FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA

SOBERANÍA NACIONAL”

TITULO:

COLDEX: REDISEÑANDO LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

CURSO:

INTRODUCCION A LA INGENIERIA INDUSTRIAL.

ALUMNA:

PISCOYA BALDERA, ERICKA ROXANA.

DOCENTE:

LARREA COLCHADO, LUIS ALBERTO

SECCION:
A

CICLO:

2022 -I

PIMENTEL, 2022
 INTRODUCCION

Es una compañía productora y comercializadora de

electrodomésticos en el Perú. A finales de 1996, Año en
que fue comprado por Bosh- Siemens-Hausgerate,
también comercializaba productos de la marca Bosh en el
país.

La empresa presenta muchos problemas, alta morosidad

por parte de los clientes, acumulación de inventarios,
sobre stock, altos gastos financieros para financiar su ciclo
productivo, inadecuada proyección de la demanda, falta de
formalización de los procesos, personal sin capacitación e
identificación con la empresa.

Para intentar resolver estos problemas, la empresa inicia el

proyecto de reingeniería de procesos de negocios (BPR)
con los objetivos de reducir los costos de producción y
mejorar la calidad de sus productos y servicios, el cual se
dividió en dos fases

COLDEX EN EL TIEMPO

1996 1997
Es una de las cinco compañías peruanas La compañía invirtió en nuevas
con mayores pérdidas en sus utilidades tecnologías de producción para su línea
netas. de refrigeradoras.
Tiene el liderazgo en la línea blanca de Pasa de ensambladora a productora de
electrodomésticos a nivel nacional. cocinas.
La empresa tiene un creciente Inició la exportación de una parte de su
endeudamiento y fuertes gastos producción, primero hacia Argentina y
financieros para financiar su ciclo luego hacia otros países de Sudamérica
productivo (esto debido a la morosidad y Centroamérica.
de sus clientes, la acumulación de En mayo de 1997, Roberto Mendoza es
inventarios y los pronósticos nombrado Gerente de Informática.
deficientes).
A finales de este año COLDEX fue A finales de 1997 la empresa inicia el
vendida a la corporación Bosh-Siemens- proyecto de reingeniería de procesos de
Hausgerate. negocios (BPR) que se dividió en dos
fases.
Durante el segundo semestre se
implantó la nueva plataforma de
hardware.
En octubre se inició la implantación del
nuevo sistema de información. Se
determinó un plazo de tres meses para la
implantación de los 14 módulos del
sistema.

ANALISIS DE LAS FASES DE IMPLANTACIÓN DEL BPR

OBJETIVOS GENERALES:
 Reducción en costos de producción.
 Mejorar la calidad de productos y servicios.
 Expandir las ventas en toda Latinoamérica.
 Rediseñar la cadena de abastecimiento.
 Lograr un cambio organizacional para reportar
directamente a la Sede Regional.
 Mejorar costos y rediseñar la cadena de
abastecimiento.
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Mejorar sus tiempos de atención y espera.
 Reducir los tiempos de operaciones a la hora de realizar
actividades claves.
 Sistematizar los procesos de información.
 Optimizar los tiempos de producción.
 Mejorar los controles de reportes.
 Responder eficientemente los pedidos de los clientes
finales.

¿Que se hizo bien?

 COLDEX S.A.C se incorpora a la corporación alemana
Bosch-Siemens-Hausgerate (finales 1996), esto en busca de
incrementar su línea de ventas con buenos resultados
financieros.
 Invierte en TI y en Tecnologías de Producción, buscando su
expansión con esta incorporación al mercado exterior.
 En 1997 los ejecutivos muestran un plan de respuesta bajo
un enfoque BPR (2 fases) para reducir costos y mejora de
calidad, esto frente a la recesión económica.

¿Que se hizo mal?

 Presentaba deficientes procesos en toda su línea de
negocios; pérdidas financieras, excesivo gastos y
endeudamiento. Esto motivo la incorporación.
 Morosidad de clientes, pedidos retirados y deficientes
pronósticos, generaron estos gastos.
 Procedimientos informales en las áreas de producción y
almacenes, no existían herramientas de análisis.
 Área de TI desligada de los procesos de negocios, no
exista una infraestructura de red; HW y SW desfasados.

DIAGNOSTICO
Planteamiento de la solución: Proceso de Reingeniería
Se Dividió este proyecto de Reingeniería en 2 etapas:

Primera Fase del BPR

 Implementar un Sistema de Información, capaz de brindar el
soporte necesario a todos los procesos de producción y que
contenga herramientas de análisis para toma de decisiones.
 Luego de análisis costos y funcionalidades se selecciona el
SW Spring para automatización de procesos.
 Se procede a un cambio organizacional y renovación de
personal, esto luego de la implantación del sistema que tuvo
desaprobación en los usuarios finales, muchos de estos
desconocían sus procesos y no quisieron involucrarse.
Resultados:
 Producción reduce cantidad de actividades.
 Tiempos de espera y operaciones claves se reducen.
 Formalización y mejor control de procesos.
 Se obtiene información para análisis y planeamiento.

Segunda Fase del BPR

 Tenía como objetivo reducir los costos de producción y un
rediseño total de la cadena de abastecimiento.
 Se enfocaba en la técnica de flujo de materiales o Just-in-
Time.
 La premisa de la Gerencia Regional de Brasil: dar prioridad
a la calidad del proyecto antes que a los tiempos de la
implantación.
Resultados:
 Reducción total del 42% en tiempo de operaciones.
 Reducción total del 85% en tiempos de espera de la
cadena de abastecimiento.
 Desarrollo de un nuevo sistema de operaciones con sus
distribuidores.
CONCLUSIONES
 La BPR es reinventar el negocio, no es mejorarlo o modificarlo.
 El BPR puede proveernos de un camino claro para seleccionar un
proyecto acorde con los objetivos y estrategias de la empresa, en
este caso se empleó la tecnología en una primera etapa y
posteriormente la renovación de la cadena de abastecimiento.
 El BPR aporto valor al negocio con las soluciones obtenidas:
o Incremento de eficiencia operativa.
o Mejora de respuesta a los cambios en el mercado.
o Reducción de tiempos y costos para el soporte y
mantención.

 El enfoque basado en Just-in-time contribuyo a la necesidad

reducir inventarios y producir los artículos en cantidades
necesarias con tiempos exactos.
 Es un factor clave el involucrar a todos los ejecutivos y usuarios
claves de la empresa influyentes en el proceso del negocio.
 Es importante y necesario crear equipos de trabajo a los cuales se
les debe brindar responsabilidades claves a manera de incentivo
culminada esta reingeniería.
 La reingeniería como tal es un proceso de cambio brusco para
algunas organizaciones, con lo cual muchas veces se logra
“romper” paradigmas internos por parte de los usuarios.