no fuera as. Todo
esto reduce los costos de produccin.
Mejores ventas: la satisfaccin de la clientela con la calidad producida y con los
lmites que se garantizan, adems de la reduccin en los reclamos o en las
devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en
circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta
de los productos.
Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que
se hacen internamente en las operaciones de produccin son altos, lo mismo con
los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensin en todos los
niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operacin, an en la
produccin. Con el buen control no slo se asegura la reduccin de los rechazos,
sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual
desaparece el clima de tensin y mejora la productividad.

Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el

campo de la calidad no reside propiamente en el sistema ms o menos refinado
que se use para llevar los datos estadsticos o en los instrumentos sofisticados
que se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas
de la necesidad de producir artculos, operaciones o partes de buena calidad. Y el
problema no es en realidad producir estos artculos de buena calidad, sino cumplir
a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una
buena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causas
anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones
que lo producen.
Principalmente es decisivo el papel de la administracin en el establecimiento y
operacin del control de calidad para mantener vivo el inters en este tpico a
todo lo largo de los niveles de jerarqua, hasta llegar a los operarios que son los
que realmente producen la calidad.
La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar
profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la de
produccin. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de produccin se
le dio bastante nfasis a sta sin concederle una importancia lo suficientemente
alta al concepto de calidad. Se despert el inters de la calidad nicamente,
cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de
participar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los
consumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la produccin
son ms inmediatos, ms palpables y ms fciles de medir y en los sistemas
establecidos se han diseado formas ms continuas y efectivas de hacer el
seguimiento de sus progresos, por lo cual el inters en la produccin ha penetrado
sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho
ms efectivos los aumentos en la produccin. Si a esto se adiciona que para la
mejora de la calidad no se ha seguido un mtodo de anlisis tan sistmico como
para mejorar la produccin en el sentido de determinar minuciosamente las
causas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que para
establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la
mentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente,
vare en el sentido positivo de analizar las causas y tomar accin. No limitarse
solamente a mostrar datos estadsticos y hacer recriminaciones.
En sntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para
asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la
calidad.

OBSERVACIN PERSONAL

Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son

fundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores no
confen tan slo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser

ms beneficiosos si la informacin disponible se aumenta y perfecciona a travs

de la observacin directa de las personas.
Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo
cuando quienes generan la informacin son personas.
Un administrador
cuidadoso no slo se asegura que la informacin es confiable sino que tambin
debe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos
fijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer ms del
funcionamiento de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los
diferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

ANLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)

Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y hechos

denominada PERT, (tcnica de revisin y evaluacin de programas). Antes de
PERT no ha habido otras tcnicas diseadas para observar como encajan las
partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.
Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se toma
en consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los
presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa.
Lo ms importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosa
secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel diferente en el sistema
de control total.
Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente complicada
de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operaciones
militares y de negocios.

REGISTRO DE LA RED

Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de
operacin. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar
un proyectil en rbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las
operaciones que sern necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un
anlisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el orden
encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta informacin se registra
en forma de una red, generalmente en una grfica.
Esta primera grfica est sumamente simplificada para que podamos captar
fcilmente las caractersticas principales. Muestra las etapas principales que una
fbrica norteamericana de equipos para automviles tendra que recorrer para
colocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante haba
comprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos de
ingeniera de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fbrica bien

organizada as como su red de distribucin. Las flechas de la grfica indican el

orden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, y
los nmeros de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.

Figura 29: Esquema Bsico de una Red

OPERACIONES
A.

Decisin de aadir el producto

B.

Trabajo de ingeniera terminado

C.

Financiamiento arreglado

D.

Colocacin de pedidos de compra de materiales

E.

Produccin iniciada

F.

Campaa de ventas arreglada

G.

Llegada de pedidos iniciales

H.

Envo de los pedidos iniciales

Grfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el

final de una etapa, se indican en los crculos. Las flechas muestran el orden
consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en das) para pasar de

una operacin a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la ms larga)
se muestra a color .
Notese que la red es realmente una forma de registrar un programa. La lista de
operaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos
necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se
necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo
que se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventaja
principal de exponer el programa en una red, es el hincapi que se hace en el
orden consecutivo y en las relaciones recprocas.

CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES

PERT por regla general se aplica a operaciones mucho ms complicadas que la

de la ilustracin mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sido
exageradamente simplificado; en la prctica se programara ms minuciosamente
cada etapa principal. Por ejemplo, la preparacin de la campaa de ventas
comprendera las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales para
instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocacin de anuncios y otras
cuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendra que mostrarse
separadamente en la red. Una demarcacin de este tipo aumenta las
probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la
coordinacin de numerosos puntos de enlace.

PERT CON COSTOS

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico

de PERT CON COSTOS es su vinculacin directa con cada etapa separada de la
operacin total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los
adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los costos de cada
etapa, podremos tambin saber si los costos van siendo superiores a los
correspondientes a lo realizado.
Las caractersticas sui generis de PERT CON COSTOS tienen tambin sus
desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de
operaciones; tambin seguirles la pista.

4.14. CONTROL DE GESTION

El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos en el
proceso de toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los
resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de
metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones

tomadas por los distintos directivos no responden solo al inters de su propio

servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto.
Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como:

Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades

de la empresa.
Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria,
pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten
sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios.
Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de
subsistemas de control articulados.
El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus
contemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros
industriales que con una visin y una comprensin precisa de todos los procesos
operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una direccin
cientfica y humana al proceso de produccin que cada vez es ms complejo en la
medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas
estn cada vez ms especializadas.
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que
administrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puede
apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los
clientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio
el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion
post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se
matenga en el mercado y subsista.
El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que
es una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsite
gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, el conjunto
de la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a
disposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar
la gestion y la toma de decsiones.
Entonces el control de gestion implica:
Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre
cifras.
Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello
no es asi, entonces,
Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.

4.14.1. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN

1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados
reales obtenidos con los previstos.
2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el
futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,
considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente
una rectificacin.
3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad
o inmiscuirse en estas tares o funciones.
4. El control de gestin debe basarse en la confainza, las personas que
integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas por sus
cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no
simplemente involucradas.
Se debe disponer de un sistema de informacin basado en indices o datos
cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma de
decisones.

4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN

El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las
organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando,
revisando y evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos,
maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres
niveles de la organizacin de la empresa. De esta manera, los controles pueden
clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es
decir, de acuerdo con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras:
controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas
y directrices (institucional), de los planes tcticos (intermedio), y de los planes
operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
previamente establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados
ntimamente. En la practica no existe una separacin clara entre ellos.

Figura 30: Niveles del Control de Gestin

4.15. CONTROL ESTRATEGICO

El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es tratado en el
nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a
la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido
es genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el
control estratgico de la empresa:
1.

Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa.

2.

Dimensin temporal: largo plazo.

3.

Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace

difcil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control:
financiero, contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro de
las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el
seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y pasadas, comparndolas
con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si
se desvan de las normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva.
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio
ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los
diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al
medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relacin
viable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos
tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los
subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es
decir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operaciones
por falta de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene exceso de
recursos no utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas
constituyen extremos o desvos que deben evitarse en cualquier sistema
productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las
necesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la
demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el
momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus
actividades mantenindolas siempre dentro de los parmetros adecuados. All
surge la nocin de control. El control busca atender dos finalidades principales:
a.

Corregir fallas o errores existentes

b.

Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean,

siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operacin no esta
de acuerdo con sus planes, l efecta la debida correccin. El control consiste
bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin
previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la
actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se
habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y estn previstos.
Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeacin.
Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio
o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, segn las
caractersticas de la empresa.
Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un
proceso cclico e interactivo, conformado por cuatro fases:
1.

Establecimiento de estndares de desempeo.

2.

Evaluacin del desempeo.

3.

Comparacin entre el desempeo y el patrn.

4.

Accin correctiva.

4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO

El control estratgico se denomina tambin control organizacional: es el sistema
de decisiones de la cpula, que controla el desempeo y los resultados de la
empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de
retroalimentacin que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel
intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los
planes para lograrlos, la funcin del control implica la observacin de las
condiciones reales, su confrontacin con los patrones y el inicio de una
retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin empresarial como
un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se
buscan.
As como existe una jerarqua en las actividades de planeacin, es necesario que
haya una jerarqua de tipos de control. El control global se relaciona con los
objetivos generales de la empresa. La planeacin estratgica o plan global
involucra algn mecanismo de control. Los controles son ms difusos y amplios a
medida que se asciende en la escala jerrquica de la empresa.
Existen varios tipos de control estratgico; estos son:

4.15.1.1. DESEMPEO GLOBAL DE LA EMPRESA

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo global de
la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para
medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones
de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.
La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican
los recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas del
sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.
Existen tres razones bsicas para la existencia del control sobre el desempeo
global de la empresa:
a. La planeacin estratgica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido
de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos
es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir
las acciones correctivas por parte de la direccin de la empresa.
b.

En la medida en que se da la descentralizacin de la autoridad,

especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por
localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus
decisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar los
resultados.

c.

Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como

un todo, o de un rea integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter financiero, lo

cual representa una distorsin. Aunque la existencia de los negocios sea
justificada en trminos de generacin de utilidades y el dinero sea cada vez mas
un recurso escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de una empresa,
cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. A
pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeo global es
predominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no se
miden por ndices financieros.
4.15.1.2. INFORMES CONTABLES
El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma la forma de
informes contables que constituyen una conclusin de todos los principales
hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de produccin, gastos,
costos, utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la inversin, etc.,

Dentro de una interrelacin que varia de una empresa a otra. As, la

administracin en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,
esta siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos.
4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS
El balance de ganancias y perdidas ofrece una visin resumida de la situacin de
ganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los
balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar
las reas que necesitan mayor atencin por parte de la administracin.
4.15.1.4. ANLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN
Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o
relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razn de las
ganancias con respecto a la inversin de capital. Con el anlisis del ROI, la
empresa evala sus diferentes lneas de productos y verifica donde esta siendo
empleado el capital con mayor eficiencia, adems de poder realizar una aplicacin
equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite
identificar los productos rentables, as como mejorar los otros que estn aportando
negativamente.

4.15.1.5. BALANCED SCORECARD

Figura 31: Balance Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a

construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la
empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus
ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves
de desempeo se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y
Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los
objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena
un vaco que est presente en la mayora de los sistemas de control de gestin
existentes: procura un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener
feedback sobre la estrategia de la empresa".
Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en
el seno empresarial, sin embargo el anlisis conjunto de lo que podramos
denominar Direccin estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado
para importantes firmas definitivo, en cuanto a obtencin de resultados de su
gestin. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos
dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de
mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de
1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50% de las grandes
multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions,
Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en
la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa
estratgico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a
grandes rasgos, el primer paso sera la definicin de los objetivos financieros,
siendo precisos para alcanzar la visin. Debemos indicar que estos objetivos
constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el
logro de sendos objetivos depender necesariamente de cmo hayamos
programado y planificado los procesos internos. Por ltimo, el BSC plantea que el
logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una formacinaprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta
metodologa.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an
"de Implantacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como
sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque
de medicin del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos:

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.

Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores
estratgicos.

Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas

estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica.

4.16. CONTROL TCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico,
tambin denominado control por departamentos o control gerencial. De manera
general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa.
Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es
tan genrico ni tan amplio como el control estratgico. Esta orientado al mediano
plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada
conjunto de recursos, de manera aislada.
El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo para asegurar que los objetivos empresariales y los planes
establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual
todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de
primera lnea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretenda
hacer. La esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los
patrones predeterminados y su base es la informacin que los directores, los
gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora del control se basa en
dos conceptos importantes:
a.

Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones relativas al

desempeo pasado o presente, capaces de influir en las actividades
futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es un
ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las
informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al
sistema.
b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones
tienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio
estable en toda ocasin que exista una perturbacin a causa de un factor
externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos
tienden a volver a su estado normal.
El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin corresponda a lo
planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar
un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.
Establecimiento De Patrones
Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones
y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeacin. Un patrn
significa un nivel de realizacin o de desempeo que se toma como referencia. Un

patrn puede servir como un resultado esperado, en funcin de la planeacin. Los

patrones proporcionan los parmetros que debern determinar el funcionamiento
del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso
de planeacin, pero podran reajustarse a medida que el proceso de control
empiece a producir la informacin de realimentacin capaz de definir si los
patrones estn adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor
grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.
La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes
establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones
respecto a los planes, para que pueda aplicarse la accin correctiva. De este
modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un
patrn. ste proporciona los criterios para medir el desempeo y evaluar los
resultados.
En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir
de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los
resultados y el desempeo de cada departamento. As, cada departamento, al fijar
sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podr
verificar si se est logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar.
Evaluacin De Resultados
El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a travs del seguimiento
de la ejecucin de los planes de accin o de la operacin de los programas
previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeo o garantizar que
los resultados estn dentro de los lmites previstos por los patrones, a fin de
asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado
para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la
operacin programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y
posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.
La descentralizacin administrativa influye en el control: a medida que aumenta la
descentralizacin, debe haber mayor nfasis en los controles de la empresa.
Cuando las decisiones son centralizadas, la administracin establece patrones
para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir,
la administracin desplaza su atencin de los detalles operacionales para poder
seguir los resultados globales alcanzados.
La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la descentralizacin. En la
centralizacin, la administracin se preocupa por los detalles, y su mira es de corto
plazo. A medida que se descentraliza, la administracin deja de lado los detalles y
reportes diarios, para dirigir su atencin hacia los resultados globales y hacia las
amplitudes de tiempo ms extensas.

Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparacin de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la
tercera fase del proceso de control tctico. Generalmente, la comparacin es una
actividad especializada de asesora (staff) por cuanto implica especializacin.
Adems, una buena parte de las actividades de planeacin y control est a cargo
de la asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los componentes de la
comparacin implican alguna especializacin tcnica y sus resultados se
transmiten a los gerentes de lnea mediante informes, tablas, circulares, etc. A
partir de este material, que constituye el sistema de informacin gerencial (SIG),
los gerentes de lnea evalan el funcionamiento general de sus departamentos o
unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conduccin.
La comparacin proporciona la informacin en relacin con la cantidad, la calidad,
el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su
evaluacin respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparacin se
basa en la medicin, la varianza y el principio de excepcin, que son sus tres
elementos esenciales.
Medicin
Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un departamento sobre la
forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La tcnica
de medicin ms adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben
hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasin y
los instrumentos de medicin ms adecuados para un determinado propsito, son
aspectos que deben decidirse en el proceso de planeacin. Ms de una vez, esto
revela la estrecha vinculacin entre la planeacin y el control: el hecho de que el
control tambin debe ser planeado.
Tcnicas de medicin
Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede clasificarse en tres
niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles,
las tcnicas de medicin son la observacin y los informes.

Observacin. La observacin del nivel de actividad, mediante

indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los
clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para
saber cmo van las cosas. La observacin personal es una tcnica de
medicin que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya
sea visitando fbricas, paseando por las oficinas, conversando con el
personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observacin
personal permite una evaluacin que nunca es posible por medio de
informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado
para la observacin directa, en cuanto a la evaluacin del desempeo.

Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la

observacin personal es una parte esencial de la administracin; ella brinda
al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no
tienen: cuanto ms el director o el gerente se distancian de las actividades
operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, ms
dependientes se vuelven ellos en relacin con las fuentes secundarias de
informacin como es el caso de los informes. En las pequeas empresas
son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los
supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de
actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones,
sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar
una imagen mental acerca de como estn las Cosas dentro de la empresa.

Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente

encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relacin con los
objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeo est
dedicado a la planeacin y el diseo de un sistema de informes que sea
capaz de proporcionar informacin precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de

suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las reas, y de los
problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al
administrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las
acciones ms indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos
mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos
territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre produccin,
mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de
comunicacin ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que
ocurre. Los informes de control permiten revelar no slo lo que est sucediendo en
un determinado periodo, sino tambin el significado de lo que est ocurriendo.
Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinacin de
estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por telfono o por medio
de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes
escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas
preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse
oralmente.
Las principales formas de informes son:

Narrativos: verbales descriptivos

Estadsticos: se basan ampliamente

comparaciones cuantitativas, etc.

Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como

diarios, semanales, semestrales o anuales.

en

nmeros

smbolos,

Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto

desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusin. Tambin se
llaman informes de follow-up o de seguimiento.

Especiales: elaborados irregular y espordicamente como respuesta a

asuntos especficos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos
intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de estos tipos

ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribucin de
responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo
su jurisdiccin y relata a su superior los resultados que logr alcanzar. En la
administracin por objetivos (APO), los informes de control asumen una
importancia vital.
La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede a la
verificacin, quin debe realizarla y cmo preparar el informe explicativo, con el fin
de facilitar la accin correctiva.
Varianza
Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con
el patrn preestablecido. La comparacin intenta descubrir y localizar la
discrepancia o la desviacin entre lo que se est haciendo y lo que debera
hacerse, es decir, la comparacin intenta detectar y localizar variaciones para que
se pueda decidir sobre cul accin correctiva debe adoptarse, y restablecer el
desempeo dentro del patrn.
Principio de excepcin
Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracin
cientfica. El principio de excepcin, como su nombre lo indica, deja de lado los
hechos normales que no requieren accin correctiva, para apuntar solamente
hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los
acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es
decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.
El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin, la
medicin, merece algunas aclaraciones adicionales.
La Accin Correctiva.
En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y
concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente
autorizan la continuacin de las actividades despus de verificar que los diversos
patrones se estn siguiendo. Antes de conceder crdito a determinado cliente, el
tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los crditos

anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los

cambios de precios estn condicionados en algunas empresas a la aprobacin del
ejecutivo principal, del responsable del rea de \rentas, del rea financiera y
probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar
las posibles alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus reas. En
ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos se delega a
terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor
contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o
rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas
de construccin, etc.
4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO
Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles efectuados en el nivel
intermedio de las empresas. Los tipos de control tctico ms importantes son:
control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.
4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL
El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad
de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como
denominador comn. La planeacin del presupuesto tiene una fase estrictamente
de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran
acciones administrativas que producen resultados observables dentro de
determinado perodo contable, como un mes o un ao.
El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso del proceso
administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en
el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en
trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de
salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del
proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye
valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la
empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite
alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios de la empresa.
Los presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de
controlar que los presupuestos que se imponen por determinacin superior.
Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan
financiero global, ste pasa a constituir un patrn en relacin con el cual podr
compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no constituye un
instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el
punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.
Las principales ventajas del control presupuestal son:
a.

Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista.

b.

Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de informaciones, y el

equilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios
existentes.
c.
Control global, al establecer patrones para todas las actividades y
divulgacin de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y
posibilitar las medidas correctivas.
Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la
empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el
cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lgicamente formando
un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales
orientados hacia determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos de
ventas, de produccin y de gastos generales.
4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA
La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa naci en el
Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: PlanningProgrammjng Budgeting System), y que despus se extendi hacia todos los
departamentos del gobierno federal, con el propsito de permitir una forma de
planeacin en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de
planeacin por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos
presupustales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso,
para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y
aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los
programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de
asignaciones presupuestales.
El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y gastos
relacionados con ellas, desde la justificacin de su necesidad, el proyecto y la
produccin hasta su entrega y utilizacin. Con esto, se hace nfasis en la
naturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignacin de los
recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para
cualquier punto del ciclo de vida del programa.
Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus limitaciones, puesto que
exige la implementacin de una sistemtica administracin programtica en todos
los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan
en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no
estn previstos en el presupuesto-programa.
4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad.
Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando
los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos,
componentes, proyectos o departamentos.

4.17. CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el
subsistema de control efectuado en el nivel de ejecucin de las operaciones. Se
trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las
operaciones desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En
este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos ms especficos,
como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su
objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las
operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema de control ms
orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de
las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de
control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su
contenido es especifico y est orientado a cada tarea u operacin y se dirige al
corto plazo ya la accin correctiva inmediata.
Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio
elabora los planes y los medios de control en trminos de departamento, el nivel
operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en
relacin con cada tarea u operacin, tomadas de manera aislada.
4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL
Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control
operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:
1. Establecimiento de patrones
2. Evaluacin del desempeo
3. Comparacin del desempeo con el patrn
4. Accin correctiva
En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo. Es cclico, por
cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de
enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite,
el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan
sus desviaciones con relacin a los patrones establecidos. Es decir, cuanto ms
se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o
desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organizacin que aprende
con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejora continua.

.Accin Disciplinaria
En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza
sobre personas o sobre el desempeo de las personas: sta es la denominada
accin disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en
fallos humanos, ya sea por lo deficiente definicin de la tarea, por el desempeo
inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,
reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin disciplinaria
para orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.
La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento
de las personas. Su propsito es disminuir la discrepancia entre los resultados
reales y los resultados esperados.
Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del administrador, de
acuerdo con la situacin y las personas involucradas. Lo accin disciplinaria puede
ser positiva o negativa; la accin positiva toma la forma de estmulo, recompensas,
elogios, entrenamiento adicional u orientacin. La accin negativa incluye el uso
de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.
Cuando se hace necesario la accin disciplinaria negativa, sta debe adoptarse en
-etapas ascendentes. La primera accin disciplinaria negativa, dependiendo de la
infraccin cometida, debe ser una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias
deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infraccin
sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensin y despido. El
individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a
fin de que su desempeo sea benfico o productivo para la organizacin. El
autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la
disciplina impuesta mediante otra fuerza.
La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que ste pueda
desarrollar autocontrol y volverse ms eficaz en su trabajo. El propsito del
proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un
desempeo humano acorde con los objetivos de la empresa. El trmino disciplina
presenta muchas veces una connotacin de recompensar o sancionar, pero, en
realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo
de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cul es el
comportamiento adecuado.
Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes
caractersticas:

Debe ser esperada: la accin disciplinaria debe estar prevista en

normas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser
improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: est
prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sancin es la
suspensin automtica por tres das, sin pago"). En este caso la sancin
negativa es impuesta a fin de desestimular la infraccin.

Debe ser impersonal: Ia accin disciplinaria no debe simplemente

sancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sino
solamente corregir la situacin. Debe basarse en hechos y no en
opiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o
comportamiento.

Debe ser inmediata: la accin disciplinaria debe aplicarse tan pronto

como sea detectada la desviacin, para que el infractor asocie
claramente su aplicacin con la discrepancia causada.

Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse

para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni
ser tendenciosos.

Debe limitarse al propsito: despus de tomada la accin

disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relacin al
subordinado que incurri en la falta. No debe tratar al subordinado como
culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o
prdida de autoestima, cuando en realidad sera mejor adoptar una
actitud positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos
ganan importancia, dependiendo de las caractersticas de las operaciones y tareas
de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales
involucran mecanismos impersonales de control, como la produccin en lnea de
montaje, los cuadros de productividad y la automatizacin del proceso de
operaciones y ejecucin de tareas.
4.17.2.1. PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE
Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, ms que la jerarqua
administrativa, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea
de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisin de sus
subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras
que en la jerarqua administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo,
puesto que las rdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un
nivel inferior, en la lnea de montaje ocurre lo contrario: el patrn tpico de
interaccin es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener
consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado.
El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones,
invirtiendo el flujo de evidencias tpico de la supervisin rigurosa en la
organizacin formal. Por otra parte, la lnea de montaje especifica previamente las
tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado, suprimiendo casi
totalmente la necesidad de dar o recibir rdenes. Con esto elimina algunas de las

fuentes de conflicto entre supervisor

sustancialmente las relaciones entre ellos.

subordinado,

mejorando

as

4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del
desempeo de los subordinados, y que se colocan en lugares pblicos para que
todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a
los supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el
desempeo de stos, y al mismo tiempo actan tambin como mecanismo
impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo dc
las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadsticos es que liberan al
supervisor de una asistencia ms rigurosa a los subordinados y eximen de normas
operacionales rgidas, alimentando la independencia de los subordinados en
relacin con sus supervisores y mejorando su satisfaccin en su trabajo, Los
cuadros estadsticos implican la evaluacin del desempeo de los subordinados
con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carcter de objetividad.
4.17.2.3. AUTOMATIZACIN
Mientras que la mecanizacin sustituy el msculo humano o dcl animal por la
mquina, partir de la primera Revolucin Industrial, la automatizacin pas a
sustituir el cerebro humano por la mquina a partir de la segunda Revolucin
industrial, la revolucin de la ciberntica. Con la automatizacin la mquina pas a
simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor
automtico, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances
tecnolgicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon
unos nuevos. Generalmente, el trmino mecanizacin se utiliza en un sentido ms
limitado que el trmino automatizacin. La automatizacin es el sistema y el
mtodo de volver automtico un proceso. El trmino automtico significa que
durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las mquinas
y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El trmino
automatizacin se utiliza para definir operaciones desempeadas por mquinas o
sistemas controlados automticamente. Las mismas funciones creadas por la
lnea de montaje como la licencia de la coordinacin y mantenimiento del ritmo de
produccin, sin necesidad de una supervisin rigurosa- se esperan de la
automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas de la lnea de montaje, como la
falta de independencia de accin y la poca satisfaccin en el trabajo, debido a la
superespecializacin.
Pero lo que nos interesa es que la automatizacin constituye un poderoso
mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio
cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuacin a los patrones
previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se
trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas
especificaciones no estn bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la
aceptacin o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que
un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las
especificaciones con que se cre o se proyect. Para localizar desviaciones o
defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad
(CC) compara el desempeo con el patrn establecido. Esta comparacin puede
hacerse de tres maneras:
. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspeccin total de la calidad.
Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el
patrn para verificar si hay desviacin o variacin. En este sentido, toda materia
prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada seccin debe
verificarse, y as sucesivamente. La inspeccin total o control 100!0 es
imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se
necesita la garanta de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de
produccin por encargo. No obstante, la inspeccin total exige mucho personal
especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha
inspeccin y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.
. Control de Calidad por muestreo.
Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC
por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente,
o al azar, o peridicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras
sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso
productivo ni requiere suspensiones de la produccin. Si l muestra recibe
aprobacin, entonces todo el lote, por extensin ser aprobado tambin. Si la
muestra es rechazada, entonces todo el lote deber inspeccionarse. La muestra
debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.
. Control de Calidad aleatorio.
Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en inspeccionar
solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera
aleatoria.
Adems de la reproduccin de la lnea de montaje, de los cuadros de
productividad, de la automatizacin y del control de calidad, el control operacional
utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el
captulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los mtodos), los
presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o
programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos
(planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que

se ejecutan, proporcional al control operacional la informacin necesaria. Es muy

comn que estos planes sirvan tambin como medios de control.
4.18. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN
La primera pregunta que surge es por dnde empezar a controlar?
El control debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el
negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un
director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificar las
grandes reas donde debe aplicarse el control. Esas reas son precisamente los
factores crticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que
es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la
empresa total.
Una analoga til puede derivarse del cuerpo humano, en l existen varios
sistemas o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistema
circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de stos puede
fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dae seriamente la salud general del
cuerpo.
Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales
grupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a travs de un negocio. Otro
es la produccin de bienes y servicios, o bien la productividad, entendindola
como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores
crticos del negocio sobre los que la direccin debe situar sus controles, pues la
actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.
Cuando se disea un sistema de control, debe velarse para que los directivos
superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operacin en
lugar de observar la operacin como un todo. El directivo de formacin bsica
tcnica tender a examinar y verificar los mtodos de aprovisionamiento,
tratamiento, almacenes y distribucin, jugando as un papel de Sherlock Holmes
industrial. En contraste con esta aproximacin destaca la postura de un directivo
preocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un
escaln tcnico, los aspectos fragmentarios componentes.
Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestin como
empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que
operan con xito: son sistemas que operan bajo un enfoque de seleccin y
cuantificacin de los factores o reas criticas del negocio. Se olvidan las
aproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.
A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a
medida que crecan y aumentaba su complejidad, recurran al recurso clsico
de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacan siguiendo un

razonamiento lgico, por funciones, agrupando dentro de una misma divisin

orgnica, todos aquellos que tenan una cierta similitud.
Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos
primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al
tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento
empresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones,
comienza a producirse su exceso de personalidad acompaado de una falta de
visin global de la empresa.
Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas
y funcionales, bajo un enfoque de sistema total e integralismo por contraposicin
al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con
olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ptica
con el anlisis general de las reas crticas de todo negocio
4.18.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN
TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.
EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin
tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia al
factor que l conoce mejor..
OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere
que sean eficaces o que no sean perjudiciales.
EFICIENCIA: Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de
los problemas.
INTEGRACIN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la
empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de
empresa.
CREATIVIDAD: continua bsqueda de ratios significativos y standars para
conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia
sus objetivos.
IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de
decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las
acciones correctivas adecuadas.
En el desarrollo de la funcin completa de control estn implicadas tres etapas;
1.

Establecimiento de estndares o puntos estratgicos.

2.

Comprobacin e informe de la ejecucin.

3.

Aplicacin de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un rgano "staff" especfico de Control de

Gestin juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente
(Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del
proceso, se toman por la "lnea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior,
se deduce la necesidad de una adecuada comunicacin de objetivos, polticas,
directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el
proceso de control d los resultados apetecidos.
4.18.2. INDICADORES DE GESTIN
Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocios, es necesario
tener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.
INDICADOR: Es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o
de los atributos de un producto en proceso de una organizacin.
La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podr
estar sealando una desviacin o un acierto, sobre la cual se tomarn acciones
correctivas, preventivas o de mantenimiento segn el caso.
Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas de las variables que
intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organizacin.
El acto de medir se realiza travs de la comparacin y esta no es posible si no
se cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador.
Esa desviacin es la que realmente se transforma en el reto a resolver.
4.18.2.1. CONSTRUCCIN DE UN INDICADOR
Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos:

Nombre:
Se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del
resultado, o al impacto de la gestin que se quiere medir. Algunos ejemplos
son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la
maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, la
productividad de la empresa, rotacin del personal.

El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la informacin

obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a
la competencia, el grado de aceptacin de nuestros productos por parte del
cliente.

Los niveles de Referencia: Se refieren a los estndares de comparacin

de nuestros indicadores, algunos son: Programado, histrico, Deber ser o
terico, Entorno o de competencia.

El dueo del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar

a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organizacin, frente a la informacin que esta suministrando respecto a las
referencias seleccionadas.

Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso

en las cuales debe realizarse la medicin. Esta debe estar claramente
definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros,
igualmente los procedimientos y los mtodos.

La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse

las mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones
oportuna.

4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES

Los indicadores de los procesos son de 4 clases:

De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.

De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.
De impacto o Efectividad de la gestin.
De Equidad.

4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA

Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles
en la consecucin del producto
Es obtener ms productos con menos
recursos.
Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles
para la obtencin de productos o resultados. La eficiencia est relacionada con
aspectos internos de la organizacin y no con los aspectos externos de la
empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente,
al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero para
ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe
ser eficiente en el manejo de los recursos.

No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por s mismo. Se

puede decir que alguien es ms eficiente que otro. Ms una mquina que otra.
Ms eficiente con unos recursos que con otros.
El concepto de
eficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por
lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el clculo de la
eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el
nmero de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al
nmero esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia es
dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. No
es eficiencia, la relacin existente entre variables, pues debe entenderse que la
eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un
producto. No es eficiencia el nmero de aulas por profesor. La eficiencia esta
dada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentes
en el proceso. Los recursos o variables que estn presentes en el proceso son:
materiales, humanos, tecnolgicos, logsticos, metodolgicos y monetarios.
Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de
obtencin del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, litros, etc.
Maquinaria: Son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin de
un producto. Son medidas en horas-mquina.
Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto,
son medidas en horas-hombre.
Medios Logsticos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, los
medios son los fsicos (Areas), de servicios (energa, telfono, acueducto), de
transporte, etc.
Mtodos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo
con el mtodo definido. Se da en horas del ciclo.
Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos pesos
son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casos
los recursos se dan todos como un valor en pesos.
Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia
para obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se
debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del
producto.
Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo,
de acuerdo con el desempeo esperado para la organizacin.
Histrico:
cercano.

Se obtiene con base en los resultados

obtenidos en el pasado

Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicion del trabajo,
con base en las especificaciones de diseo o con base en las solicitudes del
cliente.
Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la
competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder
decisorio o tambin con base en alguna conveniencia para la empresa.
CLCULO DE LA EFICIENCIA
Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o
las unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido o
preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje
de eficiencia en el manejo de los recursos.
Eficiencia en el manejo de los Recursos
Es la relacin entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades
esperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.
Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:
Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una
produccin de 266 metros por cada hora mquina y se espera una produccin de
250 metros por cada hora mquina?
266 / 250 * 100 = 106.4 %
La eficiencia es del 106.4%.
Eficiencia del Recurso mano de obra:
Cul es la eficiencia en el manejo del recurso mquina, si se obtiene una
produccin de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una produccin
de 6.66 unidades cada hora-hombre?
3.33 / 6.66 * 100 = 50%
4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA
Eficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que
satisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tiene
que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misin.

Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,
que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yo
mismo soy el cliente de mi propia gestin.
Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l
quien determina el logro de los resultados. La eficacia est relacionada con los
aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en
que seamos eficaces.
La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado
propuesto, por lo tanto no se tendrn valores de eficacia superiores al ciento por
ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino
contar.
Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los
resultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestin. La eficacia
est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de
unidades esperadas. Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de
veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovacin, mientras
que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de
aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
Atributos de los Resultados
. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los
requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,
las caractersticas fsicas. El diseo, etc.
La calidad est calculada por el nmero de aceptaciones que de nuestro producto
haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el nmero de aceptaciones, el nmero
de rechazos, el nmero de devoluciones.
. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo
de entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fija
el cliente. Por lo tanto se cuenta el nmero de despachos en el tiempo, el nmero
de despachos un ciclo fuera del tiempo, el nmero de despachos dos ciclos fuera
del tiempo.
. Costo: Tiene que ver con la relacin Beneficio-costo del producto que tienen
nuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida est dada por la
percepcin que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello
se utilizan las herramientas de investigacin o de encuestas. Si la relacin es
mayor que uno, el cliente seguir comprando.
. Confiabilidad (Garanta): Que ver con la atencin posventa del producto, que
se le brinda a los clientes. Est relacionada con la garanta de que el producto

funcionar bien durante su uso. El cliente debe recibir buena informacin para
hacer buen uso del producto y confiar en l.
El clculo de la confiabilidad, est dado por el nmero de reclamos recibidos por
parte del cliente durante la utilizacin del producto.
. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los
productos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,
eso es comodidad.
. Comunicacin (Amabilidad):
Tiene que ver con la atencin dada por el
personal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable y
cordial que lo ayude en la adquisicin de los productos.
Herramienta de Investigacin de los Atributos (encuesta)
Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar
que enunciaremos a continuacin:
. Opcin mltiple: pregunta que ofrece tres o ms opciones de respuesta.
. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde
fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.
. Diferencial Semntico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
desde extremadamente importante, hasta sin importancia.
. Escala de clasificacin: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,
clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente.
. Abierta: Pregunta que permite un nmero infinito de respuestas.
. Asociacin de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le
vienen a la mente del usuario.
. Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los
encuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente.
. Terminacin de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el
encuestado los debe completar.
. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los
respondientes con cuales identifica los atributos del producto.
. Test de Percepcin: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados
inventar un relato.

CALCULO DE LA EFICACIA
El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros
sobre el nmero de intentos, es decir, el nmero de aceptaciones sobre el nmero
de produccin.
Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las
especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero de productos realizados.
Ej: La aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.
Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real
del producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibido
por nuestro cliente es de $ 4.500.
Oportunidad: Es la relacin existente entre el tiempo de entrega y el tiempo
requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de
entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana despus se despacharon
las 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%
Confiabilidad: Es la relacin existente entre el nmero de reclamos despus de
entregado el producto y el nmero de productos entregados. Ejemplo: Seis
semanas despus de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =
3/3000= 0.01%.
Comodidad: Es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las
facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).
Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios
de despacho y atencin en tres horas diarias. (90%).
Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos
mtodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simple
consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el nmero de eficacias
calculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en
asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. El
valor obtenido es el valor total de la eficacia.
4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El
logro del impacto est dado por los atributos que tienen los productos lanzados al
objetivo.
Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe
considerarse como una sumatoria, o multiplicacin, simplemente como un
resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de

alcanzar los objetivos propuestos y la utilizacin optima de los recursos en ese
logro. Est relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de
la empresa. La efectividad est dada en porcentaje, como una relacin del
nmero de veces por cada cien.
CALCULO DE LA EFECTIVIDAD
Participacin:
Es la relacin existente entre las unidades vendidas o
demandadas por una empresa, y las vendidas por un sector.
Adaptacin: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas, y las
unidades solicitadas a la empresa o al sector.
Cobertura:
Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas y las
unidades necesitadas por todo el sector.
Cumplimiento: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las
unidades esperadas programadas.
Productividad: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las
unidades esperadas tericas.
Algunos indicadores de productividad serian:

Porcentaje de ocupacin.

Porcentaje de desperdicio

Competitividad: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas,

sobre las unidades producidas por la mejor competencia.
Crecimiento: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, y las
unidades producidas en el periodo anterior.
4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD
Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen
productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos y
que los productos representan unos ingresos.
Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para
el caso del estado, bien pudiera ser de carcter poltico, econmico o social,
segn el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participacin en el aporte
a los costos, y en la participacin del beneficio.
El aporte a los gastos es

independiente de la participacin al beneficio, y no es posible esperar en un

estado social que quien mas aporte sea quien ms se beneficie.
Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relacin,
segn la cual quien ms tiene mas aporta.
Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relacin de quien menos tiene
mas recibe. Aqu es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligacin
poltica, econmica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la
participacin de la sociedad en esos tres campos.
Debe verificarse entonces la participacin en el beneficio de acuerdo con:

Lo poltico: En los campos geogrfico, demogrfico y socio grafico.

Lo econmico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo.

Lo Social: La participacin debe ser en cuanto a las necesidades primarias,

secundarias y terciarias de cada regin o grupo.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacin de la

comunidad
en el total de la poblacin y se confronta frente al total de los
beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende
que quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es
necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hace
pensar que nadie tendra inters en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es
el pescado, sino la enseanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular
el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad.
Lo anterior quiere decir que adems de la participacin del estado con un
porcentaje en el conjunto de lo poltico, lo econmico y lo social, es necesario
verificar el esfuerzo de las comunidades.
Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para
mejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. adems
es necesario tener en cuenta en este anlisis que los beneficios a que se tiene
derecho son de uso y no los de abuso.

4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN

Los rganos de control de gestin actan fundamentalmente como informadores
de la Alta Direccin. Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa
en tres tipos de informes:

4.18.3.1. BALANCE PERIDICO DE PUNTOS DBILES Y FUERTES DE LA

GESTIN
Se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de
forma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican los
posibles "cuellos de botella" de la expansin rentable a corto plazo, las lneas de
fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su
progreso.
4.18.3.2. ANLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS
No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay
que situarla en relacin con la competencia; para ello es preciso situar los ratios
de gestin propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias
ocupacionales y de los medios, expansin, calidad del servicio, etc.)
Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada
y de las tendencias.
4.18.3.3. CUADRO DE MANDO
(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la
infomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenido
responde al anlisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes lneas de
actuacin de la empresa por comparacin con las grandes lneas de actuacin de
la empresa por comparacin con las previsiones realizadas por el rgano de
Planificacin. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas,
llamando la atencin de la Alta Direccin sobre posibles vas de accin futura.
En la actualidad -debido
a las
turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as
como por un auge de la tecnologa - es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables
clave,
y
el
control
era
realizado
a
travs
de
indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los Cuadros de mando:

* La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a

las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
* La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
* La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo
en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de

Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.
4.19. CONCEPCIN CIBERNTICA DEL CONTROL
Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo
que permite evaluar y controlar los resultados de la administracin, el aporte del
aporte ciberntico consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje
organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la
cibernutica es la comparacin de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer (
acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un
sistema de control ciberntico:
Evaluar y controlar en forma integral, realista y peridica los resultados de la
administracin, integrando los puntos de vista de usuarios, actores y
administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el
impacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los
integrantes de la organizacin.
El problema ms comn en la mayora de las empresas es que para poder
sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempre
dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en
que los proyectos fallan es difcil obtener un reporte de lo que realmente sucedi
en la organizacin, se sabe que el proyecto fall, en algunos casos se sabe por
qu, pero no es fcil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de
la organizacin. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema que
permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el proceso
de desarrollo de la organizacin sea ms rpido y menos doloroso.
Visto desde este ngulo el control ms que un sistema implantado en la
organizacin como herramienta, debe convertirse en una cultura de auto
evaluacin, con lo cual la empresa aprende a observar lo que est sucediendo y

compararlo con las metas que tenan inicialmente. Una de las cosas ms difciles
de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que est pasando.
El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa (
rendimiento de los empleados, efectividad en las campaas de marketing, etc. )
con los resultados logrados y las dificultades en proceso.
4.19.1. MODELO CIBERNTICO DEL SISTEMA VIABLE
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado
por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral
Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.

Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptacin )

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones

obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes
rpidamente cambiantes y complejos.
S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son
un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley
de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador
tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse
dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que
da origen a la organizacin y que la distingue de los dems.
Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir
todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin
independiente de la organizacin a desarrollar.
Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades
tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo.
Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se
relacionan las actividades primarias con las actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que

reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la
organizacin.
4.19.2. LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS
En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los
sistemas, es decir analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin
en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora de accin de los
sistemas, es decir una explicacin cientfica de las acciones que ocasionan
conductas determinadas.
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la
regulacin o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la
dinmica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de
regulacin o control sobre sus propias acciones se denominan SISTEMAS
AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de estudio de la Ciberntica.
Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden
descubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de
informacin, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al
mismo tiempo que aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar
su propio control. As pues la Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya
sean humanas, sociales o biolgicas.
As el estudio de la Ciberntica comprende:

Procesos de autogestin del control.

Procesos de comunicacin y de informacin.
La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de

cualidades auto-regulativas a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en
que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza
orgnica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas
sociales.
El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo,
en donde la accin es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha
presentado un enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del
fenmeno humano, siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de
actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.