INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tema:
CASO PRÁCTICO
IDENTIFICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
“A case of wine, Assessing the organizational culture at Resolute Winery”

Integrantes:

Febles Oliver Brenda Paola

Gómez Jiménez Emily
Moncada González Blanca Estela
Ventura Muñoz Alberto Emanuel

Secuencia:
4AV80

Profesora:
López Bejarano Graciela
 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CASO DE IDENTIFICACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Instrucciones: Lea cuidadosamente el caso titulado “A case of wine, Assessing the

organizational culture at Resolute Winery” y conteste las siguientes preguntas:

1) Reflexione sobre las primeras impresiones de la Dra. Michael de las dos vinateras.
¿Qué le dicen estas breves cortes sobre la cultura organizacional de cada empresa?
a) Con base en las lecturas de HBR o la presentación vista en clase, ¿Qué tipo de
cultura tiene cada una de las empresas? (Justifique teóricamente su respuesta)

La viña River Creek Winery, tiene una Cultura Organizacional Adaptativa1

Una cultura organizacional adaptable debe fomentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta

a los cambios, y estar dispuesta a cambiar y experimentar nuevas formas de hacer las cosas.
Además, se debe fomentar una cultura de aprendizaje continuo, donde los empleados estén
dispuestos a aprender y desarrollar nuevas habilidades y competencias, y a compartir sus
conocimientos y experiencias con los demás. También implica una mentalidad de colaboración y
trabajo en equipo, donde los empleados se sienten cómodos trabajando juntos y compartiendo
responsabilidades y decisiones.
Lo podemos notar en la interacción coordinada y flexible entre los tres empleados,
compartiendo responsabilidades y roles, atendiendo a los clientes dinámica y armoniosa.

La viña Resolute Winery tiene una Cultura Organizacional Jerárquica.2

Esta cultura mantiene una estructura rígida con políticas y reglas claramente establecidas,
siendo muy importante el cumplimiento estricto de las normas y el orden jerárquico.
Hay poco o ningún espacio para la creatividad espontánea, y sin este espíritu innovador, las
empresas pueden ser lentas para adaptarse y correr el riesgo de ser menos competitivas.

Lo podemos notar en la conversación entre la Dra. Marlena Michaels y la empleada Mary,

donde le comenta Mary que no tiene permitido servir las muestras de vino, debido a que sirve
un poco más de la proporción que establece la viña, el cuál es una onza o menos de vino en la
copa de los clientes, por lo que tiene que llamar a Diane para que se encargue de servir las
muestras.
Claramente se puede percibir que la viña tiene políticas como la primera es el límite de 4
degustaciones por cliente y la segunda es la cantidad de vino que se puede servir, de la cuál
Mary fue castigada por no seguir la política y servir de más en las muestras de vino y se le

1
Según tipología de cultura organizacional de Thompson
2
Según la tipología de cultura organizacional de Cameron y Quinn
delegó la actividad a otra empleada. No permitiendo la libertad de un aprendizaje continuo en
Mary.

b) Elabore la gráfica de cultura de cada empresa y justifique las diferencias

culturales, si es que las hay.

Diferencias Culturales

Jerárquica Adaptable

Características: reglas formales, Características: la comunicación

meritocrática, jerarquía, mecanismos de
responsabilidad, control, los procedimientos
rigen lo que las personas hacen.
Tarea de gestión: coordinación y aplicación
de los procedimientos.
transparente, la responsabilidad equitativa,
el desarrollo de la capacidad de liderazgo, el
juicio individual y la reflexión y el aprendizaje
continuos

2) Después de la interacción inicial con Mr. Main, ¿Cuáles datos considera usted que la
Dra. Michaels debe recolectar? ¿Por qué? Y ¿Cómo propone usted que se lleve a cabo
esa recolección de datos? (Justifique teóricamente su respuesta)

Después de la interacción inicial con el Sr. Main, la Dra. Michaels debe recolectar datos
adicionales para comprender mejor la situación y identificar los problemas subyacentes en la
organización. Algunos datos que sería útil recopilar son:

1. Tasa de rotación de personal: La Dra. Michaels menciona que hay una rotación significativa
de personal en los puestos de nivel de entrada. Sería importante recopilar datos sobre la tasa
de rotación y las razones por las cuales los empleados se van. Esto proporcionaría información
sobre la satisfacción laboral, el compromiso y las oportunidades de desarrollo dentro de la
organización.

2. Opiniones y comentarios de los empleados: La Dra. Michaels menciona que se implementó

una caja de quejas/sugerencias, pero sólo recibieron una queja y fue considerada inútil. Sería
beneficioso obtener retroalimentación de los empleados sobre sus experiencias laborales,
preocupaciones, sugerencias y percepciones de la cultura organizacional. Esto podría lograrse
mediante entrevistas individuales, encuestas anónimas o grupos focales.

3. Resultados de la encuesta de satisfacción del cliente: Aunque la encuesta de satisfacción del

cliente arrojó una alta puntuación promedio, la Dra. Michaels podría revisar los comentarios
específicos de los clientes para detectar posibles áreas de mejora. También podría ser útil
comparar los resultados de la encuesta con datos anteriores para identificar tendencias a lo
largo del tiempo.

4. Evaluación de la cultura organizacional: La Dra. Michaels ha observado indicios de una

cultura organizacional problemática, como falta de trabajo en equipo, falta de sentido de
pertenencia y resistencia a los comentarios. Sería valioso realizar una evaluación formal de la
cultura organizacional utilizando herramientas como encuestas de clima laboral, entrevistas o
evaluaciones culturales. Esto proporcionaría una comprensión más completa de los valores,
creencias y normas de comportamiento en la organización.

Para llevar a cabo la recolección de datos, se pueden utilizar diversas técnicas y métodos, como:

1. Entrevistas individuales: La Dra. Michaels podría entrevistar al Sr. Main y a otros empleados
clave para obtener información detallada sobre su percepción de los problemas y posibles
soluciones. Las entrevistas también permitirían explorar más a fondo las preocupaciones y
experiencias de los empleados.

2. Encuestas anónimas: Se pueden distribuir encuestas a todos los empleados para recopilar
datos cuantitativos y cualitativos sobre su satisfacción laboral, compromiso, percepción de la
cultura organizacional y sugerencias de mejora. Las encuestas deben ser anónimas para
fomentar la honestidad y la apertura.

3. Grupos focales: La Dra. Michaels podría organizar grupos focales con empleados de
diferentes niveles y departamentos para facilitar la discusión abierta y obtener diferentes
perspectivas sobre los problemas y desafíos en la organización. Los grupos focales pueden
ayudar a identificar patrones comunes y áreas clave de mejora.

4. Revisión de datos existentes: La Dra. Michaels puede revisar los registros de recursos
humanos, como datos de rotación de personal y evaluaciones de desempeño, para obtener
información cuantitativa sobre los patrones y tendencias en la organización.
 3) ¿Qué, considera usted, estuvo equivocado en la forma de recolección de datos de Mr.
Main? (justifique teóricamente su respuesta)

Sí, consideramos que Mr. Main estuvo equivocado en la forma de recolección de datos al utilizar
únicamente una escala Likert en la encuesta original para evaluar el servicio al cliente.

justificaciones:

Limitación de las escalas Likert: Las escalas Likert son una herramienta útil para medir
actitudes y opiniones, pero tienen algunas limitaciones. Estas escalas generalmente ofrecen
una serie de opciones predefinidas, lo que puede restringir las respuestas de los participantes y
no permitir una expresión completa de sus experiencias. En el caso de la encuesta original de
Mr. Main, al solicitar a los clientes que califiquen el servicio al cliente en una escala del 1 al 10,
se limita la variedad de respuestas y no se capturan los aspectos específicos que los clientes
valoran o critican sobre su experiencia en la bodega.

Importancia de las opiniones cualitativas: Las preguntas abiertas y las respuestas cualitativas
permiten a los clientes expresar sus opiniones de manera más libre y detallada. Al agregar una
pregunta abierta a la encuesta, la Dra. Michaels buscaba obtener información más rica y
significativa sobre las experiencias de los clientes en la bodega. Estas respuestas cualitativas
pueden proporcionar información valiosa sobre los aspectos intangibles mencionados por los
clientes, como el ambiente o la amabilidad del personal, que pueden influir en su satisfacción y
fidelidad.

4) Evalúe las diferentes métodos o instrumentos de recolección de datos utilizados por la

Dra. Michaels. Haga un análisis de cada uno de ellos y justifique su respuesta
teóricamente)
a) Observación diaria
La observación diaria es un método de recolección de datos en el que la Dra. Michaels observa
y registra los eventos y comportamientos relevantes en el entono de trabajo. Este método
permite obtener información directa y objetiva sobre las actividades y dinámicas laborales.
Además, al realizar observaciones continuas, la Dra. Michaels puede identificar patrones y
tendencias a lo largo del tiempo. Sin embargo, la observación diaria puede verse afectada por
sesgos personales y no captura información subjetiva o explicaciones detrás de los
comportamientos observados.

b) Reuniones de la empresa
Las reuniones de la empresa proporcionan un espacio para recopilar información a través de la
comunicación verbal y la interacción entre los miembros del equipo. Durante estas reuniones, la
Dra. Michaels puede obtener datos sobre proyectos, metas, desafíos y opiniones de los
empleados. Esta interacción cara a cara permite a la Dra. Michaels hacer preguntas, aclarar
dudas y obtener perspectivas diversas. Sin embargo, las reuniones de la empresa pueden estar
sujetas a influencias sociales, como la presión de grupo o la falta de participación de algunos
empleados, lo que puede afectar la calidad y la veracidad de los datos recopilados.

c) Encuesta o entrevista a empleados

Las encuestas y entrevistas son métodos de recolección de datos que implican hacer preguntas
estructuradas o semiestructuradas a los empleados de la empresa. Estas herramientas
permiten a la Dra. Michaels recopilar información específica sobre las actitudes, opiniones,
percepciones y experiencias de los empleados. Al utilizar un enfoque sistemático, la Dra.
Michaels puede obtener datos cuantitativos (a través de encuestas) o cualitativos (a través de
entrevistas) para comprender mejor los problemas y las necesidades del personal. Sin embargo,
la validez de las respuestas puede verse afectada por factores como la falta de sinceridad o la
interpretación subjetiva de las preguntas.

d) Ejercicio de valores
El ejercicio de valores implica que los empleados reflexionen sobre sus valores personales y los
relacionen con los valores organizacionales. La Dra. Michaels puede utilizar este método para
recopilar datos sobre las percepciones de los empleados sobre la cultura y los valores de la
empresa. El ejercicio de valores puede proporcionar información sobre el alineamiento entre los
valores personales y los valores organizacionales, lo que puede afectar la satisfacción y el
compromiso de los empleados. Sin embargo, este método puede estar sujeto a sesgos
autoinformados y no captura datos objetivos sobre el desempeño o la eficacia organizacional.

e) Encuesta a clientes
La encuesta a clientes es un método de recolección de datos que implica recopilar información
de los clientes de la empresa. La Dra. Michaels puede utilizar encuestas para obtener datos
sobre la satisfacción del cliente, sus expectativas y sugerencias de mejora. Esto puede
proporcionar información valiosa para evaluar la calidad del servicio o producto ofrecido y
tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, las respuestas a las encuestas pueden estar
sesgadas debido a factores como la falta de representatividad de la muestra

5) Redacte un reporte sumario y una lista de recomendaciones para Mr. Main, indicando
cómo definiría y mediría el éxito de esas recomendaciones.

Reporte Sumario para Mr. Main

Asunto: Recomendaciones para mejorar la efectividad de la empresa

Estimado Mr. Main

A continuación, presento un resumen de las recomendaciones clave para mejorar la efectividad

de la empresa.

Resumen Ejecutivo:

Este informe tiene como objetivo presentar un resumen de los hallazgos y proporcionar
recomendaciones para mejorar el desempeño y el crecimiento de la empresa. A través del
análisis de los datos recopilados y las observaciones realizadas, se identificaron áreas de
mejora y oportunidades para impulsar el éxito de la empresa. A continuación, se presentan las
recomendaciones clave y las métricas propuestas para medir su éxito.

Recomendaciones:

Fortalecer la comunicación interna:

Implementar reuniones regulares de equipo para fomentar la colaboración y la alineación de

objetivos.
 Establecer una plataforma de comunicación interna para facilitar la interacción y el
intercambio de información entre los empleados.

Medición del éxito: Evaluar el nivel de participación en las reuniones de equipo y realizar
encuestas periódicas de satisfacción del personal para medir el impacto de las mejoras en la
comunicación interna.

Mejorar la capacitación y el desarrollo del personal:

Diseñar programas de capacitación adaptados a las necesidades individuales de los

empleados para fortalecer sus habilidades y competencias.

Implementar programas de mentoría para fomentar el crecimiento profesional y la retención

de talento.

Medición del éxito: Realizar evaluaciones periódicas del desempeño y la satisfacción de los
empleados para medir el impacto de las iniciativas de capacitación y desarrollo en la retención
y el rendimiento del personal.

Optimizar la experiencia del cliente:

Establecer un sistema de gestión de relaciones con los clientes para mejorar la comunicación
y la atención al cliente.

Realizar encuestas de satisfacción del cliente y analizar los comentarios para identificar áreas
de mejora y tomar medidas correctivas.

Medición del éxito: Seguir de cerca las métricas clave de satisfacción del cliente, como el Net
Promoter Score (NPS), las tasas de retención de clientes y el número de referidos de clientes
satisfechos.

Implementar estrategias de marketing digital:

Desarrollar una presencia sólida en línea a través de una estrategia de marketing digital que
incluya el uso de redes sociales, contenido relevante y optimización de motores de búsqueda
(SEO).

Realizar un seguimiento y análisis de las métricas de marketing digital, como el tráfico del
sitio web, la tasa de conversión y el compromiso en las redes sociales.

Medición del éxito: Comparar las métricas de marketing digital antes y después de la
implementación de las estrategias para evaluar el impacto en la generación de leads, el
crecimiento de la marca y el retorno de la inversión (ROI).

Establecer alianzas estratégicas:

Identificar socios potenciales que complementen los productos o servicios de la empresa.

Establecer colaboraciones estratégicas que brinden beneficios mutuos, como la expansión del
alcance de mercado o la mejora de la oferta de productos.

Medición del éxito: Evaluar el crecimiento de la base de clientes a través de las alianzas
estratégicas y realizar un seguimiento de los ingresos generados como resultado de estas
asociaciones.

Nota: Cada pregunta tiene un valor de dos puntos.

Lectura del Caso en Español

PRIMERAS IMPRESIONES

La Dra. Marlena Michaels fue contratada como consultora por Conrad Main, el presidente de
Resolute Winery. Las ventas habían sido lentas en los últimos años, a pesar de que la
producción había sido buena. El Sr. Main había intentado diferentes estrategias para encontrar
una solución por sí mismo, pero hasta ahora ninguna de ellas había funcionado. Un consultor
externo parecía ser la estrategia más prometedora.

La Dra. Michaels esperaba con ansias este trabajo. Viajar por el país del vino era una de sus
actividades vacacionales favoritas. En parte debido a este pasatiempo, decidió hacer una
parada adicional en una viña vecina antes de reunirse con su nuevo cliente. La bodega
anunciaba degustaciones gratuitas de vino. Debido a que su viaje era en temporada baja, es
probable que el tráfico de clientes fuera escaso.

Efectivamente, en River Creek Winery, tres personas estaban trabajando en la tienda y ella era
una de los cuatro clientes. La habitación estaba abierta y los tres empleados podían conversar
entre ellos y con cualquiera de los clientes. Fueron amigables y serviciales. Observó cómo los
tres empleados parecían rotar responsabilidades; atender la caja registradora, servir vino, traer
algo de la sala trasera o responder preguntas sobre los productos. Probó cuatro tintos
producidos localmente. La bodega no parecía tener límite en la cantidad de degustaciones que
podía probar, pero cuatro copas (aproximadamente una onza) parecían suficientes. Compró
varias botellas de vino y una botella especial de jerez.

Hubo un poco más de tráfico de clientes en Resolute Winery. La habitación era un poco más
pequeña que en River Creek y los cinco empleados estaban ocupados. Aquí, pagó $6 por una
copa conmemorativa que se requería para disfrutar de cuatro muestras "gratis". Hizo su
primera selección, un pinot noir, y se lo dijo a Mary, la empleada que estaba charlando con ella.
Mary luego llamó a otra empleada, Diane, quien se acercó a servir el vino.

La Dra. Michaels debió haber tenido una expresión confundida en su rostro, porque cuando
Diane se fue a servir a alguien más, Mary explicó.

"Me dijeron que si servía demasiado, ahora tengo que hacer que Diane sirva por mí", dijo,
obviamente avergonzada mientras también rodaba los ojos y sacudía la cabeza.

"Oh", respondió la Dra. Michaels con un poco de sorpresa.

La rutina continuó para cada una de las cuatro muestras que solicitó. Si pedía a Mary probar
algo, Mary llamaría a Diane, quien vendría a servir una onza o menos de vino y preguntaría,
con un tono que pretendía demostrar interés, cómo le había gustado la última variedad.

INTERACCIÓN CON UN CLIENTE Y DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RECOLECCIÓN DE

DATOS
Eran casi las tres de la tarde cuando la Dra. Michaels terminó su última muestra. Preguntó
dónde podría encontrar al Sr. Main. El empleado en la caja registradora la miró con una mirada
sospechosa y preguntó: "¿De qué quieres hablar con el Sr. Main?"

"Estamos teniendo una reunión de negocios", se preguntó la Dra. Michaels acerca del interés,
pero aún más sobre la desconfianza del empleado.

El Sr. Main era un hombre de aspecto mayor, con poco cabello y una expresión cansada pero de
buen corazón. Parecía aliviado al verla. "¿Llegaste bien?", preguntó.

"Sí, las señales en el camino son excelentes", respondió la Dra. Michaels. "Deberías tener una
buena cantidad de gente aquí solo por eso".

"Así es", dijo él. "La gente parece responder a este tipo de publicidad. Todas las bodegas de la
zona obtienen alrededor del 50% de sus visitantes solo a través de eso".

"¿Y qué pasa con el otro 50%?"

"Bueno, esos nos encuentran ya sea a través de guías de viaje o por boca a boca. Esos clientes
tienen más probabilidades de volver, comprar más vino y hacer pedidos de forma continua".

"¿Y esos parecen ser tu problema?" preguntó la Dra. Michaels mientras comenzaba a tomar
notas.

"Podrías decir eso, supongo", dijo el Sr. Main y se detuvo por un momento. "Todavía tenemos
suficientes clientes ocasionales, pero cada vez menos vuelven".

"¿Podría ser el vino?"

"No, el vino en realidad debería atraer a más personas. Ganamos dos premios importantes el
año pasado".

"Interesante. Entonces, dime por qué estoy aquí".

"Cuando mis abuelos comenzaron el negocio hace tres generaciones, éramos un negocio
familiar de verdad. Crecí aquí. Amo este lugar. Sin embargo, estoy preocupado. Mi familia
trabajó duro para construir este lugar, pero ahora parece que es solo un trabajo para casi todos
aquí. Nunca soñamos con ser Gallo o Mondavi. Sin embargo, soñábamos con una viña donde
todos se sintieran como una familia: clientes, empleados, incluso nuestros proveedores. Ese
sueño parece desvanecerse. No puedo poner el dedo en ello, pero las cosas podrían ser
mejores... El negocio simplemente no se siente bien".

Suspiró, lo suficiente como para que la Dra. Michaels preguntara: "¿Podrías darme algunos
ejemplos específicos donde tu sueño y tu realidad no coinciden?"

"Bueno, tenemos bastante rotación de personal. El personal en puestos más altos parece
quedarse, pero el personal de nivel de entrada, en su mayoría jóvenes, se va poco después de
comenzar. Esto es muy difícil para los gerentes. Comienzas a capacitar a alguien y cuando se les
da alguna responsabilidad, se van. Supongo que tiene que ver con la nueva generación.
Simplemente trabajan de manera diferente... Otro ejemplo de esto es nuestra última fiesta
anual de Navidad. La mitad de los empleados no se presentó y las excusas que tenían fueron
decepcionantes. Fue triste".

"Mencionaste 'puestos más altos'. ¿Cómo se asignan los roles y responsabilidades?"

"Aquí, déjame darte una copia de nuestro organigrama".

La Dra. Michaels no pudo evitar sonar sorprendida. "¡No muchas organizaciones de tu tamaño
tienen un organigrama!"

"Sí, creo que agrega algo de profesionalismo", dijo el Sr. Main con orgullo.

La Dra. Michaels escaneó el organigrama y preguntó: "¿Cómo ha cambiado la estructura a lo

largo de los años?"

"Bueno, todos conocían el primer organigrama sin necesidad de escribirlo, ¡era el árbol
genealógico!" El Sr. Main se rió. "Pero cuando mi padre comenzó a traspasarme el negocio
hace casi 10 años, contratamos a un consultor de recursos humanos que nos ayudó a crear esta
estructura. En ese entonces, había menos miembros de la familia y más personas externas. El
consultor consideró que era un buen momento para establecer cierta estructura. A la gente le
llevó un tiempo acostumbrarse a las nuevas políticas y procedimientos, pero al final, las cosas
se asentaron. En los 'viejos tiempos', todos hacían prácticamente de todo. A veces era caótico.
No estoy seguro de cómo logramos tener tanto éxito y hacer crecer el negocio como lo
hicimos. Creo que fuimos exitosos a pesar de nosotros mismos. Ahora, todos en el equipo
saben exactamente cuál es su responsabilidad". Hizo una pausa.

"Recuerdo ver a mi abuelo 'entrenar' a alguien nuevo. Ellos entraban, preguntaban si había
trabajo. Abuelo les hacía una o dos preguntas, les contaba todas las 'políticas' de la empresa...
llegar a tiempo, trabajar duro y hacer lo que se les pide. Si decían 'sí', eran contratados y luego
él señalaba y decía: 'Ve a ayudar a ese tipo'. Cuando llegaba el momento de la cosecha, todos
recolectábamos. Ahora, solo queda un miembro de la familia... yo. Tenemos ocho personas
externas, además de los trabajadores temporales, por supuesto". El Sr. Main suspiró y la Dra.
Michaels intervino: "Dime, ¿qué problema crees que estás tratando de resolver?" "Hmm.
Bueno, realmente no puedo poner el dedo en ello. Las cosas simplemente no parecen ir bien.
Por primera vez en mi vida, venir a la viña se siente como ir a trabajar. Intenté algunas cosas
diferentes para tratar de descubrir qué estaba mal y cambiar el ambiente del lugar, pero nada
parece funcionar".

"Instalamos una caja de quejas/sugerencias. Solo recibimos una queja, y fue inútil. Creamos
una encuesta de satisfacción del cliente. Eso nos dijo que lo estábamos haciendo genial: un
promedio de 8.9 en una escala de 10 puntos. Pero no parece que estemos recibiendo las
referencias que solíamos obtener. Para motivar a los empleados, inicié un programa de
Empleado del Mes. Al azar, elijo a uno de los empleados y coloco su foto en una placa. Es
posible que la hayas visto cuando entraste. Probamos algunos programas de servicio al cliente
diferentes; ya sabes, como la filosofía FISH!. Todo parece funcionar durante aproximadamente
2 semanas, y luego volvemos al punto de partida. Simplemente no lo entiendo".

La Dra. Michaels preguntó: "Sé que tu tiempo es limitado hoy. ¿Podrías darme una copia de tu
encuesta de servicio al cliente? Y podrías contarme sobre la queja que recibiste y por qué
consideraste que no tenía valor".

El Sr. Main abrió un cajón de archivos y sacó una encuesta en blanco. Mientras salían, explicó la
única queja. "Jennifer Bent fue su autora. Técnicamente era anónima, pero todos sabían quién
era. Ella llegó aquí pensando que debería ser la presidenta... al menos eso es lo que me dijo su
supervisor. Escribió algo en la línea de: 'Deberían animar a las personas a ir más allá en lugar de
enseñarles a decir: 'Eso no es tu trabajo' o 'Así no hacemos las cosas aquí'. Me dijeron que esto
era un negocio familiar. Pero nunca se sintió como una familia".

"Ella renunció aproximadamente una semana después. No estaba dispuesta a invertir

suficiente tiempo y esfuerzo para ascender al puesto para el que se sentía cualificada. Nunca
admitió sus propias limitaciones". "¿Tiene una declaración de misión, Sr. Main?" preguntó la
Dra. Michaels.

El Sr. Main se rió. "Mi abuelo nunca entendió el sentido de una declaración de misión. Pero
cada vez que alguien le preguntaba sobre hacer vino, siempre decía esto", y el Sr. Main señaló
un letrero que decía:

En el vino hay verdad. En un buen vino, hay trabajo arduo. Pero la familia da vida al vino.

La Dra. Michaels guardó esas palabras en su memoria y se despidió. "Nos vemos mañana, Sr.
Main".

La Dra. Michaels regresó a su hotel. Antes de abrir su cuaderno para comenzar a planificar su
enfoque, reprodujo en su mente sus primeras impresiones:

Ella quedó asombrada al presenciar la delegación de la responsabilidad de verter vino.

La Dra. Michaels sabía que los empleados no tenían idea de que estaban comunicando la
cultura de la organización en una tarea tan simple como servir una muestra de vino. También
repasó la comparación entre Resolute y River Creek.

El Sr. Main era una persona interesante. Sabía todo lo que había que saber sobre vino, pero sus
fuertes lazos familiares con la bodega no le permitían alejarse y mirar la organización de
manera objetiva. Según cómo manejó la única queja en su buzón de quejas, también parecía
tener miedo o falta de voluntad para escuchar los comentarios, a pesar de pedirlos. La Dra.
Michaels se preguntaba cómo respondería a sus medidas y sugerencias, especialmente si
estuvieran en línea con el buzón de quejas.

Aunque parecía obvio que la cultura era la culpable, ella también sabía que no había datos que
respaldaran su hipótesis de que la familia abandonaba el negocio familiar. También sabía que
los sistemas, procesos y una atmósfera familiar no son mutuamente excluyentes. Pero en este
caso, el sistema iba en contra de la familia.

El Sr. Main había utilizado el término "equipo", lo que la hizo preguntarse. ¿Era demasiado
pronto para sospechar que aquí había muy poco "equipo"? ¿Incluso menos espíritu de equipo?
El organigrama mostraba una estructura jerárquica excesivamente estratificada que permitía
poco trabajo en equipo y aún menos crecimiento personal y aportes individuales. Las
descripciones de los puestos eran claras como el ejército. En su opinión, no era sorprendente
que los empleados no sintieran ningún tipo de propiedad o sentido de pertenencia hacia la
bodega como si fuera una familia.

RECOLECCIÓN DE DATOS, ANÁLISIS Y RECOMENDACIONES

La Dra. Michaels envió una propuesta al Sr. Main en la que describía las siguientes acciones
para determinar los problemas clave en la Bodega Resolute.
• Recopilación de datos

- Observación de los sucesos diarios

- Observación de las reuniones de la empresa

- Entrevistas individuales

- Revisión de la encuesta de satisfacción del cliente

• Análisis

• Recomendaciones y próximos pasos

En su primer día en la bodega, la Dra. Michaels estacionó en el estacionamiento de clientes y

notó que tres lugares estaban reservados específicamente para el Sr. Main y los dos gerentes,
Jillian y Bob. El resto del estacionamiento estaba etiquetado como "estacionamiento para
clientes". Como la bodega aún no estaba abierta, concluyó que los otros autos pertenecían a
los demás empleados.

Decidió comenzar su investigación observando las rutinas diarias. Cuando entró a la bodega,
ninguno de los empleados sabía quién era ella ni para qué había sido contratada. Solo los dos
gerentes la saludaron y le dieron la bienvenida a la empresa. Todo el trabajo del día se
canalizaba a través de Jillian y Bob.

Observó cómo se repetía una y otra vez el ritual de verter el vino. También notó que cuando
Diane necesitaba un nuevo estuche de vino, se requería la autorización de Jillian. En una
ocasión, cuando Jillian había salido de la bodega y se agotó un tipo de vino, Mary lo eliminó de
la lista de ofertas para ese día.

Jillian pasaba la mayor parte de su día observando a Mary y Ann. Cuando no estaba vagando
por la tienda, estaba en su oficina revisando informes de ventas de los meses anteriores. La
Dra. Michaels también notó que cuando Jillian estaba en la tienda y los empleados tenían
dificultades para atender a todos los clientes, ella nunca se unía y ayudaba en el mostrador. Lo
mismo ocurría con Ann, la cajera. Ann parecía estar bastante aburrida y jugaba con su
BlackBerry la mayor parte del tiempo. A diferencia de las constantes apariciones de Jillian, el Sr.
Main no entró a la tienda ni una sola vez.

La tienda tenía un pequeño espacio donde vendían accesorios para vinos. Por la tarde, Jillian
trajo una gran caja de decoraciones para botellas de vino y le ordenó a Ann que las colocara en
exhibición. Después de observarla hacer esto durante unos minutos, se fue a su oficina. Ann se
volteó hacia la Dra. Michaels y dijo: "Realmente no entiendo por qué ella ordena esas cosas...
Nunca se venderán. Debería ordenar más de las servilletas. Siempre nos quedamos sin ellas.
Pero a nadie le importa", agregó con una mezcla de frustración y desinterés.

Cada mes, se suponía que los empleados se reunían para una reunión de la empresa. Con
frecuencia, la reunión se cancelaba por falta de una agenda, según Mr. Main. La Dra. Michaels
llegó temprano a la reunión de este mes y eligió un asiento en la esquina de una larga mesa de
conferencias. Cuando Bob llegó después, se sentó frente a ella y le señaló que estaba sentada
en la silla de Jillian y que tal vez querría moverse a otro asiento. Bob le sugirió un asiento al
otro extremo de la mesa. Efectivamente, cuando Jillian entró, fue directamente a la silla que la
Dra. Michaels había dejado vacía. Había una silla entre Bob y Jillian, claramente la cabecera de
la mesa. Se hizo evidente que ese asiento estaba reservado para Mr. Main. Cuando los demás
empleados entraron a la sala, cada uno se dirigió a una silla específica. La Dra. Michaels se
preguntó si, solo por coincidencia, el orden de los asientos reflejaba el organigrama de la
organización.

La reunión duró solo 25 minutos. Mr. Main dio la bienvenida a todos y comenzó de inmediato a
hablar sobre una nueva mezcla que iban a ofrecer esta temporada. Describió el sabor del vino y
mostró a todos la botella con la nueva etiqueta. Bob comentó sobre la mezcla y dijo que
también pensaba que el sabor de este vino en particular sería un éxito de ventas. Mientras Bob
hablaba un poco más sobre la cata de vinos a la que asistieron él y Jillian, Ann revisaba sus
mensajes en su BlackBerry. Diane estaba dibujando en su bloc de notas. La Dra. Michaels notó
que Diane era la única, además de Mr. Main, que había traído algo para escribir.

Mr. Main miró a su alrededor y dijo: "Bueno, si no hay más preguntas, supongo que todos
podemos continuar con nuestro trabajo diario". Mary carraspeó. Parecía que buscaba el apoyo
de la Dra. Michaels. "Me preguntaba si sería posible que probáramos el vino antes de servirlo.
Es realmente difícil describir un sabor sin experimentarlo uno mismo".

Su rostro se puso rojo oscuro. Miró la mesa.

"Oh," dijo Mr. Main sorprendido. "Bueno, supongo que podemos organizar eso. Jillian, ¿podrías
servir una muestra mañana después del trabajo?" Jillian asintió. Mr. Main dio por concluida la
reunión.

La Dra. Michaels se fue a su hotel y revisó sus notas. Esperaba con ansias las entrevistas
individuales que estaban programadas para el resto de la semana. Trató de despejar su mente
para llevarlas a cabo de la manera más objetiva posible. Pero aún así, no pudo evitar tener
ciertas expectativas sobre el resultado de esas entrevistas.

La entrevista consistió en un puñado de preguntas que podían ser respondidas en una escala
Likert de 11 puntos (+5 a -5). Según la respuesta del empleado, la Dra. Michaels planteaba dos
o cuatro preguntas de seguimiento. Ella respondía al puntaje numérico, así como a diversas
respuestas verbales y no verbales. Además, la Dra. Michaels guió a cada empleado a través de
un ejercicio de valores que evaluaba sus percepciones sobre valores críticos.

En este ejercicio, a cada empleado se le presentaba una lista de 50 palabras que describían
valores, como honestidad y rentabilidad. Se les pedía a los empleados que seleccionaran los
diez valores más importantes para ellos en la lista. Una vez seleccionados los diez, se les pedía
que redujeran la lista a cinco, luego a tres y finalmente a uno.

Después de hacer este ejercicio con cada empleado y Mr. Main, la hipótesis de la Dra. Michaels
fue respaldada aún más. El enfoque en la familia, destacado en su entrevista inicial con Mr.
Main, era solo su enfoque. Bob mencionó algo sobre la familia y el sentido de grupo, pero
ninguno de los demás lo hizo. Ann incluso se rió cuando vio la palabra familia en la lista. "La
familia está en casa", dijo.

Cuando le llegó el turno a Mary, pensó un poco más. "Sabes, a veces escucho a Mr. Main hablar
sobre los viejos tiempos, cuando era un verdadero negocio familiar. Siempre suena divertido.
Desearía haber estado presente en esos tiempos. Seguramente los extraña".

La Dra. Michaels sentía que podría seguir con sus observaciones eternamente y obtener los
mismos resultados una y otra vez. Debido a esto, decidió pasar a la encuesta de clientes. Le
parecía que este tipo de datos sería importante para Mr. Main y podría ayudar a convencerlo
de sus recomendaciones para la organización y sus empleados.

En la encuesta original creada por Mr. Main, los clientes se enfrentaban a una simple escala
Likert en la que se les preguntaba cómo calificarían el servicio al cliente. La mayoría de las
respuestas se centraban en un 7, 8 o 9 sobre 10. Mr. Main consideraba esto como una prueba
de que el servicio al cliente era en general satisfactorio. La Dra. Michaels optó por añadir algo
más. Agregó una pregunta abierta a la encuesta, en la que pedía a los clientes que indicaran
qué les gustaba o disgustaba realmente de su experiencia en la bodega. Contrató a dos
estudiantes universitarios para que distribuyeran esas encuestas durante una semana y
combinaran los resultados. No sorprendentemente, para muchos clientes esta era una de
varias bodegas de la zona que visitaban. Por lo tanto, muchas respuestas incluían
comparaciones entre Resolute y sus vecinos. La mayoría de las veces, Resolute parecía recibir
una calificación más baja que River Creek o Wine Wonderland. Y a menudo los clientes se
referían a aspectos intangibles, como "más amigable", "mejor ambiente" o "allí parecen
divertirse más".

Preguntas de discusión

1. Reflexiona sobre las primeras impresiones de la Dra. Michaels sobre estas dos bodegas.
¿Qué te dicen estos breves fragmentos sobre la cultura de cada organización?

2. Después de su interacción inicial con el Sr. Main, ¿qué datos crees que debería recopilar la
Dra. Michaels? ¿Por qué? ¿Cómo propondrías recopilar esos datos?

3. ¿Qué estaba mal en el enfoque del Sr. Main para recopilar datos?

4. Evalúa las diferentes estrategias de recopilación de datos que utilizó la Dra. Michaels. Crea
un análisis de cada conjunto de datos. a. Observación diaria b. Reunión de la empresa c.
Encuesta o entrevista a los empleados d. Ejercicio de valores e. Encuesta a los clientes

5. Crea un informe resumido y una lista de recomendaciones para el Sr. Main. ¿Cómo definirías
y medirías el éxito de esas recomendaciones?