5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Un problema es cualquier situacin indeseable en un proceso o en su resultado.

Tambin podra existir una situacin indeseable si un proceso o resultado actual
no cumple con los requisitos futuros del cliente.
Resolver problemas es un mtodo sistemtico para definir una situacin
indeseable y despus identificar y eliminar la causa o causas raiz.
Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el Precio del
Incumplimiento (PDI)
Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o
causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a
presentarse.
Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.
Paso 1 -Definir la situacin.
Paso 2- Remediar temporalmente. .
Paso 3- Identificar la(s) causa(s) raz.
Paso 4- Tomar accin correctiva .
Paso 5- Evaluar y dar seguimiento.

PASO 1: DEFINIR LA SITUACIN

El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos
partes:

Describir claramente el problema.

Planear la solucin.
Podemos usar nuestro conocimiento del proceso, incluyendo la informacin de los
flujos de trabajo. el Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medicin que
se haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la
situacin que lo rodea.
Paso 1:
Definir la Situacin.

Describir claramente el problema.

Planear la solucin

Describir Claramente el Problema.

La primera parte de la descripcin de un.problema es un enunciado claro del

problema en terminos de un incumpIimiento especifico.
Cul es la situacin indeseable? Qu sucedi que no debi haber sucedido?
Cules requisitos no se estn cumpliendo? Cundo es que no se cumplen?
Con qu frecuencia no se cumplen? Cul es el Precio del Incumplimiento
(PDI)? .
.Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin
exacta de lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sinjuicios.
y debe concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa. .
En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms
especficamenteposible para que todos los involucrados puedan entender el
problema de la misma manera Hablar en general sobre el problema con frecuencia
significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso importante: describir
exactamente cul es el problema.
Describir Claramente el Problema.

Concentrarse en los datos y no en la causa.

Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.

Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos

Por ejemplo, un problema descrito como "errores en la captura de datos" podra

definirse ms claramente como "De 50 facturas, 10 contienen errores y un
empleado tard dos horas en corregirlos".
Esta descripcin del problema tiene dos partes: un incumplimiento especfico (10
errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos
horas del tiempo de un empleado).
Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio
del Incumplimiento (PDI). En el ejemplo anterior, la descripcin del problema fue:
"De 50 facturas, 10 contienen errores y un empleado tard dos horas en
corregirlos". Las horas que el empleado us para corregir podra calcularse como
PDI.
Planear la Solucin
I: Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo
inicial a los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los
esfuerzo.s de solucin de problemas ayuda a crear un plan para la solucion.

Este plan puede. cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el
proceso involucrado y as reunir los datos adicionales necesarios. Planear la
solucin antes de identificar la causa raz ayuda
A todos los involucrados a entender hacia dnde se dirige el esfuerzo de la
solucin de problemas
En otras palabras, planear la solucin implica resolver tres preguntas bsicas :
Quin?
Qu?
Cundo?
Planear la Solucin

Decidir quien es la gente necesaria.

Determinar el criterio de resolucin

Estimar la fecha de resolucin

Quien - La Gente necesaria

Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en
los esfuerzos de resolver el problema. Aqu las consideraciones son:

Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?

Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?

Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita

participar?

Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema? .

Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los
cinco pasos, entonces quiz no sea necesario formar un equipo. Pero en muchos
casos, un problema requiere de los diversos conocimientos, experiencias,
habilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema.
Adems, los miembros de un equipo tienden a aduearse de un problema y a
comunicar a los dems la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos.
Que - Criterio de resolucin

Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso

cumpla consistentemente durante dos das? el punto en el cual todos considerarn
el problema resuelto. Estar resuelto Tres semanas? Siete meses? Estar
resuelto slo cuando el cliente est de acuerdo?
Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos
durante la evaluacin. Si todos entienden el criterio que se usar para evaluar la
accin correctiva, no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o
no.
Cuando - Fecha de resolucin
La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la
accin correctiva debe estar implantada. Puede ser dificil determinar con exactitud'
cunto tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha
identificado ninguna causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin
ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones. La fecha de resolucin estimada
puede modificarse cuando se tenga ms informacin sobre el problema y su
solucin
PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE
Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron
en el Paso 1 para determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o
para evaluar la efectividad del que quiz ya est implantado.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando
se presenta un problema. la primera accin debe ser disculparse con el cliente.
Cuando el resultado del proceso es un servicio, podemos volver a prestar el
mismo servicio . Cuando el resultado es un producto, podemos repararlo o
reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente tranquilizamos al cliente de alguna
manera. "parchando" el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la
insatisfaccin del cliente.
Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a
la causa o causas
El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no
resolvemos el problema, tendremos que seguir remedindolo y costar ms y
ms. No es una solucin permanente del problema
Si los requisitos del cliente no se estn cumpliendo, el problema debe remediarse
para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. El
remedio temporal gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y
eliminar.
Paso 2.

Remediar los Sntomas

Paso temporal para continuar

retrabajar o reparar

desechar y reemplazar

parchar el proceso

Gasto innecesario.

No una solucin permanente

PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ

Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y
para tener xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con
el fin de lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar
datos. Despus los datos se recolectan, se organizan y se analizan.
Planear y Recolectar Datos
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado
ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos
sobre la causa o causas raz especficas.
El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden
actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el
modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin
Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raz
Tcnicas

Modelo de Proceso

Posibilidades de error

Hoja de verificacin

.Patrones de similitud

Diagrama de causa .y efecto

. "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un

problema. Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades
donde algo podra salir mal. Posibilidades de error puede incluir duplicacin,

operaciones no estandarizadas, oportunidades de pasar algo. por alto o requisitos

no claros.
Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un
mtodo organizado para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de
verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un
anlisis sencillo.
El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que
producen cumplimiento o incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar
diferencias sutiles u obvias entres dos sItuacIones y proporciona"pistas" para
posibles causas del problema.
Patrones de Similitud
Cumplimiento Incumplimiento
Dnde?
Cundo?
Qu equipo o instalaciones estuvieron involucrados?

Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada

anteriormente.
Esta hoja de trabajo se concentra primero en dnde y cundo hubo
incumplimientos, luego en los factores de control del proceso, y por ltimo en las
entradas de materiales e informacin.
El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar
grficamente las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce
sobre el problema, identificar qu informacin adicional se necesita y para hacer
una tormenta de ideas sobre las posibles causas El diagrama tiene anotada la
descripcin del problema a la derecha como "efecto". Las .'ramas.. que salen de
los brazos que van hacia el efecto son las posibles causas.
-Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema.
Uno por uno, todos los participantes tienen su turno para. hablar .En cualquier
momento uno de ellos puede pasar. Esto continua hasta que se. hayan anotado en
el diagrama.todas las posibles causas. Es util dar nombre a los brazos del
dIagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para as poder categorizar las
posibles causas de acuerdo a los brazos. Un mtodo es dar alas ramas los
mismos nombres del Modelo de Proceso.
Lo ms importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las
sugerencias posibles. As pueden considerarse ms posibles causas y nada se
pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raz del
problema.Para usar esta herramienta. el grupo sigue las reglas de la tormenta de
ideas.

Diagrama de Causa y Efecto o de Ishikawa

Materiales
Medio ambiente
Mano obra
Mediciones
Metodo
EFECTO

La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros

del equipo. Permite que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo poco
prctica que sea, se registra. De hecho, en ocasiones es productivo alentar a los
participantes a hacer las sugerencias ms descabelladas posibles. De esta
manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. Los integrantes del
equipo pueden luego proceder con todas las opciones que tienen enfrente. Si
alguien reacciona en forma que critique la idea de otro, se le debe recordar que el
objetivo es reunir todas, las ideas posibles y alentar a los integrantes del equipo a
construir sobre esas ideas, no rechazarlas o analizarlas.
Cuando la lista est completa, el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e
intentar llegar a una decisin por consenso.
Tormenta de ideas

Fijar un tiempo lmite

Registrar todas las ideas

Alentar todas las sugerencias

Construir sobre las ideas de los dems

PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA

Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas
maneras, las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar
temporalmente. Aunque los planes para la accin puedan ser similares, la
diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solucin
permanente para el problema.
Primero, si es necesario. reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente
sobre ideas u opciones para la accin correctiva. Cuando se han planteado todas
las opciones hayque elegir. Planear, Comunicar e implantar la mejor. Si la accin
correctiva tiene xito, el problema estar resuelto.
Paso 4

Tomar Accin Correctiva

Reunir a la gente clave.

Generar opciones

Elegir la accin correctiva

Planear, comunicar e implantar

Reunir a la Gente Clave

Cuando comienza la accin correctiva es til volver a evaluar los recurso humanos
que estn asignados a la solucin del problema.
Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y
experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o
causas raz.
En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Las
consIderacIones fueron:

Quin tiene el ConoCimiento y la autoridad para cambiar el proCeso? .

Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita

participar?.

Quin ti~ne la responsabilidad ltima de resolver el problema?.

Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a

asegurar que la gente adecuada participe en tomar la accin correctiva
Reunir a la Gente Clave

Aquellos con conocimiento y autoridad

Clientes y/o proveedores

Aquellos quienes son responsables de resolver el problema

Generar Posibles Acciones Correctivas

Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de
tomar accin correctiva. Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay
ms de una causa raz.

Cuando esto sucede, necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las
causas a la vez o en slo una o dos de ellas. Puede no ser efectivo tratar con
todas las causas simultneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a
nuestros esfuerzos si corregimos una causa a la vez. Adems, con frecuencia hay
ms de una accin que eliminar cualquier causa raz. Por lo tanto, es importante
observar todas las acciones posibles que podamos.
Aqu hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raz sea una
duplicacin o de complejidad ocasionada por actividades mltiples que ocurren
simultneamente, la accin correctiva puede ser simplificar y reducir el nmero de
actividades o mejorar las comunicaciones. Cuando se enfrentan a causas raz
tales como actividades desconocidas o no de rutina. los empleados capacitados
revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar .Al tomar decisiones se
pueden crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin evita sorpresas.
Para evitar incumplimientos serios, la respuesta podra ser crear redundancias o
un respaldo para el proceso.
Generar Opciones

Una o ms causas

Muchas posibles acciones para cada causa

Por ltimo, cuando sea posible, las acciones correctivas deben ser "a prueba de
errores", esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que
sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso. Ejemplos de
mecanismos "a prueba de errores" (Poke Yoke) son:

Programas de cmputo que no permiten seguir adelantesi se comete un

error.

Mecanismos que aseguran que un nmero especfico de componentes est

presente o .que ciertos pasos se, tomen antes de que el proceso sIga adelante.
o
la cuchilla de una podadora de cesped que no se, accionar, a menos que
el operador agarre la podadora correctamente.

Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso

del proceso.
Elegir la Accin Correctiva
Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales
como el costo de la accin correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el
tiempo requerido para ponerla en funcionamiento.

Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de

resolucin en la cual la accin . correctiva deb.e estar implantada. Esta fecha
debe tambin considerarse cuando se elige la accin correctiva
Elegir la accin correctiva puede ser una desicin dificil. Por lo tanto, es importante
conocer lo ms posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo,
tiempo y complejidad de cada accin correctiva que se est considerando
Con toda esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que
eliminar la causa raz que hemos decidido resolver.
Es deseable, cuando as sea posible, elegir una accin correctiva que implantar
procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados
con incumplimiento sin saberlo.
Esto es. "a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a
ocurrir .
Elegir la accin correctiva

Costo

Complejidad

Tiempo

"A prueba de errores"

Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su
implantacin. Este plan puede incluir:

qu acciones se tomarn para resolver el problema.

quin ser responsable de tomar accin.

cul es la fecha de resolucin.

cules clientes podran resultar afectados.

En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada.
Cuando se hacen los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de
resolucin debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es,
debe fijarse una nueva fecha de resolucin.

Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que
necesitan conocer qu acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo.
Luego debe implantarse de acuerdo con el plan.
Planear, Comunicar e Implantar

Acciones que se van a tomar

Asignar responsabilidades

Fecha de resolucin.

Clientes afectados

Implantacin de acuerdo con el plan.

PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

Hasta aqu, hemos analizado la definicin de un problema, luego la, identificacin
y eliminacin de la causa o causas raz. Ahora veremos acciones para asegurar
que el problema se ha eliminado para siempre.
Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha
tomado la accin correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente
resuelto hasta que se haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva
y se le haya dado seguimiento para asegurar que sIga operando.
Evaluar
Cuando la situacin se determin en el Paso 1, se estableci un criterio de
resolucin. Este criterio se us para evaluacin. Evaluar la accin correctiva
determina si el problema est resuelto o no La primera accin para evaluar la
accin correctiva es examinar el remedio temporal. Puede ser necesario terminar
con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin no se
vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos, es posible
ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.
Paso 5
Evaluar y Dar seguimiento
Revisar el remedio temporal.
Recolectar y analizar los datos
Cumplir con el criterio de resolucin
Auditar.

Encuestar a clientes y proveedores

Revisin informal

En algunas situaciones cuando se identific ms de una causa raz en el Paso 3,

se toma la decisin de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Cuando as
sucede, es necesario revisar el criterio de resolucin para apoyar esa decisin.
Por ejemplo, el criterio de resolucin podra incluir una correccin que diga que el
problema se considerar resuelto cuando no haya habido ningn incumplimiento
debido a una causa especfica por un perodo determinado
Dar Seguimiento
Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente
terminado y el problema est resuelto. Sin embargo. an no hemos terminado.
Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para
asegurar que est operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.
Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora. encuestas a clientes y
proveedores y la revisin informal.

Una auditoria es una revisin periodica para asegurar que un proceso

cumple con sus requisitos. Esto es una inspeccin del proceso mismo. no del
resultado.

Se lleva a cabo una auditora para ver si la accin correctiva sigue operando
y si ha ocasionado algn nuevo problema o efecto secundario. A menudo esta
tcnica se usa en reas donde es dificil aplicar el concepto de "a prueba de
errores.

Otra forma de dar seguimiento ala accin correctiva es llevar a cabo

encuestas. Las encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en
parte permanente del proceso o no. Adems. pueden usarse para identificar
cualquier problema u oportunidad que podra conducir a futuras mejoras o a
redefinir los requisitos

Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han

mantenido y si ha surgido un problema como resultado de la accin correctiva. Se
encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para
asegurar el cumplimiento continuo.
El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los
nuevos requisitos. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las
personas involucradas que continen usando un nuevo procedimiento o que
vuelvan a capacitar peridicamente a quienes operan un proceso. para asegurar
que la accin correctiva siga implantada. Otros ejemplos podran incluir carteles

que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los
procedimientos Aunque estas revisiones son menos formales que las auditoras o
las encuestas. constan de un mtodo importante para asegurar que la accin
correctiva siga operando
Dar Seguimiento.

Auditora.

encuestas a clientes y proveedores.

revisin informal.

Que acciones puedo tomar yo?

Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir
el resultado.Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan
el proceso para definirlo.Podemos probar cualquier cambio para asegurar que
nuestros procesos cumplen con el estandar de realizacin de Cero Defectos que
dice que ningn incumplimiento es aceptable.Luego podemos operar y administrar
nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento para mejorar
continuamente
ANLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
1.1.- Describir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento.
1.2.- Planear la solucin. Quines deben de participar?
1.3.- Qu medicin indicar que el problema esta permanentemente eliminado?
1.4.- Cuado debe implantarse el cambio permanente (accin correctiva, no
remedio temporal)?
PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL
PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ
Efecto
Mtodo
Materiales
Mano de obra
Medio ambiente
PASO 4 TOMAR ACCIN CORRECTIVA

4.1.- Qu presupuesto se necesita?

4.2.- Cul ser el programa de implementacin?
4.3.- Cmo se documentar la accin correctiva?
4.4.- Qu acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva
est operando?
4.5.- Qu capacitacin se requiere?
4.6.- Qu se debe comunicar a los proveedores?
4.7.- Qu se debe comunicar a los clientes?
PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO
ANLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
1.1.- Describir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento.
1.2.- Planear la solucin. Quines deben de participar?
1.3.- Qu medicin indicar que el problema esta permanentemente eliminado?
1.4.- Cuado debe implantarse el cambio permanente (accin correctiva, no remedio
temporal)?
PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL
PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ
Efecto
Mtodo
Materiales
Mano de obra
Medio ambiente
PASO 4 TOMAR ACCIN CORRECTIVA
4.1.- Qu presupuesto se necesita?
4.2.- Cul ser el programa de implementacin?
4.3.- Cmo se documentar la accin correctiva?
4.4.- Qu acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est
operando?
4.5.- Qu capacitacin se requiere?
4.6.- Qu se debe comunicar a los proveedores?
4.7.- Qu se debe comunicar a los clientes?
PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO