UNIDAD IV

COMPRAS E INVENTARIOS
Cadena de suministros

M.A. Mariana Santilln Arroyo

ADMINISTRACIN DE LAS CADENAS DE

SUMINISTRO

La administracin de la cadena de suministro tiene el propsito de sincronizar las

funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de
materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente. La administracin
de la cadena de suministro tiene consecuencias estratgicas porque el sistema de
suministro puede usarse para satisfacer prioridades competitivas, como lo ha
hecho la Dell Cornputer corporation. Tambin implica la coordinacin de funciones
clave de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniera, sistemas de
informacin, operaciones y logstica. Comenzaremos con una vista panormica
de la administracin de la cadena de suministro, enfocando la atencin en sus
consecuencias para las empresas manufactureras y los proveedores de servicios.
Describiremos a continuacin las tareas fundamentales de compras y distribucin
relacionadas con la administracin de la cadena de suministro.
Despus, discutiremos las medidas importantes de operacin y finanzas que
permiten evaluar el rendimiento de la cadena de suministro, haremos una
comparacin entre las cadenas correspondientes a dos diseos diferentes y
sealaremos sus consecuencias estratgicas. Concluiremos con una exposicin
de la dinmica de las cadenas de suministro.

REPASO GENERAL DE LA ADMINISTRACION

DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Un propsito fundamental de la administracin de las cadenas de suministro

consiste en controlar el inventario, administrando los flujos de materiales. El
inventario es una acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la
demanda de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios. La figura
11.1 ilustra e1 proceso de creacin de inventarios, presentando como analoga un
depsito de agua. El flujo de agua que llega al depsito eleva el nivel cie sta. El
flujo de agua que entra representa los insumos de materiales, como acero, partes
componentes, suministros de oficina o un producto terminado. El nivel del agua
representa la cantidad de inventario que se mantiene en una planta, instalacin de
servicio, almacn o centro de distribucin minorista. El flujo del agua que sale del
depsito hace que descienda el nivel del agua dentro de dicho depsito.
El flujo de agua que sale representa la demanda de materiales del inventario, ya
se trate de los pedidos de clientes que desean determinados productos
terminados o los requisitos de partes componentes o suministros para ofrecer
soporte a la produccin de un bien o servicio. Otro posible flujo de salida es el de
la chatarra, el cual tambin abate el nivel del inventario utilizable. En conjunto, las
tasas de los flujos de entrada y salida determinan el nivel del inventario. Los
inventarios se elevan cuando el flujo de material de entrada al depsito es mayor
que el flujo de salida de ste; descienden cuando el flujo de salida es mayor que el
flujo de entrada. La figura 11.1 tambin ilustra claramente por qu las empresas
utilizan la administracin de la calidad total (TQM) para reducir la presencia de
materiales defectuosos: cuanto mayor sea el flujo de chatarra, tanto mayor ser el
flujo de entrada de materiales requerido para alcanzar un nivel de produccin dado
(vase el captulo "Administracin de la calidad total").
3

Los inventarios existen en tres categoras agregadas, que resultan tiles para
propsitos de contabilidad. Los de materias primas (RM) (del ingls raw materials)
son inventarios indispensables para la produccin de bienes o servicios. Se
considera que esos inventarios para los procesos de transformacin de la
empresa, ya sea que sta genere un producto o un servicio.
El trabaj en proceso (WIP) (del ingles work in process) consiste en
elementos, como componentes o ensambles, necesarios para elaborar un
producto final en el rubro de manufacturas. El WIP tambin se presenta en
algunas operaciones de servicios como los talleres de servicio, los proveedores de
servicio en masa u las fabricas de servicio (vase el captulo Administracin de
procesos). Los bienes terminados (FG) (del ingles finished godos), en plantas
manufactureras, almacenes y distribuidoras minoristas, son los artculos que se
venden a los clientes de la empresa. Los productos terminados de una empresa
pueden ser, de hecho, las materias primas para otra.
La figura 11.2 muestra como es posible tener inventarios en diferentes formas y en
diversos puntos de almacenamiento. En este ejemplo, tanto el proveedor. Las
materias primas que estn en la planta pasan por uno o varios procesos que las
transforman en diversos niveles de inventario WIP. El procesamiento final de este
inventario proporciona como resultado un inventario de bienes terminados. Los
bienes terminados suelen almacenarse en la planta, en el centro de distribucin (el
cual puede ser un almacn propiedad del fabricante o del minorista) y en locales
destinados a la venta al detalle.
La administracin del flujo de materiales es una actividad comn en las
organizaciones de todos los sectores de la economa: iglesias, gobiernos,
fabricantes, mayoristas, minoristas y universidades. Los fabricantes elaboran
productos a partir de materiales y servicios que compran a proveedores externos.
Los proveedores de servicios usan materiales en forma de artculos fsicos que
compran a sus proveedores. Por ejemplo, las iglesias compran sobres, folletos,
cintas de sonido, carpetas para archivar, equipo amplificador de sonido, libros de
4

himnos y textos piadosos. En 1945, el fabricante estadounidense tpico gast el

40% de su ingreso total, por concepto de ventas, en la compra de materiales y
servicios. Esta proporcin aument a 50% en 1960 y hoy es ms de 60%. Un
proveedor de servicios tpicos suele gastar entre el 30 y 40% del total de sus
ingresos en la compra de materiales y servicios. En la actualidad las compaas
dependen ms que nunca de proveedores que sestan establecidos en distintas
partes del mundo. En virtud de que los materiales representan un componente
muy grande del valor monetario de las ventas, las compaas pueden obtener
cuantiosas ganancias si consiguen una reduccin de un pequeo porcentaje del
costo de materiales. Esa es una de las razones por las cuales la administracin de
la cadena de suministros se esta convirtiendo en un arma competitiva clave.

Administracin de materiales

Un rea de operaciones y logstica que representa un papel importante en la

administracin de la cadena de suministro es la administracin de materiales, la
cual se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales, servicio,
inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de personal, programas
de trabajo y distribucin. Las decisiones que se toman en estas reas afectan a
toda la organizacin ya sea directa o indirectamente.
Algunos sostienen que, en condiciones ideales, una persona dentro de la empresa
debe tomar todas las decisiones sobre administracin de materiales, porque stas
estn muy relacionadas entre s. Sin embargo, la magnitud misma de esta tarea
en la mayora de las empresas, las cuales pueden tener miles de empleados,
decenas de millares de artculos en inventario, cientos de centros de trabajo,
varias plantas y miles de proveedores, hacen que eso sea imposible. Tratar de
elaborar cada tres meses planes semanales que abarquen compras, inventario,
tasas de produccin, niveles de la fuerza de trabajo y programas de transporte
5

sera un trabajo abrumador para una sola persona, aun con la ayuda de una
potente computadora. Tradicionalmente, las organizaciones han dividido la
responsabilidad de la administracin de materiales entre tres departamentos:
compras, control de produccin y distribucin. En esta forma de organizacin,
llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos
rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de
coordinacin para generar un sistema de suministro competitivo. En consecuencia,
desde principios de los aos 60, muchas empresas se han reestructurado a fin de
centralizar Ia mayora de las tareas de administracin de materiales en un solo
departamento y elevar al gerente de ste a una posicin ms elevada dentro de la
compaa. Esta forma de organizacin se conoce como estructura integrada, y el
nuevo departamento unificado recibe de ordinario el nombre de gerencia de
materiales, aunque a veces tambin se le conoce como gerencia de logstica.
Esta estructura no slo eleva la jerarqua de dicha funcin, sino tambin reconocer
que las diversas tareas de administracin de materiales forman parte de la misma
actividad de administracin de la cadena de suministro. Es decir, rene todas las
tareas relacionadas con flujos de materiales, desde la compra de materias primas
hasta la distribucin del producto o servicio terminado. La mayora de las
empresas emplea estructuras hbridas, en las que normalmente dos o tres
departamentos

rinden

cuentas

al

mismo

ejecutivo;

con

frecuencia,

el

departamento de distribucin sigue rindiendo cuentas a marketing.

Aun cuando la estructura organizacional y la jerarqua administrativa ayudan a
integrar las decisiones y actividades en la administracin de materiales, se sigue
requiriendo un grado considerable de coordinacin interfuncional. Por ejemplo,
normalmente, marketing prepara pronsticos y procesa los pedidos que llegan,
para atender a los clientes. Con esta informacin, control de produccin elabora
programas para la fuerza de trabajo y establece las prioridades en materia de
trabajo. Al mismo tiempo, marketing necesita conocer el programa y la capacidad
de produccin actuales cuando procesa los pedidos que llegan, pues solamente
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as puede hacer promesas de entrega realistas. Una vez que los materiales
comprados fueron recibidos o los productos terminados han sido embarcados,
contabilidad debe hacer el seguimiento correspondiente a la gestin de los pagos
o la facturacin. El logro de una mejor coordinacin interfuncional suele significar
la asignacin de las responsabilidades a niveles ms bajos de la organizacin, ya
sea agrupando las funciones tradicionales en torno de cada uno de los productos
o servicios principales, o bien, creando unidades interfuncionales de coordinacin.
Los sistemas de informacin y los de recompensas tambin logran facilitar la
coordinacin a travs de las fronteras que dividen las funciones. Nuestro punto
focal en este captulo sern las funciones de compras y distribucin.
La figura 11.3 muestra el alcance de la administracin de materiales y los mbitos
tpicos de responsabilidad de compras, control de produccin y distribucin, en el
caso de un fabricante de galletas dulces. El flujo de materiales comienza con la
compra de materias primas (p. ej., huevos, harina y chispas de chocolate) y
servicios (p. ej., mantenimiento) suministrados por proveedores externos. Las
materias primas se almacenan y se convierten ms tarde en galletas dulces,
mediante uno o varios procesos de transformacin, los cuales implican el
almacenamiento a corto plazo de una parte del inventario de trabajos en proceso
de elaboracin. Las galletas dulces se almacenan (brevemente como bienes
terminados y despus se embarcan por mediacin de proveedores de servicios de
transporte que las llevan a grandes cadenas de supermercados, las cuales
tambin tienen sus propios centros de distribucin. Este ciclo se repite una y otra
vez, en un proceso por el cual la empresa responde a la demanda de sus clientes.
Compras suele ser responsable de trabajar con los proveedores para garantizar el
flujo deseado de entrada de materiales y servicios. Copras tambin puede ser
responsable de los inventarios de materias primas. Control de produccin de esta
a cargo de determina las cantidades que ser necesario produccin y programa
las operaciones de las mquinas y los empleados directamente responsables de la
produccin del bien o servicio deseado. En condiciones normales la distribucin es
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responsable del flujo de salida de materiales, desde la empresa hasta los clientes
que los aguardan. Tambin puede estar a cargo de los inventarios de bienes
terminados y de la seleccin de proveedores de transporte. As pues, la gerencia
de materiales es responsable de coordinar los esfuerzos de compras y
distribucin. Por consiguiente, las decisiones de la gerencia de materiales tienen
un efecto de acumulamiento importante sobre la rentabilidad de una empresa, y
por ende, atraen un grado considerable de atencin administrativa.

Cadena de Suministro
Recuerde que el conjunto de vnculos que conectan entre s a los proveedores de
materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias primas en
productos y servicios y en la entrega de estos a los clientes de una empresa se
conoce como la cadena de suministro (vase el captulo Administracin de
Procesos). Una parte importante de este proceso consiste en proveer la
informacin necesaria para planear y administrar la cadena de suministro. Como
se aprecia en la figura 11.4, la cadena de suministro de una empresa puede ser
muy complicada. Sin embargo, la cadena de suministro que hemos descrito aqu
est muy simplificada, pues en realidad muchas compaas tienen cientos o
incluso miles de proveedores. En este caso, la empresa posee sus propios
servicios de distribucin y transporte. No obstante, las empresas que fabrican
productos de acuerdo con las especificaciones del cliente no suelen tener centros
de distribucin como parte integral de sus cadenas de suministro. Esas empresas
ofrecen a menudo los productos directamente a sus clientes. Con frecuencia, los
proveedores son identificados segn su posicin en la cadena de suministro. En
este caso, los proveedores de nivel 1 proporcionan materiales o servicios que la
empresa utiliza directamente; los proveedores de nivel 2 abastecen a los
proveedores de nivel l, y as sucesivamente.
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La utilidad de la administracin de la cadena de suministro resulta evidente

cuando se reconoce la complejidad de dichas cadenas. Tal como lo mostramos
con anterioridad, el flujo de materiales determina los niveles de inventario. El
rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de
llegada. El rendimiento del sistema de marketing, produccin y distribucin de la
empresa determina el fluyo de salida de productos.
Imagine el caos que sobrevendra si todos los proveedores de una compaa
actuaran independientemente nunca se ajustaran a los cambios introducidos en
los programas de dicha empresa. Por eso, la administracin del flujo de materiales
es decisiva, pero cul es el grado cie control que tiene una empresa sobre sus
proveedores? Una forma de obtener dicho control consiste en comprar acciones
suficientes para controlar a los principales proveedores de la empresa, segn lo
que se conoce como integracin vertical hacia atrs (vase el captulo
"Administracin de procesos"). De este modo, la compaa logra asegurar su
propia prioridad con el proveedor y as tendrn ms fuerza sus intentos de mejora
la eficiencia y la productividad. A pesar de todo, la compra de otras compaas
requiere mucho capital, lo cual reduce la flexibilidad de una empresa. Adems, si
la demanda disminuye, la compaa no puede abatir sus costos mediante una
simple reduccin de la cantidad de materiales que compra de ese proveedor, ya
que los costos fijos de este ultimo seguirn siendo los mismos.
Otro enfoque consiste en celebrar acuerdos con los proveedores de primer nivel, a
fin de hacer que asuman la responsabilidad por el rendimiento de sus respectivos
suministros, Por ejemplo, los clientes pueden proporcionar un conjunto de
directrices uniformes que habrn de aplicarse en toda la cedna de suministro. En
la industria automotriz, las compaas como Ford y Chrysler tienen directrices
sobre calidad, formas de entrega y procedimientos de informacin, a las cuales
deber ajustarse cualquier compaa productora de artculos que a la postre vayan
a formar parte de sus automviles. De esa manera, los proveedores de primer
nivel incorporan esas directrices a los acuerdos que celebran con sus propios
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proveedores. Este enfoque permite que cada uno de los proveedores de primer
nivel dirija a sus respectivos proveedores, en lugar de que sus clientes tengan que
realizar esa tarea.

Cadena de Suministro de servicios

La administracin de la cadena de suministro tan importante para los proveedores

de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de
servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios. Por
ejemplo, la figura 11.5 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de
una compaa de servicio elctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores
de primer nivel. Los servicios pblicos necesitan sustituir el equipo de campo de
falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a
la adquisicin de servicios de soporte como mantenimiento de instalaciones,
servicios de consejera y elaboracin de programas de computadora. La
administracin de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicio la
oportunidad de acrecentar su competitividad.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas

Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un

alto grado de integracin organizacional y de las funciones. Tal integracin no se
consigue de la noche a la maana. Usualmente las empresas que estn
dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas
de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de faces como muestra la
figura 11.6. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayora de las
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compaas se considera que los proveedores externos y los clientes son ir

dependientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales y la
informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto. En
el plano interno, compras, costos de produccin y distribucin actan en forma
independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las
dems entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro
controla sus propios inventarios y con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos
de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los
lmites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volmenes de
inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales
servicios es ineficaz.
En la fase 2, la empresa inicia la integracin interna combinando compras, control
de produccin y distribucin, en un departamento de administracin de materiales.
El centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministro que
estn bajo el control directo de la empresa' a fin de crear una cadena de
suministro interna. En esta fase, las compaas utilizan un sistema ininterrumpido
de informacin y control de materiales, desde distribucin hasta compras,
integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor inters
en la eficiencia y en los enlaces electrnicos con los clientes y proveedores. A
pesar de todo la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes
como entidades independientes y enfoca su atencin ms en las cuestiones
tcticas que en las de tipo estratgico.
La integracin interna debe preceder a la fase 3, que es la integracin externa. La
cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque proveedores y
clientes, con lo cual se enlaz con la cadena de suministro externa que no est
bajo el control de de la empresa. Esta ltima tendr que cambiar su enfoque, de
una orientacin centrar los productos o servicios a una orientacin centrada en el
cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa deber identificar las
prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su
11

mercado. Para sus clientes industriales la empresa necesitar adquirir una mayor
comprensin de sus respectivos, su cultura, sus mercados y su organizacin. En
lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente la empresa se esfuerza
por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejora
miento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto la compaa
deber comprender mejor las formas de organizacin, capacidades, fortalezas y
debilidades de sus proveedores (e incorporar a stos en el proceso d diseo de
nuevos productos o servicios en una fase ms temprana). La fase 3 incluye Io que
llamamos administracin de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar
las cadenas de suministro internas y externas.
Antes de discutir las opciones estratgicas que competen a la administracin de la
cadena de suministro tenemos que examinar los aspectos compras y distribucin
que desempean un papel importante en la aplicacin de un sistema de cadena
de suministro realmente competitivo.

COMPRAS

La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo

cual implica decidir que suministros se usarn, negociar contratos y averiguar
cuando es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer
las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las
capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios. Esa tarea
reviste importancia crucial para cualquier organizacin ya se trate de ventas al
detalle de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice
con eficiencia la tarea descrita.

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El proceso de adquisicin

El proceso de adquisicin comprende cinco pasos bsicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la
solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisicin de compra) incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad
requeridos y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el
departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de
produccin la autorizacin para comprar. A su vez, control de produccin se gua
por las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para
fabricar o comprar los elementos necesarios (vase el captulo "Administracin de
procesos"). Generalmente, el departamento de compras influye de maneja
importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las
capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la
decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu
conviene vender; las decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el
caso de los proveedores de servicios, las decisiones de compra estn basadas en
la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos por la empresa
en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces
de suministrar los artculos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, solicita licitaciones para los artculos requeridos, evaluar
las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo
para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.

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3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y

lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos
estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso
cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad,
muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual
de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones respecto a
las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
carta, fax, telfono o correo electrnico. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los
programas de produccin o implicar la prdida de la buena voluntad de un cliente
y de venias futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones
compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y
a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad y los referentes a precios,
debern ser actualizados como parte de la evaluacin de los proveedores.
Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

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Compras electrnicas

Con la llegada de las compras electrnicas, ha cambiado la imagen tradicional de

compras como una funcin basada en el intercambio de documentos en papel.
Desde principios de los aos 70, las empresas han utilizado el intercambio
electrnico de datos (EDI) (del ingls electronic data interchange), es decir, un
sistema de envo y recepcin de documentos comerciales ordinarios convertidos a
un formato estndar, que se realiza por medio de computadoras a travs de lneas
telefnicas o lneas directas alquiladas. Por medio de software especial para
comunicaciones, los documentos se traducen de y a una forma genrica que
permite a las empresas intercambiar informacin aunque sus respectivos sistemas
de hardware y software sean diferentes. Algunos de los documentos ordinarios
que maneja el EDI son facturas de mercado que desea atender y relacionar las
necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas
(vase el captulo "Estrategia de operaciones") son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Por
ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a
tiempo y la calidad los dos criterios ms importantes para realizar la seleccin de
sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de
suministro de los servicios alimentarios tendrn que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a
que las compaas gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la
compra de artculos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores
que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un
proveedor proporciona tambin es importante. Los costos ocultos de la mala
calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino
hasta despus de haber agregado a esos materiales un valor considerable
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mediante operaciones subsiguientes (vanse los captulos "Administracin de la

calidad total" y "Control estadstico de procesos"). En el caso de un minorista, la
mala calidad de la mercanca suele significar la prdida de la buena voluntad de
los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por ltimo, los tiempos de entregas
breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio
para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el
Maimonides Medical Center un hospital de Brooklyn con capacidad para 700
camas) compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. ste le
ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacn cercano, y
eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos
$1ZOO a slo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rpida y puntual tambin son aplicables al sector
manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rpidas y fiables a sus
proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restriccin obliga a
los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios prximos a sus
clientes. Kasle Steel Corporatio construy una planta para procesar el acero junto
a la instalacin Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con
dos plantas similares ubicadas a slo 110 kilmetros del lugar. Esta nueva planta
forma parte de un complejo (llamado "Buick Cify"), gracias al cual todas las partes
le son suministradas a la instalacin de GM desde plantas vecinas. Ese cmulo de
proveedores enva sus embarques con frecuencia, pero en pequeas cantidades,
con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una 'ventana"
de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes
solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la lnea de
produccin tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque,
entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rpida y
fiable.

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Certificacin del proveedor

En los programas para la certificacin de proveedores se comprueba que el

proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o
servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica de ordinario
visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual
realiza una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de informacin. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones y compras, ingeniera, sistemas de informacin y
contabilidad. Todos los aspectos de produccin de los materiales o servicios en
cuestin se examinan mediante la observacin de de los procesos en marcha,
complementada con la revisin de documentos para comprobar su integridad y
precisin. Una vez que el proveedor obtiene la certificacin, compras recurre a l
sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan
registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento
disminuye puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor

La ndole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la
misma.
Orientacin competitiva. En la orientacin competitiva, en las relaciones con el
proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un
juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana la otra lo pierde. Las
ventajas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo. El
17

comprador trata rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia

ms precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las pocas de
bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio,
el proveedor presiona para obtener precios ms altos con niveles especficos de
calidad, servicio al cliente y flexibilidad en referente a volumen. El hecho de que
alguna de las partes se imponga depender, en gran medida, de cul de ellas
tenga mayor poder de negociacin.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una
empresa posee. Se dice que sta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin,
o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos
disponibles. Por ejemplo, Staples se fusion con Office Depot para crear una
cadena de 1100 tiendas de artculos de oficina en Estados Unidos y Canad. El
poder de compra de la nueva compaa es enorme. Ese tipo de influencia se
ejerce tambin en la industria del cuidado de la salud. Premier, Inc., una
cooperativa integrada por 1759 hospitales afiliados, gasta $10,000 millones al ao
en materiales y servicio para sus miembros.
Los proveedores se sienten incmodos porque tienen que conceder a Premier
precios mucho ms bajos que a sus dems clientes, con tal de no perder esa
cuenta lo cual refleja el poder de compra de Premier. Por ejemplo, Premier obtuvo
un ahorro de 305 en los colorantes que se emplean para contrastar imgenes con
propsitos de exploracin mdica, y ahorros de 25% en la pelcula utilizada en
esos mismos procesos. Premier est dispuesto a comprar a cualquiera que le
ofrezca la cotizacin ms baja, sin demostrar mucha lealtad hacia ningn
proveedor. Los analistas estiman que, gracias a esos esfuerzos. Premier ha
ayudado a reducir el costo de los servicios mdicos en $2000 millones al ao.
Orientacin cooperativa. La orientacin cooperativa, en las relaciones con el
proveedor es hoy objeto de mayor atencin, sobre todo por el xito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el
18

vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin

cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la
calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y
de la capacidad de produccin del proveedor.
La orientacin cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o
servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos
proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se
beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopcin de una estrategia de flujo
de lnea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la
relacin a largo plazo est asegurada, el proveedor puede incluso construir una
instalacin nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su
localizacin a un sitio ms cercano a la planta del comprador, como sucedi en el
caso de GM y Kasle Steel. El hecho de reducir el nmero de proveedores tambin
beneficia al comprador, ya que stos llegan a ser casi como una extensin del
propio comprador. Una orientacin cooperativa significa que el comprador
comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de
compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores
elaboren pronsticos mejores y ms fidedignos sobre la demanda futura.
El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una
actitud de colaboracin con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en
que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperacin
con los proveedores podra significar inclusive que el comprador no tenga que
inspeccionar los materiales que recibe. Tambin podra implicar que el proveedor
gozar de mayor libertad en las especificaciones y se involucrar ms en el diseo
de partes, en la aplicacin de ideas para reducir los costos y en la participacin de
ambas partes en los ahorros obtenidos.
La orientacin cooperativa ha abierto la puerta a acuerdos novedosos con los
proveedores. Un ejemplo extremo de un arreglo de ese tipo es la nueva fbrica de
Volkswagen en Brasil. All, siete importantes proveedores fabrican componentes
19

utilizando su propio equipo. Despus, sus propios trabajadores ensamblan los

componentes para producir camiones y autobuses totalmente terminados. De los
1000 operadores que trabajan en la planta, slo 200 son empleados de VW. Este
acuerdo tiene varias ventajas. Primera, la inversin de capital de VW es menor:
VW proporciona el edificio y los sistemas transportadores de la lnea de ensamble,
pero los proveedores instalan sus propias herramientas y accesorios. Segunda, si
las ventas de camiones y autobuses disminuyen a menos de las 30,000 unidades
previstas en la capacidad anual proyectada, todos los socios resultan afectados, y
no slo V'W. Tercera, las partes llegan inmediatamente antes del momento en que
se necesitan, por lo cual los costos de inventario de todos los socios son bajos.
Por ltimo, las mejoras que realizan los proveedores en el proceso de ensamble
benefician a todos los participantes.
Una ventaja de la orientacin cooperativa es la posibilidad de reducir el nmero de
proveedores incorporados a Ia cadena de suministro, con lo cual disminuye.la
complejidad

que implica

administrarla. Una encuesta sobre tiendas

de

departamentos; realizada en 1994, revel que ms de la mitad de aqullas ya

haban reducido el nmero de sus proveedores o planeaban hacerlo. La mayora
de los fabricantes de ropa rivaliza hoy por figurar en las listas de los proveedores
ms favorecidos por las tiendas de departamentos, lo cual los convierte en socios
informales de sus clientes a medida que las tiendas centralizan y depuran sus
operaciones de compras. Esta estrategia tambin la encontramos entre los
fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embarg, reducir el nmero de
proveedores de un artculo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el
riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambin se reducen
las oportunidades de obtener tratos ventajosos en trminos de precios, a menos
que el comprador tenga mucho poder. El mtodo de proveedor nico (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un
solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse
con dicho proveedor.

20

Tanto la orientacin competitiva como la orientacin cooperativa tienen ventajas y

desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea ms conveniente para
las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compaas usan una
estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientacin competitiva al tratar
de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero tambin aplicar una
orientacin cooperativa para limitar el nmero de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos. Por ejemplo, los fabricantes de automviles
contraen ahora un compromiso a largo plazo con algunos proveedores
seleccionados, pero les

exigen la adopcin de programas de mejoramiento

continuo a fin de reducir sus precios cada ao (vase el captulo "Administracin

de la calidad total"). Con esos compromisos, los proveedores pueden contar con
volmenes de ventas suficientes para invertir en equipo que les permita ahorra en
costos y adquirir nuevos recursos para incrementar su capacidad de produccin.

Outsourcing

Un caso especial de la orientacin cooperativa es el uso de outsourcing (o

aprovisionamiento externo) (vase el captulo "Administracin de procesos"). La
decisin de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como
la decisin de fabricar o comprar tiene consecuencias para la administracin de la
cadena de suministro, porque influye en el nmero de actividades que estn bajo
el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisin
no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de
cules son sus capacidades fundamentales (vase el captulo "Estrategia de
operaciones") y cmo podr conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia
directa para la administracin de la cadena de suministro por sus consecuencias
en trminos de control y flexibilidad.

21

Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores

consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.
Estas relaciones, abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratgicas
(vase el captulo "Estrategia de operaciones") y los contratos a largo plazo que
ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el
grado de control es bajo. Cuanto ms importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor ser el
grado de control que sta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar Ia cadena de suministro. Los acuerdos a corto
plazo son una forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La
compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos
del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede
disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor.
Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus
operaciones, la empresa se ver en mayores dificultades para cambiar de
proveedor despus de haber contrado un compromiso a largo plazo.
Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen
que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de
control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa
confa en que el proveedor cumplir con sus planes estratgicos a largo plazo.

Compras centralizadas y localizadas

Cuando una organizacin tiene varias instalaciones (p. ej., tiendas, hospitales o
plantas fabriles), la direccin general de la misma debe decidir si habr de
comprar en forma localizada o centralizada. E t" decisin tiene consecuencias para
el control de los flujos de la cadena de suministro.

22

Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra,

lo cual suele traducirse en ahorros importantes, a menudo del orden del 1'0% o
ms. El incremento del poder de compra puede significar la obtencin de mejor
servicio, la garanta de disponibilidad del suministro alargo plazo o el desarrollo de
una nueva capacidad productiva por el proveedor. Las compaas que tienen
proveedores en otros pases son partidarias de la centralizacin, a causa de las
habilidades especializadas (p. ej., el conocimiento de idiomas y culturas
extranjeras) que se requieren para poder comprar a travs de fuentes de
suministro establecidas en el exterior. Tambin es necesario que los compradores
conozcan las leyes contractuales y comerciales de carcter internacional que
gobiernan la transferencia de bienes y servicios. Otra tendencia que resulta
favorable para la centralizacin es el crecimiento de los sistemas de informacin
basados en la informtica e Internet, gracias a los cuales los especialistas que se
encuentran en las oficinas generales tienen acceso a datos que antes slo era
posible obtener a nivel local.
Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la prdida
de control en el nivel local. Cuando las plantas o las divisiones se evalan como
centros generadores de ganancias o de costos, las compras centralizadas no
resultan convenientes si se trata de artculos exclusivos de una instalacin en
particular. Esos artculos debern comprarse en el nivel local siempre que sea
posible. La misma recomendacin es vlida para las compras que deben estar
estrechamente vinculadas a los programas de produccin. Ms an, las compras
localizadas implican una ventaja cuando la empresa tiene instalaciones
importantes en pases extranjeros, porque los gerentes de esos lugares, a menudo
ciudadanos de las naciones en cuestin, conocen mucho mejor sus respectivas
culturas que el personal instalado en la oficina matriz. Adems, las compras
centralizadas implican a menudo tiempos de entrega ms largos y la creacin de
un nivel adicional en la escala jerrquica de la compaa. La mejor solucin
consiste, tal vez, en la adopcin de una estrategia de compromiso, en la cual tanto
la autonoma local como las compras centralizadas resulten factibles. Por ejemplo,
23

el grupo de compras corporativas de IBM negocia contratos en plan centralizado

solamente cuando las plantas locales lo solicitan. En esos casos, la gerencia de
una

de

esas

instalaciones

vigila

el

debido

cumplimiento

del

contrato

correspondiente por todas las plantas participantes.

Anlisis de valor

Un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el rendimiento de

productos o servicios, ya sea comprados o fabricados, se conoce como anlisis de
valor. Consiste en un anlisis intensivo de los materiales, procesos, sistemas de
informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un articulo.
Entre sus ventajas figuran la reduccin de los costos de produccin, materiales y
distribucin, mrgenes de ganancia ms abundantes y un incremento en la
satisfaccin del cliente. Puesto que los equipos en los que participa personal de
compras, produccin e ingeniera, tanto de la propia empresa como de sus
principales proveedores, desempean un papel clave en el anlisis de valor, otro
beneficio potencial de este es que eleva la moral de los empleados.
El anlisis de valor alienta a los empleados de la empresa y a sus proveedores a
abordar cuestiones como las siguientes: Cual es la funcin del artculo? es
necesaria esa funcin? es posible encontrar una parte estndar de menor costo
que cumpla el mismo propsito? podramos simplificar el articulo o hacer menos
estrictas sus especificaciones con e fin de conseguir un precio ms bajo?, sera
posible disear el articulo de manera que pueda producirse con ms eficiencia o
rapidez? Hay posibilidades de aadir al articulo los valores que el cliente ms
aprecia? El anlisis de valor deber formar parte de un esfuerzo continuo,
encaminado a mejorar el rendimiento e toda la cadena de suministro y acrecentar
el valor que tiene para el consumidor el artculo producido.

24

El anlisis de valor suele tener xito aunque este enfocado exclusivamente en la

cadena de suministro interna, pero su verdadero potencial consiste en aplicarlo
tambin a la cadena de suministro externa. Un enfoque que muchas empresas
estn utilizando ahora se conoce como participacin temprana del proveedor y se
realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores
durante la fase de diseo de u producto o servicio. Los proveedores ofrecen
sugerencias sobre cambios en el diseo y seleccin de materiales que se
traduzcan en operaciones ms eficientes y en una calidad ms alta. En la industria
automotriz un nivel ms elevado de participacin temprana del proveedor recibe el
nombre de suministro previo y en el los proveedores son seleccionados desde el
inicio de la etapa de desarrollo el concepto para un nuevo vehculo y se les
confiere un grado de responsabilidad considerable, cuando no total, sobre el
diseo de determinados componentes o sistemas. Los proveedores incluidos en el
procedimiento de suministro previo tambin se hacen responsables del costo, la
calidad y la entrega puntual de los artculos cuya produccin les fue
encomendada.

DISTRIBUCIN

De la misma manera que la funcin compras se hace responsable del flujo de

materiales, distribucin tiene a su cargo el flujo de salida de materiales. La
distribucin consiste en la administracin del flujo de materiales. La distribucin
consiste en la administracin del flujo de materiales, desde los fabricantes hasta
los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el
almacenamiento y transporte de productos el valor tiempo y lugar. En este capitulo
consideramos brevemente tres tipos de decisiones que los gerente de distribucin
tienen que tomar: donde almacenar los productos terminados; que formas de

25

transporte conviene utilizar; y como realizar la programacin, el diseo de rutas y

la seleccin de transportistas.

Localizacin del inventario de bienes terminados

Una decisin fundamental consiste en donde colocar un inventario de bienes
terminados. La colocacin hacia delante consiste en ubicar el inventario ms cerca
de los clientes ya sea un almacn o centro de distribucin (DC) ( del ingles
distribution center), o bien mediante un mayorista o minorista. La colocacin hacia
delante ofrece dos ventajas que logran estimular las ventas: mayor rapidez en los
tiempos de entrega y una reduccin en los costos de transporte. Las empresas
que aplican una estrategia de fabricar para tener inventario utilizan con frecuencia
la colocacin hacia delante.
Europa. La colocacin de inventarios ms cerca del cliente reduce el retraso entre
la recepcin de un pedido y la entrega del producto correspondiente, lo cual
representa una importante ventaja competitiva, tanto en los mercados nacionales
como en los internacionales. La colocacin hacia adelante tambin abate los
costos de embarque. Los embarques que salen de una planta pueden
concentrarse en unas cuantas rutas (hcia los DC),en lugar de fragmentarse hacia
los diferentes lugares donde se encuentran los clientes. Los embarques que salen
de los DC con destino a dichos clientes pueden ser suficientemente grandes como
para hacerse acreedores a tarifas de descuento. Por ejemplo, General Foods
combina en sus centros de distribucin los productos que recibe de las diversas
plantas y los reembarca a sus clientes grandes, aprovechando tarifas reducidas.
Si las prioridades competitivas de una empresa requieren productos segn pedido,
el hecho de tener un inventario de bienes terminados implica el riesgo de general
productos no deseados. La colocacin hacia atrs consiste en tener el inventario
26

en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados.

La colocacin hacia atrs, llamada a veces consolidacin de inventarios, es
conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes
y baja el mes siguiente, en formas imposibles de prever. En este caso, la
colocacin hacia atrs consolida la demanda, de manera que las pocas de alta
demanda en algunas regiones compensan las temporadas de baja demanda en
otras. Las exigencias que impone la demanda sobre un inventario centralizado son
menos errticas y ms previsibles que en el caso de los inventarios regionales.
Los inventarios para el sistema completo suelen-ser ms bajos y los costosos
reenvos de un DC a otro pueden reducirse al mnimo.

Seleccin de la forma de transporte

Las cinco formas bsicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, via acutica,
tubera, y va area. los proveedores de estos servicios se convierten en parte
integral de la cadena de suministro de una empresa. Cada uno de estos
transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual la seleccin de esos
proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades
competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la
empresa.
Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clav, es posible usar el transporte
operaciones adicionales de manejo, como suele suceder con otras modalidades
de transporte que requieren el uso de camiones para recoger inicialmente las
mercancas y, nuevamente para su entrega final. Los tiempos de trnsito son
satisfactorios y las tarifas suelen ser ms bajas que las que cobran los ferrocarriles
por el transporte de mercancas en pequeas cantidades y a cortas distancias. En
EUA, el 40% dela carga se transporta en camiones.

27

Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por va acutica

puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a
precios muy bajos, pero los tiempos de trnsito son largos y variables. Los
ferrocarriles transportan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una
disminucin con respecto aI 50% que transportaban en 1947. Esta modalidad
suele ser ms apropiada para transportar materias primas, pero no para bienes
terminados. El transporte ferroviario requiere menudo un transporte adicional que
se haga cargo de recoger y entregar la mercanca. El transporte por va acutica
ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos de

transito son

prolongados y hay grandes regiones que. son inaccesibles por dicha va.
Para transportar ciertos productos en altos volmenes, a bajo costos los sistemas
de conduccin por tubera son la mejor eleccin. Este tipo de transporte es
Sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geogrfica. Solamente se
utiliza para conducir los productos lquidos o gases, o slidos en forma de pasta
semilquida. No se requiere embalaje alguno y los costos por kilmetro son bajos.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte areo es el ms
rpido, aunque tambin el ms caro. A la va area corresponde solo el 1% del
total de los bienes transportados, pero esa proporcin est creciendo con rapidez.
EI transporte areo tiene como limitacin la disponibilidad de instalaciones
aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y entregar las
mercancas
Adems de esas modalidades primarias, existen formas de servicios especiales e
hbridas, como paquetes postales, expreso areo, el servicio de carga en
autobuses, los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta ltima
modalidad consiste en la recoleccin y entrega de la mercanca a cortas distancias
en camin, pero cargando el remolque del camin en un furgn de ferrocarril que
Io transporta durante la parte ms larga del viaje.

28

Existen diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios

de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo
duea y administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de
utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y
negociando con l la cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques.
Un transportista por contrato no presta servicio al pblico en general, sino slo a
ciertos clientes en particular. La empresa tambin puede seleccionar un
transportista comn, el cual est legalmente obligado a atender a todos los
clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la
disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo
volumen, con mercados geogrficamente dispersos.

Programacin, rutas y seleccin de transporte

Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de
suministro se refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de
embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la
produccin. En l tambin se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los
costos de transporte y los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se
retrasa un par de das ms a fin de combinarlo con otros, es posible obtener una
tarifa de vagn completo en un embarque por ferrocarril, o una tarifa del inventario
agregado entre las ventas por semana al costo. (En algunas operaciones de bajo
inventario, los das o incluso las horas son una unidad de tiempo ms conveniente
para medir el inventario.) Las empresas de la industria automovilstica, por
ejemplo, suelen, provisionarse de bienes terminados para un periodo de dos
meses aproximadamente. Esta cantidad vara de una a otra compaa,
correspondiendo a Ford el nivel objetivo ms bajo entre los Tres Grandes y a
General Motors el ms alto.
29

La frmula (expresada en semanas) es:

Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado

Ventas semanales (al costo)
Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas,
trabajos en proceso v bienes terminados), el denominador representa nicamente
los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante despus
de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de
bienes vendidos.
La rotacin de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que
se obtiene dividiendo las ventas anuales a1 costo entre el valor promedio del
inventario agregado que se haya tenido durante el ao, es decir:

Rotacin de Inventario =

Ventas anuales (al costo)

Valor promedio del inventario agregado

No es fcil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando ste se

expresa como rotacin. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al ao es una cifra
tpica, el promedio de empresas de alta tecnologa no admite ms de 3 rotaciones.
En el otro extrem, algunas empresas automotrices consignan 40 vueltas al ao
para productos seleccionados.
El valor promedio del inventario de una compaa fue de $2 millones el ao
pasado, y el costo de los bienes vendidos fue de $10 millones. Si esa compaa
trabaja 52 semanas al ao, cuntas semanas de aprovisionamiento mantuvo en
inventario? Cul fue la rotacin de inventario?

30

Solucin El valor promedio del inventario agregado de $2 millones se traduce en

10.4 semanas de aprovisionamiento y 5 rotaciones al ao, calculados en la
siguiente forma:
$ 2 millones

Semanas de aprovisionamiento =

.= 10.4 Semanas

($10 millones) / (52 semanas)

Rotacin de Inventario =

$10 millones

.= 5 vueltas /ao

$ 2 millones

Vnculos con las mediciones financieras

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad. Estas medidas de operacin estn vinculadas con las
mediciones financiera clave de la empresa. La tabla 1.1.1 presenta varios
ejemplos de esas medidas de operacin y sus nexos con diversas mediciones
financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la
direccin que tomara la medicin correspondiente si la medida de operacin se
modificara en la direccin sealada.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el
propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atados ciertos
fondos que podan utilizarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministr la administracin el propsito de reducir el valor del
inventario agregado, el resultado se reflejar en la porcin correspondiente a los
activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la
cantidad apropiada de inventario, no el volumen mnimo del mismo. Las semanas
de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
31

operaciones que estn en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario

requieren mayores pagos a los proveedores.
La disminucin de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las
rotaciones de inventario alivian la presin sobre el capital de trabajo mediante la
reduccin de los inventarios.
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad.
Estas medidas de operacin estn vinculadas con las mediciones financiera clave
de la empresa' La tabla 11.1 presenta varios ejemplos de esas medidas de
operacin y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas
correspondientes a las mediciones financieras muestran la direccin que tomara
la medicin correspondiente si la medida de operacin se modificara en la
direccin sealada.
El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el
propsito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en l permanecen atdos'cienos
fondos que podran utilizarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministra se administra con el propsito de reducir el valor del
inventario agregado, el resultado se reflejar en la porcin correspondiente a los
activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la
cantidad apropiada de inventario, no el volumen mnimo del mismo. Las semanas
de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
operaciones que estn en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores. La disminucin de las semanas de
aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presin
sobre el capital de trabajo mediante la reduccin de los inventarios.

32

Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de
suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, tambin influye en los costos de
operacin. Los costos de produccin y materiales, as como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de produccin, de
materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen
de contribucin y permite la obtencin de mayores ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo

tambin

tienen

repercusiones

financieras.

Muchos

fabricantes

proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus

productos servicios. Esta medicin resulta afectada por el rendimiento de-las
cadenas de suministro internas, y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas
a tiempo se incrementan los ingresos, por que los clientes satisfechos compran
ms productos o servicios de la compaa. Asi mismo el hecho de reducir los
tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administracin eficaz
de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos
con mayor prontitud y que se establezca con ms firmeza en el mercado. Por
ltimo cuando se hace que disminuya la presin sobre el capital de trabajo: as
resulta ms sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, por que
entonces pueden usarse pronsticos de la demanda ms fidedignos y de menor
alcance.

33

VNCULOS DE LA CADENA DE SUMIMSTRO CON LA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones intenta vincular el diseo y la utilizacin de la
infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas
de cada uno de sus productos o servicios, de maneja que se maximice el potencial
de stos en el mercado. La cadena de suministro es una red de empresas. En
consecuencia, cada empresa incorporada a la cadena deber construir su propia
cadena de suministro, que brinde soporte a las prioridades competitivas
correspondientes a sus productos o servicios. En esta seccin, nos ocuparemos
de dos diseos diferentes para las cadenas de suministro y mostraremos la forma
en que stas pueden brindar apoyo a las estrategias de operaciones de las
empresas .
Aun cuando las tecnologas extensivas, como el intercambio electrnico de datos,
Internet, el diseo asistido por computadora, la manufactura flexible y el
almacenamiento automatizado, ya se han aplicado en todas las etapas de [a
cadena de suministro, el rendimiento de muchas de esas cadenas ha sido
decepcionante En un estudio reciente acerca de la industria

Los gerentes tambin pueden reducir los costos de produccin y materiales por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de produccin son resultado del diseo y ejecucin de la cadena de
suministro interna. Adems, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, tambin influye en los costos de
operacin. Los costos de produccin y materiales, as como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribucin, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de produccin, de
34

materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa margen de

contribucin y permite la obtencin de mayores ganancias.
Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el
tiempo

tambin

tienen

repercusiones

financieras.

Muchos

fabricantes

proveedores, servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos

servicios. Es medicin resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de
suministro externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se
incrementan los ingresos porque los clientes satisfechos compran ms productos
o servicios de la compaa.
Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por
medio de la administracin eficaz de la cadena de suministro, permite que la
empresa comience a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca
con ms firmeza en el mercado. Por ltimo, cuando los tiempos de entrega del
proveedor son ms cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya
la presin sobre el capital de trabajo: as resulta ms sencillo acoplar los flujos de
entrada y salida de materiales, porque pueden usarse pronsticos de la demanda
ms fidedignos y de menor alcance.

VNCULOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO CON LA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones intenta vincula el diseo y la utilizacin de la
infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas
de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el
potencial de stos en el mercado. La cadena de suministro es una red de e-pr.rar.
En consecuencia, cada empresa incorporada a la cadena deber construir su
propia cadena de suministro, que brinde soporte a las prioridades competitivas
correspondientes a sus productos o servicios. En esta seccin, nos ocuparemos
35

de dos diseos diferentes para las cadenas de suministro y mostraremos la forma

en que stas pueden brindar apoyo a las estrategias de operacin de las
empresas.

Cadenas de suministro eficaces y cadenas con

sensibilidad de respuesta
Aun cuando las tecnologas extensivas, como el intercambio electrnico de datos,
Internet, el diseo asistido por computadora, la manufactura flexible y el
almacenamiento automatizado, ya se han aplicado en todas las etapas de la
cadena de suministro, el rendimiento de muchas de esas cadenas ha sido
decepcionante. En un estudio reciente acerca de la industria alimentaria de
Estados Unidos, se estim que la mala coordinacin entre los integrantes de las
cadenas de suministro ocasionaba un desperdicio de $30,000 millones al ao. Una
causa posible de los fracasos es que los gerentes no comprendan la naturaleza
de la demanda de sus productos o servicios por consiguiente, no acertaban a
disear la cadena de suministro que satisficiera mejor esa demanda. Dos diseos
diferentes que se han usado para lograr una ventaja competitiva son: las cadenas
de suministro eficaces y las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta
(Fisher, 1997).El propsito de las cadenas de suministro eficaces consiste en
coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y
maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados
a la cadena. Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta estn
diseadas

para reaccionar

rpidamente

las

demandas

del

mercado,

posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra
la incertidumbre de la demanda. La tabla 11.2 muestra los ambientes ms
adecuados para cada uno de esos diseos.
El carcter de la demanda para los productos y servicios de la empresa es un
factor clave en la seleccin del mejor diseo para la cadena de suministro. Las
36

cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda

es sumamente previsible, como sucede con la demanda de los artculos de uso
diario que la gente compra en las tiendas de vveres o la demanda de un servicio
de entrega de paquetes. El mayor inters de la cadena de suministro se centra en
los flujos eficientes de materiales y servicios, es decir, en la posibilidad de
mantener los inventarios en un nivel mnimo. Por la ndole de los mercados a los
cuales atienden esas empresas, los diseos de productos o servicios duran mucho
tiempo, la introduccin de otros

nuevos

es infrecuente y la variedad

correspondiente es escasa. Comnmente, la produccin de esas compaas est

destinada a mercados donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido;
por lo tanto, los mrgenes de contribucin son bajos y la eficiencia es importante.
En consecuencia, las prioridades competitivas de esas compaas son las
operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la ena.ega a tiempo.
Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando
las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicio y la
posibilidad de prever la demanda es baja. Es posible que no sea sino hasta que
llegan los pedidos de los clientes cuando las empresas se enteran de qu
productos o servicios necesitarn proveer. Adems, la demanda puede ser
efmera, como en el caso de los productos de moda. El mayor inters de las
cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta se acenta en el tiempo de
reaccin, pues stas tratan de no mantener inventarios costosos que a la postre
tendran que vender con grandes descuentos. ste es el ambiente en d que
operan las empresas de personalizacin masiva o las que aplican la estrategia de
ensamble por pedido (vase el captulo "Estrategia de operaciones). Para ser
competitivas esas compaas tienen que introducir con frecuencia nuevos
productos o servicios. A pesar de todo lo anterior, gracias a la novedad de los
productos o servicios que ofrecen, dichas empresas disfrutan de altos mrgenes
de contribucin. Sus prioridades competitivas ms tpicas son: la velocidad de
desarrollo, la rapidez en la entrega, la personalizacin, Ia flexibilidad en lo
referente a volumen y la calidad de diseo de alto rendimiento.
37

El posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadenas de
suministro, sobre todo cuando enfoca sus operaciones en segmentos especficos
del mercado (vase el captulo "Administracin de procesos"). Por ejemplo, la
cadena de suministro correspondiente a un producto estndar, como un buque
cisterna para transportar petrleo, tiene requisitos diferentes que la de un producto
personalizado (o segn pedido), como un barco de lujo, aun cuando ambos sean
navos de transporte martimo y puedan ser fabricados por la misma compaa.

Diseo de cadenas de suministro eficaces y cadenas

con sensibilidad de respuesta
La tabla 1 1.3 muestra las caractersticas bsicas de diseo de las cadenas de
suministro eficaces y de las que tienen sensibilidad de respuesta. Cuanto ms alto
sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz, tanto
ms probable es que tenga una estrategia de flujo de lnea que soporte altos
volmenes de productos o servicios estandarizados. En consecuencia, los
proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener "colchones" de Ia
baja capacidad, porque la alta utilizacin hace que los costos unitarios se
mantengan en niveles bajos. La alta rotacin de inventario es deseable porque la
inversin en inventario tiene que permanecer baja para lograr que los costos
tambin sean bajos.
Las empresas deben trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de
entrega. Pero es preciso que. Tengan cuidado para que las tcticas utilizadas no
incrementen apreciablemente los costos. Por, ejemplo, los tiempos de entrega de
un proveedor logran acortarse si ste cambia el transporte ferroviario por la va
area; sin embargo, ese cost agregado puede anular los ahorros obtenidos
mediante el acortamiento de los tiempos de entrega. Al seleccionar los
proveedores se debe prestar atencin especial a los precios bajos, la calidad
consistente y la entrega a tiempo. Por el hecho de que los *'colchones" de
38

capacidad son bajos, las perturbaciones en una cadena de suministro eficaz

suelen ser costosas y es necesario evitadas.
Debido a la necesidad de que las reacciones sean rpidas y a los altos niveles de
variedad que presentan los productos o servicios, las empresas de una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta requieren una estrategia de flujo flexible
o intermedio. Por consiguiente, es preciso que los proveedores cuenten con
"colchones de capacidad altos. Los inventarios debern colocarse en la cadena,
de modo que propicien la rapidez en la entrega pero es conveniente evitar la
formacin de inventario de bienes terminados costosos. Las empresas deben
trabajar diligentemente con sus proveedores para acortar los tiempo de de
entrega' porque eso les proporcionar ms tiempo para esperar antes de
comprometerse con los pedidos de los clientes.
Las compaas debern seleccionar a aquellos proveedores que respalden las
prioridades competitivas de los productos o-servicios proporcionan, para lo cual se
tendr que incluir en este caso: la capacidad de realizar con rapidez sus entregas;
personalizar partes o componentes; ajustar con prontitud los volmenes, con la
finalidad de acoplarlos a los ciclos de la demanda del mercado; y brindar calidad
de alto rendimiento. Nuestra exposicin acerca de la Dell Computer Company
presentada al principio del captulo, es un ejemplo del uso de una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta, para conseguir una ventaja competitiva.
El rendimiento deficiente de las cadenas de suministro se debe muchas veces a
que se usa un diseo de cadena de suministro inadecuado para los productos o
servicios en cuestin. Una equivocacin muy comn consiste en emplear una
cadena de suministro eficaz en un ambiente en el cual se requiere una cadena de
suministro con sensibilidad de respuesta. Con el paso del tiempo, las empresas
pueden agregar opciones a su producto fundamental, o introducir variantes de
dicho producto, con lo cual la variedad de sus productos y opciones se acrecienta
en forma drstica y 1a posibilidad de prever la demanda disminuye. No obstante,
la empresa contina midiendo el rendimiento de su cadena de suministro igual que
39

siempre, poniendo mayor atencin en la eficiencia, aun cuando los mrgenes de

contribucin permitiran un diseo de cadena de suministro que responda. La Dell
Computer Company demostr que puede ser lucrativo el cambio de la tradicional
cadena de suministro eficaz utilizada en la industria de las computadoras, para
adoptar en su lugar una cadena de suministro que responda. Resulta claro que el
acoplamiento efectivo de las operaciones de una cadena de suministro con sus
correspondientes., prioridades competitivas tiene consecuencias estratgicas para
una compaa.

DNAMICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos vnculos entre
numerosas compaas. Cada empresa depende de otras para obtener los
materiales, servicios e informacin que requiere para atender a su cliente
inmediato dentro de la cadena. En virtud de que normalmente las compaas
tienen propietarios y administradores independientes, las actividades de los
miembros localizados en puntos "corriente abajo" de la cadena de suministro (en
direccin al usuario final del producto o servicio) pueden afectan adversamente las
operaciones de los miembros colocados "corriente arriba" (en direccin al nivel
ms bajo de la cadena de suministro). La figura 11.7(al presenta un segmento de
la cadena de suministro que incluye tres empresas. La empresa A tiene dos
clientes y es atendida directamente por la empresa B, a la cual tiene que atender,
a su vez, la empresa C. La informacin fluye desde A hacia B, y de B a C,
frecuentemente con un considerable retraso. Un estudio reciente del Automotive
Industry Action Group (AIAG) revel que se requieren entre cuatro y seis semanas
para que la informacin acerca de la salida de materiales se filtre hasta el ltimo
nivel de la cadena de suministro automotriz. Adems, la informacin de la
empresa A, que llega al fondo de la cadena, est distorsionada a menudo a causa
40

de las polticas de compra de la empresa B, que se reflejan en sus adquisiciones

de materiales de la empresa C. Por eso, la empresa C tiene que adquirir cierta
flexibilidad en lo referente a volumen, aun cuando forme parte de una cadena de
suministro eficaz. La figura 11.7 (b) muestra que un incremento relativamente a
corto plazo, en la demanda de la empresa A puede dar lugar a fluctuaciones
considerables en los volmenes de materiales requeridos de la empresa C Si la
empresa B juzga errneamente que el aumento observado en el volumen
requerido por la empresa A anuncia un incremento a largo plazo y pide una gran
cantidad de material de la empresa seguramente la cantidad que solicite en su
siguiente pedido ser ms reducida poique sus niveles de inventario sern
demasiado altos, provocando as fluctuaciones a la empresa C.cules son las
causas de la dinmica de la cadena de suministro? Las causas son externas como
internas.

Efectos ocasionados por la cadena de

suministro externa
Las compaas tienen el menor grado de control sobre la cadena de suministro e
En consecuencia, deben disear sus operaciones bajo el entendimiento de que
quiz tengan que responder a perturbaciones provocadas por los proveedores o
los clientes. Entre las perturbaciones ms, tpicas figuran las siguientes:

Cambios en el volumen Los clientes tienen la posibilidad de modificar la

cantidad de los productos o servicios que haban solicitado para una fecha
especfica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un
producto o servicio estndar. Si el mercado requiere tiempos de entrega
cortos, la empresa necesita que sus proveedores reaccionen con rapidez. Por
ejemplo, en un da inusitadamente clido, una empresa de suministro elctrico
puede requerir el apoyo inmediato de la energa suministrada por

tra

compaa similar, a fin de evitar una baja de voltaje en su propia regin.

41

Cambios en la mezcla de productos/servicios. Los clientes tienen la

posibilidad de modificar la mezcla de artculos en alguno de sus pedidos,
generando as un efecto perturbador en toda la cadena de suministro. Por
ejemplo, una importante cadena de tiendas de aparatos domsticos puede
cambiar la mezcla de lavadoras de los pedidos que atiende, haciendo que en
lugar de 60% de unidades Whirpool y 40% de Kitchen Aid, haya 40% de
Whirpool y 60% de Kitchen Aid en dicha mezcla. Esta decisin altera el
programa de produccin de la planta Whirlpool, la cual fabrica ambas marcas,
provocando desequilibrios en sus inventarios. Adems, la compaa que
fabrica las placas de especificaciones para esas lavadoras tendr que cambia
sus programas, lo cual tambin afectar a sus proveedores.

Entregas tardas. La entrega tarda de materiales o los retrasos en el

suministro de servicios esenciales suelen obligar a una compaa a cambiar
su programa, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado
producto, elabore otro. Por lo general, esto provoca perturbaciones en los
programas de las empresas que suministran artculos en modelos especficos.
Por ejemplo, la planta Whirlpool se puede encontrar con que el proveedor de
determinados componentes para su modelo de lavadora A no le suministr a
tiempo dichos elementos. Para no tener que paralizar su lnea de ensamble, lo
cual resultara muy costoso, Whirlpool puede decidirse por modificar sus
planes y dedicar dicha lnea a la produccin del modelo B. Esto ocasionar un
aumento sbito de la demanda para los proveedores de partes especficas
destinadas al modelo B.

Embarques

incompletos.

Los

proveedores

que

envan

embarques

incompletos lo hacen as porque se presentan perturbaciones en sus

respectivas plantas. Los efectos de esos embarques son similares a los de las
remesas tardas, a menos que su volumen sea suficiente para que la empresa
funcione hasta que llegue el siguiente embarque.

42

Una frase famosa, tomada de la historieta cmica del personaje Pogo, es: "Ya
vimos

quin

es

el

enemigo

resulta

que

somos

nosotros

mismos!'

Desgraciadamente, esta declaracin resulta vlida en el caso de muchas

empresas cuando se enfrentan a una perturbacin en sus cadenas de suministro.
Las operaciones de la propia compaa suelen ser la causa de esas dificultades,
porque llegan a convertirse en fuente de una dinmica constante dentro de la
cadena de suministro. Entre las perturbaciones caractersticas de las cadenas de
suministro internas se encuentran las siguientes:

Casos de escasez provocados por causas internas. Es probable que haya

una escasez de las partes manufacturadas por una compaa debido a la
presencia de averas en alguna mquina o por la falta de experiencia de sus
trabajadores. Esa escasez puede dar lugar a un cambio en el programa de
produccin de la empresa, el cual afectar a los proveedores. La escasez de
mano de obra por motivo de huelgas o por Ia alta rotacin de personal tiene un
efecto similar. Una huelga declarada en una planta manufacturera, por
ejemplo, reduce la necesidad de utilizar los servicios de camiones de reparto.

Cambios en aspectos de ingeniera. Las modificaciones en el diseo de

productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores.
Por ejemplo, el cambio de los conductores utilizados para la transmisin de la
televisin por cable, con el fin de introducir la tecnologa de fibra ptica,
incrementa los beneficios para los clientes de la compaa que realiza dicho
cambio, pero afecta la demanda de los viejos cables. En forma similar, cuando
se reduce la complejidad de una unidad del tablero de instrumentos, esa
modificacin puede no ser notable (funcionalmente) para quienes compran el
automvil, pero altera la demanda de las partes componentes de dichos
tableros, fabricadas por fuentes externas.

Introduccin de nuevos productos/ servicios. La presencia de nuevos

productos o servicios afecta la cadena de suministro. Cada empresa decide
cuantas novedades habr de introducir y en que fechas lo har, con lo cual
43

tambin introduce su dinmica particular en la cadena de suministro, o bien, la

adicin de nuevos miembros en una cadena de suministro, o bien la adicin de
nuevos miembros en una cadena de suministro ya existente. Por ejemplo, la
introduccin de un nuevo servicio de camiones frigorficos tendr un impacto
sobre los proveedores de dichos vehculos y sobre los proveedores de los
artculos requeridos para el mantenimiento del nuevo servicio.

Promociones de productos/servicios. Una prctica comn de las empresas

que elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofreces
descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. Como resultado de
esta prctica se crea un alza momentnea de la demanda, la cual reprecute
en toda la cadena de suministro. Eso fue lo que descubri la Campbell Soup
Company, cuando su programa anual de grandes descuentos de precios
indujo a los clientes a comprar enormes cantidades de sopa de pollo,
generando la necesidad de que su planta de deshuesado de pollo trabajara
horas extra.

Errores de informacin. Los errores cometidos en los pronsticos de

demanda pueden incluir a un empresa a hacer pedidos excesivos, o
insuficientes de materiales y servicios. Adems, los errores de pronsticos
suelen dar lugar a pedidos apresurados que obligan a los proveedores a
reaccionar con mayor rapidez para evitar situaciones de escasez en la cadena
de suministro. Por aadidura, los errores en el recuento fsico de los artculos
de los artculos almacenados como inventario ocasionan escasez (compra de
pnico) o exceso de inventario ( las compras se vuelven mas lentas).
Finalmente, los nexos de comunicacin entre compradores y proveedores
pueden fallar. Por ejemplo, la inexactitud en el registro de las cantidades de un
pedido y los retrasos en los flujos de informacin afectan la dinmica de la
cadena de suministro.

44

Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de

cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en
cadenas de suministro eficaces, por que en ellas proveedores tienen menos
posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.
Muchas perturbaciones son ocasionadas por la deficiente coordinacin entre las
cadenas de suministro interna.
En virtud de que las cadenas de suministro incluyen muchas empresas y
operaciones diferentes, es poco realista suponer que todas sus perturbaciones
pueden ser eliminadas. No obstante el desafo que esto implica para los
administradores de las cadenas de suministro consiste en suprimir el mayor
nmero posible de perturbaciones y disear dichas cadenas con miras a minimizar
el impacto de aquellas perturbaciones que no sea posible eliminar.

Bibliografa
Extractos del Captulo 11 Administracin de la cadena de Suministro:
Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis.
Mxico 2000: Pearson Educacin 5ta Edicin. PP. 453-481.

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