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Determinantes Estructurales de La Fuerza de La Competencia
Determinantes Estructurales de La Fuerza de La Competencia
g) Poltica gubernamental Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la
poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias
con controles tales cmalos requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de
controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y
normas del producto y reglamentos de eficacia.
Reaccin esperada Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de
los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los
competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su
permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones
que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son
las que siguen:
-
histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; empresas
establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y
una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para
satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes;
empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca
liquidez inmovilizados en ella;
crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber
nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.
Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso. La condicin del ingreso a un sector
industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al
ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y
servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso
(previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al
ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso
Caractersticas de las barreras de ingreso
Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de
vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan
las condiciones descritas con anterioridad.
Experiencia y escala como barreras al ingreso
especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas
dichas adiciones de capacidad.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y
relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias
sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Fuertes barreras de salida . Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de
barreras de salida son las siguientes:
-
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si
una gran porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la
importancia del comprador en los resultados de la empresa.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante
de los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados
Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores
en particular.
. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra.
. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el
producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los
precios.
Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercado reales
e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la informacin es pobre.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las
empresas de productos qumicos han contribuido a la erosin a los beneficios en los contratos de
los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de
automanufactura de sus clientes, limitando as la posibilidad de elevar precios. Las condiciones
que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los
compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que
vende.
Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo general, podrn ejercer
una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su
sector industrial
El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente
por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en
relacin a los compradores individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor Si los proveedores
venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin
de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio
del
comprador .
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio
de proveedor
UNIDAD 4
ANLISIS INTERNO
Anlisis Interno de Porter
Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la organizacin, en el
llamado Anlisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene la
compaa.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin con la competencia, da una
superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica, mejor atencin, procesos
eficientes.
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos ejemplos
son: altos costos de produccin, desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribucin ineficientes, y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena de Valor de
Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva",
Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como tambin la de sus clientes y
proveedores, con el objetivo de descubrir reas de potenciales nuevos servicios. Por esto se dice
que el anlisis relativamente peridico de la Cadena de Valor de una empresa es un medio
efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.
La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su totalidad) y para ello,
"descompone su actividad general en actividades estratgicamente relevantes para entender el
comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciacin".
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada
usando una Cadena de Valor.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar
por lo que una empresa le proporciona. As, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es
lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo
de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicacin de algn tipo de tecnologa
para desempear su funcin, y a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La
diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el
margen de utilidad correspondiente a tal actividad.
La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las actividades clasificadas
segn criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su relevancia estratgica.
No se basa en los criterios contables convencionales. Las actividades de valor pueden dividirse en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un
clsico dibujo, como el que se presenta en la Figura 5.
Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador. Existen cinco categoras genricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria:
circulacin del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos relativos de los costos de cada
funcin con los criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero,
extraer recomendaciones respecto a lo analizado.
Finalmente, se puede decir que el Anlisis de la Cadena de Valor pone en evidencia el rol que
cumple o podra cumplir la TI en la transformacin del insumo en el producto final. De esta
manera, la empresa puede comenzar a comprender cunto depende de la tecnologa y cul es el
desafo que se le impone a la estrategia para mejorar la situacin actual o tan solo mantener la
posicin estratgica alcanzada hasta entonces.
UNIDAD 6 Y 7
ESTRATEGIAS GENRICAS
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genricas
de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria:
1. Liderazgo global en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o concentracin
En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez podr
hacerlo segn veremos luego, Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un
compromiso total y acuerdos de apoyo
organizacional que se diluirn ai existen varios objetivos primarios. Las estrategias genricas tienen por
objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que
todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el xito de una
estrategia genrica apenas bastar para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.
El liderazgo en costos globales
La primera estrategia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de
polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos exige la construccin
agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de
la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y
minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales
objetivos no se cumplirn si los directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En
toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero
no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.
La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su
industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en
contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo
rendimientos despus que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los
compradores poderosos, porque stos ejercen poder slo para bajar los precios al nivel del siguiente
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando asi algo
que en la industria entera se percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas:
el diseo o la imagen de marca (Fieldcrest lder en la lnea de toallas y lencera; Mercedes en
automviles), la tecnologa (Hystcr en carros montacarga; Macintosh en componentes de estreo;
Coleman en equipo para acampar), las caractersticas (Jenn-Air en cocinas elctricas'); el servicio
al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribucin (Caterpillar Tractor en
equipo para construccin) u otras dimensiones. En teora, la compaa se diferencia en varias
dimensiones. As, Caterpillar no slo es famosa por su red de distribucin y su excelente
disponibilidad de refacciones, sino tambin por productos durables de gran calidad- todo lo cual
es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la
estrategia de diferenciacin no slo permite prescindir de los costos, sino que constituye el
principal objetivo estratgico.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos
superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las cinco
fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciacin brinda
proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye
la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir
de la posicin de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los
consumidores y a que los rivales deben superar el carcter especial del producto. La
diferenciacin genera mrgenes ms altos de utilidad para enfrentarse al poder de los
proveedores; aminora adems el poder de los compradores, ya que stos no disponen de opciones
similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compaa que se diferencia
para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la
competencia.
La diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin en el mercado. A menudo
requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participacin.
Pero casi siempre la diferenciacin significar un debilitamiento del liderazgo en costos, si las
actividades que requiere son intrnsecamente costosas: investigacin extensiva, diseo del
producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. Los clientes de la
industria reconocen la superioridad de la compaa; pero no todos estarn dispuestos o podrn
pagar precios ms altos (aunque la mayora se encuentra en industrias como equipo para remover
tierra donde Carterpillar tiene una participacin dominante a pesar de sus precios elevados). En
otros sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea incompatible con costos relativamente
bajos y con precios semejantes a los de la competencia.
Enfoque o concentracin
El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento
de la linea de productos o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, adopta multitud
de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan
alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio excelente a un
mercado particular; disea las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la
suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas
que compiten en mercados ms extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer ms
satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas
metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del
pblico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho. La diferencia entre las
tres estrategias genricas se muestra esquemticamente en la figura 2-1.
HABILIDADES Y RECURSOS
REQUERIDOS COMNMENTE
Liderazgo en costos
globales
Inversin
sostenida
de
capital y acceso a los
capitales
Habilidades de ingeniera de
procesos
Supervisin meticulosa de la
mano
de obra
Slidas
capacidades
de
marketing
ingeniera de productos
Estilo creativo
Gran
capacidad
de
investigacin bsica
Reputacin corporativa del
liderazgo tecnolgico o en
Combinacin
de las polticas
calidad
anteriores
dirigidas
a
determinar el
objetivo
estratgico
Diferenciacin
Enfoque
NECESIDADES
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Riguroso control de costos
Informes
detallados
y
frecuentes de control
Organizacin
y
responsabilidades
bien
estructuradas
Incentivos
basados en
el
Buena
coordinacin
entre
las
funciones
de
investigacin y desarrollo,
de desarrollo de productos
y de marketing
Medicin
subjetiva
e
incentivos en vez de
medidas cuantitativas
Combinacin
de
las
polticas
anteriores
dirigidas a determinado
objetivo estratgico
UNIDAD 8
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias se pueden definir como una combinacin flexible de medios o herramientas a
utilizar para poder alcanzar los objetivos trazados en presencia de la incertidumbre; todo esto
basado en capacidades internas (Fortalezas y Debilidades), y en la anticipacin de cambios en el
entorno (Oportunidades y Amenazas). Las Corporaciones se podran definir como conjuntos de
Unidades Estratgicas de Negocios (Empresas Productivas Autnomas) dependientes de un
centro de decisin comn.
Es indispensable que las corporaciones establezcan estrategias para que, mediante Unidades
Estratgicas de Negocios, obtengan los mayores beneficios, y creen ventajas corporativas. Se
definen las siguientes estrategias dentro de las corporaciones:
1.
2.
3.
4.
- Aguas Abajo: Las empresas buscan acercarse a los consumidores finales, mediante
adquisiciones dentro de las lneas de distribucin.
Campo Estratgico de Negocios, Por otra parte, las relaciones intangibles, se refiere a compartir
conocimientos, imgenes, marcas, procedimientos, etc.
Entre las principales relaciones que pueden ser aprovechadas por las corporaciones se pueden
mencionar:
- Infraestructura compartida.
- Financiamiento compartido.
- Procesos de embalaje compartidos.
- Compradores comunes.
Estrategia de diversificacin
La diversificacin es una estrategia corporativa que consiste en crear o adquirir negocios en
campos distintos a los actuales. Se divide en relacionados y no relacionados.
En el caso de la diversificacin relacionada, el nuevo negocio guarda similitudes con los actuales,
ya sea por el tipo de producto, o porque exige el mismo tipo de capacidades competitivas; por lo
que debera existir posibilidad de xito, ya que, el nuevo negocio cuenta con algn recurso o
capacidad proveniente de la corporacin, que le permite competir con ventajas en el nuevo
mercado.
Estrategia de portafolio
Se refiere a la determinacin de cuales UEN deben formar parte de la corporacin. Define cuales
de las UEN que posee debe mantener o desarrollar, cuales debe eliminar y cuales debe incorporar.
El conjunto de las UEN constituye el portafolio de negocios de la corporacin. Como
herramientas se utilizan las matrices de portafolio.
Matrices de Portafolio
Se basan en el supuesto de que las UEN que hacen parte de una corporacin conforman un
portafolio de inversiones y pueden ser comparadas utilizando determinadas variables comunes.
Tambin supone que las UEN son independientes entre si, por lo cual es posible tratarlas por
separado; de esta manera, se puede invertir en una (UEN1) mientras se mantiene el nivel de
activos existente en otra (UEN2) y se vende o elimina una tercera (UEN3)
Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de
anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de
1970, es una herramienta de anlisis estratgico
Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio
(UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en
particular posee. A partir de esta clasificacin surgen elementos para gestionarlas. As una de las