ELEMENTOS CLAVE DE LA GESTIN DE INNOVACIN

La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de

la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha
depende del funcionamiento de los cinco elementos considerados claves. La
fuerte interrelacin que existe entre ellos requiere una gran coordinacin de
los mismos, porque su funcionamiento espontneo no garantiza el xito de
la empresa. Fallos en la ejecucin de este proceso o desviaciones en su
direccin se traducen en prdidas en la capacidad de innovacin de la
empresa y en su competitividad.
Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este
proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma
mucho ms extensiva que las pequeas, quienes trabajan de un modo ms
informal. Las organizaciones ms intensivas en tecnologa, como las
farmacuticas, se concentran ms en la I+D y le dedican una gran cantidad
de recursos mientras que, por ejemplo, las empresas textiles enfatizan
mucho ms las innovaciones relativas a sus relaciones con los clientes.
Pero al margen de estas diferencias, los elementos clave del proceso de
innovacin se mantienen y es labor de la empresa adaptarlos a sus
circunstancias particulares.
Con el objetivo de ayudar al directivo a mejorar la capacidad de gestin de
la innovacin de su empresa, a continuacin nos proponemos analizar a un
nivel ms detallado cada uno de sus cinco elementos clave.
Vigilar
El aumento de las exigencias de los clientes y los cambios en las
legislaciones son algunas de las causas que ms estn modificando los
imperativos a los que tienen que hacer frente las empresas para seguir en el
mercado. La eleccin es simple: adaptarse o morir.
El resultado ms inmediato que se desprende de las actuales reglas de
competitividad industrial es la reduccin del ciclo de vida de los productos
en un gran nmero de industrias. El diseo de un producto se convierte en
obsoleto con la rapidez con la que su funcionalidad es superada por la
introduccin de otro nuevo. En estas circunstancias, la empresa que quiera
mantenerse competitiva debe ser ms eficiente que antes y aprovechar
mejor sus recursos, ya que ahora, con los mismos, debe realizar ms

desarrollos de productos. Paralelamente, la empresa tambin tiene que

responder a las demandas de los clientes y a las actuaciones de
competidores,

lo

que

implica

que

debe

ser

rpida

en

sus

identificar

oportunidades y sacar al mercado el producto o proceso que mejor se

adapte a la nueva situacin.
Ser ms rpido y ms eficiente es esencial, pero an no es suficiente. Los
productos deben ir dirigidos a satisfacer directa o indirectamente una
demanda cada vez ms exigente y diversificada. A este respecto, los nuevos
productos y procesos deben cumplir especificaciones ms rigurosas en
cuanto a facilidad de uso, fiabilidad y condiciones de diseo que aumenten
su valor para el consumidor.
Ciertamente, las nuevas reglas de la competitividad industrial estn
incrementando la incertidumbre del entorno. Para sobrevivir en un entorno
de tales caractersticas, es esencial que la empresa primero, est vigilante a
cualquier tipo de seales de cambio; segundo, entienda la naturaleza de ese
cambio e interprete las amenazas y oportunidades que ofrece a la empresa;
y tercero, identifique las necesidades de cambio ms urgentes por su
previsible efecto en la competitividad de la empresa. La capacidad de
adaptacin de la empresa va a depender de su capacidad de interpretar y
analizar una realidad cada vez ms compleja.
Focalizar/El desarrollo de la estrategia
La experiencia y la investigacin han mostrado en numerosas ocasiones
como aquellas empresas que orientan la innovacin hacia la consecucin de
un objetivo claramente definido, presentan una mayor probabilidad de xito.
Cuando esto no ocurre, cuando no se tiene claro dnde se quiere ir, muy
probablemente se llegue a cualquier otro lugar. La cuestin que ahora se
nos plantea es identificar aquello hacia donde encaminar la innovacin. La
estrategia de la empresa es quin debe dar un sentido de direccin a la
innovacin.
La estrategia de la empresa tiene por objeto generar ventajas competitivas
duraderas, es decir, difciles de imitar por los competidores actuales y
potenciales. Su misin es posicionar a la empresa en el mercado5 para

responder a las necesidades de los consumidores de forma superior a cmo

lo hacen sus rivales. En todo este proceso, la actuacin de la direccin
resulta crtica, pues a ella le corresponde primero, determinar los negocios
que hay que desarrollar y la forma de competir en los mercados y segundo,
organizar el conjunto de actividades que van desde la idea inicial hasta el
cliente satisfecho, de forma que se maximice el valor de la empresa en el
mercado o, en su caso, se sobreviva. Si bien es preciso aclarar que ningn
comportamiento organizativo que haya alcanzado el xito o fracaso tiene
una fcil explicacin, cada vez es mayor la evidencia que relaciona a las
empresas ms competitivas con aqullas que logran adecuar su estrategia a
las caractersticas de su entorno y a las peculiaridades de las actividades
que componen su estructura de operaciones. Son necesarias, en suma, dos
tipos de adaptaciones, una externa, entre el entorno y la estrategia y, otra
interna, entre la estrategia y la estructura de operaciones. En caso de no
producirse esta adaptacin, no slo pueden desaprovecharse buenas
oportunidades, sino que adems es probable que la empresa quede
despojada de ciertos recursos valiosos.
Inherente al planteamiento desarrollado en el apartado anterior subyace la
idea de que las innovaciones, por s mismas, no garantizan su apoyo a la
competitividad de la empresa. Su valor viene justificado por la aportacin
que realice al producto o servicio que se ofrece al mercado con la intencin
de ganar y mantener ventaja competitiva. La estrategia establece, por
tanto, los criterios de valoracin de las innovaciones. La competitividad de
una innovacin depende de su capacidad para incrementar el grado de
consistencia entre lo que la empresa sabe hacer, en trminos del producto o
servicio que ofrece al mercado, la forma en que lo hace y lo suministra, y los
conocimientos que necesita de acuerdo a su estrategia competitiva. Por
mucho que la innovacin se vea favorecida por la aparicin de una nueva
tecnologa o el atractivo de un mercado, si no apoya el propsito de la
empresa le impedir beneficiarse de ella.
Capacitarse
Una vez que la empresa ha decidido la innovacin que quiere desarrollar y
conoce la incertidumbre y el riesgo que esta decisin supone, la siguiente
fase consiste en dotarse de las capacidades organizativas, conocimientos,

habilidades,

recursos

monetarios,

bienes

de

equipo

herramientas

necesarias para conseguirla. La experiencia de la empresa con frecuencia

resulta

insuficiente

para

introducir

las

innovaciones

que

exige

el

mantenimiento de su competitividad. Son situaciones que precisan de

nuevo conocimiento que, una vez combinado

con el ya existente en la

empresa, resuelve los problemas que la innovacin plantea. Esta adquisicin

de nuevo conocimiento puede realizarla la empresa bsicamente de tres
formas: (1) generarlo internamente mediante la realizacin de investigacin
y desarrollo, (2) adquirirlo del exterior y (3) desarrollarlo en el marco de un
acuerdo de cooperacin, ya sea con un centro de investigacin o con otras
empresas.
El desafo de una I+D eficaz no es simplemente el de asignar recursos en el
sistema, sino cmo se utilizan esos recursos. Una gestin eficaz de la I+D
requiere una serie de rutinas organizativas, incluyendo una clara direccin
estratgica, una comunicacin eficaz, una involucracin del personal y una
integracin del esfuerzo de los diferentes grupos.
Como ya apuntamos en el captulo anterior, no todas las empresas pueden
permitirse invertir en I+D.
Para muchas empresas el desafo consiste en utilizar la tecnologa generada
por otros. Si bien sta opcin es una alternativa perfectamente viable, no
debemos olvidar las exigencias que plantea. La empresa que decida adquirir
la tecnologa debe asegurarse que tiene capacidad para encontrar,
seleccionar y transferir esa tecnologa del exterior a la empresa. Con
frecuencia, la adquisicin de tecnologa del exterior es percibida por la
empresa como una simple opcin de compra; sin embargo, raramente esto
es as. Se trata de que la empresa sea capaz de transformar un activo en
alquiler en un activo propio y sentar las bases de un sistema de operaciones
ms slido y flexible.
Asimismo, no podemos olvidar que existe un riesgo de dependencia, que
ser tanto ms importante cuanto mayores sean las necesidades de
conocimientos de la empresa y ms concentrada est la fuente de
abastecimiento. Esta dependencia se acenta cuando la empresa no posee
los conocimientos necesarios para su aplicacin y desarrollo, lo cual exige
un apoyo, generalmente de la empresa cedente en forma de asistencia

tcnica. Para minimizar esta dependencia, los elementos de apoyo, a su vez,

deben ser objeto de negociacin en el acuerdo de compra.
Como solucin intermedia entre la generacin interna del I+D y su
adquisicin del exterior, cada vez con ms frecuencia la empresa est
recurriendo a acuerdos de cooperacin en I+D tanto con universidades e
institutos de investigacin como con otras empresas que complementen las
tecnologas

generadas

internamente

con

un

grupo

ms

amplio

de

tecnologas generado en el exterior.

Su objeto es coordinar en un proyecto conjunto las actividades de I+D as
como compartir, en diversa medida, el conocimiento generado con tal
esfuerzo comn. As, por ejemplo, en los sectores de automocin o
aeronutico son tpicas las colaboraciones entre los proveedores y los
usuarios de tecnologa. La capacidad de gestionar estas redes puede ser, en
s misma, fuente de ventaja competitiva. El reto est en conocer qu
elementos hay que subcontratar y cules hay que retener internamente, por
ser claves para la competitividad de la empresa.
Implantar
Con

la

capacitacin

la

empresa

ha

visto

aumentada

su

base

de

conocimientos, pero esto no necesariamente significa que la empresa sea

ms competitiva. La cuestin que ahora se nos plantea es cmo convertir el
conocimiento y tecnologa adquiridos en mejoras para la empresa. La
evidencia nos dice que estos deben introducirse en el sistema de
operaciones de la compaa y materializarse en un producto o proceso
nuevo o mejorado. Cuando esto ocurre, la empresa obtiene mejores
resultados de sus operaciones, pudiendo ofrecer un mejor servicio al cliente
e incrementar su ventaja competitiva.
De acuerdo con lo anterior, implantar una innovacin significa asegurarse
de que ideas intangibles, datos de mercado y tecnologas se transforman en
un nuevo producto o proceso.
A un mayor nivel de detalle, y para el caso concreto de las industrias
manufactureras, la implantacin de una innovacin de producto consiste en

insertar en unos diseos fsicos de producto los conocimientos que dan

contenido a sus especificaciones. Se comienza diseando los distintos
componentes del producto para, posteriormente, pasar a ensamblarlos en
un prototipo final que es sometido a pruebas que aseguran el cumplimiento
de los objetivos originales.
Por su parte, la implantacin de una innovacin de proceso persigue la
construccin de herramientas y equipos de trabajo capaces de fabricar el
producto segn las especificaciones de diseo. Al igual que el diseo del
producto, estas herramientas debern ser combinadas y pasar unos tests
que simulen la funcionalidad del proceso de produccin. Esto, que
normalmente se conoce como produccin piloto o fabricacin de la preserie
en la industria manufacturera, tiene por objeto la construccin de un
nmero suficiente de unidades de producto que permitan probar la
capacidad que tiene el nuevo proceso de ser ejecutado a un nivel comercial.
Este es el punto en el que todo el sistema -componentes, herramientas,
equipos,

secuencias

de

ensamble,

ingenieros,

operadores,

tcnicos,

supervisores- debe operar de forma conjunta y, adems, hacerlo de forma

que se pueda sostener un determinado volumen de produccin.
Conforme la empresa va adquiriendo confianza en sus capacidades de
produccin, mejorando su consistencia interna y desarrollando el mercado,
el volumen de produccin se incrementar.
Finalmente, la empresa habr alcanzado sus objetivos finales de volumen,
coste y calidad deseados.
Resumiendo, la implantacin de una innovacin, tanto de producto como de
proceso, agrupa todo el conjunto de decisiones que se combinan para
transformar un concepto inicial de producto en una realidad fsica. Desde
este punto de vista, uno de los principales retos radica en conseguir que
todo el conjunto de detalles que componen esta fase se integre de forma
coherente. Organizativa mente, esto requiere facilitar la comunicacin6 y
permitir el desarrollo de interfaces entre las reas de I+D, marketing,
produccin, etc. Para conseguir esto, suele ser til el trabajo en equipo y la

aplicacin de tcnicas como la ingeniera concurrente o el despliegue de la

funcin de calidad.
Aprender
No hay innovacin sin aprendizaje y generacin de conocimiento. De ah
que los cuatro elementos de la gestin de la innovacin desarrollados con
anterioridad hayan sido dirigidos a este fin. Sin embargo, esta idea de
aprendizaje resulta incompleta para nuestro estudio acerca de cmo las
empresas gestionan la innovacin. Existe otro tipo de aprendizaje no
considerado hasta ahora, que se conoce como aprender a aprender o, si se
prefiere, aprender a gestionar la innovacin tecnologa. Se trata de un
aprendizaje organizativo cuyo objeto es reflexionar sobre los elementos
anteriores, revisar experiencias tanto de xito como de fallo, y aprender a
realizar este proceso cada vez ms eficientemente. Su objeto es crear
rutinas que ayuden a dirigir el proceso de cambio.
Aprender a gestionar la innovacin es algo similar a aprender a conducir un
coche. Al principio nuestra mayor preocupacin es aprender a dirigir el
coche o a cambiar las marchas.
Gradualmente vamos desarrollando ms y ms habilidades. As, hasta el
punto que su integracin nos permite adquirir las competencias bsicas
para conducir un coche y pasar el examen de conducir. Pero el aprendizaje
no termina aqu. Con el tiempo, uno va conduciendo diferentes coches, por
diferentes carreteras de distintos pases bajo condiciones diversas, de forma
que cada vez vamos desarrollando nuevas habilidades. Esto contina as,
hasta que un da nos damos cuenta que hemos estado durante unos
minutos concentrados en alguna otra cosa -hablando con algn otro
pasajero, escuchando la radio- mientras conducamos. Este es el momento
en que conducir un coche se ha convertido en algo automtico, en una
rutina.
El patrn es el mismo para la gestin de la innovacin; se pasa de un
progreso ocasional y accidentado a una fase de progreso continuo,
prcticamente automtico. Por supuesto, igual que al conducir un coche,
nunca se tiene todo bajo control, siempre queda la posibilidad de que haya

un accidente. La sorpresa puede aparecer en cualquier momento y el

conductor necesita estar siempre vigilante y preparado para adaptarse y
cambiar su comportamiento. Anlogamente, la direccin de la innovacin
tiene que estar siempre preparada para reaccionar ante cualquier estmulo
no esperado del entorno e idear la forma de hacerlo frente.
PROCESO DE INNOVACIN

La innovacin como un proceso dinmico que tiene dos grandes

componentes:
(i)
(ii)

La generacin de ideas o nuevo conocimiento.

La capacidad de implementar esas ideas o nuevo conocimiento en
forma

eficiente

efectiva

tanto

operacional

como

comercialmente, de modo que genere un nuevo valor en el

mercado y la sociedad.
Las principales etapas que comprende el proceso de innovacin, el cual se
asemeja a un embudo
donde

en

su

ancha

parte izquierda, recibe

una gran variedad y
cantidad de ideas que
son

potenciales

proyectos

de

innovacin. En su parte
derecha

salen

nuevos

productos

los
o

procesos que normalmente son una fraccin menor respecto del total de
ideas ingresadas.
Un desafo importante para sistematizar la innovacin es estructurar y
gestionar cada una de las etapas e instancias de filtro.
Este sistema de innovacin consta de seis procesos principales y de cinco
puntos de control o filtro.
El avance de las ideas a lo largo del sistema de innovacin (embudo) est
determinado por los resultados de los puntos de control o filtros donde se
evala el estado de cada proyecto y se decide si est en condiciones de

pasar a la siguiente etapa, si requiere mayor trabajo en la etapa actual o si

se elimina por sus pocas o nulas posibilidades.
El proceso comienza con:
a. La identificacin de oportunidades o generacin de ideas: que
surgen de mltiples fuentes tanto internas como externas a la
empresa (consumidores, proveedores, competidores, estudio de la
industria, I+D, vnculo con universidades, fuerza de venta, etc.).
Estas ideas pueden ser filtradas a travs de dos mtodos:

El primero es hacerlas competir, dejando las mejores segn

criterios establecidos (por ejemplo su potencial comercial y
alineamiento con los objetivos estratgicos de la empresa).
Hay compaas que realizan un concurso formal de nuevas ideas y
planes de negocios cuyo objetivo es incentivar en todos los
ejecutivos y empleados la generacin de nuevas propuestas de
valor.
Es importante tener la capacidad de eliminar las ideas poco
prometedoras lo ms rpido posible antes de que absorban
recursos significativos.

El segundo mtodo consiste en que cada idea se analiza y evala

en su propio mrito sin hacerlas competir.

b. El proceso contina con el desarrollo del concepto: que

consiste en convertir las ideas en productos/procesos tcnicamente
viables y con posibilidades de ser lanzados al mercado en condiciones
econmicas favorables.
Esta etapa comprende actividades de investigacin y desarrollo, cuyo
resultado normalmente son prototipos.
c. El modelo de negocio: es la planificacin sobre la forma en que el
nuevo producto/proceso generar excedentes econmicos atractivos
para la empresa, ya sea a travs de una reduccin importante de
costos (cuando se trata de una innovacin de procesos) o de nuevos
ingresos y rentabilidades por el lanzamiento de nuevos productos
(bienes o servicios).
d. El desarrollo del producto/proceso: consiste en perfeccionar
tcnicamente el prototipo, procurando su compatibilidad con el

sistema productivo de la empresa, y tambin incluye el diseo de las

polticas generales de marketing.
e. En la fase de prueba y validacin: el nuevo producto/proceso es
testeado con grupos de clientes con el propsito de obtener las
primeras retroalimentaciones y evaluar su funcionalidad. En esta
etapa se decide si se introduce masivamente,

si se modifican

algunas caractersticas o si se abandona el proyecto.

f. La fase de implementacin/comercializacin: requiere muchas
veces de importantes inversiones en los procesos productivos para
generar la capacidad necesaria que demanda el mercado. Se
desarrollan los canales de distribucin, se entrena a la fuerza de
venta, se implementan las polticas de marketing y se comunica el
producto al mercado.
Condiciones para un proceso eficiente
Para que el proceso de innovacin opere con eficiencia y efectividad hay
algunas condiciones necesarias que deben darse en la organizacin:

Rol de liderazgo de la gerencia general en esta materia. La

gerencia debe ir preparando el entorno organizacional para que el
proceso de innovacin tenga posibilidades de operar. Se debe
definir y estructurar el proceso, asignar recursos a los proyectos e
ir creando una cultura de innovacin al interior de la firma con
visin estratgica de largo plazo.
Un gerente puede crear cultura de Innovacin realizando estas
diferentes actividades:
Premiar colectivamente los logros innovadores.
Estimular la bsqueda de nuevas formas de hacer las cosas.
Estimular a las personas que estn haciendo aportes
creativos para evitar que la inercia del grupo lo detenga.
Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio.
Promover el hecho de que los problemas sean vistos como
retos.
Difundir internamente los aportes que hayan tenido un
impacto positivo en el desempeo de la organizacin y
reconocerlos pblicamente.
Estimular la difusin del conocimiento, incluido aquel que se
obtiene de los fracasos.

 Permitir las fallas, cuando estas son la consecuencia

inevitable del proceso de experimentacin.
Valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del
equipo.
Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los
procesos.
Castigar a la reaccin crtica ante nuevas ideas.
Estimular la integracin de diferentes formas

de

pensamiento.

Plataformas de apoyo efectivas. La empresa debe destinar

recursos financieros y humanos para que los proyectos de
innovacin puedan desarrollarse.

Gestin de proyectos efectiva. sta es una de las herramientas

ms importante para llevar la innovacin a la prctica. La empresa
debe desarrollar capacidades de gestin de proyectos y tener la
flexibilidad

de

constituir

organizar

equipos,

tanto

departamentales como inter-funcionales, de acuerdo con las

necesidades

competencias

requeridas

por

los

diferentes

proyectos de innovacin.

Mtricas y mecanismos de incentivos. La empresa debe definir e

implementar indicadores que le permitan monitorear y evaluar el
avance de los proyectos en sus diferentes fases. Los equipos que
tienen los mejores resultados debiesen ser recompensados, ya sea
econmicamente o a travs de reconocimientos.

Flexibilidad en cmo se desarrolla la innovacin. Se trata de un

proceso no lineal que tiene cuotas importantes de incertidumbre
tecnolgicas y de mercado, por tanto, debe haber capacidad de
adaptacin a las especificidades de los diferentes tipos de
proyectos y objetivos.

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES DE INNOVACIN

De algn modo la Innovacin se podra resumir como la identificacin de
oportunidades y el aprovechamiento exitoso de estas.

Segn Drucker, existen 7 tipos de oportunidades, de las cuales 4 se

encuentran en reas dentro de la empresa o industria y las otras tres
fuentes de innovacin se encuentran fuera de la compaa, en su ambiente
intelectual y social.
Todas estas oportunidades tienen un comn denominador que es el ser
humano que se coloca al centro como eje principal alrededor del cual giran
las oportunidades.

Oportunidades dentro de la empresa o industria.

-

Lo inesperado ocurre. Esta oportunidad est ligada a los cambios

que se dan repentinamente dentro de las sociedades: las modas,
nuevas necesidades como cambios de alimentacin, de situacin
econmica, etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra
dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor a productos que lo
han perdido.

Incongruencias. La oportunidad de innovar puede encontrarse en

incongruencias, solo es cuestin de observar. A veces los productos
que han sido diseados para un fin no tienen el xito esperado, una
redefinicin del producto o vacos en el mercado pueden hacer la
diferencia.

Necesidades del proceso. Cuando los procesos de produccin

necesitan adaptarse se obtiene una innovacin. A veces el mismo
proceso lo demanda porque los equipos tiende a volverse obsoleto,
por tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y del proceso,
ya sea para hacer ms eficiente o producir ms volumen. De esta
oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.

Cambios en la industria y el mercado. La oportunidad ms obvia

de todas. Los cambios producen grandes oportunidades para innovar.
Est ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y las nuevas
corrientes ideolgicas que surgen en el entorno empresarial. Con esta
oportunidad han surgido innovaciones sociales como los alimentos

congelados y listos para cocinar y el microondas, adems de

innovaciones en gestin de procesos como la produccin ms limpia y
el ecodiseo.

Oportunidades fuera de la empresa

-

Cambios demogrficos. Los gerentes han sabido por mucho tiempo

que la demografa importa pero siempre han credo que cambia
despacio, pero en este siglo las cosas no son as. Se pueden encontrar
oportunidades para innovar en el cambio de nmero de personas y su
distribucin por edad, ocupacin, educacin y localizacin geogrfica. La
mayora de la poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta
por jvenes. Esto quiere decir que un bien o servicio diseado para esta
poblacin y que sea aceptado es una innovacin social exitosa. En los
ltimos aos se han venido mostrando tendencias por ciertos productos,
mas que todo aquellos que son promocionados por personajes notables
del deporte o del mundo artstico.

Cambios en la percepcin. Aqu entra en juego aquel juego psicolgico

de ver el vaso medio lleno medio vaco. Cambiar la perspectiva de los
gerentes en ver los vasos medio llenos pueden abrir una gran
oportunidad para innovar.

Nuevo conocimiento. En el siglo XXI los cambios tecnolgicos se ests

dando a pasos agigantados, es necesario estar actualizados en las
nuevas tendencias del conocimiento, los nuevos descubrimientos e
incluso ser uno mismo el que va ms all de lo conocido. Dentro de este
esquema se encuentran las mejores oportunidades para innovar.

Herramientas para identificar oportunidades de innovacin

Es conveniente conocer algunas de las herramientas o prcticas de
gestin de la innovacin ms habituales.

La tabla muestra cmo determinadas herramientas pueden ayudar a la

gestin de los elementos clave del proceso de innovacin, y para su
utilizacin pueden combinarse de diversas formas y, ya que alguna de
ellas tiene un propsito doble o mltiple, no es necesaria la aplicacin de
todas. As, por ejemplo, el funcionamiento en equipo puede solucionar
muchos de los problemas de la gestin de interfaces y una buena
evaluacin de proyectos beneficiar la gestin de cartera.
Estas herramientas no son un fin en s mismas, ni se eligen para ser
aplicadas de forma aislada, sino que su propsito es el de convertirse en
parte integral de la gestin de la innovacin. En un principio, todas las
herramientas

identificadas

pueden

aplicarse

cualquier

tipo

de

empresa, y es labor fundamentalmente de la direccin su adaptacin y

ajuste a las necesidades particulares y caractersticas de cada empresa.

Medida de la satisfaccin de los clientes

Estudios, anlisis e investigacin de mercados
Estudios Socioeconmicos
Anlisis FODA y Planeamiento Estratgico
Gestin de Quejas e Incidencias
Gestin de indicadores ? tablero de comando
Anlisis Funcional
Benchmarking
Prospectiva Tecnolgica y competitiva
Vigilancia Tecnolgica
Base de datos de patentes
Gestin del conocimiento

 Observatorio de la Innovacin
Estudios de Evolucin de los Sistemas Tcnicos (TRIZ)
CINCO CLAVES PARA RECONOCER OPORTUNIDADES DE INNOVACIN
(SEGN HARVARD BUSINESS REVIEW)
Circunstancias
Primero se deben tener en cuenta las circunstancias y los problemas
especficos que preocupan a los consumidores. Hay que prestar atencin a
la forma en cmo encuentran las soluciones ya que eso depende
exclusivamente de las circunstancias en que se est. Hay que elaborar una
matriz de circunstancias de trabajo a realizarse en un eje y otro de
circunstancias ms comunes; una manera simple de detectar oportunidades
para innovar.
Contexto
Karl Ronn, exejecutivo de Procter & Gamble tiene un principio: No tienes
conciencia de cmo haces tus rutinas diarias. Haga una prueba: pregntele
a alguien qu hizo en algn momento pasado y es probable que le muestre
una situacin muy alejada de lo que realmente pas. Luego pregunte sobre
su futuro y obtendr muchas suposiciones poco exactas.
Limitaciones
Encontrar un medio innovador alrededor de una barrera que limite el
consumo es una forma de hacer crecer un negocio. Averiguar por qu una
persona no consume ciertos productos es fundamental, ya que el momento
de innovar llega cuando la respuesta est en que las soluciones existentes
son muy caras o requieren una habilidad especial.
Conductas compensatorias
Cuando un consumidor tiene que resolver un problema, lo ms probable es
que invierta dinero en tratar de solucionarlo. Sin embargo, aunque una
persona no est gastando dinero en enfrentar ese problema, lo ms seguro
es que est gastando tiempo en seguir una conducta compensatoria.
Por ejemplo, Quicken, un software bsico de finanzas, comenz a ser
utilizado por dueos de pequeos negocios. Esto llam la atencin de la

empresa proveedora, ya que Quicken no tena funciones de contabilidad

profesional. Lo que sucedi es que Quicken solucionaba un problema an
ms simple: calcular si haba suficiente efectivo para solventar la planilla a
fin de mes. Los pequeos empresarios perciban el software de contabilidad
como algo muy complicado, as que en lugar de gastar dinero en ellos,
usaban Quicken. La firma proveedora, Intuit, desarroll entonces un
software de contabilidad que esconda la parte contable y pas a liderar
este rubro del mercado en un mes.

Criterios
Los clientes ven cmo satisfacer sus necesidades a travs de anteojos
sociales, emocionales y sociales. La calidad aqu es un trmino relativo:
solamente se puede determinar si una solucin es buena al entender los
criterios que le importan verdaderamente a un consumidor en particular.

CONCLUSIONES

Para alcanzar los niveles de competitividad es necesario trabajar desde la

base, somos los individuos los que debemos adquirir los compromisos y los
retos para cambiar y mejorar. La innovacin es quiz la herramienta ms
efectiva para conquistar nuevos mercados, pero a la vez la que presenta
ms riesgo porque es una aventura a lo desconocida y un juego de azar de
si los cambios sern aceptados.

RECOMENDACIONES

Fomentar una cultura organizacional sustentada en un elevado sentimiento

de pertenencia e identificacin con el proyecto empresarial, adems, de una
propensin a innovar y facilitar el flujo de ideas de la empresa.

BIBLIOGRAFIA
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http://www.elobservador.com.uy/emprendedores/post/1260/innova
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http://www.bicgalicia.es/MEMOFICHAS/web/comunes/editor/salida/F
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http://www.pwc.es/en_ES/es/carrera-profesional/aulaemprendedores/assets/jc-formulando-estrategias-innovadoras.pdf
http://www.innovacion-sistematica.net/innovacion/estrategiainnovacion/30-la-estrategia-de-la-innovacion-en-valor
http://ciberopolis.com/2011/09/12/%C2%BFque-es-una-innovacionempresarial/
http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catadgen/materiales/2011-0503%20EstrategiaImplantacionEstrategicaClaseAdicional.pdf
http://www.misfinanzasenlinea.com/documents/resumenlibro_estra
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http://www.eoi.es/blogs/mariafernandacid/2012/06/26/estrategiade-innovacion-de-oceano-azul/
http://www.trenova.com.mx/node/32
http://bpa.peru-v.com/innovacion_empresarial.htm