CAPITULO 7

NOMBRAMIENTO DE SISTEMAS: HERRAMIENTA PARA EL

ESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

RESUMEN
Los Sistemas organizacionales son el principal objeto de observacin y estudio de este libro. Este es
el primer captulo de los cuatro que describen el mtodo Viplan para estudiar los sistemas
organizacionales. Este es un mtodo heurstico, til en la toma de decisiones para mejorar la
Eficacia de la Organizacin. VIPLAN significa Planificacin de Viabilidad. Se inicia al abordar
interrogantes como: Qu hace la organizacin? Quines son los interesados? Como podemos
diferenciar sta organizacin de los dems? Estas interrogante apuntan a la discusin sobre la
identidad de la organizacin como un problema relacionado con su descripcin. En este captulo
nos centramos en estas interrogantes usando una herramienta llamada Nombramiento de Sistemas.
Explicamos el uso del nombramiento del sistema como una herramienta Metodolgica adecuada
para guiar los talleres de identidad en este aspecto. Tambin introducimos la nocin de punto de
vista permitido como punto de vista utilizado por el mtodo VIPLAN para facilitar el modelado de
esta organizacin. Una salida concreta de este paso inicial del mtodo es un conjunto de
nombramientos que describen la organizacin en foco en trminos de valor aadido del proceso de
transformacin que incluye un conjunto de participantes relevantes. Cada uno de estos
nombramientos puede ser usado como entrada para los siguientes dos pasos del mtodo; modelado
tecnolgico y estructural, y el desdoblamiento de la complejidad.
Al final del cap. 5 se hizo la distincin entre una definicin operacional y de caja negra de la
identidad. Aunque la identidad surge de las relaciones de las partes interesadas, para los
observadores es lo que la organizacin est haciendo que hace esta identidad aparente. Esta es una
perspectiva de caja negra de la identidad de una organizacin, que emerge desde el reconocimiento
que recibe de otros. Al igual que la identidad individual, la identidad de la organizacin tambin
depende del reconocimiento, las organizaciones son extremadamente complejas y los observadores
elaboran sus identidades atribuyendo significados a lo que hacen. En particular, son los interesados
los que atribuyen significados a lo que hacen desde sus propios puntos de vista. La falta de
reconocimiento de los interesados implica para la organizacin relaciones dbiles o inexistentes, es
decir, identidad dbil o inexistente. Al mismo tiempo, en una dualidad de dependencia mutua, la
identidad operacional se relaciona con el cierre, la integridad, la auto-referencia y las relaciones.
Stafford Beer destaca el cierre y la cohesin. "El cierre es la serpiente que se come su propia cola. . .
El cierre detiene todo el sistema desde la explosin de fragmentos rotos hasta los confines del
universo. El cierre es el talismn de la identidad (Beer 1979, p. 260). La identidad es lo que nos
permite ver la organizacin como un todo y no slo como un conjunto de partes no relacionadas
(Beer 1979, p. 418).
La definicin de caja negra de la identidad centra la atencin en la transformacin de la
organizacin de algunos insumos en algunos productos, que es la plataforma que utilizamos para
medir la complejidad de la organizacin en esta parte del libro. Esto se hace usando el Mtodo
VIPLAN.
El Mtodo VIPLAN aborda interrogantes tales como: Qu hace la organizacin? Quines son las
partes interesadas? Qu significados atribuyen los interesados a lo que estn haciendo? Cmo
podemos diferenciar esta organizacin de los dems? Cules son sus lmites? Estas interrogantes
apuntan al debate sobre la identidad de la organizacin y su descripcin. En este captulo se
responde a estas preguntas usando una herramienta llamada nombramiento de sistemas.
Nuestro inters es producir descripciones debatibles para las organizaciones, lo que implica hacer

evidente a los observadores pertinentes que producen estas descripciones. Si estamos hablando de
un hospital, por ejemplo, puedo observar y producir algunas descripciones del hospital, pero si no se
tiene relacin alguna con este hospital, es muy posible que estas descripciones no afectarn en
absoluto lo que el hospital hace. Sin embargo, si actualmente soy un paciente del hospital, es
posible que mis observaciones y descripciones puedan tener alguna relacin con lo que el hospital
hace, al menos en los servicios inmediatos que recibo en el momento de mis observaciones (por
ejemplo, quejas). Por supuesto, la calidad y la pertinencia de la observacin de una persona puede
variar enormemente de una persona a otra. Podemos imaginar las diferencias en las descripciones
de un hospital producida por su director general, o por un grupo de mdicos generales en la
comunidad donde se encuentra el hospital, o por un mdico que est llevando a cabo regularmente
operaciones all, o por un grupo de enfermeras que asisten a los pacientes de cncer, o por un grupo
de auditora de visita desde el Departamento de Salud o por un paciente que ha sido tratado de una
forma regular durante los ltimos 6 meses. Todos ellos, si se les pide, pueden producir
descripciones de sus observaciones en relacin con este hospital en particular. Son lo que llamamos
puntos de vista diferentes de este hospital. En lo que sigue vamos a examinar la importancia de los
puntos de vista en el nombramiento de las organizaciones.
Como mencionamos en el captulo 1, diferentes observadores pueden ver (es decir, distinguir) y
producir descripciones diferentes de la misma situacin. Una forma muy popular para ilustrar esto
es observando la siguiente figura (Fig. 7.1). Tmese unos segundos para observarlo. Qu es lo que
ve?
Usted puede ver a un joven con un sombrero tipo vaquero, que llevaba un pauelo al cuello y
mirando hacia el lado derecho de esta pgina. Si no lo ve, no se preocupe, tal vez lo que estamos
viendo es un anciano que lleva un sombrero de tipo similar en su lugar. Si usted es capaz de ver los
dos es bastante agradable, pero si usted no puede ver a ninguno de ellos, entonces es posible que se
preocupe por la calidad de su vista.

Fig. 7.1 Un ejemplo de diferentes puntos de vista1

En las siguientes dos versiones de la misma imagen se han destacado algunos de los componentes
de la imagen para facilitar hacer estas distinciones. Intntelo de nuevo. Ahora, Usted ve las dos
imgenes? (Fig. 7.2).
Veamos otro ejemplo. Tome unos minutos para examinar el cuadro siguiente (Fig. 7.3). Qu es lo
que ve?

Dibujado por Jack Botwinick bajo el ttulo de 'Mi marido y mi suegro' http://www.google.com/images?
hl=en&rlz=1G1GGLQ_ENUK317&q=Jack+Botwinick&um=1&ie=UTF-8&source=univ&ei=jLLaTPnoDZO7hAe
_iLnPAg&sa=X&oi=image_result_group&ct =title &resnum= 1&ved=0CCkQsAQwAA

Fig. 7.2 Una versin revisada del dibujo "mi marido y mi suegro"
Ve el indio mirando hacia la izquierda? Tenga en cuenta que si lo hace, el rea oscura de la imagen
es parte de la figura que se ve, de hecho, es el pelo oscuro del indio. Sin embargo, es posible que
tambin que pueda ver un esquimal en este dibujo. Fjense bien, el esquimal esta de espaldas y lleva
una bata blanca. En este caso, la zona oscura de la imagen no es parte de la figura que ahora
distingue (es decir, el esquimal). De hecho, si quitamos esta parte del dibujo es muy fcil ver el
esquimal (Fig. 7,4).
Por lo tanto, otra de las caractersticas de los diferentes puntos de vista es que construyen sus
distinciones diferentes. En otras palabras, al observar una situacin, diferentes puntos de vista
algunas partes reconocen como pertenecientes a la distincin que hacen, mientras que otras los
rechazan como parte de sus propias distinciones, como el ejemplo la ilustracin del Indio-esquimal.

Fig. 7.3 Otro ejemplo

diferentes puntos de vista

Fig. 7.4 El esquimal

de

Fig. 7.5 Un cambio de perspectiva puede alterar una descripcin

Un ltimo ejemplo se muestra en la figura. 7.5. Si nos fijamos en la figura de la izquierda,
seguramente podrn concordar que corresponde a una rana, mientras que en la derecha se ve un
dibujo de un caballo. Sin embargo, si se mira de nuevo con cuidado, usted puede notar que al girar
en sentido antihorario 90 la figura de la izquierda, entonces obtendr exactamente el otro. De
nuevo, esto ilustra muy bien cmo un cambio de perspectiva puede alterar la descripcin producida
por un observador en una situacin particular.
En un contexto organizacional de la perspectiva de un punto de vista est determinado tanto por su
particular ontogenia (ver cap. 1) y por las relaciones que mantiene con otros en la organizacin. En
la fig. 7.6 se ilustra este punto.
Aqu tenemos dos puntos de vista que se refieren a lo que una organizacin hace. El primero slo
puede ver la produccin de automviles como el resultado de una fbrica mientras que el otro puede
ver la contaminacin principalmente medioambiental. Aunque ambos pueden estar buscando al
parecer a la misma organizacin (es decir, la misma red de relaciones cerradas), sus preocupaciones,
valores propios e historia inciden en ellos para atribuir diferentes propsitos. As, que es, al final,
el propsito de esta organizacin? Bueno, esta pregunta es similar a preguntarse qu est haciendo
en la fig. 7,3, un esquimal o un indio?
Por supuesto, podemos tener al menos tantos diferentes fines atribuidos a una organizacin en
particular, ya que hay diferentes puntos de vista de observacin de la misma. Entonces, qu
podemos hacer? Nuestra pretensin es que, en trminos metodolgicos, para responder a esta
pregunta y las otras al comienzo de este captulo, los puntos de vista relevantes deben ser atribuidos
a la organizacin. Por ejemplo, la produccin de automviles con normas ambientales aceptables
podra ser un objetivo compartido por puntos de vista pertinentes de la fbrica de automviles se
muestra en la fig. 7,6. Pero quines son estos puntos de vista relevantes? Afirmamos que los que
tienen un inters en la organizacin, sus grupos de inters se consideran los puntos de vista
relevantes. Vamos a insistir en que una persona o un grupo puede tener uno o varios puntos de vista
acerca de una organizacin en particular.
Se distinguen cinco tipos principales de actores: por un lado, los que lleven a cabo el trabajo de la
organizacin (sus actores), es decir, los que producen sus productos o prestar sus servicios, los que
proporcionan los recursos necesarios para producir sus productos o servicios (sus proveedores) , los
que reciben estos productos o servicios (sus clientes); los responsables de la direccin y la

adaptacin de la organizacin (sus propietarios) y, finalmente, los que tienen una influencia en el
contexto en el que opera la organizacin (sus interventores). En definitiva, las partes interesadas no
son slo los propietarios y empleados de la organizacin, sino tambin a aquellos que proporcionan
recursos, recibir productos y servicios y desafar / influir en sus resultados.
Recuerde que en el Cap. 5 nos dice que la identidad de una organizacin es lo que esta organizacin
es, en el sentido de que esta identidad se constituye en el mbito operativo de sus grupos de inters
por las relaciones que recurrentemente producen y reproducen. Desde nuestra perspectiva, estas
relaciones reflejan la gestin de las partes interesadas de la complejidad. El propsito en uso 2 son
significados de la experiencia de los interesados en estas relaciones.

Fig. 7.6 Los puntos de vista pueden atribuir diferentes propsitos a una organizacin
Ellos experimentan en los quehaceres de la organizacin en su desempeo adaptativo. Sin embargo,
el estudio de la organizacin requiere de un punto de vista del propsito atribuido al sistema
organizacional y utilizarlo para llevar a cabo una gestin eficaz de la complejidad mediante el MSV
como modelo de desempeo. Si los interesados internos (es decir, los actores y los dueos) no
logran alinear sus acciones con el propsito atribuido, su gestin de la complejidad no coincidirn
con los requisitos de rendimiento del MSV, lo que implica la necesidad de revisar el propsito
atribuido o reconfigurar los recursos para hacer posible la alineacin requerida. En otras palabras, la
alineacin de las partes interesadas internas "con el propsito atribuido les permite centrarse en los
trozos de la misma complejidad, que como veremos a continuacin definen las actividades
primarias de la organizacin.

Propsito en uso en oposicin a propsito propugnado es una distincin mencionada en un captulo

anterior despus de Argyris y Schon (1978).

Fig. 7.7 Una organizacin como una actividad primaria

Atribuir un propsito al sistema organizacional hace posible utilizar una caja de negra para un tipo
de descripcin del sistema como se muestra en la figura. 7.7. De hecho esto es ms simple que una
descripcin operativa del sistema organizacional pero que permite debatir estrategias macro para la
gestin de la complejidad. Estrategias ms detalladas son requeridas para discutir las relaciones
particulares entre las partes interesadas, que slo se tocan brevemente en este libro.
En este caso la 'caja negra' es una una forma corta de lo que llamamos una actividad primaria en el
Cap. 6, es decir, un conjunto de actividades de produccin y funciones reguladoras3 que transforman
ciertos insumos en productos y servicios, y el tiempo extra, en significados o resultados
experimentados por los clientes. Esta transformacin agrega valor a los recursos suministrados para
producir productos o servicios. Note que en este diagrama muestramos explcitamente algunas de
las partes mencionadas anteriormente: los proveedores y los clientes. Los actores y los propietarios
que realizan las actividades de produccin y de las funciones encargadas de su regulacin estn
implcitos en la actividad primaria en s.
Cualquier organizacin es una actividad primaria hipottica y, como tal, puede ser representado por
el diagrama mostrado en la figura. 7.7. El Mtodo Viplan estudia el desempeo de la organizacin
con referencia a un propsito adscrito o un propsito en uso. El fin en el primer caso es diagnosticar
deficiencias de desempeo, el objetivo en este ltimo caso, si el propsito en uso es diferente al
propsito atribuido es el diseo de una estructura que aprende y se adapta a los valores y
expectativas de las partes interesadas. En cuanto a la gestin de la complejidad, como el
desarrollado en el Cap. 4, en ambos casos, esto implica la elaboracin de los maneejadores
principales de complejidad de la organizacin en su entorno.
Hasta el momento hemos sealado dos principales fuentes de complejidad de una organizacin: sus
clientes y sus proveedores. Pero, por supuesto, hay otros manejadores de complejidad pertinentes.
Por ejemplo, si la organizacin que estamos considerando es una empresa como Coca-Cola, otras
empresas que comparten el mismo mercado, como Pepsi-Cola, son relevantes para la gestin de su
rendimiento. En general, los competidores son una fuente relevante de complejidad para las
organizaciones. De una manera similar, pero en distintos mbitos de accin, otras organizaciones o
instituciones que pueden afectar el desempeo de una organizacin determinada. Por ejemplo, una
organizacin popular ecolgica (como Greenpeace) pueden tener un impacto en el desempeo de
una organizacin fuerte como Shell UK.4 Del mismo modo, una institucin como el Banco de
Inglaterra podra afectar los negocios de los bancos mediante el cambio de su poltica de tasas de
inters. En general, podemos etiquetar como coadyuvantes todos esos agentes ambientales difciles,
3

Las actividades son las actividades de produccin si producen los propsitos de la organizacin. Las actividades de
produccin estn estructuradas como actividades primarias cuando se formul la hiptesis como unidades
autnomas y por lo tanto producen el desdoblamiento de complejidad de la Organizacin. Las actividades estn
agrupadas segn las funciones de regulacin cuando su propsito es regular, apoyar o dar servicio a las actividades
productivas.
Abandono de Shell UK la disposicin de aguas profundas de un almacenamiento y carga de boya en el Atlntico
Norte, como resultado de las presiones continuas de Greenpeace durante la dcada de 1990 ver
http://pa.oxfordjournals.org/cgi/pdf_extract/51/3/397

ofreciendo oportunidades, amenazas y regular el desempeo de la organizacin. Estos son los

agentes externos que afectan al rendimiento de hoy y de maana del proceso de transformacin de
una organizacin determinada.
Grficamente, podemos representar la relacin entre una organizacin y su entorno, en trminos de
gestin de la complejidad (ver cap. 4), como en la Figura 7.8.
En el Cap. 4 nos dice que los conjuntos apropiados de pares de atenuadores y amplificadores de
complejidad debe estar en su lugar para cada manejador de complejidad identificado. Aquellos
manejadores de complejidad son la principal fuente de perturbaciones que han de tenerse en cuenta
para un desempeo eficaz de la organizacin. En otras palabras, dada una determinada
transformacin llevada a cabo por la organizacin en foco siempre podemos resolver quines son
sus clientes, proveedores y intervinientes. Una forma de hacer esto es a travs de las siguientes
preguntas como gua.
Para los proveedores: Quin provee los insumos necesarios para hacer posible la
transformacin? Observe que las entradas aqu son productos que no slo son necesarios
para realizar la transformacin sino son primarios a sus actividades. As, por ejemplo,
aunque los suministros de energa son necesarios para la mayora de las actividades, en
general, la energa es una entrada secundaria a actividades ms primarias, pero no para la
produccin de aluminio.
Para los clientes: Quin recibe los productos o servicios producidos por la transformacin?
Los mismos productos y servicios pueden ser producidos con diferente valor aadido por
transformaciones en los diferentes niveles estructurales de una organizacin.
Para los intervinientes: Quin define en el entorno el contexto de la transformacin? En
otras palabras, los intervinientes son los que pueden afectar el alcance de la transformacin
porque son competidores, colaboradores, reguladores o estn preocupados por algunos de
sus efectos secundarios, como la innovacin, el impacto ecolgico u otros aspectos de las
entradas y salidas de la transformacin. Observe que porque el nmero de intervinientes
puede ser grande, en general, slo los ms significativos necesitan ser identificados.

Fig. 7.8 Manejadores relevantes de complejidad de una organizacin en su entorno

Recordemos que, en este marco, el papel de los Clientes, Proveedores e intervinientes puede ser
desempeado por muchas opciones: por una persona, un grupo de personas, una organizacin
colectiva, un grupo de organizaciones, una institucin o grupo de instituciones. La Figura 7.9
muestra los grupos de inters de una transformacin organizacional determinada.
Operativamente, una organizacin se relaciona con sus grupos de inters a travs del desarrollo
tcito o explcito de formas estables de interaccin en su lugar relacional (cap. 4). Tenga en cuenta
que desde la dcada de 1980, especialmente con el auge del movimiento de calidad total, ha sido

clara la importancia del "punto de vista del cliente ', para mejorar el rendimiento de la
organizacin.5 Por ejemplo, los canales de comunicacin directo con los clientes son comunes hoy
en da y un especial tiene cuidado de nutrir y preservar una suerte de relacin a largo plazo.6

Fig. 7.9 Las partes interesadas de una transformacin organizacional

Del mismo modo, las empresas se han dado cuenta de la importancia de desarrollar una relacin
transparente, justa y duradera con sus principales proveedores. No slo la calidad de las materias
primas es una condicin previa para la calidad de los productos producidos, sino tambin el
momento en el suministro de estos insumos es muy importante para el logro de las expectativas del
cliente. La literatura sobre la "gestin just-in-time' ha insistido en la importancia de la relacin con
los proveedores (Womack y Jones 2003). En algunos casos, esta relacin podra desarrollarse de tal
manera que el proveedor est participando incluso en los costes y los beneficios de la organizacin
correspondiente.
Hoy en da, si la importancia de desarrollar relaciones duraderas con los clientes y proveedores es
parte del "sentido comn" de la gestin de las organizaciones, la preocupacin por algunos
interesados afectados por las externalidades de la organizacin e intervinientes - dejando a un lado
la competencia y los reguladores directos que son una cuestin obvia de preocupacin - todava no
se entiende muy bien. Estas descripciones operativas de complejidad, incluidas las cuestiones
ecolgicas estn creciendo en importancia para algunas industrias (como, por ejemplo, la
produccin de celulosa, y la explotacin del petrleo), pero a menudo las organizaciones no toman
en serio los efectos a largo plazo de las estrategias que se deciden seguir. Estas cuestiones estn
provocando muchas consideraciones ticas relacionadas con la responsabilidad social de las
empresas y la ciudadana corporativa (Cortina, 1996; Waddell 2000;. Organ et al 2006). Este punto,
desde la perspectiva de la gestin de la complejidad, es que estos efectos a largo plazo pueden ser
mayores amenazas para la viabilidad futura de las organizaciones, tratando de desarrollar respuestas
5
6

Por ejemplo, aspectos como la gestin de relaciones con los clientes han crecido en importancia, vase Best
Practice Adopcin por Forrester investigue en 2008 http://www.forrester.com/rb/Research/
crm_best_practices_adoption/q/id/44179/t/2
El desarrollo de tcnicas de minera de datos de almacenamiento de datos y para aprender sobre los hbitos de
compra del cliente y las expectativas es un buen ejemplo de la importancia de que las organizaciones estn dando a
esta relacin (el sitio web de Amazon al por menor es un buen ejemplo), tambin el establecimiento de programas
como los programas de millas en las aerolneas y las tarjetas de los clientes con puntos de bonificacin en los
minoristas, es otro ejemplo de esta tendencia.

apropiadas que en una etapa posterior podra ser demasiado tarde. Reducir o evitar el impacto de
estos efectos secundarios son quizs una opcin ms fiable, el reconocimiento de las partes
interesadas y el establecimiento de sus relaciones con la organizacin es el punto de partida. De lo
que hemos dicho hasta ahora, debe quedar claro que especificar de forma precisa la transformacin
de una organizacin es crucial para apreciar la complejidad de su entorno (por ejemplo, medio
ambiente). Una forma de describir este proceso de transformacin es el uso de la siguiente forma
cannica (Checkland 1981):
El sistema organizacional hace X por medio de Y con el propsito Z.
X representa los productos, servicios y externalidades que la organizacin est produciendo, Y
representa el modelo de negocio y, en particular, la tecnologa que la organizacin utiliza para
producir sus productos; y Z es el propsito atribuido a la organizacin que est haciendo desde un
punto de vista particular.
En cierto sentido, esta forma cannica es responder a tres preguntas principales relativas a la
organizacin en foco: Qu est haciendo la organizacin? Cmo lleva a cabo la transformacin?
Con qu propsito? Cualquier respuesta, por supuesto, se hace desde un punto de vista particular.
Usted puede haber notado que en la planificacin estratgica se plantean un conjunto similar de
preguntas. Sin embargo, el nfasis del mtodo Viplan est en establecer lo que la organizacin hace
y no lo que dice que quiere hacer. La visin generalmente se toma como la direccin a largo plazo
que la organizacin quiere seguir, y mientras que su misin declara el deseo de que (normalmente)
los gerentes corporativos quieren lograr.
Metodolgicamente hemos hecho la distincin entre el propsito atribuido y propsito en uso. Este
ltimo surge de la implementacin real de los recursos y las estructuras relacionadas. Desde nuestra
perspectiva, la idea es alinear el objetivo en uso, con el propsito acordado como atribuido por los
interesados relevantes de la organizacin.
La identidad operativa de una organizacin, por otra parte, como hemos establecido en el Cap. 5 se
define por las relaciones entre esos roles que constituyen la organizacin. En este captulo se nos
muestra, a travs de una descripcin de caja negra, cmo podemos identificar estas funciones (es
decir, los interesados,que son los clientes, proveedores, actores, propietarios e intervinientes) y
cmo se puede hacer explcito el significado de lo que esta haciendo la organizacin (es decir,
mediante el uso de la forma cannica de la transformacin presentado ms arriba). Esto muestra la
diferencia entre la visin, la misin y la identidad.
En trminos metodolgicos, necesitamos una herramienta que ayude a los interesados a expresar sus
puntos de vista con el fin de llegar a acuerdos y alinear sus propsitos para coordinar sus acciones.
Esta herramienta se llama nombramiento de sistemas (Checkland 1981; Wilson 1984; Espejo 1994)
y se utiliza en un proceso conversacional entre los interesados que negocian sus puntos de vista
acerca de la organizacin en foco para alinear sus propsitos.7
El resultado de este proceso es una o ms declaraciones de identidad que se pueden utilizar como
hiptesis para explorar sus consecuencias estructurales en otros pasos del mtodo. Vamos a ver
estos pasos en los siguientes captulos. Por ahora, vamos a ejemplificar el proceso del
nombramiento de sistemas.
Una declaracin de la identidad es una denominacin que le damos a un sistema que se distingue al
ver, en este caso, una organizacin en particular. Se expresa en uno o varios prrafos donde la
transformacin, constituida por trozos de complejidad, se hace explcita como una plataforma para
identificar los interesados relevantes para esta transformacin. Una vez ms, observe que cada
declaracin de identidad refleja un punto de vista particular. Veamos algunos ejemplos.
La siguiente es una declaracin de identidad de una prisin especial desde el punto de vista de su
gobernador.
Esta prisin es una organizacin que presta un servicio a la comunidad mediante la
7

En el Cap. 11 ofrecemos una discusin metodolgica enfocada al nombramiento de sistemas y de su papel en el

tratamiento de situaciones problemticas. Aqu la atencin se centra en las declaraciones de identidad.

recepcin y el mantenimiento de los reclusos como personas condenadas por un tribunal

penal, durante el tiempo establecido por la sentencia, con el fin de proteger a la comunidad
de sus malas acciones. Tenemos un grupo bien entrenado de personal administrativo y
guardias que realizan ese servicio, con las regulaciones del Servicio de Prisiones HM.
En esta declaracin de identidad podemos identificar los seis elementos mencionados
anteriormente. Sin duda, la transformacin se realiza tomando como insumo las personas
condenadas y 'transformar' a ellos en personas con condenas cumplidas. Los actores que llevan a
cabo esta transformacin son principalmente el personal administrativo y guardias, la comunidad es
su principal cliente, los tribunales penales son sus principales proveedores (para distinguirlos de los
proveedores secundarios de las materias primas necesarias para el funcionamiento de la prisin,
como alimentos y equipo de vigilancia ), el Parlamento y el sistema de justicia son los principales
intervinientes y el rgano rector de la prisin es, por supuesto, el rgano responsable de la
transformacin global.
Una forma de recordar los elementos bsicos de una declaracin de identidad es el uso del
mnemonico TASCOI, donde T representa la forma cannica de la Transformacin, A a los actores
que realizan la transformacin, S a los proveedores, C a los clientes, O a los propietarios e I
intervinientes.8 Note que lo que llamamos "dueos" aqu son aquellas personas fsicas o jurdicas en
la organizacin que tienen una visin general de la transformacin y tienen la responsabilidad de
ajustar el rendimiento para cumplir con algunos criterios de eficacia . En este sentido "propio" de la
transformacin.
Mediante el uso de este mnemonico se puede sintetizar otra posible declaracin de identidad de la
prisin. Pero esta vez vamos a hacerlo desde el punto de vista de uno de sus internos. Supongamos
que esta persona ha estado en la crcel tres veces durante los ltimos diez aos siempre por
participar en robos de automviles.
Transformacin: tener una persona condenada por delitos ordinarios y mejorar sus tcnicas
de penales, estableciendo el tiempo y el espacio para el aprendizaje de los presos ms
experimentados.
Actores: los internos ms experimentados.
Proveedores: los tribunales penales.
Clientes: los internos regulares con, probablemente, sentencias cortas.
Propietarios: indirectamente (y tal vez no lo saben), el gobernador de la prisin.
Los intervinientes: el personal de la prisin, y en particular los guardias.
Es interesante observar en este ejemplo, originalmente tomada de una entrevista real a un preso en
una crcel de Amrica del Sur en la dcada de 1990: la prisin se ve (y es utilizado) por parte de los
internos como centro de actualizacin de sus tcnicas delictivas y para desarrollar nuevos contactos
para mejorar sus "negocios" cada vez que salen a las calles de nuevo. Esto es, por supuesto, un
punto de vista totalmente diferente de una prisin de la que se produce por encima del gobernador
de la prisin.
Este ejemplo tambin ilustra la importancia de reconocer los interesados de una organizacin. En
primera, los internos son vistos como "insumos" para la transformacin y no como clientes
relevantes. Recuerde, en el primer caso los clientes son miembros de la comunidad, no los presos!
Esto implica que es muy posible que los puntos de vista de los internos no se estn teniendo en
cuenta para la organizacin de la prisin y, por lo tanto, las no intencionales (y sin duda indeseable)
8

TASCOI es una herramienta relacionada con el nombramiento de trozos significativos de complejidad en el mundo,
por otro lado, el CATWOE de Checkland(1981) es una herramienta relacionada con el nombramiento de ideas que
podran ser relevantes en el mundo (ideas para pensar en el mundo). En TASCOI la T significa que las entradas se
transforman en salidas a travs de un proceso de transformacin tecnolgica (por ejemplo, materias primas en
productos terminados), en CATWOE la T a menudo es sinnimo de cambios en las apreciaciones de los actores (por
ejemplo, las personas sin reconocimiento de una situacin a las personas con una apreciacin de esta situacin).
CATWOE es coherente con el fin de que los sistemas son construcciones mentales de posibilidades en el mbito
informativo y, por el otro lado TASCOI es coherente con la opinin de que las comunicaciones produce o podra
producir sistemas de desempeo en el mundo, en el mbito operativo.

consecuencias de la operacin de esta prisin, segn lo declarado por el preso en la segunda

declaracin de identidad, ser totalmente borrosa para el personal y el gobernador. Volveremos a
esta discusin sobre los interesados hacia el final de este captulo.
El nombramiento de Sistemas, en general, es un proceso para facilitar debates abiertos y
estructurados entre diferentes puntos de vista pertinentes en relacin con la identidad de una
organizacin. Cabe destacar aqu que cada una de las declaraciones de identidad producidos en este
proceso es una declaracin articulada de una idea basada en una realidad (Espejo, 1994). El punto
de vista est describiendo la organizacin, como es 'y, de hecho, l o ella est nombrando un
sistema,9 es decir, un sistema de comunicacin humana (vase el captulo 1.). Las definiciones raz,
por otra parte, como una herramienta metodolgica ofrecida por la Metodologa de Sistemas
Blandos (Checkland 1981) se usan para nombrar explcitamente las ideas interesantes, es decir, para
mostrar nuevas posibilidades; para ofrecer holones.
El nombramiento de Sistemas, por tanto tiempo como la finalidad es la gestin de la complejidad,
tambin son tiles para analizar una organizacin, como podra ser , como debe ser , o "como
debera ser ". Es en este sentido que son tiles no slo para orquestar conversaciones de accin sino
tambin para posibilidades.
Una interrogante metodolgica que desencadena los comentarios anteriores es quin debe
participar en estas conversaciones o debates? La respuesta clara a esta pregunta es, por supuesto, los
representantes de los interesados de la organizacin deben ser los participantes. Sin embargo, se
habr dado cuenta de que hay una especie de circularidad que implica esta respuesta. En efecto, los
interesados estn implcitos en las declaraciones de identidad que son producidos por las mismas
conversaciones orquestadas. Para resolver esto se distingue el punto de vista permitido de todos los
otros puntos de vista pertinentes de la situacin en cuestin. El punto de vista permitido (que puede
ser de una persona o un grupo) es el que es utilizado por el Mtodo Viplan para tratar un tema de
especial preocupacin. En este caso, es la que permite que estos debates sucedan. Este punto de
vista se inicia mediante la produccin de un nombramiento para la organizacin en foco (es decir,
un TASCOI) como una hiptesis inicial. Si este punto de vista permitido puede ser considerado un
interesado de la organizacin que puede tener suficiente apreciacin de la situacin como para
producir esta hiptesis de inmediato; de lo contrario tendra que reunir cierta informacin (quizs a
travs de entrevistas) antes de producir esta declaracin inicial de identidad . En cualquier caso, esta
declaracin inicial se utiliza para identificar a los interesados para el primeroa de los debates
iterativos sobre la identidad de la organizacin.
Estos debates iterativos se ejecutan normalmente como talleres facilitados por el punto de vista
permitido. Ellos actan como un mecanismo de aprendizaje sobre la identidad de la organizacin.
Este aprendizaje implica una mayor apreciacin de la situacin y, posiblemente, un reconocimiento
ms profundo de los interesados. Un aspecto muy importante de estos debates es tener un debate
abierto a considerar que son y deben ser los principales interesados de la organizacin. Tenga en
cuenta que esta consideracin se refiere no slo a los fines declarados en la transformacin, sino
tambin a los valores en poder de las personas que participan en los debates. Como dijimos en el
captulo. 1, dibujar los bordes para los sistemas sociales es ms que el resultado de una proposicin
lgica, sino que est haciendo juicios de limites (Ulrich, 2000).
En el caso del sistema penitenciario, mencionado anteriormente, por ejemplo, podramos
preguntarnos por qu las escuelas y universidades locales no son considerados como interesados
relevantes de esta organizacin. Podran proporcionar material didctico, asesoramiento e incluso
algunos servicios para permitir a la crcel ofrecer una oportunidad de aprendizaje permanente y
orientado especialmente a algunos (probablemente la mayora) de los internos. Tenga en cuenta que
detrs de esta consideracin es el juicio que los presos, en su mayora, son personas que, despus de
haber sido encontrado culpable de violar la ley, necesitan apoyo adicional para reinsertarse en la
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Tal vez sea til recordar aqu la distincin entre sistemas y holones que hicimos en el Cap. 1. Mientras que un
sistema es una distincin que da a luz un conjunto de partes no relacionadas linealmente exhibiendo cierre, un
holn es una construccin mental, una idea o una hiptesis de un todo provocado por las observaciones en el
mundo, independientemente de si se tiene como referente una red cerrada de interactuar personas.

sociedad como individuos productivos despus de recuperar su libertad. La formacin y el

aprendizaje en los aspectos socialmente relevantes pueden proporcionar este apoyo adicional. Si
esta pregunta se plante durante cualquiera de los debates sobre la denominacin del sistema
penitenciario, se puede producir un cambio acordado en la declaracin performativa de la identidad.
El lector puede encontrar til para producir este nuevo nombramiento para la prisin y para
compararlo con los dos ofrecidos anteriormente.
Estos debates o talleres de identidad paran en el punto en que los participantes alcanzan la
estabilidad en los nombramientos (uno o ms) que producen. Estos nombramientos se toman en los
siguientes captulos como hiptesis para estudiar sus implicaciones estructurales, es decir, sus
implicaciones para la gestin de la complejidad. De comenzar a discutir estas implicaciones en el
siguiente captulo con referencia al desdoblamiento de la complejidad.
Pero antes de terminar este captulo, vamos a aclarar el alcance de la herramienta. Presentamos el
nombramiento de sistemas como una forma de explorar la identidad de una organizacin, desde los
puntos de vista relevantes. De ello se deduce que, en general, podra ser utilizado para explorar la
identidad de cualquier actividad primaria. Sin embargo, tambin se puede utilizar para el
nombramiento de las funciones de regulacin, como la planificacin de la auditora o en una
empresa, o incluso para nombrar los procesos transversales, como el control de calidad o cualquier
proceso de logstica. Los siguientes diagramas ilustran estas diferentes aplicaciones.10
En la fig. 7.10 podemos ver los nombramientos producidos por tres sistemas de organizaciones
diferentes. La primera de ellas describe el proceso de transformacin de un supermercado (una
actividad primaria) desde el punto de vista de los gestores. El segundo es la transformacin del
Departamento de cuentas del supermercado (una actividad de regulacin) como se describe por los
mismos administradores. El tercer ejemplo es la descripcin del proceso de transformacin de una
planificacin de produccin de automoviles (proceso transversal) desde el punto de vista del
personal de produccin. En todos estos casos se pueden distinguir los tres componentes de la
formulacin cannica de la transformacin. (Qu se produce? Cmo se produce? Cul es su
propsito?)

Fig. 7.10 Nombramiento de tres tipos de sistemas en una organizacin (Espejo y Bowling 1996)
10 Estos ejemplos estn tomados del software VIPLAN (Espejo y Bowling 1996).

A veces, como hemos mencionado antes, hay diferencias en las descripciones proporcionadas por
varios puntos de vista. La figura 7.11 muestra tres nombramientos para el proceso de programacin
(una funcin reguladora) de Trident, una empresa metal-mecnica en la industria de la ingeniera. El
primero de ellos fue elaborado por el controlador de produccin, mientras que el segundo fue
formulada por el despachador. El desacuerdo sobre este nombramiento puede socavar la
coordinacin de las actividades entre estos papeles y sugiere la necesidad de llegar a un acuerdo. El
tercer nombre fue el resultado de un proceso de discusin que implic cambios en las tareas de las
personas involucradas, as como en sus relaciones (Bowling y Espejo, 1993).
Para cada nombramiento es posible identificar a todos los interesados relevantes mediante el
mnemotcnico TASCOI. La figura 7.12 ilustra esto de nuevo para Trident (Espejo y Bowling 1996).
La figura 7.13 identifica los interesados derivados de un nombramiento para el cuarto de
herramientas de Trident, que es una funcin de reglamentacin en ese caso. En la fig. 7.14 podemos
ver a los participantes del proceso de planificacin acordados por el controlador de la produccin y
el despachador de Trident en la fig. 7.11.
El propsito de este captulo ha sido la introduccin del mtodo y explicar el proceso de
nombramiento de sistemas como su primera herramienta.
En resumen, hemos afirmado que el nombramiento de los sistemas es una herramienta para
visualizar la complejidad de una organizacin mediante la identificacin de su transformacin e
interesados, como lo implica el propsito atribuido al sistema organizacional. Veremos que, en
particular, los actores de la transformacin y conforman los proveedores y los clientes las fuentes de
complejidad que construyen el modelo de negocio de la organizacin para resolver sus
autodefinidos retos medioambientales. Estos nombremientos son plataformas para el diagnstico de
los sistemas organizacionales y el diseo de estructuras de desempeo. Esta conexin entre el
propsito y la estructura est en el centro del siguiente captulo.

Fig. 7.11 Nombramiento de un proceso de programacin desde puntos de vista diferentes

Fig. 7.12 Nombramiento de Trident, una empresa autnoma dentro de la industria de la ingeniera
(Espejo y Bowling 1996)

Fig. 7.13 Nombramiento de las actividades realizadas por el cuarto de herramientas de Trident (una
funcin reguladora) (Espejo and Bowling 1996)

References
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management cybernetics. Campus Verlag, Frankfurt and New York, pp 299330
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Espejo R (1994) Whats systemic thinking? Syst Dynam Rev 10(23 SummerFall):199212
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