Caso 3:

Caramelo

Arcor: Todos los Caminos Conducen a un

Ramn Rivera Ch
Carlos Mazzetti Bardales
Alex Villanueva Ruffner

Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo

Javier Colnago acababa de recibir los informes elaborados por sus
reas funcionales y de Planeamiento Comercial, y obtenido toda la
informacin relevante de Arcor. Haba llegado al Per dos meses
antes, a principios de noviembre de 2004. Como Gerente Nacional de
Ventas, su principal objetivo era establecer una red de distribucin
que facilitase colocar los productos de Arcor a disposicin del
consumidor, pero la realidad con la que se encontr dificultaba este
propsito.
A escala mundial, Arcor se haba caracterizado por tener su fuerza
logstica de distribucin al punto de venta como un arma que le
aseguraba una ventaja sobre su competencia. El proceso detallista al
estilo Arcor se centraba en la distribucin de sus productos por medio
de clientes estratgicos llamados distribuidores, y que, adems, eran
exclusivos (solo vendan productos de Arcor).
Una vez en Per, Colnago se pregunt: Ser posible replicar el
modelo de distribucin de la casa matriz en otras latitudes del mundo
sin customizarla? Qu variables deba tomar en cuenta? Tendra la
adecuada masa crtica para desarrollar los esquemas establecidos?.

El Sol de Arroyito, Crdoba: Arcor

Arcor fue fundada el cinco de julio de 1951 en la ciudad de Arroyito,
Crdoba, por un grupo de pioneros liderado por Fulvio S. Pagani, con
el fin de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para
consumidores de todo el mundo. La empresa se consolid como un
grupo industrial lder especializado en la elaboracin de golosinas,
chocolates, galletas y alimentos.
Contaba con una fuerte vocacin internacional que la llev a
convertirse en la primera productora mundial de caramelos y en la
principal exportadora de golosinas de Argentina, Brasil, Per y Chile.

A travs de Bagley Latinoamrica, la sociedad conformada con el

Grupo Danone, era la mayor productora de galletas de Amrica del
Sur.
Construy su liderazgo a partir de un conjunto de pilares que
caracterizaban una gestin consistente en una poltica de exportacin
y de reinversin permanente de utilidades en desarrollos industriales,
tecnolgicos y comerciales; en la construccin de un modelo de
distribucin minorista nico en Argentina, considerado de categora
mundial y que ha tenido rplica en la regin; en la integracin vertical
de sus insumos estratgicos; en la expansin de su importante
patrimonio de marcas; y, por ltimo, en el desarrollo de una gestin
socialmente responsable.
Adems, exportaba a ms de 120 pases de los cinco continentes;
contaba con 38 plantas industriales en Latinoamrica (cada una con
certificaciones bajo las normas internacionales ISO 9000 e ISO 14000)
y con oficinas en Amrica, Europa y frica. Posea tambin 10 centros
de distribucin (cinco en Argentina, cuatro en Brasil y uno en Chile), y
empleaba a cerca de 19 mil colaboradores. Integrada verticalmente
en sus insumos estratgicos, era, asimismo, la empresa lder en
Argentina en la produccin de cartn corrugado, gracias a la
elaboracin de los packagings de sus productos. Arcor era tambin
uno de los principales productores argentinos de leche, y produca
110 mil toneladas de azcar por ao.
Inici sus operaciones en el Per en 1994, con la comercializacin de
30 productos. La unidad productiva se inaugur en 1996 con cuatro
lneas de produccin correspondientes a dos de caramelos blandos,
una de caramelos duros y una de caramelos rellenos. En 1998, Arcor
compr Dos en Uno en Chile, y en Per se realiz la fusin con Dos en
Uno filial Per. En 2003 se implementaron las lneas de produccin de
chupetes y chicles infantiles, y lleg a comercializar ms de 90
productos hacia finales de 2004.

Una Visita, una Decisin

Un golpe seco sobre la mesa del Directorio dej impvidos a todos los
asistentes a la reunin: era la primera vez que Alfredo Pagani,
gerente de Distribuidoras Arcor Internacional, de visita en Per,
actuaba de esta manera. El golpe fue seguido de las siguientes
palabras de Pagani: No puede ser posible que nosotros,
constructores de una red de distribucin que genera una ventaja
competitiva a la empresa, no podamos iniciar una en Per!.

En Argentina, Arcor se caracterizaba por tener una ventaja

importante frente a la competencia, una red de distribucin slida
con gran capilaridad y penetracin en los puntos de venta de ese
pas. Haba aplicado tambin este modelo de distribucin en varios
pases, con resultados diferentes pero igualmente exitosos, pero en
Per no se haba puesto an en marcha. El sistema se basaba en una
distribucin tercerizada exclusiva, la cual consista en escoger socios
estratgicos (clientes) que distribuan los productos de Arcor a
cambio de un margen. Adems de llevar los productos al punto de
venta (distribucin al punto de venta), estos socios realizaban labores
de merchandising y exhibicin (distribucin en el punto de venta),
con el apoyo de Arcor.
Despus de cenar con el Gerente General de la filial del Per, Marcelo
Bazn regres a su hotel pensativo. Una pregunta daba vueltas por su
cabeza: Cmo trasladar el know how de la casa matriz a la filial
peruana?
Y se durmi con esa duda.
A la maana siguiente, Alfredo Pagani, despus de ver las
presentaciones del staf ejecutivo de Ventas y Marketing, encarg al
rea de Ventas un benchmarking de las redes de distribucin
peruanas de las compaas de consumo masivo. Su propsito era
observar el comportamiento del mercado peruano, ya que las redes
de distribucin se arman en funcin a la demanda (consumidor final).
Dedic el resto del da a recibir informacin de Argentina y a ponerse
al tanto de los hechos ocurridos en la casa matriz.

El Sector de Golosinas y el Contexto

Marcelo Bazn y Alfredo Pagani haban recibido el informe preparado
por el rea Comercial (ver Apndice A). Las conclusiones eran
devastadoras: durante 10 aos, Arcor del Per haba centrado sus
ventas en el canal mayorista. Alfredo recordaba las conclusiones de
los antiguos directivos, quienes decan que el principal canal de
desarrollo de golosinas eran los mayoristas.
. Los mayoristas ms importantes se ubicaron en el centro de Lima,
principalmente en el jirn Ayacucho, donde la competencia era muy
grande, pues las mltiples compaas de dulces y galletas no haban
cesado de ofrecer descuentos y premios. La rentabilidad de las
empresas se vea afectada por la concentracin de las ventas en
pocos clientes riesgosos, pues ninguno tena garantas reales con las
compaas (se les otorgaban crditos a 30 das sin ningn tipo de
aval).

Los antiguos directivos nombraron distribuidores a estos mayoristas,

con lo que desvirtuaron la definicin de distribuidor. Estos directivos
se haban concentrado en la compra, no en la venta, cuando
precisamente esta ltima es la funcin principal de un distribuidor.
A su llegada al Per, Marcelo Bazn intent romper este esquema con
la superposicin de una red multimarca con distribuidores ms
profesionales. Haba desarrollado este sistema en el Grupo Gloria,
donde trabaj antes, pero sin los resultados que se esperaban.
Qu decan los resultados devastadores de este informe? La
fragmentacin del canal minorista (ver Apndice B), tanto en el
mercado limeo como en el provinciano, presentaba una buena
oportunidad all donde todos vean una debilidad en la estructura del
mercado: el fabricante que llegara a todos los puntos de venta, o a la
mayora de ellos, podra alcanzar una ventaja sobre sus
competidores, ya que, desde el punto de vista del consumidor, la
cobertura es parte importante de la intangibilidad de la marca.
Adems, el informe mencionaba que otras compaas con productos
de consumo masivo tenan una red de distribuidores exclusiva.
Fue as como Alfredo lleg a la conclusin de que en Per se poda
aplicar una red similar a la de Argentina. Solo se necesitaba iniciar el
proceso, para lo que faltaban apenas los elementos transmisores de
la cultura corporativa comercial de Arcor al Per. Y decidi, con
Marcelo, que esa transmisin de know how se hara de dos maneras.
Como primera medida, haba que nombrar a un nuevo Gerente
Nacional de Ventas, y Alfredo Pagani tena a la persona indicada.
Adems, los jefes funcionales de Distribucin y los mejores
supervisores de Ventas viajaran en mltiples oportunidades a
Argentina para hacer un coaching comercial.

Poner el Producto a Disposicin del Consumidor

Sentado en clase ejecutiva del avin, escuch la voz de la aeromoza
que informaba de la llegada al aeropuerto Jorge Chvez en Lima,
Per. Era la primera vez que Javier Colnago sala de Argentina. Asumir
una nueva obligacin le pareca un reto, pues tena 14 aos en Arcor,
haba pasado por todas las reas de la empresa y estado en varias
regiones de Argentina. Su alta capacidad comercial, resultado de su
vasta experiencia, a la que se sumaba su formacin profesional como
administrador de empresas en la Universidad Nacional de Crdoba,
haban hecho de l un profesional idneo para encargarse de nuevos
retos.

En 1990, fue vendedor de una distribuidora de Arcor, de modo que

conoca el negocio desde el trabajo de campo. Haba ingresado en la
distribuidora por un concurso de pasanta para hacer trainee
comercial; en 1991 pas al rea de Administracin y Planeamiento de
la Divisin de Agroindustria de Arcor, y en 1999 fue promovido al
rea Comercial, donde labor como jefe de la zona de Crdoba y
Neuqun. All se le encarg la parte comercial del canal estratgico
de la compaa (distribuidores de la zona asignada), y se convirti en
el mejor Jefe de Zona, pues con l a la cabeza se logr el ms alto
crecimiento del ao.
Despus, en 2000, pas a formar parte de un equipo
multidisciplinario que se encargaba del fortalecimiento de la red de
distribuidores, lo que le permiti conocer la amplia red de distribucin
de Arcor en Argentina, desde Santiago del Estero, Baha Blanca,
Crdoba y Neuqun hasta la capital federal, entre otras localidades.
Este equipo concentraba sus esfuerzos en transmitir el know how a
los nuevos distribuidores y en corregir los desvos de aquellos
distribuidores que no tenan un desempeo adecuado. Despus fue
nombrado Gerente de Auditora de Mercado, y as estableci un
contacto ms cercano con el punto de venta por medio de las
mediciones de penetracin de producto.
En 2003, lo ascendieron a Gerente Regional de Capital Federal y Gran
Buenos Aires, cargo en el que logr acentuar la estrategia de
distribucin horizontal. La concentracin de ventas en el canal
mayorista era superior al canal horizontal en esta regin, proceso que
revirti hasta llevar a la distribucin a una mejor capilaridad (proceso
por el cual los distribuidores generan una mayor presencia en el
mercado, amplan su cobertura y penetracin). Lograron as superar
los resultados previos en un 100% en el lapso de un ao.
Cuando Alfredo Pagani le dijo: Che, Javier, te vas al Per!, l no lo
dud, ya que era su amigo y jefe quien se lo peda. A Javier lo haban
cambiado a varias zonas y era la primera que sala de Argentina.
Cuando se abri la escalinata, cogi su maleta y descendi del avin.
La hmeda brisa de Lima entr en sus pulmones, sa fue su primera
impresin: el clima era diferente. Entonces, se pregunt si sera l
quien tendra que adaptarse al contexto peruano, o si, por lo
contrario, podra transformar este contexto con la estrategia de la
casa matriz.
Ya instalado, antes de ir a la oficina en Lima, Javier Colnago decidi
salir al mercado: visit varios puntos de venta para tener contacto
con la realidad y hacerse una idea preliminar antes de hablar con su
nuevo jefe. Como todo buen Gerente de Ventas, siempre le gust el

contacto con los clientes y verificar el nivel de atencin de los

distribuidores y la penetracin de los productos. Esta salida al
campo confirm la informacin preliminar que haba recibido:
debilidad en la atencin de los distribuidores; confusin del punto de
venta con respecto a su vendedor; ausencia de identificacin de la
red de distribucin, centrada en productos de alta rotacin, como Bon
o Bon, Rollo Mogul, Golpe y Bomky, un tipo de caramelo (debido a la
comoditizacin de este producto).
Ya en la oficina, se reuni con Marcelo Bazn, y tuvieron la primera
charla acerca de los objetivos: Poner disponible el producto al
consumidor, ambos saban que este punto era bsico para la
compaa.
Gracias a su propia experiencia, Javier Colnago conoca la filosofa de
Arcor, centrada en distribuidores exclusivos, y estaba convencido de
que esa frmula exitosa poda ser aplicada en el Per y permitirle a
Arcor sacar ventaja sobre su competencia.

El Negocio de Impulso y las Barreras de Entrada en

el Trade
Marcelo Bazn dedic sus dos primeros aos como Gerente General
de Arcor en Per a estabilizar la filial, pues se haba encontrado con
distribuidores que no generaban valor agregado con un margen de
20%, cuando el promedio de una red de distribucin de consumo
masivo en la categora era de 15%. l comprenda que esta
ineficiencia haca menos competitiva a la empresa frente al trade, y
no quera trasladar estas ineficiencias de la red al trade, motivo por el
cual redujo el margen del distribuidor al promedio en las redes de
distribucin. La experiencia que haba adquirido en una marca lder
como Gloria haca que su primera accin en Arcor estuviese dedicada
a desarrollar productos ganadores para una red slida, de manera
que el esfuerzo de ventas en el punto de venta fuese mnimo. Con el
paso del tiempo y el desarrollo del trabajo de campo a escala
internacional, su visin cambi.
Comprendi que el negocio del impulso era totalmente distinto, que
no deba focalizarse en pocos productos, sino realizar una buena
labor de distribucin con un portafolio amplio de productos, ya que,
en este negocio, 85% de las decisiones de compra se tomaban en el
punto de venta. Para ello, deban cumplir un solo requisito: Tener la
mxima exhibicin posible cercana al punto caliente (lugar de alto y
continuo trnsito de la demanda en el punto de venta).

Tambin saba que el negocio del impulso, a diferencia de los

productos de compra planificada o programada, deba tener una
estrategia distinta de comercializacin, basada en el poder de la
distribucin, la cual era la estrategia de Arcor.
En varias reuniones Marcelo Bazn explicaba al recin llegado Javier
Colnago que la estrategia de la competencia se centraba en pocos
productos con mucho pull (publicidad, actividades al consumidor).
Desde el punto de vista de Bazn, la estrategia de la competencia se
sustentaba en crear productos ancla con mucha comunicacin, esto
generaba un pull de consumidores y haca altas inversiones de
presupuesto de marketing. Para Javier, esta era una contradiccin: l
argumentaba que el impulso se daba en aquellos productos de
compra no planificada, aquellos que el consumidor no tena en mente
ver, y, por lo tanto, que la decisin de compra se tomaba en el punto
de venta.
Asimismo, Bazn explic a Colnago la diferencia de la contextura de
los PDV (puntos de ventas): mientras el PDV en Argentina, ms
conocido como kiosko, concentraba sus ventas en tres categoras
de productos (cigarros, golosinas y galletas, y aguas y licores), en
Per era la bodega la que concentraba todas las categoras, lo cual
limitaba el desarrollo de las golosinas y galletas frente a los productos
de abarrotes, tanto por el bajo capital de trabajo del bodeguero como
por la cultura de compra de estos en funcin de la percepcin de la
rotacin de los productos de abarrotes (compra planificada) frente a
los impulsivos (compra no planificada), deteriorada por la falta de
exhibicin de dichos productos.
Por eso, porque la competencia acta como empresas abarroteras,
su estrategia comercial se realiza por medio de un fuerte recordatorio
de la marca de los productos, atin a decir Javier. Y esto le pareca
perfecto para el desarrollo de un canal de distribucin impulsivo
potente, que se deriva de una estrategia de push.
Pero el pull aplicado por otras empresas no tena concordancia con la
estrategia de la casa matriz. Era el contexto del mercado peruano y
las barreras que este generaba una excepcin a la regla?, pens
Javier. Esta dicotoma en la forma de aplicar la estrategia dependa de
otros factores externos o eran intrnsecos al modelo del sistema de
distribucin a aplicarse.

La Llegada al Punto de Venta: los Distribuidores

Multimarca

A finales de 2004, haba en Lima 16 distribuidores multimarca, que no

contaban con un territorio base ni estaban organizados, por lo que
podan superponer su zona de atencin donde quisieran, as como
variar (aumentar o disminuir) su fuerza de ventas y su territorio sin
previo aviso a las marcas que all se encontraban. Esto generaba
frecuentes problemas entre los vendedores de las distintas
distribuidoras y confusin en los bodegueros.
Los distribuidores tenan un margen de 15% otorgado por la filial, con
el cual cubran parte de sus costos fijos debido a que el portafolio de
Arcor no constitua la principal marca (participacin de venta). La
participacin de Arcor en estas distribuidoras era de 19% de sus
ventas. En este canal de venta Arcor tena una contribucin de 35%.
Asimismo, se les garantizaba la operacin mediante cartas fianzas o
hipotecas. Arcor les otorgaba 30 das de crdito en funcin de su
lnea, que era 100% de sus garantas reales.
Los datos de distribucin de la red (promedio mensual) eran los
siguientes: efectividad de ventas, 19.29%; ticket medio, 31.64 soles;
cobertura, 28.22%; y una cartera, 54.55% del universo censado. As,
las ventas mensuales promedio de la red de distribucin eran de 997
mil soles. Adems, los distribuidores vendan a los mayoristas por un
monto de 225 mil soles, de los cuales obtenan un margen de 5%.
Las otras lneas otorgaban al distribuidor un margen de 8%, en
promedio. Arcor cuid que esas lneas no fueran competitivas con su
negocio, para que no se perdiera el foco en los productos Arcor.
La estructura estandarizada de un distribuidor promedio tena un
Gerente General (o el dueo de la distribuidora), un rea de
Distribucin y Fletes, el rea de Almacn, el rea de Ventas y
Promocin, y el rea Administrativa, que inclua Administracin,
Facturacin y Contabilidad (ver Apndice C).
El vendedor de las distribuidoras era un recurso dedicado a la labor
de preventa de los productos de su portafolio, con lo cual visitaba 78
clientes por da en promedio (casi 390 por semana). Su salario se
compona de una compensacin fija correspondiente al sueldo
mnimo vital y una parte variable determinada de la siguiente forma
en funcin de sus ventas: lnea Arcor, 3.5%; otras lneas, 1.5% en
promedio. La cantidad de tems en el portafolio del vendedor era de
96 productos de Arcor y 150 de otras lneas; el pareto est
compuesto por 49 productos, entre ellos cinco de Arcor (Bon o Bon,
Golpe, Bomky, Mogul y el caramelo menta chocolate).
El vendedor que haca una ruta horizontal tena una facturacin
mensual (masa crtica del vendedor) de unos 16,358 soles sin IGV

(Impuesto General de Ventas), de los cuales Arcor representaba cerca

de 16.15%.
Desde el punto de vista operativo, el vendedor inicia su da en la
distribuidora revisando su ruta y los crditos de sus clientes, despus
los visita, y al trmino del da regresa a su distribuidora y pasa sus
pedidos a facturacin; una vez facturados, el sistema
automticamente arma consolidados y los enva al almacn para el
respectivo picking de los productos, que son cargados en las
unidades de transporte. El reparto se realiza al da siguiente. Cuando
ya se han cargado los camiones se prosigue con la programacin de
rutas para el despacho, y se ordenan los documentos que se les
entregarn a los clientes. Durante la ruta, se reparten los pedidos
facturados (por lo general, en las distribuidoras un flete se llena con
los pedidos de cinco vendedores). De regreso al despacho, los
documentos se entregan al Departamento de Administracin para su
registro (liquidacin de documentos; ver Apndice D). Los niveles de
distribucin numrica de los productos no llegaban a 12%.

Adaptacin o Implantacin?
Aunque haban pasado dos meses en contacto con la realidad
peruana, Javier Colnago an no poda dilucidar una estrategia
adecuada que le permitiese cumplir con los objetivos de corto plazo
(la cifra de ventas acordada) y asegurar la sostenibilidad de largo
plazo de la estructura de la distribucin fsica de los productos de
Arcor. Como todo Gerente de Ventas eficiente, siempre haba
desarrollado tcticas para el cumplimiento de la cuota de ventas
mientras haca cambios estratgicos que permitiesen a su estructura
de distribucin consolidar el negocio de largo plazo. Y segua
pensando: Debo adaptar o implantar el esquema de la casa
matriz?.
Marcelo Bazn y Javier Colnago conjugaron sus esfuerzos para la
sostenibilidad de largo plazo. As, encargaron estudios diversos a
Planeamiento Comercial, y los objetivos de corto plazo a las reas
funcionales de ventas.

Los Estudios Piloto

Se realizaron varios estudios que dieron resultados diversos, con lo
cual el panorama apareca an ms incierto. Planeamiento Comercial
realiz varias pruebas piloto de campo que arrojaban los siguientes
resultados.

Estudio de rotacin.
El estudio de rotacin por grupo de productos haba dado como
resultado que los del Pareto de Arcor en los PDV lo hacan en
alrededor de 30 a 45 das, porque no exista un trabajo de
exhibicin; cuando s lo haba, la rotacin era de 15 a 30 das (ver
Apndice E). Mientras, la velocidad de rotacin de los productos de
las otras lneas era distinta segn el producto: 18 lo hacan a 15
das, y 26, a 30 das. Si bien el Pareto de Arcor representaba 12.92%
de las ventas del portafolio del vendedor (con 18 productos), solo
45% de las ventas del Pareto de Arcor formaban parte del Pareto
total del vendedor (representado en cinco productos; ver Apndice
D). Adems, los productos de baja rotacin de otras lneas (60 das)
facturaban 5.25% de las ventas de estas lneas en el portafolio del
vendedor. El estudio arrojaba pues, como conclusin, que con un
trabajo de exhibicin adecuado el volumen de ventas de los
productos de Arcor se incrementara en 64.53%.

Piloto de desempeo del vendedor exclusivo.

La prueba piloto del desempeo de un vendedor que solo maneja el
portafolio de Arcor arroj los siguientes resultados: el grupo de
vendedores piloto increment la cartera en un 32% en promedio en
Lima, y tambin mostraba que la efectividad de ventas creci de un
19.29% hasta llegar a un 33% (ver Apndice F).

La segmentacin de los puntos de venta y los

valores de compra medios por grupo de los
productos.
Tambin se realizaron estudios de segmentacin de clientes
(bodegas) desde la cartera de las distribuidoras (ver Apndice G), y,
ayudados por el censo de bodegas (ver Apndice H), se cruzaron
con los valores medios de compras de los PDV en funcin de la
rotacin por grupo de productos o canasta de productos (ver
Apndice I). Se concluy que, a medida que ampliaba su cartera, la
fuerza de ventas atendera clientes segmentados y clasificados
como D, lo cual haca que la influencia sobre el ticket medio fuese
nula. Adems, el promedio de compra por cliente se elevara en
71.32%.

Estudio de tiempo de trabajo del vendedor.

Por lo general, el trabajo de un vendedor se circunscriba a 10

horas, de las cuales una la pasaba en la oficina haciendo labores
administrativas. Por la maana asista a reuniones de coordinacin e
informacin de los stocks, cuentas corrientes y novedades de
promocin, y por la tarde acuda a reuniones de cumplimiento de
objetivos diarios y pasaba los pedidos a facturacin. El tiempo
muerto en el campo se calculaba en un 20% del total. El tiempo
restante se utilizaba para realizar las labores de gestin de ventas
en el PDV. Con los distribuidores multimarca, la gestin de ventas de
un vendedor promedio se reduca a cinco minutos; para hacer las
labores de exhibicin y desarrollo de portafolio se necesitaba el
doble de tiempo, pero esto iba en contra de los niveles de
cumplimiento de las visitas de la cartera del vendedor.

Costos fijos de una distribuidora.

Se haba establecido, adems, una estructura estndar de los
costos fijos de una distribuidora promedio multimarca. Esta vena
dada por la planilla, el alquiler del almacn, gastos de servicios,
movilidades de vendedores, gastos de sistemas, gastos de servicios
de contabilidad, telefona, mantenimiento de local, gastos varios,
gastos financieros, seguridad y provisiones de cartera pesada,
establecidas en un 0.5% de las ventas. Para el caso de recursos
humanos, por cada 15 vendedores haba un jefe de ventas, un
promotor de ventas que realizaba labores de exhibicin adicionales
y un asistente de almacn; y por cada 20 vendedores se estableca
un digitador adicional. Los vendedores tenan una movilidad de 10
soles por da de trabajo y 20 soles de comunicaciones por mes (ver
Apndice J). Para el caso bsico del vendedor exclusivo, se le
estimaba en 207 soles.

Costos variables de una distribuidora.

Los costos variables de una distribuidora estaban conformados por
dos conceptos muy importantes: comisiones de ventas y fletes de
distribucin. El vendedor tena una comisin de 3.5% para las
ventas horizontales y de 1% para las ventas verticales, los fletes de
distribucin se realizaban en funcin del nmero de pedidos diarios
de la distribuidora; en promedio, cada 50 pedidos se cargaba una
unidad de reparto. Para el caso de un distribuidor exclusivo se poda
duplicar la carga por nmero de pedidos, pues el volumen de la
mercadera de las otras lneas era dos veces mayor que el de Arcor.

Algunos Anlisis

Una vez que recibieron los resultados preliminares de los estudios,

Marcelo Bazn y Javier Colnago comenzaron a analizar la informacin
relevante, en particular la masa crtica. A partir de sus propias
experiencias, para tener sostenibilidad en el tiempo, un distribuidor
tendra que lograr una rentabilidad mnima de 2.5% de las ventas. Al
hacer simulaciones de la estructura de mrgenes de operacin,
llegaron a la conclusin de que el margen para un distribuidor
exclusivo podra situarse en 20% para el canal horizontal y en 10%
para el canal vertical, a lo que deba sumarse una comisin variable
de aumento de 3.5% a 5.5% para el vendedor. Para un distribuidor
multimarca, los mrgenes de operacin continuaran en 15% para el
canal horizontal y 5% para el vertical, pues los distribuidores
multimarca podan licuar costos fijos con la facturacin de otras
lneas.

El Problema
Sentado en su oficina, y analizada toda la informacin, a Javier
Colnago le quedaban dudas acerca de aplicar una estrategia de push
o pull. Si iniciar una red de distribucin exclusiva sera rentable para
los distribuidores y para la empresa, de qu dependa escoger entre
tener un sistema de distribucin multimarca o una exclusiva?
Si optaba por esa alternativa, tendra que desarmar la red actual de
distribucin y empezar de cero. Tambin poda esperar a que la masa
crtica creciera para realizar el cambio. Tampoco estaba seguro de
que el lanzamiento de nuevos productos les permitira obtener
resultados por encima de la media de los productos actuales.
Adems, deba evaluar la segmentacin producto-pdv para
determinar el tamao del ticket medio, con lo cual inducira a su
fuerza de ventas a realizar la colocacin de producto en el PDV y el
nivel de servicio adecuado que determinara el tamao de la fuerza
de ventas y de los distribuidores.
Todas estas decisiones comerciales llevaran a un punto de quiebre
para la sostenibilidad de la filial en Per. Qu sera lo ms ptimo,
tanto para el largo plazo como para el corto?, se preguntaba Javier.
Con estas dudas se retir de la oficina. Mientras, pensativo, conduca
su auto, se top con una bodega y decidi visitarla. Compr un
caramelo y se qued pensando: Todos los caminos conducen a un
caramelo?.

Eplogo

A principios de 2005 se inici el proceso de construccin de una red

exclusiva al estilo Arcor: se segment Lima Metropolitana en ocho
zonas de distribucin, se otorg un margen de 20% a los
distribuidores exclusivos y se elimin a los distribuidores multimarca,
previa presentacin de negocio de exclusividad (que inclua un
territorio blindado, con un margen adicional de 5%, capacitacin y
supervisin continua a la fuerza de ventas), es decir, se ofreci el
negocio a los clientes actuales. Ninguno acept la propuesta.
Pero para Arcor lo ms importante era trasladar su know how
comercial de Arcor a sus distribuidores, y poder ejercer una mayor
presin en el canal; es as como se decidi nombrar a sus propios
supervisores comerciales de distribucin como distribuidores bajo un
esquema de apoyo en las tareas de implementacin de las
distribuidoras debido a las limitantes establecidas de bajo portafolio
de productos y baja masa crtica. Debido a que los supervisores de
distribucin ya contaban con los conocimientos adquiridos tanto de
idiosincrasia como de la estrategia de Arcor en el canal, se acelerar
el proceso de empezar a crear ventajas competitivas en el canal.
Como resultado se duplicaron las ventas en el primer ao a 1992,000
soles por mes, la efectividad de ventas alcanz 24.18% (creci cinco
puntos aprox.); ticket medio, 34.50 soles (creci tres soles aprox.);
cobertura, 55% (creci 27 puntos aprox.); y una cartera, 75% del
universo censado (creci 20 puntos aprox.). Aun as, con los
indicadores anteriores la principal limitante para el crecimiento es el
financiamiento del capital de trabajo y los sobrecostos logsticos y
laborales.

Apndices
Apndice A:
Distribucin

Informe de Benchmarking de

Contexto Peruano
El contexto peruano refleja una fuerte fragmentacin de la
distribucin: habra, en total, 150,000 bodegas, de las cuales
75,279 estaran en Lima Metropolitana.
Cmo se comercializa en Per? Constituye el consumidor
peruano un desafo diferente? S, porque va de compras con mayor
frecuencia, suele ir caminando (por lo que prefiere la cercana del
lugar de venta) y tiene necesidad de crdito.

Estar resulta cada vez ms complicado, debido a la amplitud y el

crecimiento de manzanas, viviendas y personas en la ciudad de
Lima, como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla A1: Informe de Benchmarking de

Distribucin

Nota. Tomado de INEI.

Como ya se indic, en Lima hay 75,279 bodegas. Los formatos
tradicionales seguirn siendo la principal boca de salida. La
fragmentacin beneficia al dueo de marca en su poder de
negociacin y en sus utilidades; sin embargo, existen dificultades
para estar y menores niveles de servicio. Hay que lograr,
entonces, una cadena de distribucin eficiente, y hacer los puntos
de detalle atractivos para el consumidor.

Productos Comestibles de Mayor Consumo

El consumo est dado y centrado en los productos de abarrotes:

Nota. Tomado de Apoyo Opinin y Mercado.

Fragmentacin Minorista
Qu es una bodega? Es un lugar donde se expenden los
productos de primera necesidad y de uso frecuente; por lo
general, se venden abarrotes, gaseosas, tabaco, huevos y
golosinas. En Lima hay 75,279 bodegas, y en provincias, 74,385.
De estas bodegas, 61.5% son marginales (para Lima, 46,297); es
decir, el poder potencial de compra es mnimo y se centran en los
productos de alta rotacin (por lo general, abarrotes).

Tabla A2: Informe de Benchmarking de

Distribucin

Nota. Tomado de The Lima Consulting.

Caractersticas: alta dispersin y alto costo de distribucin;
elevado riesgo de distribucin (zonas marginales de alta
peligrosidad); altos niveles de informalidad. Aun as, el canal es
potencial. En 2007, las ventas de los minoristas en Lima, tanto de
mercados como de bodegas, tuvieron ventas de 2,500 millones de
dlares.

Tabla A3:

Lugar de Preferencia de Compra

Nota. Tomado de Apoyo Opinin y Mercado.

Perfil del Bodeguero

Persona de edad promedio de entre 40 y 50 aos. Por lo general
desempleado. Un 62.5% de los bodegueros son de sexo femenino.
El tiempo promedio de vida del negocio es de dos a cuatro aos, lo

cual indica la gran dinmica de altas y bajas en el padrn de

clientes de los distribuidores (30% de cero a dos aos, 40% de dos
a cuatro aos y 30% ms de cuatro aos).

Panorama Actual
Figura A1.

Mercado actual limeo. Giro: bodegas.

Solo bodegas. Total: alrededor de 75,279; 58% del total.

Figura A2.

Esquema de distribucin. Tomado de The Lima Consulting.

Apndice B:
Figura B1.

Estructura de Mercado de PDV

Estructura de mercado de

PDV.

Tomado de The Lima Consulting.

Apndice C: Estructura y Organigrama de una

Distribuidora de Arcor
Figura C1.

Estructura y organigrama de una distribuidora de Arcor. Tomado

de Planeamiento Comercial de Arcor de Per S.A.

Apndice D: Flujo de Procedimiento Logstico

Comercial de una Distribuidora
Figura D1.

Flujo de procedimiento logstico comercial de una distribuidora.

Tomado de Planeamiento Comercial de Arcor de Per S.A.

Apndice E: Estudio Piloto de Rotacin de

Productos en el PDV
Tabla E1:
Rotacin de los Productos en PDV
(Situacin Actual)

Nota. Muestra de 352 puntos de ventas.

Tabla E2:
Rotacin de los Productos en PDV
(con Mayor Exhibicin)

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial. Muestra de 352

puntos de ventas.
.

Apndice F:
Vendedor

Estudio Piloto de Desempeo del

Tabla F1:
Vendedor

Estudio Piloto de Desempeo del

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial.

Apndice G: Segmentacin de Puntos de Venta de

la Cartera de las Distribuidoras
Tabla G1:
Segmentacin de Puntos de Venta
de la Cartera de las Distribuidoras

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial.

Apndice H:

Puntos de Venta por Zona de Lima

Tabla H1:

Puntos de Venta por Zona de Lima

Nota. Tomado de The Lima Consulting.

Apndice I:
Valores de Compra Medios por Grupo
de Productos
Tabla I1:
Valores de Compra Medios por
Grupo de Productos

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial.

Los valores de compra medio esquematizan los soles comprados por
un PDV medio de un grupo de productos dados (canasta de
productos) a un nivel de rotacin determinado.

Apndice J:
Costos Fijos de una Distribuidora de
20 Vendedores
Tabla J1:
Costos Fijos de una Distribuidora de
20 Vendedores

Nota. Tomado de Planeamiento Comercial. Los costos dados son

en soles, sin IGV.

Glosario
Cartera.
Clientes visitados por los distribuidores.

Coaching comercial.
Proceso de aprendizaje continuo bajo la metodologa Learning By
Doing (aprender haciendo), en el cual los aprendices encuentran
respuestas a los problemas planteados en su modelo comercial,
aplicado mediante un proceso intrnseco de adaptacin.

Cobertura.

Nmero de clientes con al menos una compra en el mes.

Efectividad de ventas.
Nmero de ventas efectivas sobre el nmero de contactos con el
cliente.

Gloria.
Empresa lder en Per especializada en lcteos y derivados
(productos de compra planificada).

IGV.
Impuesto general a las ventas (similar al iva de otros pases)
cuya tasa es de 19% en Per.

Mrgenes de los distribuidores.

Medidos en mark down, que es igual a precio de venta menos
precio de costo sobre precio de venta.

Masa crtica.
Volumen de facturacin con el que se dispone para afrontar los
costos o gastos de subsistencia del negocio o del recurso.

Mayorista. Intermediario entre el comercio

detallista o minorista y el fabricante.
Un mayorista espera que los PDV se acerquen a sus
establecimientos por el pull ejercido por las marcas. Es decir,
para un mayorista, su negocio se basa en realizar grandes
compras a los fabricantes utilizando economas de escala para
hacerse acreedor a descuentos y rebates (descuentos por
volumen). Esto a diferencia de un distribuidor que realiza labores
de venta en el PDV.

Minoristas.
Representaban al canal tradicional, para el caso del Per, los PDV,
ms conocidos como bodegas, son lugares donde se expenden
productos de primera necesidad y de uso frecuente; las
categoras principales que se comercializan son: abarrotes,
productos de cuidado personal, huevos, aguas gaseosas, licores,
tabaco, golosinas, etc.

Pareto.
Productos que representan 80% de sus ventas.

Picking.

Trmino logstico utilizado para separar la mercadera o el

inventario a transportarse.

Sueldo bsico.
Monto de ingreso del vendedor, que era fijo por mes.

Sueldo mnimo vital.

Dado en funcin de los parmetros legales impuestos por el
gobierno del Per; en el tiempo del caso era de S/. 450, costo fijo
de las distribuidoras.

Ticket medio.
Promedio de ventas por cliente en una visita.

Tiempo muerto.
Tiempo de traslado en ruta de venta ms el tiempo de traslado
entre los PDV.

Trade.
Comercio minorista o tradicional intermediario entre los
mayoristas y distribuidores y por ltimo el consumidor (para este
caso parte fundamental de la longitud del canal).

Universo de PDV.
Concentraba 75,279

PDV

en Lima.