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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE INGENIERIA QUIMICA


FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA QUIMICA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA QUIMICA DEL GAS NATURAL Y
ENERGIA

TEMA:

PROCESO ADMINISTRATIVO DE CONTROL


DOCENTE:
ING. OCHOA LEON, Henry
INTEGRANTES:

ALFARO DE LA CRUZ, Kevin Rodaly


GASPAR MEZA, Kenyo
PUCUHUANCA GONZALES, Jorge Luis
TOLENTINO QUINCHO, Alexander

CURSO:
GESTION EMPRESARIAL
CICLO:
VI

HUANCAYOPERU
2016

I.Q.
I.Q.
I.Q.
I.Q.G.N.E.

INTRODUCCIN

La palabra administracin viene del latn "ad" y significa cumplimiento de una funcin bajo el
mando de otra persona, es decir, prestacin de un servicio a otro. Sin embargo, el significado
de esta palabra sufri una radical transformacin.
La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y
transformarlo en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y
el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.
En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo,
analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificacin y las reas de desempeo.
Adems, incluiremos el estudio de 5 casos prctico.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la
administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento,
aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.

OBJETIVO
Estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar
errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos
de control adecuado para cada caso.
El objetivo de esta funcin administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, segn las rdenes dadas, para identificar los errores o desvos
con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.

EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean
formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de
diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento
cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los
miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros
funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas
en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas
funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la ptima utilizacin de los
recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estos cuatros funciones no son independientes una de la otra, sino
que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
Esta etapa consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para asegurar que
los objetivos de la empresa sean alcanzados. Tiene las siguientes variantes:
I.

Funcin restrictiva y coercitiva: se utiliza evitar los desvos indeseables o


comportamientos no aceptados. Se usa para delimitar las funciones y as prohibir la
libertad de los subordinados cuando realizan sus actividades, dentro de la empresa.

II.

Sistema automtico de regulacin: cuando se detecta que las actividades o funciones


de los subordinados se han desviado o presentan irregularidades, esta regulacin har
volver a los subordinados a las actividades ya planeadas.

III.

Funcin administrativa: como ya lo dijimos, el control forma parte del proceso


administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.

CUADRO N 1

FUENTE: https://www.google.com.pe/search?
q=proceso+administrativo+de+control&espv=2&biw=1366&bih=667&source=lnms&tbm=isch&s
a=X&ved=0ahUKEwiitp3QhuHMAhXBKCYKHTFtAZUQ_AUIBigB&dpr=1#imgrc=N23t6SaZME
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IMPORTANCIA DEL CONTROL


El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. El control
es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden
para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control.
El control es una funcin administrativa, es decir es una labor gerencial bsica, que puede ser
considerada como una de las ms importantes para una ptima labor gerencial.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.

DEFINICIN DE CONTROL
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviacin significativa".
Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas"
Mientras que, para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a
los principios administrativos, Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin
de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las


actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones
necesarias.

En conclusin, podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y


comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de
acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de
la estructura organizacional.

FIG N 1

FUENTE: https://www.google.com.pe/search?
q=proceso+administrativo+de+control&espv=2&biw=1366&bih=667&sour
ce=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiitp3QhuHMAhXBKCYKHTFtAZUQ_
AUIBigB&dpr=1#imgrc=7GQtt4WTQekEqM%3A

ELEMENTOS DE CONCEPTO

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de


los objetivos que se establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los
resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y
corregir los errores.

TIPOS DE CONTROL
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de
esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de


tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere
tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn

precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades
segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado
a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando


un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir
los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden
indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado
y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando
de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus
de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es
causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han
venido implementando.

REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL


El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se
divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de
desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste


en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor,
entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas.
Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio,
proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de
una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el
producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de


decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y

completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe


poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar


que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos,
es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo
consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos
estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han
incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de


correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organizacin.

PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de


control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es


imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes


de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es


decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en


relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias

para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de


las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el


costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control
si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo
que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades


excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se
auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe


comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL


Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1.

Establecimiento de los medios de control.

2.

Operaciones de recoleccin de datos.

3.

Interpretacin y valoracin de los resultados.

4.

Utilizacin de los mismos resultados.

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.


La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del
administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger
los que puedan considerarse como estratgicos.
1.

Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

2.

Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?

3.

Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?

4.

Qu informar mejor quien es responsable de las fallas?

5.

Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?

6.

Cules son los ms fciles y automticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:


1.

La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so,


cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y
trastorna sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a

contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la


organizacin.
2.

Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no
sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada
departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin


controladora, para aplicar el que sea ms til.
1.

Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los


medios de control:

2.

Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.

3.

Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se


refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o
bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de
controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma
grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de
unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta,
etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de
producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira
hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta
es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se
pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.: presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
El control debe ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos. De ah la
necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se
da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera
de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han
de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad
de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean
simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de
poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo
deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera".
En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales sern:
1. Anlisis de los "hechos".

2.
3.
4.
5.

Interpretacin de los mismos.


Adopcin de medidas aconsejables.
Su iniciacin, y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.

El control puede servir para lo siguiente:


1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no
tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el
debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.

TOLERANCIAS DEL CONTROL


El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo
tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de
desviacin del estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera? La forma
en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que
se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico.

En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo


de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias
sern las tolerancias.

TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIDIOSIDAD


Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los
resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de
retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en
la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que
guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la
adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva,
las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido
a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el

establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas


forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a
la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin


de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los
requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos
varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea.
En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por
otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la
capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la
organizacin.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado


debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse
un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las
demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos
mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los
materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo
el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin,
pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene
ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben
tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar
o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la
decisin es automtica.

Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente


o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son
controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben
determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones
generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin
a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a
cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que
sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen
varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin
de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del
capital:

El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero


de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo
original con los futuros ingresos en efectivo.

La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es


la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.

La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima


tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.

El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del


dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo
el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo
correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles


para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales.
Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los
vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los
recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de
trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa
cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos
terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que


dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades
del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados
para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es


interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa
importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a
cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control


retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa
se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales
son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o
actividades operativas.

TCNICAS PARA EL CONTROL


Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Grficas y diagramas

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.

Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.

Mtodos cuantitativos

Redes

Modelos matemticos

Investigacin de operaciones

Estadstica

Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin

Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales

Equilibrio entre la uniformada y la variedad

Frecuencia de los reportes

Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente
novedoso, sin embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos


constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en
que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen

inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben


establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar
a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que
hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.


2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en
la organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente
cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos
jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo
contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno
mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado
tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado.
Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas
metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan
aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente
perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo


de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en
la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su
iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de
dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en


materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de
Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA
(Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos,
por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos
de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma
independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron
al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al
PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin,
basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos
estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la
tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de
un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre


se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto
programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre
varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.
Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que
permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los
recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica,
hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado
segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

AUDITORIAS

El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas


aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta
proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las
externas y las internas.

Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin


independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan
los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de
verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al
efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros
y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditora externa se efecta cuando el
perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.

Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es


ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems, sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede
variar, dependiendo del tamao y las polticas de

la empresa.

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL


Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos
y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se
fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse
en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de
la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en


vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero
esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le
dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado


especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar
el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por


lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo


que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

EL CONTROL DE GESTIN

Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su


mbito administrativo, distintos autores han definido el concepto de acuerdo a sus propias
posiciones e interpretaciones. Sin embargo, la mayora coincide en que es un sistema dinmico
e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del
proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de
ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones
comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo
vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos
factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn
ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener
dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el
comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As,
el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organizacin.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control
estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.
Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre
directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte
de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los
errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .

PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE


CONTROL DE GESTIN
1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio
del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles
obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn
dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio
estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de
gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar,
van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin,
productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
calidad, pertenencia, entre otros.

3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.

CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN

El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente


atpico. Una buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.

Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y


ambientales.

La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer


variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.

El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin,


mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma
de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.

La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe


incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

CUADRO DE MANDO O DE CONTROL


Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no
podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est
fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que
se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el
entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de
manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado
financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de
responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la
Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano
integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables
y financieras con las que se poda contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la
visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial,
generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el
Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a
ninguna modificacin.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora
de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es
cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de
mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un
alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran
llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a
travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de
los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las


secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.

La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.

La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en


el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando


que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos
vigilar para someter a control la gestin.
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte temporal

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin

Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones son:

La situacin econmica

Los sectores econmicos

Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:


1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa
debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la
informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del

entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la
segunda.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr
de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se
cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se
han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional.
Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea
por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es
determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo
un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y
las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica
entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida,
etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
crticas.
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida:
En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en
cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima,
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro
partes bien diferenciadas:

Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables

Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione

Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han
de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos
aspectos cabra destacar los siguientes:

Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse


presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos:
uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms
resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores
relativos a su gestin y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en


cuanto a las informaciones ms significativas.

No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se
resume en los Cuadros de mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya


que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa
trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos
departamentos o reas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que
podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin
de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la
medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con
los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en
evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base
de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia
de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.
c.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de


manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

d. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los


problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto
a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las
causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de
accin ms adecuada.
e. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de
informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
f.

Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los


comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto
esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.

g. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la
toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el

anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de
informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta
de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B)
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de
accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la
propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y
un modo de actuar ptimo.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir
informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero.
Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de
mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada
directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada
caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua
actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo,
stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros.
Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van
a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no
se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de
tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta
que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y
debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los
emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en
comn, entre los que podemos destacar:

La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o


absolutos.

Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el


anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de
resmenes de distinta duracin.

La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido


prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades
en la empresa.

La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido


escasa.

Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero
de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los
responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.

Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y


aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar
complementados por otras tcnicas mucho ms actuales.

EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO


El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las
personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia
sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder
o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad
sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento.
El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La
autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc.,
debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden
ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben
hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de
lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el
potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de
especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las
funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin
como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de
ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia
la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo
establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica
significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para
asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por
escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una
jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro
el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin.
Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su
calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van
desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad
en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y
reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas
caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida
jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y
promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en
el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin
tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos.
Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los
reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el

desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las


personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin

CONCLUSIONES

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades


principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de
los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en
todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables


organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso
que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las
actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen
las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y


cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de
la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas
en los diferentes niveles de la entidad.

BIBLIOGRAFA

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