ANLISIS DE CASOS

PLANEACION ESTRATEGICA

LIC. ROBERTO BENAVIDES

MONTERREY MEXICO
OTOO, 2005

PRESENTACIN
ESTE ES UN ANLISIS DE 30 CASOS
PARA ILUSTRAR DIFERENTES ESTRATEGIAS
QUE PROMUEVEN EL CAMBIO Y MEJORA
EN LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO.

ESTE TRABAJO TIENEN EL PROPSITO DE:

ENSEAR A IDENTIFICAR PROBLEMAS

ANALIZAR ESTRATEGIAS APLICADAS
REVISAR RESULTADOS ALCANZADOS
FORMAR OPININ Y APORTACIN
FACILITAR LA COMPRENSIN DEL TEMA
PONDERAR LOS ALCANCES Y CAMBIOS
MOTIVAR AL ESTUDIO DE LA MATERIA

MATERIA DE PLANEACION ESTRATEGICA TOPICO I

TEXTO: ADMINISTRACION ESTRATEGICA
UN ENFOQUE INTEGRADO 6 EDICIN, 2005

FORMATO I

ejemplo

ABSTRACTO
EMPRESA

Xerox Corporation

PROBLEMA
Prdida de participacin en el mercado por la
presencia de Canon, principalmente.
CRITERIOS EMPLEADOS
Xerox vi al interior y se dirigi a combatir el ndice de
rechazo de piezas, como oportunidad de mejora.
ESTRATEGIA APLICADA

(DESCRIPCIN 5 RENGLONES)

1. Consolid a sus proveedores, para reducir costos

de compra y manejar economa de escala
2. Contrat expertos e instaur un programa de
calidad total a todos los niveles
3. Estandariz piezas
RESULTADOS

(CONCLUSIN EN 10 RENGLONES)

Redujo a sus proveedores de 5,000 a 325

Simplific sus procesos de compra ; Su ndice de
rechazo de piezas bajo de 25,000 a 300/pxm Recuper
el 10% del mercado y mejores utilidades

EMPRESA

Texas Instruments

PROBLEMA
Texas Instruments, se benefici con la curva de
experiencia, minimizando sus costos y ganando
mercado. Lamentablemente, se dej de preocupar por
las constantes necesidades de los consumidores, y
esto le perjudic.
CRITERIOS EMPLEADOS
A)
B)

Curva de la Experiencia
La minimizacin de sus Costos

ESTRATEGIA APLICADA
Texas Instruments obviamente sabia lo que hacia.
Al reducir sus costos ocasionaba que tuviera un mayor
volumen de produccion, es decir stock, lo cual la llevo
a bajar sus precios considerablemente. Esto provoc
que sus competidores se vieran aventajados por TI
durante mucho tiempo.
RESULTADOS
Con esta estrategia aplicada, Texas Instruments
cuadruplic sus ventas por casi 2 dcadas hasta 1982.
Esta empresa redujo sus costos hasta un 73% .

Pero no fue sino hasta 1982 que se vio afectada.

Esto fue debido a su gran dependencia de la curva de
experiencia. No comprendi a tiempo las necesidades
de los clientes potenciales, mientras que otros
competidores como Casio y Hewlett - Packard hacan lo
contrario.
Con el paso del tiempo TI fue perdiendo
participacin en el mercado, ya que comenzaron a salir
nuevas innovaciones como los microprocesadores, que
fueron dejando rezagada a TI.

EMPRESA

Intermountain Health Care

PROBLEMA
Intermountain Heath Care es una cadena de
hospitales que opera en Estados Unidos. Su problema
principal era el eliminar las infecciones posoperatorias.
Todo esto dentro de practicas y tratamientos deficientes
que no podan ser controlados.
CRITERIOS EMPLEADOS
A)
B)
C)

Programas de ACT
Sistemas de Informacin en los hospitales
Seguimiento al tratamiento de los pacientes.

ESTRATEGIA APLICADA
Intermountain Health Care observ que sus cifras
en cuanto a errores o bien en cuanto a tratamientos
deficientes iba en aumento. Una vez que detecto estos
problemas, los hospitales implementaron en sus
sistemas los programas ACT, lo cual le beneficio
notablemente en los siguientes periodos.
RESULTADOS
Intermountain Health Care tuvo resultados
realmente sorprendentes. La tasa de infecciones
posoperatorias era del 1.8% tasa que bajo hasta el 0.9%
gracias a los programas de ACT.

Tiempo despus, esta misma tasa se redujo hasta

el 0.4% provocando un ahorro muy representativo.
Tambien, Intermountain Health Care planea
concentrarse en problemas que incluyen dosis o
medicamento errneos a pacientes, igual que
tratamientos mdicos no apropiados.
Con estos programas planea reducir este tipo de
situaciones hasta un 60% lo cual representara un
ahorro de hasta 2 millones de dollares anuales.

EMPRESA

Apollo Computer

PROBLEMA
Apollo Computer se benefici con un producto el
cual no tenia competencia; pero dejo de presentar
innovaciones tecnolgicas, lo cual le costo su
desaparicin.
CRITERIOS EMPLEADOS
A)
B)
C)

El Ciclo Lento de Apollo Computer

Las constantes innovaciones tecnolgicas por
parte de sus competidores.
Rezago tecnolgico por parte de Apollo Computer.

ESTRATEGIA APLICADA
Apollo Computer cre el mercado para las
estaciones de trabajo, o terminales de ingeniera.
Apollo se vio beneficiado ya que su producto no
tuvo competencia sino hasta 48 meses despus. Esto
genero un sentimiento de invulnerable a Apollo y la
sensacin de convertirse casi en monopolio.
RESULTADOS
Apollo Computer fue lder de mercado para las
terminales de ingenieria. Su competidor mas cercano,
Sun Microsystems, no contaba an con un producto
que le pudiera hacer competencia.

Apollo rpidamente creci pero se rezag

tecnolgicamente. Mientras que Sun empez a sacar al
mercado otros productos muy avanzados que contaban
con las nuevas necesidades de los consumidores.
Apollo no contaba con innovaciones tecnolgicas,
y en lo que se decidia a su prximo paso, perdia
notablemente fuerza en el mercado y dinero.
A la larga, Sun fue ganando todo el mercado y
ocasion despus que Apollo Computer fuera
comprado por Hewlett-Packard.

EMPRESA

DELL COMPUTER

.
PROBLEMA
La demanda decreciente de los clientes se
tradujo en una capacidad productiva excesiva
y a una importante competencia en precios

CRITERIOS EMPLEADOS
A) Vender directamente a los consumidores
B) Minimizar la estructura de costos
C) Sacar todos los inventarios de la cadena de
suministros
ESTRATEGIA APLICADA
Dell descubri que al vender directamente a los
consumidores el obtendra mayor utilidad, por esta
razn hizo sus ventas por correo, contactos telefnicos
o por Internet.
Para hacer que su elevado desempeo disminuyera
Dell:
* minimiz su estructura de costos
* as como los costos de mantener el inventario
*y conservar su capacidad de construir computadoras
que se ajusten a lo que el cliente quiera.
RESULTADOS
Dell tiene aproximadamente cinco das de inventario
disponible. Los proveedores utilizan informacin para

ajustar sus propios programas de produccin y as

fabricar solamente los componentes suficientes para
las necesidades de esta empresa.
Los costos de sus componentes representan el
setenta y cinco por ciento de los ingresos y tpicamente
caen en un uno por ciento a la semana debido a la
rpida obsolescencia.
As, al bajar su estructura de costos simplificando
sus sistemas de manejo de inventarios, Dell encontr
un camino crtico para elevar sus utilidades

EMPRESA BJs Wholesale

PROBLEMA
MANTENER SU CONCEPTO DE BAJOS PRECIOS Y
ATENCIN SUBURBANA

CRITERIOS EMPLEADOS
REDUCIR COSTOS DE OPERACIN
COMPRAR POR VOLMENES
INSTALACIONES TIPO BODEGA

ESTRATEGIA APLICADA
A) Estrategia de agrupamiento y coloca sus tiendas
cerca una de otra para que se compitan
B) Se centra solamente en pueblos pequeos y en
localidades suburbanas
C) Se orienta a atender las necesidades de los
clientes individuales
RESULTADOS
Vender productos de marca propia puede utilizar
esto como un arma de negociacin a la baja de los
precios que paga por mercanca de otras marcas.
Combina las compras para clubes cercanos y las
embarca el mismo da, con lo cual obtiene mayores
descuentos por volmenes, menores desembolsos en

embarques y menores costos.

Introducir dispositivos de escaneo que funcionan
junto con las terminales de punto de venta electrnico,
lo cual le ha permitido simplificar sus sistemas de orden
y pagos.

EMPRESA

CSX: lograr que los trenes operen a tiempo

PROBLEMA
Se intent unir dos redes anteriormente
independientes y aumentaron sus costos

CRITERIOS EMPLEADOS
A) Mejorar sus operaciones
B) Centr recursos en la reparacin de vas defectuosas
C) Impulso a un modesto incremento en precios
ESTRATEGIA APLICADA
Se centr en las terminales congestionadas
us recursos en la reparacin de vas defectuosas
con lo cual redujo los descarrilamientos
el tiempo improductivo de las locomotoras
y de las tripulaciones
y mejoro su puntualidad
RESULTADOS
CSX encontr que como consecuencia de sus
iniciativas, su reputacin con los clientes estaba
mejorando.
La mayor confiabilidad del servicio no solamente
impuls la productividad y redujo costos sino que
tambin creo ms valor para los clientes.

Tambin encontr que sus clientes estaban

dispuestos a pagar ms por sus servicios y la empresa
impuls un modesto incremento.

EMPRESA

La meta de Toyota

PROBLEMA
Toyota creo un automvil dirigido para usuarios de
veintitantos aos, pero no les agrado, y los que
compraron el carro fueron personas de alrededor de
cuarenta aos
CRITERIOS EMPLEADOS
A) Encontrar el diseo y caractersticas que ofreceran
un automvil de buena apariencia, divertido de manejar
B) Buscar necesidades de los clientes
C) Tecnologa
ESTRATEGIA APLICADA
La estrategia y el modelo de negocios de Toyota en
el aspecto de la demanda es producir la variedad de
vehculos que optimice la cantidad de valor que puede
crear para diferentes grupos de clientes.
Del lado de la oferta, la cantidad de modelos que
fabrica tiene como limitante la necesidad de conservar
precios de automviles que le permitan generar los
ingresos por ventas que resulten en los mejores
rendimientos sobre el capital invertido.
RESULTADOS
Toyota esta utilizando un buen mtodo por que sabe
que es lo que sus clientes quieren y as les ofrece mejor

servicio y mejores modelos de automviles.

Cuando se hace un producto se debe tener en
cuenta el tipo de mercado al que se va a dirigir, y Toyota
quiere vender autos a jvenes adultos, por lo tanto
necesita saber sus necesidades.
Toyota necesita anticipar las acciones de sus
rivales cada uno de ellos espera, haber tomado las
decisiones correctas para obtener una gran cantidad de
clientes en este importante segmento del mercado.

FORMATO II

ejemplo
ABSTRACTO

EMPRESA

COCA COLA vs PEPSICO

PROBLEMA
CMO GANAR MERCADO
COCA COLA DOMINABA EL MERCADO Y PEPSICO BUSCABA
MAYOR PARTICIPACIN

CRITERIOS
DURANTE 30 AOS AMBAS COMPAIAS HABIN COMPETIDO,
IDENTIFICANDO SUS PRODUCTOS CON ESTILOS DE VIDA:
COCA COLA CON FORMAS DE VIDA ORDINARIA,
CONVENCIONAL; Y PEPSI COMO PRODUCTO ALTERNO,
NUEVO Y SPORT
AHORA PEPSI CAMBIO EL CRITERIO; DIRIGIRSE AL
CONSUMIDOR ESTABLECIENDO UNA COMPARACIN DE SU
PRODUCTO EN BASE A UNA CARACTERSTICA REAL DEL
MISMO: SU SABOR

ESTRATEGIA
LANZO EL RETO PEPSI POR TODO ESTADOS UNIDOS
VENDABAN AL CONSUMIDOR Y SE LE PEDIA QUE MOSTRARA
SU PREFERENCIAS AL PROBAR AMBOS PRODUCTOS; EL 55%
PREFIRI PEPSI

RESULTADOS
MODIFICO LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA; DE
DIFERENCIACIONES ASOCIADAS A ESTILO DE VIDA; A
COMPARACIONES DIRECTAS DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO.
( EL SABOR)
COCA COLA NO SUPO QUE HACER Y DESENCADENO UNA
GUERRA DE PRECIOS QUE FINALMENTE AFECTO A AMBAS
COMPAIAS; PROVOCANDO UNA SITUACIN DE PERDERPERDER.
ACTUALMENTE AMBOS, REGRESARON A LA ESTRATEGIA
ANTERIOR ASOCIADA A ESTILOS DE VIDA BUSCANDO
IDENTIDAD Y LEALTAD DEL CLIENTE; HACIENDOLO PERDER
SU SENSIBILIDAD AL PRECIO.

COMENTARIO

LA FALTA DE IMAGINACIN DE COCA COLA ANTE EL RETO

PEPSI, LA VOLVIO AGRESIVA Y RECURRIO AL PRECIO,
SACRIFICANDO UTILIDADES Y PROVOCANDO SITUACIONES
DE ALTO RIESGO PARA AMBAS COMPAIAS, OBLIGANDO A
RETOMAR LAS ESTRATEGIAS ANTERIORES.
OTRA CAMPAA SIMILAR AL RETO PEPSI QUE DESTACARA
ATRIBUTOS PROPIOS DE COCA COLA , HUBIERA OBLIGADO A
MEJORAR E IDENTIFICAR MAS ALPRODUCTO CON EL GUSTO
DEL CONSUMIDOR; EVITADO GUERRA SUCIA Y HUBIERA
HECHO PROGRESAR LAS ESTRATEGIAS CREATIVAS DE
MERCADO.
COCA COLA, LO VIO MAS COMO AMENAZA QUE COMO
OPORTUNIDAD DE REFORZAR SU LIDERAZGO; SE ASUSTO Y
AGREDIO; CONCLUYO EN UNA COMPETENCIA DE FUERZAS,
NO DE ESTRATEGIA.

EMPRESA:

EL GRAN RETO DE LEVI STRAUSS

PROBLEMA
Levi Strauss perdi mercado en la venta de pantalones
de mezclilla por modificaciones en los modelos de
negocios de los dems fabricantes de pantalones de
mezclilla y compaas de ropa. Causando que las
ventas de Levis se desplomaran.
CRITERIOS
A principios de los noventa, otros fabricantes de
pantalones de mezclilla movieron la mayor parte de su
capacidad de produccin al extranjero, a pases en los
que los costos de mano de obra son los ms bajos. Con
sus estructuras de costos bajos, estas compaas
comenzaron a cargar precios menores por sus
productos, tambin empresas de ropa decidieron hacer
su propia marca y venderla a menores precios.
La gente comenz a comprar por precio, sin importar
caractersticas diferenciadas del producto.
ESTRATEGIA
Conseguir el liderazgo en costos que es la estrategia
indicada para empresas de cambios rpidos de moda.
RESULTADOS
Sus instalaciones las utilizar para experimentar con
nuevos tipos de pantalones de mezclilla antes de
contratar a fabricantes extranjeros para que los
produzcan en volumen en el extranjero.

Al contratar la produccin por fuera apoyamos

una estructura de costos variables, esto nos ayudara a
mantener mrgenes fuertes y nos permite invertir ms
recursos en iniciativas de ventas al menudeo,
comercializacin y productos.
Levi al ver que no poda competir , tuvo que seguir
los pasos de la competencia para poder volver al
mercado y competir de nuevo.
Pero para esto tuvo que cerrar sus maquiladoras
americanas e irse a otros pases a hacer sus pantalones
mas baratos.
Aprendi a manejar la estrategia de bajos costos y
a no confiar solo en la marca de su producto.

EMPRESA: AMERICAN EXPRESS

PROBLEMA
American Express no respondi a los desarrollos de
tarjetas de crdito a tiempo
CRITERIO
Las tarjetas de A.Ex eran para un cierto status de
personas las cules podan tener ingresos altos.
Era un producto nico que permita cargarle todo lo
que quera a los clientes y a los comerciantes porque
ofreca un producto de calidad.
Pero al entrar empresas rivales como Mastercard y
Visa comenzaron a emitir tarjetas de crdito cuyo saldo
no tena que pagarse cada mes. Sus tarjetas se podan
utilizar en los lugares en los que no se aceptaba la
tarjeta A.Ex.
Las lneas de aviacin emitieron tarjetas de crdito
a travs de Mastercard o Visa que permitan acumular
millas hacia la compra de boletos de una lnea de
aviacin.
ESTRATEGIA
AmEx luch por recuperar terreno y por desarrollar
un nuevo modelo de negocios para restaurar su
rentabilidad.
Al darse cuenta de sus errores, comenz su propio
programa de millas de viajes ereos.
Decidi emitir una tarjeta de crdito verdadera,
pero fracas.

Tambin baj las tarifas que cobraba a los

comerciantes para procesar los pagos de tarjetas e
intent aumentar el nmero de puntos de venta que
aceptaban la tarjeta.
Mastercard y Visa anticiparon el movimiento de
A.Ex y crearon un sistema electrnico propietario para
procesar los pagos de las tarjetas de crditos, pero no
dejaron a A.Ex participar en esto.
RESULTADOS
AmEx recibi ayuda de la Comisin de monopolios
and Exchange Commission para que utilizara este
sistema electrnico permitindole entrar a lugares
donde no haba podido entrar por la competencia.
Esto hizo que A.Ex lanzara nuevas tarjetas al
mercado para competir con Mastercard y Visa, se
asoci con lneas de aviacin y hoteles. Esto le permiti
entrar de nuevo a la competencia de tarjetas de crdito
y dbito.
A.Ex pas de ser el monopolio de las tarjetas a ser
un competidor ms y levantarse para luchar contra sus
rivales Mastercard y Visa.
A.Ex necesit poner una nueva administracin para
que cambiara los pensamientos y los puntos de vista
acerca del mercado de las tarjetas. Este cambio le
produjo muchos beneficios a
A.Ex pues en poco tiempo se posicion otra vez en
el mercado en el que Mastercard y Visa dominaban.

EMPRESA

Holiday Inns y Six Continents

PROBLEMA
Holiday Inn no hizo cambios cuando el mercado lo
requiri y fracasaron al competir
CRITERIO
Holiday Inn fue una de los lderes en hacer cadenas
de moteles pero al tener competencia y el mercado
querer mas servicios, Holiday Inn se qued atrs.
La posicin de Holiday Inn fue atacada desde
muchas perspectivas. Algunos viajeros deseaban lujos
y estaban dispuestos a pagar precios ms altos por un
mejor alojamiento y un mejor servicio, otros buscaron
precios bajos y aceptaron la calidad y el servicio
mnimo a cambio.
ESTRATEGIA
La cadena original se mejor para agradar a los
viajeros orientados a la calidad.
La empresa cre nuevas cadenas de hoteles y
moteles. Intentaron satisfacer las demandas de muchos
nichos o segmentos del mercado hotelero que han
surgido con las necesidades del viajero.
Ofrecieron habitaciones a una tarifa promedio
segn el mercado de hotel; y modificarse segn su
demanda de clientes con exigencia de lujo dispuestos a
pagar.

RESULTADOS
Estos movimientos tuvieron xito a principios de
los noventa, y la empresa creci para convertirse en
una de las proveedoras ms grandes de habitaciones
de hotel en la industria.
Tambin, la empresa entro al proceso de
globalizacin y se est posicionando en todo el
mundo.
Holiday Inn aprendi de la competencia para
mejorar su cadena de hoteles y moteles entrando otra
vez a la competencia de hoteles y moteles en varios
mercados.
Al funcionar su estrategia, se involucraron en la
competencia global teniendo presencia internacional.
El ser el lder muchas veces ayuda a los dems a
tener un lugar de comienzo, pero tambin hay que
aprender de la competencia para seguir en la batalla del
mercado, como lo ha hecho Holiday Inn.
Supo interpretar la demanda de sus clientes y
ofrecer opciones alternas, segn exigencias y niveles
de pago.

FORMATO III

ejemplo
ABSTRACTO

EMPRESA

INDUSTRIA DEL ALUMINIO

PROBLEMA
COSTOS DISCREPANTES EN MATERIA PRIMA PARA
PRODUCCIN DE ALUMINIO
DATOS RELEVANTES
EL MINERAL BAUXITA SE UTILIZA EN LA PRODUCCIN DE
ALUMINIO; Y REQUIERE UNA REFINACIN ESPECIAL SEGN
SU TIPO; CUANDO LA REFINERA NO ES ESPECIALIZADA AL
TIPO DE BAUXITA, SUS COSTOS AUMENTAN HASTA 100%.
SI LA EMPRESA DE ALUMNIO INVIRTIERA EN UNA REFINERIA
ESPECIALIZADA PARA UN TIPO ESPECIFICO DE BAUXITA, SE
CONVERTIRIA EN REHEN DE LA MINA QUE LO GENERA;
TENDRA QUE ACEPTAR SUS AUMENTOS, NO PUEDE REFINAR
OTRO TIPO DE MINERAL.
PROPUESTA (20 RENGLONES MXIMO)
INTEGRACIN VERTICAL
EL CONCEPTO CONSISTE EN INCORPORAR LOS INTERESES
DE TODOS LOS AGENTES INVOLUCRADOS EN LA
OPERACIN DE UN NEGOCIO; ADEMS, LA INTEG. VERTICAL

FACILITA LA PROGRAMCION Y COORDINACIN DE PROCESOS

PARA RESPONDER A CAMBIOS IMPREVISTOS DE DEMANDA;
LA PARTICIPACIN ACCIONARIA EN LA MINA DE BAUXITA; ES
UNA OPCION; ESTA INVERSIN ELIMINARIA LA POSIBILIDAD
DE SECUESTRO.
OTRA OPCION ES UN CONVENIO DE COOPERACIN A LARGO
PLAZO; PERO SON VULNERABLES, MANTIENEN LA
INCERTIDUMBRE E INHIBEN INVERSIONES IMPORTANTES.
ACTUALMENTE, EL 90% DE LA PRODUCCIN DE BAUXITA SE
TRANSFIERE DENTRO DE EMPRESAS FABRCANTES DE
ALUMINIO QUE SE HAN INTEGRADO VERTICALMENTE.

EMPRESA

Organizaciones para la conservacin de la salud

PROBLEMA
Quejas de empleados acerca del aumento en las primas
para coberturas mdicas que inici una investigacin
respecto al poder del mercado y al comportamiento
anticompetitivo de los proveedores de servicios de
salud.
DATOS RELEVANTES
Las HMO tenan gran poder sobre los proveedores
de atencin de la salud, pues estas les proveen de
clientes a estas.
Pero las proveedoras de salud no estaban de
acuerdo pues tenan que rebajar sus precios.
En 2000, Partners comenz a ejercer su reforzado
poder de negociacin exigiendo que las HMO aceptaran
un aumento en la cuota por los servicios que ofrecan
los hospitales Partners.
Hubo un aumento en tarifas de Partners que Tufts
acept, afectando las primas de los diferentes
empleados; y los clientes comenzaron a cambiar.
PROPUESTA
Una opcin es fusionarse y crear solamente una
compaa que pueda hacer las cosas que estn
haciendo Tufos y Partners, esto es, ofreciendo el
servicio a los trabajadores de darles seguro mdico y
en sus mismos hospitales darles el servicio, en lugar
de que tenga que existir un intermediario entre el
cliente y el hospital. Esto hace que los costos no

suban y que la gente no se vea obligada a ser

atendida por dos empresas.
Lo anterior, previene guerras de mercado
Aumenta poder de negociacin
Concentra una mejor oferta

EMPRESA

Daimer Chrysler
PROBLEMA
El manejo de sus proveedores ha sido malo
Y ha generado desconfianza, sospecha y renuencia
DATOS RELEVANTES
Chrysler seleccionaba a los proveedores con base en
su capacidad para suministrar componentes al menor
costo posible.
Se renegociaban contratos cada dos aos, con poco o
ningn compromiso de Chrysler para continuar
haciendo negocio.
Haba una desconfianza mutua.
PROPUESTA
Dar un nuevo enfoque a la relacin entre Chrysler y
sus proveedores para que exista un mejor proceso de
desarrollar productos nuevos y mejorar procesos de
produccin.
Se ha aumentado la duracin del contrato
promedio de 2 a ms de 4 aos y medio, o por tiempo
mayor.
Chrysler se comprometi a compartir beneficios de
cualquier mejora de procesos.
Tambin se hicieron mejoras en la ingeniera a
travs de recomendaciones de proveedores.
Se hizo el sistema SCORE para identificar
oportunidades de mejora de procesos.
EMPRESA

Cisco Systems, empresa de hardware

PROBLEMA
La cadena de suminIstro fall ya que no estaba
recibiendo informacin veraz acerca de que proveer a
Cisco causando grandes inventarios.
DATOS RELEVANTES
El sistema piramidal de Cisco Systems fall en un
momento en el que el boom del Internet par de crecer
causando que estos tuvieran lo que no queran tener,
grandes inventarios de cosas que los clientes ya no
queran tener, pero Cisco no vio estos cambios a
tiempo.
Este incremento en inventario fue porque los pedidos
se movieron a lo largo de la cadena de suministro
causando que los proveedores produjeran ms de lo
que Cisco poda vender.
PROPUESTA
Cisco est reconfigurando la manera en que administra
su cadena de suministro.
Ha creado un depsito de informacin central en
Internet, en el cul pueden entrar todos los
participantes de la cadena de suministro.

FORMATO IV

ejemplo

REPORTE DE CASO

EMPRESA
CASAS DE SUBASTA SOTHEBYS Y CHRISTIES
ESQUEMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN FUNCIONAL BASADA EN LA TEORIA DE LA
AGENCIA
(DELEGACIN DE DECISIONES SUPERIORES EN TERCEROS)
AREAS DE OPORTUNIDAD
LA OFERTA DE OBRAS DE ARTE ESTABA DEPRIMIDA EN LOS
AOS NOVENTA; AMBAS CASAS INICIALMENTE
RESPONDIERON BAJANDO SUS COMISIONES DE VENTA,
AFECTANDO LOS INGRESOS DE AMBOS.
ESTRATEGIA APLICADA
LOS PRESIDENTES DE AMBAS CASAS ACORDARON BUSCAR
UNA SOLUCION EN COMUN; Y DELEGARON ESTA TAREA A
SUS DIRECTORES RESPECTIVOS;
Y AMBOS EJECUTIVOS ACORDARON EN SECRETO
ESTABLECER RANGOS DE COMISION QUE AMBAS
COMPAIAS RESPETARIAN Y SEGUIRAN.

RESULTADOS
EL ACUERDO FUNCIONO 6 AOS, DESPUES FUE
DESCUBIERTO Y AMBAS CASAS SUFRIERON DEMANDAS,
MULTAS Y CARCEL POR ESTA PRACTICA; 100,000
VENDEDORES FUERON DEFRAUDADOS, POR INHIBIR ESTAS
CASAS LA LIBRE COMPETENCIA.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
(JUSTIFIQUE LA ESTRATEGIA Y DESCRBALA A DETALLE; NO MAS DE 20
RENGLONES)

EN ESTA SITUACIN, LOS PRESIDENTES BUSCABAN UNA

SOLUCION ENTRE AMBOS; ESTE PRINCIPIO ES CORRECTO;
EL PROBLEMA ES LA CONFIGURACIN DE ACCION QUE
CONCLUYERON LOS DIRECTORES; QUE EXPUSIERON A LAS
EMPRESAS A REALES Y GRAVES CONSECUENCIAS.
ESTO ES LO QUE SE LLAMA TCNICAMENTE: EL PROBLEMA
DE LA TEORIA DE LA AGENCIA
ESTRATEGIA RECOMENDADA:
1. ELEGIR TERCEROS CONFIABLES, QUE ACTUEN A FAVOR
DE LA EMPRESA; NO SOLO PARA JUSTIFICAR POSICIONES.
2. REDUCIR LA ASIMETRA DE INFORMACIN, ES DECIR; QUE
TODAS LAS PARTES BUSQUEN LO MISMO.
3. APLICAR MECANISMOS DE CONTROL (DE
GOBERNABILIDAD) PARA CORREGIR DISONANCIAS Y
PREVENIR CONSECUENCIASNINGUNO DE ESTOS ASPECTOS
SE CUIDO EN ESTA OPERACIN.

EMPRESA

ENRON

ESQUEMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN FUNCIONAL
LA DELEGACION DE DECISIONES ERA DESCENDENTE, ES
DECIR, IBA DEL MAS ALTO NIVEL A LOS EMPLEADOS. Y NO SE
HACIA LO QUE LOS ALTOS DIRECTIVOS NO APROBARAN.
AREAS DE OPORTUNIDAD
ENRON LLEGO A SER LIDER EN EL MERCADO ENERGETICO,
SUPO APROVECHAR LA TECNOLOGIA PARA BRINDAR
SERVICIOS DE BANDA ANCHA, AGUA Y DE GAS NATURAL.
TAMBIEN CONSIDERO EXPLOTAR INTERNET PARA
DESARROLLAR MERCADOS PARA TODOS SUS SERVICIOS.
ESTRATEGIA APLICADA
ENRON, TENIA UNA ESTRATEGIA MUY ARRIESGADA.
EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA NO
APARECIAN SUS DEUDAS, YA QUE LA EMPRESA, TENIA
SOCIEDADES OCULTAS, EN LAS CUALES ENRON
DEPOSITABA LAS DEUDAS Y LAS PAGABA CON RECURSOS
DE ESAS SOCIEDADES, ES POR ESO QUE AUNQUE EN LAS
SOCIEDADES OCULTAS TUVIERA DEUDA, ENRON LAS
GARANTIZABA CON EL PRECIO DE LAS ACCIONES Y SU
CAPITAL.
RESULTADOS
FUNCIONO.
AUNQUE NO POR SIEMPRE. ENRON VENDIO MILLONES DE
ACCIONES GRACIAS A SU BUENA SITUACION FINANCIERA.
LLEGO A TENER UNA CAPITALIZACION EN EL MERCADO DE
VALORES DE 63 MILLONES DE DOLARES, Y SE JACTABA DE
OBTENER INGRESOS POR 101 MILLONES DE DOLARES.
ESTRATEGIA RECOMENDADA

ES EVIDENTE QUE LOS GERENTES DE ENRON SE

COMPORTARON DE MANERA MUY POCO ETICA, DE IGUAL
FORMA QUE SU FORMA DE AUDITORIA, AL OCULTARLE A LOS
INVERSIONISTAS Y EMPLEADOS LA VERDADERA DEUDA DE
LA EMPRESA. LA ALTA DIRECCION MANTENIA SUS METAS
FINANCIERAS FIJAS, ES DECIR, SEGUIA SATISFACIENDO SUS
DEUDAS PENSANDO QUE EL PRECIO DE LAS ACCIONES IBA A
SUBIR, Y CON ESTO GARANTIZAR LA DEUDA. LO CUAL NO
PASO.
ESTRATEGIA RECOMENDADA:
1. ETICA: TODOS LOS EMPLEADOS DE ENRON, TANTO DEL
NIVEL MAS BAJO COMO DEL MAS ALTO, DEBIERON
ACTUAR CON ETICA Y PROFESIONALISMO, ESTO
HUBIERA PREVENIDO CAER EN CORRUPCION LO CUAL
A SU VEZ LOS LLEVO A LA QUIEBRA POR SU ALTA
DEUDA.
2. TRANSPARENCIA: EN TODOS LOS NIVELES DE LA
CORPORACION, LA EMPRESA DEBIO DE LLEVAR
TRANSPARENCIA, PARA COMUNICAR SU VERDADERA
SITUACION A TIEMPO A LAS PARTES INTERESADAS.
3. CONTROL: SE DEBIO DE LLEVAR CONTROL SOBRE EL
BALANCE GENERAL Y TODOS LOS DEMAS ESTADOS
FINANCIEROS, Y NO CAMUFLAGEAR SU SITUACION.

EMPRESA

MORRISON KNUDSEN

ESQUEMA ORGANIZACIONAL
TODAS LAS DECISIONES DE LA EMPRESA, SIN IMPORTAR LO
QUE OPINARA EL CONSEJO EJECUTIVO, LAS TOMABA BILL
AGEE.
AREAS DE OPORTUNIDAD
SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS
FERROVIARIOS Y DE TRASPORTE MASIVO.
ESTRATEGIA APLICADA
AGEE OPINABA QUE LA FIRMA ERA VULNERABLE AL NO
APROVECHAR TODO SU POTENCIAL. ES POR ESO QUE AGGE
OPT POR VENDER VARIOS DE SUS ACTIVOS E INVERTIR EN
VALORES EN OTRAS EMPRESAS.
SE INVIRTIO EN LA MANUFACTURA DE CARROS
FERROVIARIOS Y DE TRANSPORTE MASIVO. ADEMAS, AGEE
SUGIRIO BUSCAR CON MAYOR AGRESIVIDAD PROYECTOS
MAS GRANDES.
RESULTADOS
POR FUERA, TODO PARECIA ESTAR PROSPERANDO, MK
GANO 35.8 MILLONES DE DOLARES Y LA EMPRESA SE
COLOCO EN UNA EXCELENTE SITUACION FINANCIERA Y EN
UN PERIODO DE ABUNDANCIA.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
TODO SE FUE HACIA ABAJO. DEBIDO AL MAL MANEJO
DE LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA FIRMA.
ESTA CAY EN DEUDA QUE NO PUDO GARANTIZAR.
AGEE, USABA EL DINERO DEL PRESUPUESTO DE LA

EMPRESA, PARA SATISFACER SUS NECESIDADES

PERSONALES (COMO LA REMODELACION DE SU PROPIEDAD)
MIENTRAS QUE MANTENIA SU SUELDO INTACTO. NO
COMUNICO SU VERDADERA SITUACION A LA EMPRESA Y LA
ENGANO INSISTIENDO QUE TODO ESTABA BIEN. ESTO LLEVO
A MK A LA RUINA.
ESTRATEGIA RECOMENDADA:
1. CONSEJO DIRECTIVO:
EL GRUPO DE MIEMBROS QUE INTEGRABAN EL
CONSEJO, ERAN EN SU MAYORIA AMIGO DE AGGE.
ACTUARON DE MANERA MUY LENTA. LO QUE SE DEBIO
DE HACER, ERA LOGRAR UN CONSEJO QUE FUERA
EFECTIVO Y QUE TODAS LAS DECISIONES FUERAN
TOMADAS EN COLABORACION CON EL PRESIDENTE.
2. TAMBIEN DEBIERON ESTAR INFORMADOS DEL MANEJO
DE LOS RECURSOS Y DE ESTA MANERA ACTUAR
RAPIDAMENTE AL MOMENTO QUE SOSPECHARAN
ALGO. DE IGUAL MANERA, POR VOTACION, SE DEBIO DE
DESPEDIR A AGEE CON TIEMPO.
3. CONTROL: LA FIRMA DEBIO DE INVERTIR TIEMPO EN
VERIFICAR EL VERDADERO USO DE LOS ACTIVOS.
ADEMAS DE PREVENIR QUE ESTE SE USARA EN COSAS
PERSONALES DE SU PRESIDENTE. TAMBIEN, EL LLEVAR
UNA CORRECTA ASIGNACION DE LOS RECURSOS Y NO
CONFIANDO TODO A SU PRESIDENTE PRODIGIO,
HUBIERA PREVENIDO LA DEUDA DE MK.

EMPRESA

BARINGS BANK

ESQUEMA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIN BANCARIA, CON COSTOS DE AGENCIA QUE
NO SUPERVISABA.
AREAS DE OPORTUNIDAD
NICK LEESON, VIO EN EL MERCADO DEL NIKKEI JAPONES,
OPORTUNIDAD DE EXPLOTARLO Y ASI DE OBTENER
GRANDES GANANCIAS PARA EL BANCO.
ESTRATEGIA APLICADA
LEESON ESPECUL CON GRAN VOLATILIDAD EL INDICE
ACCIONARIO DEL NIKKEI JAPONES. QUERIA MAXIMIZAR SU
BONO Y SOLIDIFICAR SU POSICION COMO CORREDOR
EXITOSO. EMPEZO A NEGOCIAR SIMULTANEMENTE
OPCIONES NO DESCUBIERTAS DE COLOCACION Y RETIRO.
RESULTADOS
AL PRINCIPIO DIO RESULTADO SU ESTRATEGIA. ES DECIR,
SIEMPRE Y CUANDO QUE EL NIKKEI SE COTIZARA ENTRE
18,500 Y 19,000, LEESON OBTENDRIA GRANDES CANTIDADES
DE DINERO. PERO TODO SE VINO ABAJO DEBIDO A LA CAIDA
BRUSCA DEL NIKKEI, Y LA NECEDAD DE LEESON EN SEGUIR
INVIRTIENDO, SUPONIENDO QUE SE IBA A COTIZAR MAS ALTO
EN UN FUTURO.
ESTRATEGIA RECOMENDADA
EL BARINGS BANK, NO SOSPECHABA NADA ACERCA DE
LOS MALOS MOVIMIENTOS DE SU CORREDOR ESTRELLA EN
SIGNAPUR. ES POR ESO QUE LEESON SEGUIA PIDIENDO
PRESTADO PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI FUTUROS,
PARA CUANDO ESTE SE RECUPERARA, OBTENER
GANANCIAS.
Y NO PARO AH, CUANDO LEESON SE DIO CUENTA QUE

YA NO TENIA NADA PARA SEGUIR COMPRANDO NIKKEI, PIDIO

QUE SE TRANSFIRIERAN FONDOS PARA SEGUIR EN EL
JUEGO. EL BARINGS BANGS, LO HIZO SIN SOSPECHA
ALGUNA.
ESTRATEGIA RECOMENDADA:
1. CONTROL: LESSON DEBIO DE CONTAR CON MAS
PERSONAL PARA ANALIZAR LA SITUACION Y ASI TOMAR
LAS DECISIONES CORRECTAS. CUANDO EL ERA EL UNICO
QUE TOMABA ESTAS DECISIONES, SE VOLVIO UN CIRCULO
VICIOSO Y SIGUIO ALIMENTANDO DEUDA.
2. PROBLEMAS DE AGENCIA: EL BARINGS BANKS, CON
SEDE EN LONDRES, DEBIO DE SUPERVISAR LOS COSTOS
DE AGENCIA, DE ESTA MANERA SE HUBIERA DADO
CUENTA DE LOS MOVIMIENTOS QUE REALIZABA LEESON
EN SIGNAPUR.
3. ADEMAS, LA MALA DECISION DEL CONSEJO DEL BANCO,
EN SOLTARLE CON FACILIDAD UNA GRAN CANTIDAD DE
DINERO SIN HACER NINGUN CUESTIONAMIENTO,
OCASIONO QUE LA DEUDA SE VOLVIERA AUN MAYOR

FORMATO V

ejemplo
IMPLEMENTACION DE ACCIONES

EMPRESA
LEXMARK
PROBLEMA
PRDIDAS, POR ALTOS COSTOS DE OPERACIN
E INCOMPETENCIA PARA PRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS
COMPETITIVOS
ESTRATEGIA
ENFOCARSE A UN TIPO DE PRODUCTO EN PARTICULAR
(IMPRESORAS PARA OFICINA DE TINTA Y LASER) PARA
REDUCIR COSTOS Y MEJORAR TECNOLOGA;
Y TRANSFORMAR LA ORGANIZACIN CENTRALIZADA DE LA
EMPRESA QUE HACIA LENTAS LAS DECISIONES.
IMPLEMENTACION
1. DESPIDIO AL 50% DE LOS GERENTES
2. SUPRIMIO 3 NIVELES DE JERARQUIA ORGANIZACIONAL
3. PIDIO QUE CADA DEPTO. DESARROLLARA SUS PROPIOS
PLANES Y METAS DE TRABAJO; QUE INCLUYERA A TODOS
LOS EMPLEADOS Y ENCONTRARAN FORMAS DE
REORGANIZAR LAS TAREAS Y REDUCIR COSTOS,
COMPARADOS CON INDICES DE LA COMPETENCIA;

EMPRESA

DELL COMPUTER

PROBLEMA
MODIFICAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA, LOS SISTEMAS DE CONTROL Y LA CULTURA, A
MEDIDA QUE ESTA VA CRECIENDO, PARA SATISFACER LA
DEMANDA.

ESTRATEGIA
MICHAEL DELL SE DIO CUENTA QUE SATISFACA A CLIENTES
CON DIVERSAS NECESIDADES (HOGAR, NEGOCIOS, ETC) Y
ES POR ESO QUE DIVIDIO A LA EMPRESA EN DISTINTAS
AREAS, CADA UNA ESPECIALIZADA EN LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES.

IMPLEMENTACION
1.
CONTRAT
A
GERENTES
ESTRATGICOS
CON
EXPERIENCIA EN DISTINTAS ESPECIALIDADES.
2. UTILIZO SU RED INTERNA CORPORATIVA Y SU TECNOLOGA
DE INFORMACIN
3.
CONTRATO
PROVEEDORES
EXTERNOS
QUE
SE
ENCARGUEN DE SERVICIO A CLIENTES.

RESULTADOS
COMO RESULTADO, LA FUERZA LABORAL DE DELL SE
COMPROMETIO AUN MAS CON MANTENER SU VENTAJA DE
COSTOS BAJOS.
ESTE CAMBIO EN LA ESTRUCTURA LE GENERO
INGRESOS QUE SUPERABAN LOS 30 MIL MILLONES DE
DOLARES CON UTILIDADES DE 2.5 MIL MILLONES DE
DOLARES.

Y HA GENERADO UNA NUEVA CULTURA

ORGANIZACIONAL; EL EMPLEADO APORTA IDEAS Y AYUDA
RESOLVER LOS PROBLEMAS CON LOS CLIENTES;
LA NUEVA TECNOLOGA LE HA PERMITIDO
ESTANDARIZAR ACTIVIDADES E INTEGRAR MAS FUNCIONES.

EMPRESA

Mc DONALDS

PROBLEMA
MANTENER LA CALIDAD EN LOS ALIMENTOS, EL SERVICIO Y
LAS INSTALACIONES DEL RESTAURANTE A MEDIDA QUE
ESTA CADENA EMPEZO A CRECER.

ESTRATEGIA
RAY CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE CONTROL EN EL
QUE SE ESPECIFICABAN TODOS LOS PROCEDIMIENTOS Y
DETALLES DE LAS OPERACIONES DE MCDONALDS, PARA
CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

IMPLEMENTACION
1. TODOS LOS EMPLEADIS TENIAN QUE ASISTIR A UN
CENTRO DE CAPACITACION PARA QUE CONOCIERAN TODOS
LOS ASPECTOS DE LAS OPERACIONES.
2. CROK DESARROLLO UN SISTEMA DE FRANQUICIAS PARA
CONTROLAR LA ESTRUCTURA A MEDIDA QUE LA CADENA
ESTABA CRECIENDO.
3. IMPLEMENTO UN SISTEMA DE INCENTIVOS PARA QUE LOS
PROPIETARIOS DE FRANQUICIAS SE MOTIVARAN MAS A
CUMPLIR CON LA META ESTABLECIDA.;
4. INCUYO EN SU PLAN ESTRATGICO AREAS PARA QUE LOS
NIOS PUDIERAN JUGAR.

RESULTADOS
UNA VEZ IMPLEMENTADO EL PLAN, LOS CLIENTES
TAMBIN SE VIERON FAMILIARIZADOS CON LA CULTURA DEL
RESTAURANTE, YA QUE ELLOS TAMBIN LIMPIABAN LAS

MESAS AL IRSE DEL LUGAR.

NO SOLO ESO, LOS NIOS SATISFECHOS DE AHORA
SERAN LOS CLIENTES FUTUROS; ESO HA GENERADO LA
CULTURA FAMILIAR; LEALTAD FUTURA.
COMO RESULTADO, MCDONALDS ES UNA DE LAS
CADENAS MAS GRANDES A NIVEL MUDIAL, CON INGRESOS
QUE SIGUEN SUPERANDO SUS METAS Y MAS AUN,
MANTIENE LA MISMA CALIDAD EN EL SERVICIO EN
CUALQUIER PAS EN QUE LA FRANQUICIA SE ENCUENTRE.
TAMBIN, LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTABAN
ANTES DE ESTE SISTEMA, SE SOLUCIONABAN CON
ANTICIPACIN
GRACIAS
A
LOS
MANUALES
DE
PROCEDIMIENTO

EMPRESA

GATEWAY COMPUTER

PROBLEMA
LA REPENTINA CAIDA EN SUS VENTAS DEBIDO A LA
INSATISFACCIN DE SUS CLIENTES.

ESTRATEGIA
SE IDENTIFICO QUE EN PARTICULAR 2 DE LAS 15 REGLAS DE
LA EMPRESA, QUE SEGUIAN SUS REPRESENTANTES DE
SERVICIO ERAN LAS CAUSANTES DEL PROBLEMA, ES POR
ESO QUE LOS DIRECTIVOS DE GATEWAY ABOLIERON
INMEDIATAMENTE DICHAS REGLAS.

IMPLEMENTACION
1. ABOLIERON LAS REGLAS DE SERVICIO AL CALIFICARLAS
DE MAL ORIENTADAS Y ESTUPIDAS
2. IMPLEMENTO NUEVAMENTE LA CULTURA DE SERVICIO AL
CLIENTE, SIN QUE LOS EMPLEADOS SE SINTIERAN
PRESIONADOS POR ACABAR LA LLAMADA.

RESULTADOS
GATEWAY COMPUTERS, EMPEZO A INCREMENTAR SUS
VENTAS, ESTO SE REFLEJABA EN LAS ENCUESTAS HECHAS
30 DIAS A PARTIR DE LA COMPRA.
TAMBIN EMPEZO A SATISFACER A LOS CLIENTES, AL
CUMPLIRLES SUS EXPECTATIVAS EN CUANTO AL SERVICIO.
SIN EMBARGO, CERRO OPERACIONES, YA QUE DELL
TENIA EL 25% DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO, EN
CONTRASTE CON EL MENOS DEL 10% QUE GATEWAY TENIA.
IDENTIFICARON EL PROBLEMA DEMASIADO TARDE.

EMPRESA

EASTMAN KODAK COMPANY

PROBLEMA
SE VIO EN DESVENTAJA ANTE LA COMPETENCIA, QUE
COMENZARON A QUITARLE PARTICIPACIN EN EL MERCADO.

ESTRATEGIA
SE LLEGO A LA CONCLUSIN QUE LA COMPAA DEBIA DE
IMPLEMENTAR Y DESARROLLAR PRODUCTOS NUEVOS Y
MEJORADOS, PERO A BAJO COSTO, YA QUE ERA EN ESTE
CAMPO LO QUE LO TENIA EN DESVENTAJA ANTE SUS
COMPETIDORES.

IMPLEMENTACION
1. KODAK SE CAMBIO A UNA ESTRUCTURA DE PRODUCTO
2. DIVIDIO A SUS PRODUCTOS EN DISTINTAS CATEGORIAS
3. LOS SERVICIOS DE DESARROLLO E INVESTIGACIN,
COMERCIALIZACION, VENTAS, CONTABILIDAD SIGUIERON
CENTRALIZADOS.
4. LOS GERENTES ERAN RESPONSABLES DE CADA LINEA DE
PRODUCTOS QUE TUVIERAN A SU CARGO.

RESULTADOS
EL MANTENER SUS VENTAS CENTRALIZADAS, LE
PERMITE QUE LA FUERZA NACIONAL DE VENTAS PUEDA
VENDER TODA LA LINEA DE PRODUCTOS.
ESTA NUEVA ESTRUCTURA LE AYUDO A KODAK A
REDUCIR SUS COSTOS Y SUPERAR MUCHOS DE SUS
ANTIGUOS PROBLEMAS EN EL MANEJO DE TRANSFERENCIA
DE SUS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES A TRAVS DE
LINEAS DE PRODUCTOS DIFERENTES.

FORMATO VI

ejemplo
RECURSOS ESTRATEGICOS

EMPRESA

ORACLE; UN NUEVO ENFOQUE

PROBLEMA
ORACLE, NO ESTABA UTILIZANDO EL SOFTWARE MAS
RECIENTE PARA INTERNET(QUE ELLOS MISMOS HABIAN
DESARROLLADO Y QUE SUS CLIENTES UTILIZABAN)ESTO IMPEDIA
AHORRO DE COSTOS INTERNAMENTE Y NO AYUDABA A LA
COMPRENSIN DE LAS NECESIDADES TCNICAS DE SUS
CLIENTES.
DATOS RELEVANTES
EL SOFTWARE DE CONTROL FINANCIERO PERMITE LA
ADMINISTRACION Y CONTROL TOTAL DE OPERACIONES DE
UNA EMPRESA EN TIEMPO REAL PARA TOMAR MEDIDAS
INMEDIATAS; ORACLE TENIA HASTA 60 SISTEMAS
DIFERENTES DE INFORMACIN QUE REPRESENTABA TIEMPO
Y PERDIDA IMPORTANTE DE OPORTUNIDADES.
RESULTADOS
LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE SOFTWARE DE
CONTROL; REPRESENTO PARA ORACLE UN AHORRO DE MAS
DE 1000 MILLONES DE DOLARES ANUALES; POR LA
APLICACIN DE ACTIVIDADES DE CONTROL EN LUGAR DE
PERSONAS DEDICADAS A SUPERVISAR

MEJORO SUS COSTOS EN TIEMPOS DE OPORTUNIDAD Y DE

RELACION CON CLIENTES POR EL FACIL RASTREO DE
PEDIDOS Y SERVICIO; Y COMPRENSIN DE PROBLEMAS
TCNICOS.
APORTACIN
A TRAVES DE ESTA EXPERIENCIA, ORACLE DESCUBRIO QUE
LAS EMPRESAS DEBEN REALIZAR CON RECURSO HUMANO,
SOLO ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 3 TAREAS:
1. DESARROLLAR SUS PRODUCTOS
2. DARLES SERVICIO A ESTOS
3. Y VENDERLOS
EL RESTO DE LAS ACTIVIDADES DEBEN SER
AUTOMATIZADAS; Y LA FUNCION DEL EJECUTIVO DEBE SER
UTILIZAR ESOS CONTROLES PARA FACILITAR LA OPERACIN
DE ESAS TAREAS.

EMPRESA

HP Fusin entre Hewlett Packard y Compaq

PROBLEMA
Cmo Posicionarse del mercado para competir contra IBM
DATOS RELEVANTES
Se deshizo de la estructura matricial descentralizada y se
sustituyo con la multidivisional basada en lneas de
producto
Se creo una cultura de Internet por los problemas que se
tenia con la lentitud para desarrollar una estrategia de
Internet
Se tom en cuenta todas la ventajas competitivas que
tenia Dell sobre Compaq y se tomaron decisiones sobre
las actividades de la cadena de suministros de Compaq
en lnea
RESULTADOS
Le quit la ventaja a Dell de un 10 al 15% de mercado.
En la actualidad atiende a ms de mil millones de clientes en
162 pases con 150,000 empleados y gener casi 90 millones de
dlares en el 2001
APORTACIN
Con esta experiencia HP se dio cuenta que una estructura
matricial descentralizada no le haba funcionado y se preocup
por cambiarla a una estrategia multidivisional
Realiz una cultura de Internet que se haba estado
estancada por cierto tiempo debido a que esta no se realiz en
forma adecuada y estudi las ventajas competitivas que sus
enemigos tenan y aprovecho estas ventajas para realizar
cambios dentro de su empresa
Todo esto, simplific operaciones, aceler decisiones y
disminuy costos que eran las partes estratgicas de cambio.

EMPRESA

Nestl

PROBLEMA
Present una problemtica debido a la expansin global que
esta realiz adquiriendo compaas famosas; la toma de
decisiones no responda con rapidez a un ambiente cambiante
entre las empresas y regiones del mundo para integrar estas
actividades alrededor del mundo
DATOS RELEVANTES
Se reestructur cambiando de estrategia, al retirarle el
poder a una administracin corporativa centralizada
Agrupo a todas las compaas operadoras dentro de un
pas o una regin en una subsidiaria nacional o regional y
con esta medida logro importantes ahorros, reduciendo la
cantidad de funcionarios de ventas de 115 a22 y el de
proveedores de empaques de 43 a 3.
Decidi implementar una estructura matricial pero se dio
cuenta que se necesitaran mas controles de produccin y
comportamiento para la interpretacin de resultados entre
una los diferentes grupos de productos y distintas
regiones

Implement un sistema ERP (sistema de recursos

empresariales estandarizados) para integrar todas sus
operaciones globales.

RESULTADOS
Al ver que los resultados por la implementacin del
sistema TI eran demasiados trataron de estandarizar el sistema
para garantizar una compatibilidad global e invirtieron en una
infraestructura de TI de la siguiente generacin y licitarla.

Dos empresas, IBM y HP presentaron propuestas para

proporcionar, instalar, programar y dar servicio.
Con la nueva infraestructura se espera que Nestl logre
ahorros en costos y ventajas de diferenciacin para integrar sus
operaciones globales
APORTACIN
Esta implementacin resulta una gran oportunidad de sustituir
las estructuras tanto como la matricial y la multidivisional y
genera un gran ahorro en los costos de administracin y de
produccin.

EMPRESA Hughes Aircraft

PROBLEMA
Cmo competir en un ambiente nuevo en el que escaseaban los
recursos gubernamentales
DATOS RELEVANTES
Hughes contaba con una estrategia diferenciada y una
estructura de divisiones
Cambiaron su estrategia hacia sus clientes y mercados y no
respecto a su tecnologa y sus productos
Modific su estructura divisional basada en la tecnologa a otra
basada en las necesidades de los clientes
Redujo el nmero de niveles de la jerarqua administrativa
Modific los sistemas de control de la organizacin
RESULTADOS
Tuvo xito en el lanzamiento de un sistema de televisin por
satlite de minidisco RCA y el desarrollo de uno de los mayores
sistemas privados de satlites basados en el espacio de todo el
mundo
El precio de sus acciones se elev demasiado
APORTACIN
Descubri que la estructura y estrategia que tenan no le
resultaba para competir en el mercado y al cambiar estas tuvo
un resultado que ayudo a que la empresa realizara grandes
lanzamientos y as puedo tener mejores utilidades y al
momento que el gobierno requiera de sus servicios podr
hacerlo de una manera satisfactoria la cual no resultar en
prdidas para esta compaa.