Administracin de

los Recursos
Humanos

 Explicar la importancia estratgica de la administracin

de lo recursos humanos
Describir el proceso de la ARH
Diferenciar entre la descripcin del trabajo y las
especificaciones del trabajo
Describir las herramientas de seleccin que funcionan
mejor con varios tipos de trabajo
Identificar las variadas categoras de entrenamiento
Describir lo que debera incluir el sistema de
compensaciones de un empresa
Discutir sobre los temas actuales que afectan a la ARH

Objetivos

 Todos los gerentes deben emprender en alguna

actividad de ARH
Entrevistar a candidatos para el puesto
Orientar a nuevos empleados
Evaluar el desempeo del trabajo

Las polticas y practicas de la ARH tienen un

impacto positivo sobre el desempeo
Practicas de trabajo de alto Desempeo

Dedicacin al mejoramiento de los conocimientos y habilidades

Incrementar la motivacin
Retener a empleados de calidad
Fomentar a los empleados sin desempeo a que se vayan

Por qu es ARH
importante?

 Proceso ARH
Necesario para llenar la organizacin de trabajadores y
sostener un alto desempeo de los empleados
Identificar y seleccionar empleados competentes
Proveer los ltimos conocimientos y habilidades
Retener a los empleados competentes y con alto desempeo

Se ve influenciado por el entorno externo

El Proceso de la ARH

Entorno
Planificacin
Recursos
Humanos

Reclutamiento

Seleccin

Identificacin y seleccin
de empleados competentes

Dereclutamiento

Orientacin

Administracin
del
desempeo

Entrenamiento

Desarrollo
de
carrera

Empleados competentes
y adaptados con habilidades
y conocimientos actuales
Empleados competentes
que son capaces de sostener
Alto desempeo a largo plazo

EL Proceso de la ARH
Compensacin
y beneficios

Entorno

 Proceso ARH
La expansin de las leyes estatales para que beneficien
equitativamente las oportunidades de trabajo
Accin afirmativa asegura que las decisiones y las
practicas realcen el reclutamiento, promocin y
retencin de miembros de grupos protegidos
La Organizacin:
Se abstiene de la discriminacin
Busca realzar el estatus de los miembros de grupos protegidos

El Proceso de la ARH

 Asegura:
Que la organizacin tenga el numero apropiado y la gente
apropiada en los lugares correctos en el momento justo
Los empleados son capaces de desarrollar efectiva y
eficazmente las tareas asignadas

Evaluacin actual
Inventario de Recursos Humanos revisar el estatus de los
recursos humanos de la empresa
Las bases de datos sofisticadas contienen informacin de fondo
sobre cada empleado

La planificacin de los
recursos humanos

 Evaluacin actual
Anlisis de los puestos de trabajo define los puestos
y los comportamientos necesarios para desarrollarlos
Informacin desarrollada en el anlisis del puesto de trabajo:
Descripcin del puesto declaracin de lo que debe hacer el que
sostiene ese puesto, como se hace y por qu se hace
Se enfoca en el contenido del trabajo, entorno, y en las
condiciones de empleo
Especificacin del puesto Declaracin de las calificaciones
mnimas que una persona debe poseer para poder desarrollar un
trabajo dado
Se enfoca en los conocimientos, habilidades y actitudes de los
empleados

La planificacin de los
recursos humanos

Observacin directa
del trabajador
Filmar a los
trabajadores
en el puesto

Entrevistar a los
empleados
en grupos

Cuestionario
estructurado

Anlisis del
puesto de
trabajo

Entrevistar a los
empleados
individualmente

Procedimientos del anlisis del

Expertos identifican
Diarios
puestoLasde
trabajo
caractersticas
de los empleados
El puesto

 Cumpliendo con las necesidades futuras de

Recursos Humanos
Determinadas por las metas y estrategias de la
organizacin
La demanda de empleados, es el resultado de la
demanda por los productos y servicios de la empresa
La comparacin de las actuales capacidades de RH y las
necesidades futuras permite:
Estimacin de la escasez de empleados, tanto en numero como
en tipos
Determinacin de las reas donde la empresa tiene sobre empleo

La Planificacin de los
Recursos Humanos

 Reclutamiento
El proceso de localizar, identificar, y atraer aplicantes
capaces
La seleccin de la fuente de reclutamiento esta determinada
por:
El mercado laboral local
Tipo o nivel de la posicin
Tamao de la organizacin

Las referencias del empleado tpicamente producen los

mejores eplicantes
Los aplicantes son filtrados por empleados actuales
La reputacin de los empleados actuales esta en juego

Reclutamiento y
Dereclutamiento

 Dereclutamiento
El proceso de reduccin del tamao de la fuerza laboral de una
organizacin o reestructurar su base de habilidades
Despido separacin involuntaria permanente
Layoff terminacin involuntaria temporal
Transferencia cambio de trabajo horizontal o vertical
Semana de trabajo reducida menos horas/semana o trabajo parttime
Jubilacin anticipada incentivos ofrecidos para renunciar
Trabajo compartido mas de un empleado comparte un puesto de
trabajo a tiempo completo

Reclutamiento y
Dereclutamiento

 Proceso de seleccin

Filtrado de aplicantes al trabajo para asegurarse de que

solo los candidatos mas apropiados son contratados

Qu es seleccin?

Ejercicio de prediccin para determinar que empleados

sern exitosos si son contratados
xito definido por buen desempeo o criterio usado para
evaluar los empleados
Decisiones de seleccin pueden ser correctas o incorrectas

Error de rechazo rechazar candidatos que habran desarrollado el

trabajo exitosamente
Error de aceptacin Contratar candidatos que se desarrollan
pobremente

Seleccin

xito

Desempeo del trabajo

Decisin de seleccin
Aceptar

Rechazar

Decisin
Correcta

Error
de Rechazo

Sin xito

Error
Decisin
Resultado
de
la
decisin
de
de Aceptacin
Correcta
seleccin

 Tipos de herramientas de seleccin

Cada herramienta tiene sus fortalezas y debilidades
Exmenes escritos mide la inteligencia, habilidad e
inters
Sujeto a frecuentes desafos legales

Tests de simulacin del desempeo

Muestreo del trabajo presenta un modelo miniatura del
puesto de trabajo
Los aplicantes desarrollan las tareas centrales al trabajo

Centro de anlisis usado para evaluar las habilidades

gerenciales mediante la simulacin de problemas confrontados
en el puesto de trabajo

Seleccin

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Estructurar un set de preguntas fijas para todos los

aplicantes
Tener informacin detallada sobre el puesto de trabajo
Minimizar cualquier conocimiento previo sobre el
aplicante
Hacer preguntas que requieran respuestas detalladas
sobre comportamientos reales en el trabajo
Usar una hoja de evaluacin estndar
Tomar nota durante la entrevista
Evitar las entrevistas cortas que fomentan la toma de
decisiones prematuras

Sugerencias para
Entrevistar

 Orientacin en la unidad de trabajo

Familiariza al empleado con las metas de la unidad de

trabajo

Clarifica como el trabajo contribuye a las metas de la unidad de

trabajo
Introduce a el/ella a nuevos compaeros de trabajo

Orientacin de la Organizacin

Informa a los nuevos empleados sobre los objetivos,

historia, procedimientos y reglas de la organizacin

Orientacin exitosa

Puede ser formal o informal

Hace que los nuevos miembros se sientan confortables

Orientacin

 Categora de habilidades
A medida de que cambia el trabajo, las habilidades deben
ser actualizadas
Habilidades tcnicas competencias bsicas y especificas
del trabajo
Habilidades interpersonales habilidad para interactuar
efectivamente
Habilidades de escuchar
Habilidades de comunicacin
Habilidad para resolver conflictos

Entrenamiento

 Manejar la diversidad de la fuerza laboral

Reclutamiento la malla de reclutamiento debe ser
expandida
Usar fuentes de reclutamiento no tradicionales
Outreach ampliara el numero de aplicantes

Seleccin El proceso no debe discriminar

Debe acomodar las necesidades de los diversos aplicantes

Orientacin y entrenamiento La transicin es a veces mas

desafiante para otros

Temas actuales en ARH

 Acosos Sexuales
Cualquier actividad de naturaleza sexual que no es
requerida y que afecta al empleo de individuos
El acoso crea un entorno de trabajo incomodo

Temas actuales en ARH

Cultura y Entorno
de las
Organizaciones

 Que es la cultura organizacional?

Sistema de significados e ideas que comparten los
integrantes de una organizacin y que determina en buena
medida como se comportan
Es una perspectiva comn
Los individuos la describen en trminos similares
Es un termino descriptivo

El cuadro compuesto de la cultura organizacional puede

derivarse de 7 dimensiones
La personalidad de la organizacin a menudo es formada por una de
estas dimensiones

La Cultura Organizacional

Dimensiones de la
Cultura Organizacional

 Culturas Fuertes vs. Dbiles

En las culturas fuertes, los valores fundamentales estn
muy arraigados y difundidos
Las culturas fuertes tienen una mayor influencia sobre los
empleados que las culturas dbiles
Los empleados son mas comprometidos con
organizaciones con culturas fuertes.
Las culturas fuertes son asociadas con altos niveles de
rendimiento organizacional.
La mayora de las organizaciones son culturas moderadas
a fuertes

La cultura Organizacional

 El origen de la Cultura

Usualmente refleja la misin y visin del fundador

Los fundadores proyectan imgenes de lo que debera ser la

organizacin.

Como los empleados aprenden la cultura

Historias: narracin de eventos significantes o personas

Rituales: secuencias repetitivas de actividades
Smbolos Materiales: esencial para crear la personalidad
de la organizacin.
Lenguaje: identifica miembros de la cultura
Las organizaciones desarrollan terminologas o jergas nicas

La cultura Organizacional
(cont.)

El Entorno
El Entorno
General
Proveedores

Clientes

La
Organizacion
Grupos
Publicos
de presion

Competencia

Entorno
Especifico

 Definiendo del Entorno Externo

Fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que puedan afectar
el desempeo de la organizacional
Entorno especifico: abarca las fuerzas externas que tienen efecto
inmediato en las decisiones y actos de los gerentes
Pertinentes para la consecucin de las metas
Es nico para cada organizacin e incluye:

Clientes
Proveedores
Competidores
Grupos de presin

El Entorno

 Definiendo del Entorno Externo

Entorno General: Condiciones externas generales que
pueden incidir en la organizacin
Condiciones Tecnolgicas Aspecto del entorno general que as
cambia
Cambia las maneras en que se estructuran las organizaciones
La informacin es la base de la importante ventaja competitiva.

Condiciones Globales Incremento en el nmero de competidores

globales y mercados
Gran factor que afecta a las organizaciones

El Entorno

Cultura nacional
Valores y actitudes que comparten los habitantes de un pas, los
cuales definen su comportamiento y creencias sobre lo que es
importante.
Puede tener ms influencia sobre una organizacin que la propia
cultura organizacional.

El Entorno Cultural

Las dimensiones de Hofstede para la evaluacin de la

cultura
Individualismo o colectivismo
Distancia del poder
Rechazo a la incertidumbre
Cantidad o calidad de Vida
Orientacin de largo plazo contra corto plazo

La cultura Nacional se
Puede medir

 Como el entorno afecta a las Organizaciones

Evaluacin de la incertidumbre ambiental - determinado
por:
Grado de cambio impredecible
Dinmico: cambio frecuente.
Estable: cambio minino.

Complejidad ambiental
El numero de componentes en el entorno
Cantidad de informacin disponible o requerida acera e esos
componentes.

El Entorno

Matriz de complejidad del

entorno

 Administracin de las relaciones con las partes

Interesadas
Quienes son las partes Interesadas? (Stakeholders)
Las entidades del ambiente que son afectadas por las
decisiones y acciones de la organizacin
Incluyen grupos internos y externos
Pueden influenciar a la organizacin.

El Entorno

 Administracin de las relaciones con las partes

Interesadas
Por qu es importante la administracin de las relaciones con
las partes Interesadas?
Mientras mas segura la relacin, mayor ser la influencia de los
gerentes sobre los resultados de las organizaciones
Es hacer lo correcto

El Entorno

Las partes Interesadas

 Administracin de las relaciones con las partes

Interesadas
Identificar las partes Interesadas (stakeholders)
Determinar las preocupaciones potenciales y reales de
todos los grupos interesados
Determinar si un stakeholder es critico
Determinar acercamientos especficos para
administrar esa relacin

El Entorno

Diseo de
Puestos

 Tarea.- Toda actividad individualizada y realizada por el

ocupante, por lo general es la labor que se atribuye a los
puestos simples y repetitivos
Obligacin.- Toda actividad individualizada y realizada
por el ocupante, Suele ser atribuida a puestos mas
diferenciados
Funcin.- Un conjunto de tareas o de obligaciones
ejercida de manera sistemtica o reiterada por el ocupante

Puesto

 Conjunto de Funciones (tareas u obligaciones) con una

posicin definida en la estructura organizacional, es decir,
en el organigrama.
La posicin define las relaciones entre un puesto y los
dems
En el fondo son relaciones entre 2 o mas personas.

Puesto

 Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones

fundamentales:
1. El conjunto de tareas u obligaciones
Contenido

2. Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones

Mtodos y procedimientos

3. A quien reporta el ocupante del puesto

Responsabilidad

4. A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto

Autoridad

Concepto de Diseo del

Puesto

 Tiene como objetivo satisfacer requisitos:

Tecnolgicos
Organizacionales
Sociales
Personales

Concepto de Diseo del

Puesto

Modelos de
Diseo de
Puestos

 Nace de la escuela Cientfica de la administracin.

Propuesta por Frederick Taylor y sus seguidores a
principios del siglo XX.
Solo a travs de la administracin Cientfica se puede
proyectar los puestos y capacitar a las personas para
obtener la mayor eficiencia posible.

Modelo Clsico

 Consta de las siguientes etapas:

1. Supuesto de que el hombre es un apndice de la maquina,
un mero recurso productivo. La tecnologa es primero, todo
lo dems es secundario.
2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada
persona realice una tarea simple y repetitiva.
3. Parte de la presuncin de estabilidad y de duracin de largo
plazo del proceso productivo. Es para siempre
4. nfasis en la eficiencia de las personas. El trabajo se mide
con estudios de tiempo y movimientos. Tiempos estndar
de mxima eficiencia

Modelo Clsico

 Este modelo sigue la siguiente lgica:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Segmentar y fragmentar
Eliminar actividades y movimientos innecesarios
Definir el mtodo de trabajo optimo
Seleccionar cientficamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea
Eliminar todo lo que ocasi
one cansancio fsico.
Establecer el tiempo promedio, es decir el tiempo estndar de mxima
eficiencia.
Ofrecer planes de incentivos salariales a los que mejoren el tiempo estndar
Mejorar el ambiente fsico de la fabrica

Modelo Clsico

 Ventajas
1. Contratacin de empleados con calificaciones mnimas
2. Estandarizacin de las actividades
3. Facilidad de supervisin y control
4. Reduccin de costos de capacitacin
5. Aplicacin del principio de lnea de ensamblaje

Modelo Clsico

 Desventajas
1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven montonos y
aburridos,

Produce apata
Cansancio psicolgico,
Desinters
Perdida del significado del trabajos

2. A partir de las desmotivaciones los empleados tienen a

enfocarse en las reivindicaciones y en las expectativas de
mejoras salariales para compensar la insatisfaccion.

Modelo Clsico

 Hoy en da este modelo no se lo puede aplicar debido a:

1. La mejora en la educacin de los jvenes y mejora en el
acceso a la informacin
2. La actitud hacia la autoridad cambian con las
generaciones
3. Puestos rutinarios y sencillos se pueden tachar de
indeseables
4. La migracin de la economa industrial a la de servicios.

Modelo Clsico

 Surgi con la escuela humanista de la dcada de los 30, a raz

del abuso causado por la revolucin industrial.
Las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniera industrial
De organizacin formal a informal
Los jefes por lideres
Las ordenes por la persuasin
El incentivo salarial por el por recompensas sociales
Cansancio fsico por el cansancio psicolgico
El individuo por el grupo

Modelo Humanista o de
relaciones humanas

 No consigui desarrollar un modelo de puestos que

sustituyera al modelo tradicional.
Solo atendi a lo externo y a lo superficial del puesto.
Al final de todo el modelo humanista solo ofreci un
enfoque manipulador que favoreca a la administracin.
Hacia que los empleados trabajaran mas y exigieran
menos a la organizacin

Modelo Humanista o de
relaciones humanas

 Toma en cuenta 2 factores importantes

Las deferencias Individuales
Las labores especificas

Convergen 3 variables:
La estructura
La labor
La persona

Parte de la premisa de que los puestos no son estticos ni

permanentes
Ideal para un mundo en constante cambio

Modelo Situacional

 Fue desarrollado para que las organizaciones alcancen niveles

altos de desempeos.
Aprovecha las habilidades de autocontrol y autodireccin de
las personas.
Involucra a los empleados y gerentes en la formulacin de
objetivos planeados.
Par aplicar este modelo se necesitan tomar en cuenta factores
psicolgicos:

Elevada Motivacin
Desempeo de alta calidad
Elevada satisfaccin
Reduccin de faltas y separaciones espontaneas

Modelo Situacional

 Segn este modelo se debe de disear el puesto de trabajo segn

las siguientes 5 dimensiones:
1. Variedad
2. Autonoma
3. Significado de labor
4. Identificacin con la tarea
5. Realimentacin

Modelo Situacional

 La utilizacin de estas 5 dimensiones ocasiona que el

ocupante del puesto:
1. Utilice varias habilidades y competencias
2. Goce de cierta autonoma, independencia y autorrealizacin
en la realizacin de su trabajo
3. Realice algo significativo, con sentido y razn de ser
4. Se sienta responsable del xito o fracaso de su propia labor
5. Descubra y evale su desempeo sin la intervencin de
terceros ni de jefes

Modelo Situacional

 Una fuerte tendencia en todo el mundo

Grupos autnomos y autoadministrados
Alto grado de interdependencia entre los miembros del
grupo, se complementan
Liderados por Project Managers
Imprescindible las habilidades multifuncionales,
Polivalencia

Equipos de trabajo

Anlisis, Diseo y
Descripcin de
Cargos

 Descripcin de Puesto.
Anlisis de Puesto.
Mtodos para la descripcin y el anlisis de
puestos.
Etapas del anlisis de puestos.
Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

Lo Que Veremos

Descripcin de
Puestos

 El concepto de puesto es, un subproducto del modelo

burocrtico de la administracin.
Consecuencia de del mtodo Cartesiano y de la divisin del
trabajo organizacional.
Impero durante toda la revolucin Industrial
Han permanecido inmutables y permanentes
No se tomaron en cuenta los cambios:
Ambientales
La Necesidad de adaptacin de las organizaciones

Descripcin de Puestos

 Qu es un Puesto?

Se define como una unidad de la organizacin que consiste

en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo
separan y distinguen de los dems puestos. Estas
obligaciones y responsabilidades pertenecen al empleado que
desempea el puesto y proporcionan los medios con los cuales
los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una
organizacin

Descripcin de Puestos

 Para conocer el contenido de un puesto es necesario

DESCRIBIRLO.
Es el proceso de Enunciar las tareas y responsabilidades de
que conforman el puesto.
Lo distinguen de los dems puestos de trabajo.

Descripcin de Puestos

 Representa una descripcin detallada de las atribuciones o tareas del puesto

Lo que hace el ocupante

La Periodicidad de su relacin
Cuando lo hace

Los mtodos para cumplir las tareas

Como lo hace

Los Objetivos
Por que lo hace

Descripcin de Puestos

Son los elementos que componen una funcin de trabajo y los

que el ocupante debe de realizar
Una enumeracin por escrito de los principales aspectos
significativos
Del puesto
De las obligaciones
De las responsabilidades

Descripcin de Puestos

 Las diversas fases del trabajo constituyen el puesto

completo
Entonces un Puesto tambin es:

El conjunto de todas las actividades

desempeadas por una nica
persona que pueden considerarse
en un concepto unificado y ocupan
un lugar formal en el organigrama

Descripcin de Puestos

 En otras palabras, se identifican los aspectos Intrnsecos

del puesto de trabajo

Descripcin de Puestos

Anlisis de
Puestos

 Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de los puestos.

Identificado el contenido - Los Aspectos Intrnsecos
Se analizan los requisitos que se le imponen al ocupante Los
Aspectos Extrnsecos
El anlisis estudia y determina:
Requisitos
Responsabilidades
Condiciones

Anlisis de Puestos

 Estructura del Anlisis de Puestos

Es la revisin comparativa de las exigencias (al ocupante)
Cuales son los Requisitos que debe tener el ocupante
1. Requisitos Intelectuales
2. Requisitos Fsicos
3. Responsabilidades que adquiere
4. Condiciones de trabajo

Anlisis de Puestos

 Requisitos Intelectuales
1. Escolaridad Indispensable
2. Experiencia Indispensable
3. Adaptabilidad al Puesto
4. Iniciativa Requerida
5. Aptitudes Requeridad

Anlisis de Puestos

 Requisitos Fsicos
1. Esfuerzo Fsico Requerido
2. Concentracin Visual
3. Destrezas o habilidades
4. Complexin Fsica Requerida

Anlisis de Puestos

 Responsabilidades Adquiridas
1. Supervisin de Personal
2. Material, herramientas y Equipos
3. Dinero, ttulos o documentos
4. Relaciones Internas o externas
5. Informacin Confidencial

Anlisis de Puestos

 Condiciones de Trabajo
1. Ambiente de trabajo
2. Riesgo de Trabajo

Anlisis de Puestos

Mtodos
Para la descripcin y el anlisis de Puestos

1. Observacin Directa
2. Cuestionario
3. Entrevista Directa
4. Mtodos Mixtos

Metodos mas usados

 Es el mtodo mas comn

Histricamente de los mas antiguos
El analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos
Es lo mas adecuado cuando se tienen puestos muy sencillo o
repetitivos
Algunos puestos rutinarios permiten este mtodo ya que poseen
un amplio contenido de tareas manuales

Observacin Directa

 Caractersticas
Los datos sobre el puesto se obtienen mediante la
observacion visual de las actividades
La participacin del observante es activa, la del observado,
pasiva

Ventajas

Veracidad de los datos

No requiere de paralizacin del ocupante
Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos
Correspondencia adecuada

Observacin Directa

 Desventajas
Costo Elevado
La simple observacin
Contraindicado para puestos complejos

Observacin Directa

 Caractersticas
Los datos se los obtiene por medio de un cuestionario que
responde el ocupante o su superior
La participacion del analista de puestos en la obtencion es
pasiva y la del ocupante es activa.

Mtodo de Cuestionario

 Ventajas
Se puede obtener una visin mas amplia del contenido y
caracterstica, adems de contar con la participacin de varios
niveles.
El mas econmico.
Es el mas completo
El mtodo ideal para analizar los puestos de alto nivek

Mtodo de Cuestionario

 Desventajas
No recomendado para puestos de bajo nivel
Exige una planeacin y ejecucin cuidadosa
Tiende a ser superficial y distorsionado

Mtodo de Cuestionario

 Es el mtodo mas flexible y productivo

Depende de una buena estructura
Caractersticas
Los datos son obtenidos a traves de preguntas y respuestas
La participacin del analista y del ocupante es activa.

Mtodo de la Entrevista

 Ventajas
Los datos los recopilan de las personas que mejor conocen los
puestos.
Posibilidad de comentar y aclarar dudas
Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona un
mayor resultado en el anlisis debido a su naturaleza.
No tiene contradicciones, se lo puede aplicar a cualquier nivel.

Mtodo de la Entrevista

 Para neutralizar las desventajas de cada uno, se utilizan 2 o mas

mtodos en el anlisis
Cuestionario y entrevista
Al ocupante del puesto los dos

Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor

Para ampliar y aclara datos

Cuestionario y entrevista al supervisor

Observacin directa al ocupante y entrevista al supervisor

Mtodos mixtos

1. Etapa de Planeacin
1.
2.
3.
4.
5.
a)
b)

6.
7.

Determinar los puestos a describir

Elaborar el organigrama
Elaborar el cronograma de trabajo
Elegir el o los mtodos de anlisis
Seleccionar los factores de anlisis
Criterio de la generalidad
Criterio de la variedad o discriminacin

Dimensionar los factores de especificacin

Graduacin de los factores de especificacin

Etapas del Anlisis de

Puestos

2. Etapa de Preparacin
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de
puestos
2. Preparacin del material de trabajo
3. Preparacin del ambiente
4. Obtencin de datos previos

Etapas del Anlisis de

Puestos

3.

Etapa de Realizacin
1.

Obtencin de los datos mediante el mtodo elegido

2.

Seleccin de los datos obtenidos

3.

Redaccin de borrador de anlisis de cada cargo

4.

Presentacin del borrador al supervisor

5.

Redaccin definitiva del anlisis de cargo

6.

Presentacin final del documento para su aprobacin final

Etapas del Anlisis de

Puestos

1.

Subsidios para la elaboracin de anuncios para reclutar.

2.

Determinar el perfil del ocupante del puesto

3.

Obtener el material necesario para la capacitacin

4.

Determinar los niveles salariales

5.

Estimular la motivacin del personal

6.

Guias para el supervisor

7.

Subsidios para la higiene y seguridad Industrial

Objetivos de la
Administracin y Anlisis
de los Puestos

Anlisis, Diseo y
Descripcin de
Cargos
Fin del capitulo

Reclutamiento y
Seleccin de
Personal

 Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organizacin
Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de
empleo que pretende llena

Reclutamiento

 Cuando una organizacin necesita talento humano para cubrir

alguna vacante, debe decidir si llevar a cabo un reclutamiento
interno (entre las personas que ya se encuentran laborando para
la empres), o externo (entre talento humano disponible fuera de
la empresa)

Reclutamiento

Procesos de Reclutamiento
Reales
En la propia Empresa
Potenciale
s

Empleados

Reclutamiento
Interno

Reales
En otras empresas
Potenciale
s

Candidatos

Reales
Disponibles

Potenciale
s

Reclutamiento
Externo

Reclutamiento Interno
Ventajas

Reclutamiento Interno
Desventajas

Reclutamiento
Externo

Reclutamiento
Externo

Reclutamiento
Externo

Reclutamiento Externo
Ventajas

Reclutamiento Externo
Desventajas

Reclutamiento Externo
Desventajas

 La seleccin es la eleccin de la persona adecuada para el

cargo adecuado
Escoger entre los candidatos reclutados a los ms idneos para
ocupar el cargo.

SELECCIN DE
PERSONAL

Es un proceso de decisin, clasificacin, filtro y restriccin

OBJETIVO

Adecuacin y Eficiencia
Hombre en el cargo

SE
EN

Diferencias Fsicas y Psicolgicas

de los individuos

BASA

del

SELECCIN DE
DEPENDE DE
La Objetividad de la informacin
PERSONAL

La seleccin de RRHH es un sistema de comparacin y

de toma de decisin, es necesario que se apoye en un
estndar o criterio determinado para que tenga alguna
validez, el cual se basa en las caractersticas del cargo
vacante. En consecuencia, el punto de partida es la
recoleccin de la informacin acerca del cargo, que se
puede hacer de cinco maneras:

Bases para la
seleccin de personas

BASES PARA LA SELECCIN DE

PERSONAS
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA
DEL CARGO
Descripcin y
anlisis del cargo

Informacin sobre
el contenido del
cargo y requisitos
que debe cumplir el
aspirante al cargo

Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes crticos

Los Jefes directos

anotan sistemtica y
rigurosamente todos
los
hechos
y
comportamientos de
los ocupantes del
cargo
que
han
producido un mejor
o peor desempeo
en el trabajo

Requerimient
o de personal

Informacin sobre
el contenido del
cargo y requisitos
que debe cumplir
el aspirante al
cargo

Anlisis del
cargo en el
mercado

Cuando se trata
de
un
cargo
nuevo, sobre el
que la empresa no
tiene
una
definicin a priori

Hiptesis de
trabajo

Prediccin
aproximada del
contenido
del
cargo
y
su
exigibilidad con
relacin
al
ocupante

BASES PARA LA SELECCIN DE

PERSONAS
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA
DEL CARGO
Descripcin y
anlisis del cargo

Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes crticos

Requerimient
o de personal

Ficha de
Especificaciones
o profesiogrfica

Anlisis del cargo

en el mercado

Hiptesis de
trabajo

Ejemplo de ficha Profesiogrfica

BASES PARA LA SELECCIN DE

PERSONAS
RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA
DEL CARGO

Descripcin y
anlisis del cargo

Aplicacin de la
tcnica de los
incidentes crticos

Requerimient
o de personal

Anlisis del cargo

en el mercado

Hiptesis de
trabajo

Ficha de
Especificaciones o
profesiogrfica

ELECCIN DE LAS TCNICAS DE SELECCIN

DEL ASPIRANTE
ENTREVISTA

Pruebas de
conocimientos o
de capacidad

Pruebas
spicomtricas

Pruebas de
personalidad

Tcnicas de
Simulacin

DISEO de
CURRCULUM
VITAE

 El Currculum Vitae (Hoja de Vida o Resum) es un

documento donde se presenta en forma resumida una
serie de datos que describen las cualidades,
habilidades y competencias que posee una persona
que desea un empleo

 Es uno de los documentos ms importantes en la

bsqueda de empleo
El currculum tiene que presentar los datos de forma
ordenada, clara, concisa y bien explicada
Se debe considerar los datos que indiquen sus
habilidades y logros relacionados al empleo
solicitado

Currculum Vitae

 La informacin que se incluya en el currculum vitae

debe responder las siguientes preguntas:
Quin solicita el empleo?
Qu trabajo puede hacer o que tipo de trabajo le
interesa?
Qu experiencia tiene?
Cun preparado est?
Quin lo conoce?

Currculum Vitae

 CV cronolgico: es aquel que organiza la informacin

en forma consecutiva en el tiempo. Muestra en orden
cronolgico inverso la experiencia y preparacin de
un solicitante
Se recomienda a:
Personas recin graduados o con experiencia laboral
limitado

Estilos de Currculum
Vitae
El
CV cronolgico incluye lo siguiente:

Nombre y Apellido
Direccin
Telfono
Correo electrnico

OBJETIVO PROFESIONAL
FORMACIN ACADMICA

2007 - 2012
2007 - 2012

Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo

EXPERIENCIA PROFESIONAL

2007 - 2012
Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Cargo:
Nombre del cargo que ha desempeado
Funcin:
Descripcin de las funciones que ha desempeado en la
empresa. No es necesario que sean muy detalladas, pero si que den una idea
general de las capacidades del candidato
OTRAS DATOS

Idiomas
Informtica
Otra Informacin
REFERENCIAS

Ingls: Nivel alto. Ttulo.

Francs: Nivel Intermedio. Ttulo
Programa. Nivel de conocimiento
Programa. Nivel de conocimiento

Estilos de Currculum Vitae

CV Funcional: Permite una mayor flexibilidad al
presentar el perfil profesional de un solicitante.
No sigue una progresin cronolgica
Permite seleccionar los puntos positivos, destacar
las habilidades propias y logros conseguidos
Es recomendado para personas que desean realizar
cambios de rea laboral, que han laborado por
cuenta propia o temporalmente
El CV Funcional incluye:

Nombre y Apellido
Direccin
Telfono
Correo electrnico
OBJETIVO PROFESIONAL
HABILIDADES
DESTREZAS Y LOGROS
EXPERIENCIA PROFESIONAL

Nombre de la empresa en la que ha trabajado

Nombre del cargo que ha desempeado
Descripcin de las funciones que ha desempeado en la empresa.
Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Nombre del cargo que ha desempeado
Descripcin de las funciones que ha desempeado en la empresa.
FORMACIN ACADMICA

Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
OTRAS DATOS

Idiomas
Informtica
Otra Informacin
REFERENCIAS

Ingls: Nivel alto. Ttulo.

Francs: Nivel Intermedio. Ttulo
Programa. Nivel de conocimiento
Programa. Nivel de conocimiento

Estilos de Currculum Vitae

CV Combinado: Es una combinacin de los dos
anteriores ya que resalta las destrezas y ofrece datos
cronolgicos.
Tiene como propsito:
1. Presentar las principales destrezas del candidato
2. Exponer los logros obtenidos
3. Presentar dnde y cundo adquiri las destrezas y
cmo las aplic
Es recomendado para personas que solicitan puestos de
alto nivel
El CV Combinado incluye:

Nombre y Apellido
Direccin
Telfono
Correo electrnico

OBJETIVO PROFESIONAL
EXPERIENCIA O HABILIDADES

Enumerar habilidades o experiencias principales relacionadas con los requisitos de empleo solicitado
LOGROS

Enumerar logros relacionados a las experiencias mencionadas

EXPERIENCIA PROFESIONAL

2007 - 2012
Nombre de la empresa en la que ha trabajado
Cargo:
Nombre del cargo que ha desempeado
Funcin:
Descripcin de las funciones que ha desempeado en la empresa. No es
necesario que sean muy detalladas, pero si que den una idea general de las capacidades del candidato
FORMACIN ACADMICA

2007 - 2012
2007 - 2012

Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo
Ttulo Obtenido
Institucin que otorga el ttulo

OTRAS DATOS

Idiomas
Informtica
Otra Informacin
REFERENCIAS

Ingls: Nivel alto. Ttulo.

Francs: Nivel Intermedio. Ttulo
Programa. Nivel de conocimiento
Programa. Nivel de conocimiento

Ejemplo de Objetivos
Objetivos Profesionales 1:
Profesionales
Encontrar una organizacin que me permita aplicar los conocimientos
adquiridos en los aos de estudio, as como mi capacidad de
planificacin, organizacin y direccin del funcionamiento de una
empresa en compaas y afines. Formar parte de un equipo de trabajo
y consolidarme profesionalmente en una empresa donde los logros
personales y el desempeo sean reconocidos, adems de permitir
oportunidades de desarrollo personal y profesional.
Objetivos Profesionales 2:
Desempearme, ofrecer y desarrollar todas mis capacidades innatas,
consiguiendo un excelente resultado en la labor y el rea asignada;
adems, adquirir a travs de la responsabilidad y confianza en m
depositada, una experiencia inigualable, con la cual conseguir un
paso importante en mi superacin personal, junto con el orgullo de
hacer parte de su equipo de trabajo.

Ejemplo de Objetivos
Profesionales
Objetivos
Profesionales 3:
Obtener un puesto en el rea de administracin de ventas, para
contribuir con mi experiencia laboral y habilidad en el logro de las
metas generales de la empresa y las responsabilidades a mi cargo, con
la oportunidad de continuar desarrollndome.
Objetivos Profesionales 4:
Establecerme y consolidarme en una empresa que me otorgue
estabilidad laboral, aplicar mis experiencias y conocimientos en las
reas administrativas y operativas de la empresa, y desarrollarme
profesionalmente para el buen desempeo de las funciones asignadas.

Ejemplo de Habilidades y
Destrezas

Habilidades y Destrezas 1 :
Me gusta capacitarme cada da, soy responsable, honesta,
ordenada, puntual, Tengo conocimientos en excel, word, power
point. Con disposicin para trabajar, creando un buen ambiente
laboral, acato las normas fcilmente. Estoy dispuesta siempre a
aprender y a cumplir mis objetivos en la parte personal y
laboral.
Habilidades y Destrezas 2 :
Buenas relaciones interpersonales dentro del ambiente laboral, y
fuera de el.
Habilidad para desempearme en cualquier cargo en el cual no
tenga experiencia, pero realmente las ganas y la capacidad de
desempear y llevar a cabo.

Ejemplo de Habilidades y
Destrezas
Ejemplo de habilidades y destrezas 3 :
Conocimiento bsico de paquetes computacionales, navegacin
en la red relaciones humanas, manejo de personal, control de
inventarios, administracin bsica, y contratos.
Ejemplo de habilidades y destrezas 4 :
Me considero una profesional responsable, diligente, proactiva,
innovadora y con liderazgo, con capacidad para trabajar en
equipo y tomar decisiones en situaciones criticas o bajo presin.
En cuanto a fortaleza tcnica poseo conocimientos en el rea de
automatizacin e instrumentacin, lo que permite establecer
control de los procesos industriales y su mantenimiento; tengo la
capacidad de realizar proyectos de produccin y rentabilidad, y
la disponibilidad de aprender en cualquier rea necesaria.

Proceso de Seleccin
Proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales
que atraviesan los candidatos

Proceso de seleccin como secuencia de etapas de dificultad creciente

 Se emplean ms de una tcnica de seleccin y estas dependen

del perfil de complejidad que exija el cargo vacante
ALTERNATIVAS DEL PROCESO DE SELECCIN:
Seleccin en una sola etapa: Las decisiones se basan en los
resultados de una sola tcnica de seleccin
+
Entrevista

Decisin

_
Rechazo

Admisi
n

 Seleccin secuencial en dos etapas: Proceso empleado cuando

la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente
para aceptar o rechazar a aspirante. Se exige una decisin
definitiva despus de la segunda etapa.

Entrevista

Decisin

Prueba de
Conocimientos

Decisin

Rechazo

Admisin

 Seleccin secuencial en tres etapas: Proceso de seleccin que

incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en
tres tcnicas de seleccin
+
Entrevista

Decisin

Prueba de
Conocimientos

+
Decisin

Prueba
psicomtrica

Decisin

Rechazo

Admisi
n

 Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas: Emplea mayor

cantidad de tcnicas de seleccin.

+
Entrevista

Decisin

Prueba de
Conocimientos

+
Decisin

Prueba
psicomtrica

+
Decisin

Prueba de
Personalidad

_
Decisin

Rechazo

Admisi
n

Tomada la decisin de admitir al candidato, ste debe ir al

examen mdico de admisin

 El proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz

Eficiencia: hacer las cosas correctas

Saber entrevistar bien

Aplicar pruebas de conocimientos que sean vlidas y precisas
Agilizar la seleccin
Contar con un mnimo de costos operacionales
Involucrar las gerencias y sus equipos en el proceso de seleccin

Eficacia: lograr los resultados y conseguir los objetivos:

Atraer los mejores talentos hacia la empresa
Mejorar la empresa cada vez ms con las nuevas adquisiciones de
personal

Evaluacin y control de
resultados

 Medicin de la Eficiencia del proceso

Costos de personal: personal que administra los procesos de
provisin de personal, sus salarios y beneficios, tiempo de
personal de lnea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las
entrevistas con los candidatos
Costos de operacin: llamadas telefnicas, telegramas,
correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios
involucrados (agencias de reclutamiento, consultoras, etc.),
anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento,
gastos de exmenes mdicos de admisin, servicios de
informacin de experiencia de los candidatos, etc.
Costos adicionales: Otros costos como equipos, software,
mobiliario, instalaciones, etc.

 Medicin de la Eficacia del proceso

Coeficiente de seleccin = Nmero de candidatos admitidos
(tasa de seleccin)
Nmero de candidatos examinados

x 100

A medida que la tasa de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su

selectividad

Tcnicas de seleccin

Pruebas de conocimiento
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales
o tcnicos exigidos por el cargo (nociones de
contabilidad,
informtica,
ventas,
tecnologa,
produccin, etc.) o el grado de capacidad o habilidad
para ejecutar ciertas tareas
Generale
s

De cultura
general
De idiomas

Especfic
as

De cultura profesional
De conocimientos
tcnicos

Pruebas de
conocimientos o
capacidad
(orales, escritas o de
realizacin)

Test de Conocimiento General

1.- Fue el mximo lder poltico de Palestina hasta su muerte en 2004, nos
referimos a:
a- Osama Bin Laden
b- Yasser Arafat
c- Saddam Hussein
d- Ariel Sharon
2.-La escultura "El David" que est en Florencia es obra de:
a- Leonardo Da Vinci
b- Rafael Sanzio
c- Filippo Brunelleschi
d- Miguel Angel Buonarroti
3.-Quin escribi "La Divina Comedia"?
a- Dante Alighieri
b- Luigui Pirandello
c- Nicols Maquivelo
d- Lorenzo el magnfico

4.-Quin es el actual presidente de Espaa?

a- Mariano Rajoy Brey
b- Jos Luis Rodrguez Zapatero
c- Felipe Gonzlez
d- Adolfo Surez
5.- Se llama holocausto al hecho histrico ocurrido durante la II Guerra Mundial
en el cual murieron en los campos de concentracin millones de...:
a- Argelinos
b- Croatas
c- Judos
d- Chinos
6.- Fue educado por Aristteles, a su muerte en 323 AC haba conquistado el
mayor imperio de todos los tiempos, alcanzando Persia, Egipto, Babilonia y
parte de la India. Nos referimos a:
a- Alejandro Magno
b- Julio Csar
c- Pericles
d- Daro

7.-El desierto ms seco del mundo es:

a- Sahara
b- Kalahari
c- Gobi
d- Atacama
8.-En qu continente est Irak?
a- Oceana
b- Asia
c- frica
d- Europa
9.-La ciudad sagrada de los musulmanes es:
a- La Meca
b- Jerusaln
c- Bagdad
d- El Vaticano
10.-Qu significa PYME?:
a- Pequea y Mediana empresa
b- Proteccin y manutencin econmica
c- Programa y mecanismo para la Educacin
d- Programa y mejoramiento Ecolgico

 Respuestas Correctas: 1-b, 2-d, 3-a, 4-a, 5-c, 6-a, 7-d, 8b, 9-a, 10-a

 La entrevista de trabajo ms habitual se suele llevar a cabo

entre el solicitante, la persona que busca empleo, y un
representante de la empresa que ofrece el empleo, mediante
una sucesin de preguntas y respuestas

ENTREVISTAS

Las empresas apuestan por otro tipos de reuniones que les ayuden
a conocer ms y mejor las capacidades de los aspirantes

Segn el nmero de participantes:

Entrevista individual
Entrevista de panel
Entrevista de grupo

TIPOS DE
ENTREVISTAS

Entrevista Individual
Se lleva a cabo entre la persona que busca el empleo y un
representante de la empresa que ofrece el puesto, normalmente
un miembro del departamento de recursos humanos.

 No existe un patrn ni un modelo a seguir. El orden y los temas

que se aborden dependen nicamente de la voluntad del
entrevistador.

Entrevista Individual

Entrevista de Panel
Este tipo de entrevista de trabajo es bastante similar a la
entrevista individual. Lo que las diferencia es que, en este caso
intervienen varios entrevistadores, en lugar de slo uno.
Normalmente forman parte del departamento de Recursos
Humanos de la empresa

Entrevista de Panel
No existe un orden preestablecido ni unas temticas
determinadas, stas dependen ntegramente de los
entrevistadores.
Se puede alcanzar una gran profundidad en el dilogo, siempre
que se supere la ms que probable intimidacin inicial que
supone enfrentarse a varios entrevistadores a la vez.

Entrevistas de grupo
Participan un grupo de personas, en lugar de una sola. Es muy
similar a la entrevista de panel, aunque en este caso el aspirante
es entrevistado sucesivamente por diferentes personas que
pertenecen a distintas reas

Entrevistas de grupo
En este tipo de entrevista es bastante frecuente que haya un
psiclogo de empresa.
Cada entrevistador evaluar al candidato segn sus propios
criterios y, una vez concluidas las entrevistas, se unificarn
criterios y se tomar una decisin en comn sobre la idoneidad
del candidato.

Segn el procedimiento de la entrevista:

Entrevista estructurada
Entrevista no estructurada
Entrevista mixta
Entrevista de provocacin de tensin

La Entrevista estructurada
Es la ms esttica y rgida de todas, se basa en una serie de
preguntas predeterminadas e invariables que deben responder
todos los aspirantes a un determinado puesto.
Esto facilita enormemente la unificacin de criterios y la
valoracin del candidato, pero no permite que el entrevistador
ahonde en las cuestiones ms interesantes.

Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir

muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado
tiempo en el proceso de seleccin

La entrevista no
Es aquella en la que se trabaja con preguntas abiertas,
estructurada
sin
un orden preestablecido, adquiriendo caractersticas
de conversacin.
Esta tcnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a
las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.

La entrevista no
estructurada
El entrevistador solo tiene una idea aproximada de lo

que se va a preguntar y va improvisando dependiendo

del tipo y las caractersticas de las respuestas

El nfasis se pone ms en el anlisis de las impresiones

que en el de los hechos
El principal inconveniente es que, al no tener un listado
de temas, se puede pasar por alto reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante, obviando
preguntas importantes del tema a tratar

La entrevista mixta
El entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando
preguntas estructuradas y con preguntas espontneas
Esta forma es ms completa ya que, mientras que la parte
preparada permite comparar entre los diferentes candidatos, la
parte libre permite profundizar en las caractersticas especificas
del candidato
Permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtencin de
informacin.

La entrevista de tensin
Se emplean modos y actitudes que tienen como objetivo
provocar tensin en el candidato
Se utiliza fundamentalmente en las entrevistas para cubrir
aquellos puestos que deben desempearse en condiciones de
gran tensin.
El entrevistador necesita saber como reacciona el solicitante al
elemento presin
Mtodos de inducir situaciones de tensin. Las ms habituales
son:
Criticar las opiniones del aspirante acerca de algunos temas
Interrumpir al entrevistado
Guardar silencio durante un largo periodo de tiempo despus de
que el candidato haya acabado de hablar

La entrevista de tensin
No se debe usar al comienzo de la entrevista porque esto
imposibilita la comparacin entre el comportamiento
normal del candidato y el que se produce bajo tensin.
Tampoco debe usarse al final de la entrevista porque es
recomendable dar al candidato la oportunidad de
recobrarse de la tensin antes de su terminacin

Preguntas ms frecuentes de una entrevista

1. Hbleme de s mismo
2. Describa una situacin de su vida en la que resolviera un
problema con xito
3. Qu gana la empresa si le contrata a usted en lugar de a otro
candidato?
4. Por qu cree que deberamos contratarle?
5. Se considera ms como un lder o como un seguidor?
6. Cul es la decisin ms importante que ha tomado en su vida?
Qu puesto le gustara ocupar dentro de cinco aos?Y dentro
de diez?
7. Cul es su salario para este puesto? (Ojo con esta pregunta, no
conviene pasarse, ni menospreciarse)
8.
Cmo se describira a s mismo?

Preguntas ms frecuentes de una entrevista

8. Cules son sus deficiencias o puntos dbiles?
9. Por qu desea precisamente este puesto?
10. Cules considera que fueron sus principales logros en su anterior
empresa?
11. Cules fueron los reveses que sufri en su anterior empleo o qu cosas no
salieron tan bien como esperaba?
12. Cules fueron sus razones para dejar su anterior empresa?
13. Cmo describira a su anterior jefe?
14. Cmo resolvi los problemas que le surgieron en su empleo anterior?
15. Congeniaba con sus anteriores compaeros? Tuvo alguna vez conflictos?
16. Qu fallos cometi en anteriores empleos de los que aprendiera y
mejorara?
17. Prefiere trabajar solo o en equipo?
18. Qu caractersticas de su personalidad y experiencia piensa que resultaran
provechosos para nuestra empresa?

Consejos

1. Llegue puntual

2. Estreche la mano del entrevistador/a con firmeza

3. Salude al entrevistador/a por su nombre, pero sin llegar a tutearle
4. No se siente hasta que no se lo indiquen
5. Y al sentarse hgalo de forma correcta, ni al borde de la silla, ni
desparramado
6. No fume
7. Si le ofrecen algo para beber, puede tomarlo, pero nunca con alcohol

Consejos
8. Hable con sencillez, sin usar palabras rebuscadas
9. Reduzca y evite el uso de muletillas en la forma de hablar
10. Vigile el lenguaje corporal y aquellos gestos que demuestren
fragilidad o confusin
11.Conteste lo que le pregunten y escuche bien antes de contestar
12. Nunca hable mal de su actual o antigua empresa, ni de los jefes o
compaeros
13. No entre en polmicas
14. Y al terminar la entrevista, intente resumir sus puntos fuertes