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Para poder tener una buena estrategia competitiva la empresa debe conocer todo
su entorno de competencia, para así poder enfrentar de una mejor manera Las
fuerzas externas.
La empresa debe buscar inclinar todas estas fuerzas en su favor para poder
posicionarse en el mercado, ya que la interacción de las fuerzas estratégicas puede
desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada
una de las estrategias.
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1. Gran número de competidores o igualmente equilibrados; Cuando el
número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo
general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el
sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por
mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión.
3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados
crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe
capacidad en exceso.
4. Falta de diferenciación o costos cambiantes: Cuando se percibe al
producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los
compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como
resultado una intensa competencia por precio y servicio.
5. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economías de
escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes
incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el
equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el
riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas
dichas adiciones de capacidad.
6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias,
orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen
diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y
pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
7. Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se
vuelve aun más volátil si varias empresas tienen un gran interés en lograr el
éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a
tener éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia
corporativa general.
8. Fuertes barreras de salida: Las barreras de salida son factores
económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas
compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversión.
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Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,
puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.
CAPÍTULO II
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Diferenciación
Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen
de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente,
o en otras dimensiones.
La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible
para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la
del liderazgo en costos.
En resumen:
1. El mercado percibe el producto como único
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2. Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas:
• Diseño de imagen o marca
• En tecnología
• En servicio al cliente
• Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los clientes
• Arreglos organizacionales
• Procedimientos de control
• Sistema de Incentivos
CAPÍTULO III
MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
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Entender estos cuatro elementos permitirá un pronóstico autorizado del perfil de
respuesta del competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el
gráfico.
La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre
las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y débiles
(mostradas allado derecho del gráfico). Por lo general, se presta mucha menos
atención al lado izquierdo, o a entender lo que en realidad está impulsando el
comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las suposiciones que
mantiene respecto a su propia situación y la naturaleza de su sector industrial -.
Estos factores motores son mucho más difíciles de observar que el comportamiento
por sí del competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un
competidor se comportará en el futuro.
Aunque el marco y las preguntas que aquí se presentan están enunciados en
términos de los competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse para
proporcionar un marco para UN AUTOANÁLISIS. Los mismos conceptos proporcionan
a una empresa un marco para cuestionar su propia posición en su entorno. Además
de esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a entender las conclusiones
que probablemente van a sacar sus competidores al respecto.
Antes de tratar cada uno de los componentes para el análisis del competidor, es
importante definir cuáles son los competidores que deben examinarse. Es obvio que
todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo,
también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que
pueden entrar en escena. El pronóstico de los competidores potenciales no es una
tarea fácil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que siguen:
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• Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las
barreras de ingreso en forma económica.
• Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector
industrial.
• Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión
obvia de su estrategia corporativa.
• Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.
LOS SUPUESTOS
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• COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de
Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de
nuevos productos.
• OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas,
economías de escala y experiencia.
• INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y
desarrollo.
• COSTES GENERALES.
• ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo.
• ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
• HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar,
habilidad para coordinar funciones.
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MOVIMIENTOS OFENSIVOS
CAPACIDAD DEFENSIVA
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