UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Importancia del reclutamiento y seleccin de
personal para las empresas.

MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

Israel Fernndez Jimnez

Asesor:

M.E. Erika Yesica Galn Amaro

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto de 2010

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Importancia del reclutamiento y seleccin de
personal para las empresas.

MONOGRAFA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

Israel Fernndez Jimnez

Asesor:

M.E. Erika Yesica Galn Amaro

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto de 2010

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A mi madre Ada Jimnez del Valle.

Por haberme brindado la oportunidad de ser alguien en la vida, por todo tu amor,
confianza, cario y apoyo incondicional. Quiero que sepas que este logro tambin es tuyo.
A mi padre Israel Fernndez Moreno.
Por el cario, comprensin y confianza que me has brindado a lo largo de mi carrera.
Gracias por darme el ejemplo de madurez y responsabilidad para llegar a ser una persona
exitosa en la vida.
A mi abuela Alba del Valle Hernndez.
Por el cario y apoyo que da a da me has demostrado. Gracias por acompaarme en
todo momento de dificultad.
A mi hermanita Miriam Fernndez Jimnez.
Por todo el amor que me has demostrado a lo largo de mi vida, tambin agradezco toda la
ayuda que me has brindado. Quiero decirte que eres una de las personas ms
importantes de mi vida, simplemente no se qu hara sin ti.
A mi ta Blanca Jimnez del Valle y a mi primo Juan Carlos Chimal Jimnez.
Ta reconozco que sin tus consejos y ayuda no hubiera sido posible terminar mis estudios.
Gracias a ti Carlos por ser mi mejor amigo.
A mi novia Sofa Elizabeth Pitalua Garca.
Por todo el amor y cario que me ha brindado a lo largo de mi formacin profesional.
Quiero que sepas que a tu lado las cosas malas se convierten en buenas, la tristeza se
transforma en alegra y la soledad no existe. Te quiero.
Con cario y respeto a mi asesora Erika Yesica Galn Amaro y a mis sinodales.
Por dirigir m trabajo, brindarme su tiempo y conocimientos.

NDICE
Resumen... 1
Introduccin . 2
Capitulo 1. Administracin de recursos humanos.. 6
1.1 Concepto de administracin de recursos humanos. 7
1.2 Objetivos de la administracin de recursos humanos 8
1.3 Ubicacin del departamento de recursos humanos 9
1.4 Funciones, subfunciones del departamento de recursos humanos. 12
Capitulo 2. Reclutamiento de personal 17
2.1 Concepto 18
2.2 Importancia. 19
2.3 El proceso de reclutamiento

19

2.3.1 Requisicin de empleados (RE) . 20

2.3.2 Eleccin de los medios de reclutamiento 20
2.3.3 Eleccin del contenido del reclutamiento 21
2.3.4 Anlisis de las fuentes de reclutamiento ......25
2.4 El reclutamiento interno 26
2.4.1 Tcnicas de reclutamiento internas. ... 30
2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno. . 31
2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno. ...32
2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno. .. 33

III

2.5 Reclutamiento externo. 34

2.5.1Tcnicas de reclutamiento externo ..35
2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo . 39
2.5.3 Desventajas del reclutamiento externo .. 39
2.6 Reclutamiento mixto ..41
Capitulo 3. Seleccin de personal .43
3.1 Concepto .45
3.2 Importancia de la seleccin . 45
3.3 Principios de la seleccin de personal .. 46
3.4 La seleccin como proceso de comparacin y toma de decisiones. 47
3.5 Bases para la seleccin de personal. .49
3.6 El anlisis de puestos .. 51
3.6.1 La Descripcin del puesto 54
3.6.2 La especificacin del puesto 56
3.6.3 Beneficios 56
3.7 Proceso de seleccin de personal . 59
3.7.1 Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes .. 60
3.7.2 Paso 2: Administracin de exmenes. ... 61
3.7.3 Pruebas psicolgicas 62
3.7.4 Pruebas de conocimiento . 63
3.7.5 Pruebas de desempeo 64

IV

3.7.6 Pruebas de aptitudes 64

3.7.7 Pruebas de capacidad fsica 65
3.7.8 Paso 3: Entrevista de seleccin .. 65
3.7.8.1Tipos de entrevistas 66
3.7.8.2 Tipos de preguntas . 67
3.7.9 Proceso de la entrevista ... 69
3.7.9.1 Errores del entrevistador ....74
3.7.9.2 Errores del entrevistado . 76
3.7.10 Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes ...76
3.7.11 Paso 5: Evaluacin mdica. .. 77
3.7.12 Paso 6: Entrevista con el supervisor .78
3.7.13 Paso 7: Descripcin realista del puesto 78
3.7.14 Paso 8: Decisin de contratar .79
3.8 Errores en el proceso de seleccin .79
3.9 Limitaciones en el proceso de seleccin de personal ..80
3.10 Ejemplo ..81
Conclusiones .99
Fuentes de informacin ....103
ndice de figuras. 104
ndice de tablas105

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin se centra en el estudio del proceso de

reclutamiento y seleccin de recursos humanos, resaltando la importancia que
tienen para la formacin de la empresa. La estructura del mismo ser la siguiente:
El primer captulo nos habla sobre la administracin de recursos humanos, sus
objetivos, su ubicacin dentro de una empresa y las funciones que desempea.
Dentro de esas funciones encontraremos los procesos de reclutamiento y
seleccin.
El segundo captulo incluye el proceso de reclutamiento, en donde se mencionan
su concepto e importancia, as como la descripcin del mismo, en donde los
medios y las fuentes de reclutamiento juegan un papel importante para atraer un
amplio nmero de candidatos hacia la empresa.
Para concluir, el tercer captulo se enfoca al proceso de seleccin, su importancia
en las empresas, los pasos a seguir, y todos los exmenes que se deben aplicar
para seleccionar el personal idneo.

INTRODUCCIN

Las empresas de nuestros das laboran en un mercado muy complejo. En nuestro

pas el principal motor de la economa y el desarrollo nacional se lleva a cabo por
medio de las medianas y pequeas empresas. Por desgracia sus expectativas de
vida cada vez son menores gracias a conceptos como la competitividad,
globalizacin, productividad y calidad.
Las empresas existentes en nuestro pas enfrentan una serie de dificultades para
crecer de forma dinmica y estable. Desde mi punto de vista, el problema se
encuentra en la carga fiscal excesiva, en la falta de financiamiento y en el mal
manejo del capital humano de las organizaciones. Por mal manejo me refiero a
contratar personal que no funciona en un puesto, o simplemente a la falta de
capacitacin del personal.
De acuerdo a Chiavenato (2000, p.7), una organizacin consiste en un sistema de
actividades conscientemente coordinadas para alcanzar los objetivos previamente
establecidos. Para conseguir esos objetivos se necesita un equipo de trabajo
eficiente, capaz y dispuesto a actuar conjuntamente en la persecucin de una
meta comn.
Cada persona tiene una personalidad propia, con una historia particular y
diferenciada. Cada uno tiene habilidades, conocimientos, capacidades y destrezas
diferentes que nadie ms posee y que son indispensables para administrar de
manera adecuada los recursos organizacionales.
Los individuos son los principales impulsores de las organizaciones. Estas crecen
de acuerdo al nivel de calidad y servicios que ofrecen sus recursos humanos. Ellos
poseen el talento y la inteligencia para estimular la innovacin y competitividad
constante en el mercado.

En consecuencia, el personal es el recurso ms importante que posee una

organizacin. Por tanto, es elemental encontrar los recursos humanos apropiados
que realicen contribuciones valiosas para el logro de los objetivos.
Cabe resaltar que el personal requiere una inversin de tiempo y dinero. Ya que,
constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de las
personas y de la organizacin; as como fuentes actuales y futuras de nuevos
empleados. Si se realiza del modo adecuado, toda esta inversin ser retribuida
en un equipo de trabajo eficiente y capaz.
Las personas y las organizaciones se encuentran en comunicacin constante, es
decir se entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin.
En dicho proceso, las organizaciones intentan atraer individuos, de los cuales
buscan obtener la informacin necesaria para decidir se les interesa o no
contratarlos. De la misma manera los individuos se forman una idea sobre la
organizacin, en base al trato y la informacin recibida.
El proceso de atraccin se le conoce como reclutamiento, el cual consiste en una
serie de pasos para atraer candidatos a la empresa, entre ms candidatos mayor
eficiencia tiene el reclutamiento. Al trmino de este, comienza el proceso de
seleccin, el cual es utilizado para escoger a la persona idnea para un puesto.
Ambos procesos tienen como base el anlisis de puestos, tema que tambin ser
parte de la investigacin. La utilizacin de este anlisis es fundamental para la
buena organizacin humana en la empresa, es una tcnica fcil de llevar a cabo y
es obligatoria para desempaar las dems funciones del departamento de
recursos humanos.
Se dice que la persona ideal para un puesto es la que iguala sus capacidades con
los requerimientos de un puesto.
Cuando el reclutamiento y seleccin no se realiza bien. El departamento de
recursos humanos y las organizaciones no logran alcanzar los objetivos
programados. Adems una persona inadecuada para un puesto afectara el xito
4

de la organizacin, as mismo, impedir que un elemento potencial y bien

preparado tenga lo oportunidad de prestar sus servicios a la empresa.
Por todo lo anterior, el presente trabajo se enfoca al anlisis y estudio de los
procesos de reclutamiento y seleccin, as como de los pasos a seguir en cada
uno y su importancia.

CAPITULO 1: LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS

Para comenzar, debemos recalcar la importancia que tiene el elemento humano

dentro de las organizaciones, ya que este es el motor generador de todas las
operaciones de una empresa. El elemento humano est directamente relacionado
con el departamento de recursos humanos, y este ltimo se encarga de
gestionarlo y tomar decisiones.
Cada una de las personas que laboran dentro de la empresa, sin importar sus
funciones o jerarqua, son de suma importancia para el crecimiento y el logro de
los objetivos planteados dentro de la organizacin.
En el siglo XXI, muchas empresas han reconocido la importancia que tiene el
personal dentro de la organizacin, es por eso que las empresas se han
preocupado por atender y satisfacer las necesidades del personal.
Por lo anterior, este primer captulo estar enfocado a la estructura y
funcionamiento del departamento de recursos humanos, si bien no es el tema
principal, representa la parte inicial de los procesos de reclutamiento y seleccin.

1.1 Concepto de administracin de recursos humanos

Primeramente, se analiza el concepto de administracin de recursos humanos:

La administracin de recursos humanos es todo lo referentes a las

actividades de reclutamiento, seleccin, desarrollo, direccin y colocacin
de los recursos humanos en las organizaciones. (Wendell, 1998, p. 29).

La administracin de recursos humanos es la planeacin, organizacin,

direccin,

y control de los procesos de dotacin, remuneracin,

capacitacin, evaluacin del desempeo, negociacin del contrato colectivo

y gua de los recursos humanos idneos para cada departamento, a fin de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y las necesidades del
personal. (Rodrguez, 2007, p.7).
7

Se le llama administracin de recursos humanos a la utilizacin de los

recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales. (Wayne,
Robert, 1997, p.4).

En resumen, la administracin de recursos humanos consiste en planear,

organizar, desarrollar y controlar las tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal.

1.2 Objetivos de la administracin de recursos humanos

Los recursos humanos de una organizacin se conforman por el personal de todos
los niveles, sin importar su funcin. Simplemente deben estar ocupados en
cualquiera de las actividades del organismo social.
Un organismo social puede ser una dependencia pblica, un hospital, un hotel,
una universidad, etc., Cada uno cuenta con una plantilla de trabajo que debe ser
atendida y regulada por alguna seccin, es aqu donde entra la administracin de
recursos humanos.
Por tanto, la administracin de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre
los principales de acuerdo a Chiavenato (2000), estn los siguientes:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,

motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la

aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Desde mi punto de vista, el objetivo ms importante es alcanzar la eficiencia y

eficacia con el personal disponible. Por medio de la eficacia, el personal ser
capaz de realizar sus tareas sin importar las barreras o problemas que al
trabajador se le presenten. Por medio de la eficiencia el trabajador cumplir las
tareas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo.
8

Para poder integrar estos dos conceptos se requiere un equipo de trabajo

compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado por
personas incompetentes o incapaces tendr dificultades para controlar las
actividades de la organizacin.

1.3 Ubicacin del departamento de recursos humanos

Todos los departamentos con los que cuenta una empresa son importantes y cada
uno tiene su lugar, ya que sin uno de ellos la empresa no podra seguir sus
operaciones. En lo personal, considero que el rea ms importante es recursos
humanos, pues ah se efecta todas las entradas de personal, si este
departamento realiza bien su trabajo, habr filtrado al mejor personal para los
dems departamentos. Por tanto, si no existiera un departamento encargado de la
gestin del personal, simplemente la empresa no podra funcionar.
Por lo anterior, es importante ubicar correctamente el departamento de recursos
humanos dentro del esquema de la empresa. Como todas las reas resultan
importantes y cada una hace su aporte para el logro de los objetivos de la
empresa, deben colocarse en el mismo nivel jerrquico.
En el esquema general de la empresa podemos ubicar tres niveles jerrquicos
que son: el nivel directivo, el nivel tctico y el nivel operativo. Tomando en cuenta
este esquema podemos identificar que todos los departamentos de la empresa,
incluyendo el de recursos humanos, se encuentran dentro del nivel tctico, en
donde ayudan y asesoran a la gerencia

o direccin general. As mismo el

departamento de recursos humanos recibe rdenes directamente de la gerencia

general al igual que los departamentos de produccin, mercadotecnia y de
finanzas.
Lo anterior se puede visualizar en la figura 1.1
El departamento ha cobrado una mayor importancia con el tiempo, ya que no solo
se limita exclusivamente a trabajos rutinarios, ahora su funcin es integradora al

actuar con trabajadores de alta jerarqua como con empleados de menores

jerarquas.
Por otro lado, dentro de la empresa pueden darse dos tipos de autoridad, estas
son la lineal y la funcional. En la lineal la autoridad fluye hacia abajo en lnea recta,
tomando en cuenta la jerarqua de los puestos; mientras la autoridad funcional
consiste en la especializacin de tareas, es decir, un especialista en ciertas tareas
tendr la autoridad sobre los subordinados sin importar al departamento que
pertenezcan.
Tomando en cuenta lo anterior, dentro del departamento de recursos humanos se
manejan los dos tipos de autoridad. En primer lugar la autoridad ser lineal dentro
del mismo departamento, es decir, los subordinados de este departamento
tendrn que acatar las rdenes del jefe de recursos humanos.
En relacin a otros departamentos la autoridad ser funcional o de staff; ser
funcional cuando exclusivamente dentro de su especializacin tenga que tomar
decisiones que correspondan a otros jefes de lnea de otros departamentos. Por
ejemplo el rea de recursos humanos ser la encargada de someter a los
trabajadores de otras reas a tomar programas de adiestramiento, capacitacin,
cursos, etc. esto de acuerdo a las necesidades de la empresa y de los dems
departamentos.

10

Organigrama general de la empresa

Figura 1.1 organigrama General de la Empresa

Fuente: Snchez, 1993:29

GERENCIA
GENERAL

GERENTE
DE
PRODUCCION

TRABAJA
-DORES

TRABAJA
-DORES

GERENTE
DE
FINANZAS

TRABAJA
-DORES

TRABAJA
-DORES

I
NIVEL

GERENTE
DE
COMERCIALIZACION

TRABAJA
-DORES

TRABAJA
-DORES

GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS

TRABAJA
-DORES

TRABAJA
-DORES

II
NIVEL

III
NIVEL

11

1.4 Funciones y subfunciones del departamento de recursos

humanos
Dentro del departamento de personal se ejecutan una serie de funciones para
lograr una interrelacin

entre los componentes del grupo social, buscando el

entendimiento y alcanzando equilibrio. Segn Snchez Barriga (1993, p.30-32).

Las principales funciones que desempea el departamento de personal son:

Planeacin de recursos humanos.

Admisin y empleo.

Capacitacin y desarrollo.

Administracin de sueldos y salarios.

Relaciones laborales.

Servicios y prestaciones.

Registros e informacin.

Auditoria y evaluacin.

Dentro de cada una de las funciones principales a ejecutar encontramos

subfunciones que sern explicadas brevemente. Esto se visualiza en la figura 1.2
Funcin: Admisin y empleo; Se encarga de la obtencin del elemento humano
que necesita la empresa.
Subfunciones:

Reclutamiento: procedimiento en el cual se atraen candidatos a la empresa

para cubrir un puesto

Seleccin: Procedimiento en el cual se escogen los elementos humanos

ms aptos para el puesto.

Contratacin: Proceso en el cual se establece de comn acuerdo entre la

organizacin y el trabajador las condiciones bajo las cuales se realizara la
prestacin de servicios.

Induccin: Consiste en ubicar el nuevo elemento en su puesto y en el

grupo social del que formara parte.
12

Estructura del departamento de recursos humanos.

ADMISION Y
EMPLEO
ADMON. DE SUELDOS Y
SALARIOS
RELACIONES
INTERNAS

JEFE DE REC.

13

RECLUTAMIENTO
SELECCION
CONTRATACION
INDUCCION Y
CONTRATACION

ASIGNACION DE
FUNCIONES
DETER. DE SALARIOS
CALIFICACION DE
MERITOS
INCENTIVOS Y
PREMIOS
ASISTENCIAS Y
NOMINAS

INVENTARIOS
PRONOSTICOS Y
PRESUPUESTO
INVENTARIOS
PROGRAMAS,
POLITICAS
CONTROL Y
EVALUACION

PRONOSTICOS Y
PRESUPUESTO
INVENTARIOS
PROGRAMAS,
POLITICAS
CONTROL Y
EVALUACION

Figura 1.2 Estructura del departamento de Recursos Humanos

Fuente: Snchez, 1993:32

PLANEACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS

GENERAL
GERENCIA

Funcin:

Administracin

de

sueldos

salarios;

Es

la

planeacin,

procedimientos, programas y control de polticas para estructurar razonablemente

el salario del trabajador, tomando en cuenta su puesto y eficiencia. Su objetivo es
Subfunciones:

Asignacin de funciones: Consiste en distribuir las cargas de trabajo

razonablemente con apoyo del anlisis de puestos, en base a esto y con la
ayuda de otros factores se podr designar el salario justo de cada
trabajador.

Determinacin de salarios: Es el proceso para definir el salario de cada

puesto mediante tcnicas como el anlisis de puestos y la valuacin de
puestos.

Calificacin de meritos: Tcnica para evaluar la actuacin del trabajador

mediante caractersticas como: conocimiento, iniciativa, liderazgo, etc.

Incentivos y premios: Consiste en distribuir prestaciones monetarias

adicionales a los sueldos o regalos que se le hace al trabajador por haber
alcanzado una meta en cierto tiempo o haber desempeado alguna
actividad sobresaliente.

Asistencia y nomina: Llevar el control del grado de puntualidad y

ausentismo del trabajador. As mismo, llevar el control y registro de los
salarios, deducciones y descuentos que recibe cada uno de los
trabajadores.

Funcin: Relaciones internas; Consiste en todos los aspectos de unin entre el

trabajador y empresa para lograr el acercamiento o crear una voluntad de
entendimiento entre ambas partes.
Subfunciones:

Comunicacin: Se enfoca al mejoramiento del proceso de comunicacin

dentro de la empresa con el objetivo de intercambiar ideas para
14

manifestarse ante los dems y dndose a conocer mediante una

retroalimentacin o respuesta.

Contratacin colectiva: Celebracin de contratos de contrato colectivo de

trabajadores representados por sindicatos

Disciplina: Es el grado de observacin que el trabajador presta a las

medidas reglamentarias establecidas por la empresa con carcter
obligatorio.

Motivacin al personal: Una de las actividades principales

de la

administracin de recursos humanos es impulsar al personal a las metas

que la empresa se ha propuesto alcanzar en cierto tiempo y bajo ciertas
condiciones, para llegar a esto, es importante motivar al personal, una de
las mejores formas para hacerlo es reconocerle sus meritos por el trabajo
realizado o proporcionar ciertos tipos de incentivos.

Desarrollo del personal: Es un proceso en el cual el trabajador alcanza la

madurez laboral, esto se alcanza con la ayuda del adiestramiento,
capacitacin, experiencia y disciplina de carcter.

Funcin; Planeacin de recursos humanos: Aqu se planea los recursos

humanos a corto plazo es decir, se actualiza el potencial humano preparando al
personal en cuanto a conocimientos, a inters,

actitud respecto a los

requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacin

Subfunciones:

Pronsticos y presupuestos de recursos humanos: Son las necesidades o

requerimientos que deben cubrir los recursos humanos para alcanzar los
objetivos programados a corto y largo plazo.

Inventario de recursos humanos: Consiste en llevar un registro minucioso

de todos y cada uno de los trabajadores con sus respectivos datos

15

informativos, como son el nombre, la preparacin, experiencia, habilidad,

etc.

Programas de personal y poltica: El programa de personal se encarga de

planear, distribuir, cronolgica y tcnicamente los recursos humanos en
cuanto a puestos, funciones, jerarquas y tiempo. Mientras que las polticas
son disposiciones que la empresa establece para sealar los caminos y
procedimientos que deben seguirse.

Control y evaluacin del personal: Por medio del control se realiza

comparaciones peridicas de los resultados obtenidos por el personal, es
decir, se da seguimiento a las labores diarias del trabajador para conocer
su rendimiento y eficiencia para as continuar con la evaluacin de
personal, la cual consiste en fijar una calificacin sobre el trabajador segn
el juicio que el evaluador se haya formado.

As una vez analizada las principales funciones y subfunciones de la

administracin de recursos humanos, se considera que la funcin ms importante
es admisin y empleo. Puesto que se encarga del reclutamiento y seleccin, las
herramientas principales para obtener el recurso humano que la organizacin
necesita. Por esta razn en los siguientes captulos se estudiar los procesos de
reclutamiento y seleccin de personal.

16

CAPITULO 2: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se dice que el recurso humano de una empresa es su activo ms valioso. Es por

eso, que las organizaciones deben atraer candidatos potencialmente calificados
que puedan desarrollar las actividades necesarias en un puesto determinado. Para
que una organizacin funcione de la manera correcta debe identificar el recurso
humano con las habilidades requeridas para llenar las vacantes disponibles.
Lo que ms preocupa hoy en da a las diferentes empresas, es la incompetencia,
es muy comn ver a un directivo quejndose de la ineficiencia y mediocridad que
presentan sus empleados y de los mucho que deja de hacer en su negocio, debido
a las rutinas de trabajo que ellos establecen bajo estas caractersticas. Dicha
incompetencia debe eliminarse desde un inicio, encontrando el mejor equipo de
trabajo posible por medio del reclutamiento y seleccin.
Siempre existir la necesidad de integrar o reemplazar nuevo personal a las
organizaciones y como consecuencia a esto el mercado laboral es muy amplio y
competitivo. Es por esto, que el hallazgo de nuevos talentos para la organizacin
se convierte en una tarea muy difcil y hace del proceso de reclutamiento y
seleccin una herramienta imprescindible a la hora de atraer nuevos candidatos a
la empresa.

2.1 Concepto
El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. (Chiavenato, 2000, p.208),
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. (Werther y Keith, 2000,
p.150),

18

El reclutamiento son las actividades de la empresa que tienen que ver con el
nmero y el tipo de solicitantes que piden un trabajo. (Ivancevich, 2004, p.196),
En resumen, el reclutamiento es el proceso encargado de identificar y atraer hacia
la organizacin, el suficiente nmero de candidatos con los debidos atributos.

2.2 Importancia
Por medio del proceso de reclutamiento de personal las organizaciones pueden
abastecerse de un gran nmero de candidatos. Despus, comienza el proceso de
seleccin en donde se escogen a los mejores solicitantes que puedan alcanzar las
habilidades, aptitudes y responsabilidades necesarias para llenar un puesto.
Es importante realizar un buen proceso de reclutamiento para atraer el suficiente
nmero de candidatos y abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
Por el contrario, un proceso de reclutamiento deficiente puede terminar en
personal incompetente y no apto para desempaar cierto trabajo, que en un futuro
podra afectar el xito de la organizacin.
Adems, permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el
reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la
empresa

2.3 El proceso de reclutamiento

Se le conoce como proceso a un conjunto de tareas relacionadas de forma lgica,
llevadas a cabo para lograr un resultado definido. Asimismo, el proceso de
reclutamiento es un conjunto de tareas que tienen como objetivo atraer un vasto
nmero de candidatos, en general se lleva a cabo en varias fases:
1. Requisicin de empleados (RE).
2. Eleccin de los medios de reclutamiento.
3. Eleccin del contenido del reclutamiento.
4. Anlisis de las fuentes de reclutamiento.

19

A continuacin para una mejor comprensin, se analizara en qu consiste cada

una de estas fases.
2.3.1 Requisicin de empleados (RE)
Es el documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es
una orden de servicio para que el organismo encargado del reclutamiento
comience a funcionar, para lo cual debe contener:
o Titulo exacto del puesto
o Carga de trabajo
o Grado de necesidad de ese puesto para la empresa
o Perfil que debe cubrir los candidatos
La figura 2.1 muestra el ejemplo de un documento de requisicin de empleados.
Para conocer todos estos elementos se debe utilizar una herramienta que permita
conocer lo que la organizacin requiere, dicha herramienta se le conoce como
investigacin interna. Esta le sirve a las organizaciones para localizar sus
necesidades de recursos humanos a corto, mediano o largo plazo para saber que
requiere de inmediato y cules son sus planes futuros de crecimiento.
Este tipo de investigacin debe hacerse constantemente. Al mismo tiempo, debe
abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer el perfil y las
caractersticas del personal necesario para las vacantes disponibles.
2.3.2 Eleccin de los medios de reclutamiento
Son los medios utilizados para informar a los posibles candidatos, de la vacante
existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento,
mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Algunos de
estos medios son:
o Carteles
o Internet
o Archivo de candidatos Radio y televisin
20

o Medios impresos (peridicos, volantes, boletines, etc.)

Desde mi punto de vista, los mejores medios de reclutamiento son los medios
impresos. Estos suelen ser econmicos y ofrecen la seguridad de que la
informacin emitida llegara rpidamente a los usuarios que la necesitan.
2.3.3 Eleccin del contenido del reclutamiento

Consiste en la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante

Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo,
dinero y esfuerzo.

La informacin proporcionada a los posibles candidatos debe ir ms all que el

simple nombre de la vacante, por ejemplo si lo que buscamos es un vendedor se
debe especificar el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes
requeridos y otros aspectos aplicables al puesto. De lo contrario recibiremos una
gran nmero de candidatos, que incluso ni siquiera les interesa realmente el
puesto.

Bsicamente la informacin que debe presentarse en los anuncios es:

1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin

2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea
en el centro de trabajo principal.
3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales,
habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc.
4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier
otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal.
5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.
6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo.
21

Ejemplo de requisicin de empleo

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico

Convocatoria Pblica y Abierta
Dirigida a todo interesado que desee ingresar al Servicio Profesional de
Carrera en la APF
Para mayor informacin consulte el Diario Oficial de la Federacin
Nmero de concurso:
31430
Cdigo de Puesto:
06-416-1-CFNA002-0000037-E-C-I
Adscripcin(UR):
Direccin General de Programacin y Presupuesto "A"
Calle:
Estado:
Colonia:
E-mail:

Constituyentes
DISTRITO FEDERAL
BELEN DE LAS FLORES
ingreso_shcp@hacienda.gob.mx

Denominacin:
Rango:
Remuneracin Bruta
Mensual:

Ubicacin
Pas:
Municipio:
Cdigo postal:
Tel:

MXICO
ALVARO OBREGON
01110
36885344

Definicin de la Vacante
SUBDIRECTOR DE PROGRAMACION Y PRESUPUESTO DE
RAMOS AUTONOMOS
SUBDIRECTOR DE
Grupo, Grado y Nivel:
NA2
REA
$ 28664.16 M.N.

Tipo de Nombramiento:

INDEFINIDO

Fechas Programadas
I Perodo de Registro de
II Exmenes de conocimientos
aspirantes
De 2010-06-23
y
2010-07-30
en Trabaja En y
al 2010-07-06
Evaluaciones de habilidades:
Revisin curricular
III Evaluacin de
Revisin y Evaluacin
2010-08-20
experiencia y
2010-08-20
documental:
valoracin del mrito:
IV Entrevistas:
2010-09-20
V Limite Determinacin:
2010-09-20
En razn del nmero de aspirantes que participen en cada una de las etapas o bien por causas de
fuerza mayor, las fechas indicadas podrn estar sujetas a cambio
NO PERMITE
Fecha de publicacin de la
Estatus de reactivacin:
2010-06-23
REACTIVAR
convocatoria:

Figura 2.1 ejemplo de requisicin de empleados.

Fuente:http://www.trabajaen.gob.mx/servlet/CheckSecurity/JSP/jobsite_g/js_proces_mex_dof.jsp?P
AR_ORG=06&PAR_JOB=31430

22

REQUISITOS DEL PERFIL DEL PUESTO (REVISIN CURRICULAR)

Escolaridad
Grado de
Fecha de
Nivel de Estudio
rea de Estudio
Carrera Genrica
Avance
Actualizacin
LICENCIATURA O
CIENCIAS SOCIALES Y
TITULADO
DERECHO
23-02-2010
PROFESIONAL
ADMINISTRATIVAS
LICENCIATURA O
CIENCIAS SOCIALES Y
TITULADO
ECONOMIA
23-02-2010
PROFESIONAL
ADMINISTRATIVAS
LICENCIATURA O
CIENCIAS SOCIALES Y
TITULADO
ADMINISTRACION 23-02-2010
PROFESIONAL
ADMINISTRATIVAS
Experiencia
Aos de experiencia
4.00
Fecha de
Campo de Experiencia
rea de Experiencia
Actualizacin
POLITICA FISCAL Y HACIENDA PUBLICA
CIENCIAS ECONOMICAS
23-02-2010
NACIONALES
CIENCIA POLITICA
ADMINISTRACION PUBLICA
23-02-2010
CIENCIAS ECONOMICAS
CONTABILIDAD
23-02-2010
Maneja Paquetera:

Disponibilidad para viajar

Requerido

ETAPAI
Exmenes de Conocimientos
Conocimiento

Calificacin
mnima
aprobatoria

Valor
Ponderado

066 MARCO JURDICO ADMINISTRATIVO PRESUPUESTARIO,

PROCESO PRESUPUESTARIO DEL GASTO PBLICO FEDERAL,
NORMATIVIDAD DE LA SHCP Y NORMATIVIDAD DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA FEDERAL.

70

100%

E T A P A II
Elementos para evaluar la experiencia
Orden en los puestos desempeados
Duracin en los puestos desempeados
Experiencia en el Sector pblico.
Experiencia en el Sector privado.
Experiencia en el Sector social.
Nivel de responsabilidad.
Nivel de remuneracin.
Relevancia de funciones o actividades respecto
del puesto vacante.
En su caso, experiencia en el cargo inmediato
inferior de la vacante.

Elementos para la valoracin del mrito

Acciones de Desarrollo Profesional.
Resultados de la Evaluacin del Desempeo
Resultados de las acciones de capacitacin.
Resultados del Proceso de certificacin.
Logros.
Distinciones.
Reconocimientos o premios.
Actividad individual destacada.
Otros estudios.

23

E T A P A III
ENTREVISTA
Reglas de Valoracin
Nmero de candidatos a entrevistar s el universo de
candidatos lo permite:
Nmero de candidatos que se continuarn entrevistando
en caso de no contar al menos con un finalista:
La entrevista ser realizada por el CTS
Criterios de evaluacin de entrevista:
Contexto, situacin o tarea(favorable o adverso)
Estrategia o accin (simple o compleja)
Resultado (sin impacto o con impacto)
E T A P A IV
DETERMINACIN
Sistema de Puntuacin
Exmenes de Conocimientos:
Evaluacin de Habilidades:
Evaluacin de Experiencia:
Valoracin del Mrito:
Entrevistas:
PUNTAJE MNIMO DE APTITUD
Para ser considerado apto para el puesto y finalista del
60 puntos
concurso (escala de 0 a 100):

5
3

20 puntos
20 puntos
20 puntos
10 puntos
30 puntos

Requisitos
Generales
I. Ser ciudadano mexicano en pleno ejercicio de sus derechos o extranjero cuya condicin
migratoria permita la funcin a desarrollar;
II. No haber sido sentenciado con pena privativa de libertad por delito doloso;
III. Tener aptitud para el desempeo de sus funciones en el servicio pblico;
IV. No pertenecer al estado eclesistico, ni ser ministro de algn culto, y
V. No estar inhabilitado para el servicio pblico ni encontrarse con algn otro impedimento legal.
Lugar para desahogar cada etapa
En las instalaciones de la Direccin General de Recursos Humanos de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico, ubicada en Calzada de la Virgen 2799, Edificio "D", Planta baja, Ala Norte, Col.
CTM Culhuacn, C. P. 04480, Delegacin Coyoacn. Ver Bases.
Domicilio y Horario para presentar inconformidad
rea de Quejas del rgano Interno de Control en la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico,
ubicado en Av. Mxico-Coyoacn No. 318, 3er. Piso, Col. General Anaya, con horario de 9:00 a
18:00 horas. Ver Bases de Participacin

24

2.3.4 Anlisis de las fuentes de reclutamiento

Significa donde localizar o encontrar a los candidatos adecuados, para esto se
puede emplear una herramienta conocida como investigacin externa, esta va
enfocada al mercado de recursos humanos, a segmentarlo y diferenciarlo para
facilitar su anlisis.
Al realizar este tipo de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la
segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes
de reclutamiento.
La segmentacin del mercado se refiere descomposicin de ste en segmentos o
clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de
manera especfica, la segmentacin debe hacerse segn los intereses que tenga
cada organizacin. (Chiavenato, 2000, p.216),
Despus de realizar la segmentacin de mercado la empresa debe detectar las
fuentes de reclutamiento, estas fuentes sern los principales proveedores de
recursos humanos de la organizacin, en la cual se enfocarn los esfuerzos de
comunicacin y atraccin.
La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la organizacin:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, al atraer un mayor

nmero de candidatos.

Agilizar el proceso de reclutamiento (disminuir el tiempo del proceso.)

Reducir los costos del proceso de reclutamiento

Por lo general, las empresas se apoyan de varias fuentes de reclutamiento. Dentro

de las ms conocidas se encuentran:

Recomendaciones de empleados.

Reclutamiento en instituciones de educaciones superior

Agencias de colocacin de ejecutivos

25

Asociaciones profesionales

Agencias privadas de colocacin

Agencias pblicas de colocacin

Sindicatos

Las fuentes de reclutamiento que la empresa decida utilizar estarn en funcin de

la vacante. Por ejemplo, si lo que buscamos es un obrero experto en el manejo de
maquinaria, ser dudoso reclutarlo de la misma fuente que al gerente general.
Considero que las mejores fuentes de reclutamiento son las escuelas o
universidades, pues estas pueden proveer capital humano joven con ideas
innovadoras. Tambin son una buena opcin los solicitantes que encuentran
empleo gracias a recomendaciones de empleados actuales, estos tienden a
permanecer ms tiempo en la organizacin y brindan un servicio de mayor calidad.

2.4 El reclutamiento interno

Se dice que el reclutamiento es interno cuando se presenta un puesto libre y la
organizacin pretende llenarlo aplicando una poltica de cubrir las vacantes con la
reubicacin de los empleados. Al utilizar este mtodo, la empresa aprovecha la
inversin que se ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo del personal con el que se trabaja actualmente.
Para Chiavenato (2000), el reclutamiento interno puede implicar los siguientes
movimientos:

Transferencias de personal (movimiento horizontal):

Tambin conocido como reasignaciones laterales, es cuando una persona o
personas son trasladadas de un lugar de trabajo a otro lugar. Puede ser en
el mismo sitio pero a otro departamento o cambiar a otra regin, pas, e
inclusive puede ser a otra empresa.

Ascensos de personal (movimiento vertical)

26

Un ascenso significa subir un peldao en la estructura de la empresa. Dicha

promocin puede darse por dos motivos, ya sea antigedad, que se refiere
al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su puesto, o por
mritos, que representa rendimiento eficaz en el pasado.
En un sistema regido por la antigedad, en el cual el nico factor para los
nombramientos son los aos de servicio. Un trabajador puede ascender
desde un puesto de jerarqua inferior a otro superior a medida que se
producen las vacantes.
En este tipo de ascenso existe ms cooperacin entre los trabajadores, ya
que generalmente no se ve obstaculizada por la competencia. Asimismo,
los empleados pueden desempear varias tareas en su camino a los
puestos ms altos de la empresa. Por otro lado, el tiempo es un factor que
algunos trabajadores no estn dispuestos a esperar para llegar al puesto
que desean.

Los ascensos por mrito benefician a los trabajadores mejores calificados

para el puesto y no a los ms antiguos. Cuando los empleados solicitan un
nuevo puesto dentro de la empresa se considera su desempeo anterior y
su potencial para el nuevo puesto, el merito se mide con las evaluaciones
de desempeo individual.

El mrito estimula el buen desempeo de los trabajadores, premiando a los

empleados motivados y emprendedores. Por otro lado, podran surgir
problemas por favoritismo y conflictos entre los trabajadores que compiten
por el ascenso.

Transferencias con ascenso de personal (movimiento diagonal)

Bsicamente conlleva a los dos primeros movimientos. Este se da cuando
una persona es trasladada a otro puesto de mayor jerarqua ya sea en la
misma empresa, otra regin, o incluso otra empresa.
27

El reclutamiento interno, por medio de las promociones tambin sirve para

recompensar a los empleados por su desempeo anterior y los estimula a
continuar esforzndose. As

mismo, da a otros empleados razn para

pensar que si realizan esfuerzos similares recibirn una promocin,

mejorando as la moral de la organizacin.
Por otro lado, las transferencias carecen de valor motivacional en
comparacin a las promociones, pero a veces puede servir para proteger a
los empleados del despido o para ampliar su experiencia laboral. Adems,
el empleado transferido conoce a la organizacin y sus operaciones, lo cual
puede eliminar los costos de capacitacin que supone el reclutamiento del
exterior.
El reclutamiento interno exige una intensa coordinacin con el departamento de
recursos humanos y otros departamentos de la misma empresa, como puede
observarse en la figura 2.2.
Tomando en cuenta el cuadro anterior, el reclutamiento interno se basa en datos e
informaciones relacionados con otros subsistemas, a saber:
a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin
a las que se someti para su ingreso en la organizacin.
b) Resultados de las evaluaciones del desempeo del candidato interno.
c) Resultado de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que particip el candidato interno.
d) Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la
actualidad y del cargo que esta considerndose, con el propsito de evaluar
la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.
e) Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para
conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
f) Condiciones de ascenso del candidato interno

28

Datos bsicos para el reclutamiento interno

Datos
bsicos

Resultados
de las
pruebas de
seleccin

Resultados de
las
evaluaciones
de desempeo

Resultados de
los programas de
entrenamiento y
perfeccionamiento

Examen de los
anlisis y
descripciones
de cargos

Decisin acerca
del reclutamiento interno

Positiva
Proceso

Examen de
los planes de
carreras

Verificacin de
las condiciones
de ascenso y
remplazo

Figura 2.2 Datos bsicos para el reclutamiento interno.

Fuente: Chiavenato, 2000: 222.

29

2.4.1 tcnicas de reclutamiento internas.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran competentes soliciten
la vacante. Es posible ubicar a los candidatos idneos en la organizacin mediante
los sistemas de registro por computadoras y colocacin de anuncios o requisicin
de puestos.

Sistema de registro por computadora: Gracias a las computadoras se ha

podido crear bancos de datos con registro y aptitudes completas de cada
empleado de una organizacin, y en combinacin de buscadores cada vez
ms fciles de utilizar, los administradores tienen acceso a esta informacin
y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles.
Existen organizaciones que se dedican a desarrollar sistemas para leer los
currculos, dichos sistemas permiten que una organizacin filtre toda su
fuerza de trabajo en cuestin de minutos a fin de ubicar los candidatos
apropiados para una vacante interna. Estos datos tambin pueden utilizarse
para predecir las trayectorias profesionales de los empleados y anticipar
donde y cuando podran surgir las oportunidades de promocin.

Recomendaciones de los empleados: La recomendacin de los empleados

es una tcnica de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
ndice de tiempo, adems, la calidad de los solicitantes recomendados por
los empleados es bastante alta, ya que estos pretenden responder
positivamente a dicha recomendacin.
Esta tcnica posee ciertos factores negativos algunos que se pueden
presentar son

las violaciones de aspectos legales por parte de los

recomendados, la tendencia a no admitir personas que no sean

recomendadas por un empleado y se puede presentar la preferencia por
contratar familiares de los empleados actuales causando acusaciones de
favoritismo y molestias de empleados, en especial en nombramientos a
posiciones deseables.
30

Requisicin de puestos (colocacin de anuncios): La requisicin de puestos

consiste en la publicacin de avisos sobre vacantes y mantenimiento
constante de la lista de empleados que buscan ascenso. Dicho proceso
incluye

la colocacin de anuncios

de puestos vacantes en peridicos

murales, centros designados para anuncios, publicaciones de los

empleados, volantes especiales, correo directo y mensaje dirigidos al
pblico.
2.4.2 Ventajas del reclutamiento interno.
En resumen el reclutamiento interno es un proceso o movimiento interno de
recursos humanos. En mi opinin, dicho proceso debe ser considerado como la
primera opcin de las empresas cuando requieren personal. Segn Idalberto
Chiavenato (2000), Las ventajas que presenta son:

Se evita los gastos en los que tiene que incurrir la empresa como
honorarios de empresas de reclutamiento, gastos de anuncios de prensa,
costos de recepcin de candidatos, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad. Al conocer al candidato, el

margen de error se reduce bastante ya que la evaluacin del trabajador fue
sometida al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental.

Tambin es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,

gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para
un futuro ascenso, as mismo, los empleados trabajan mejor y progresan
tanto intelectual como econmicamente.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,

que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a
ocupar cargos ms elevados y complejos.

31

Por otro lado, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,

teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.

2.4.3 Desventajas del reclutamiento interno.

De acuerdo a Chiavenato (2000), el reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:

Se necesita que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y

motivacin suficiente para ascender, incluso los empleados deben tener un
alto grado de tolerancia y paciencia, ya que cuando algunas organizaciones
no ofrecen oportunidades de progreso en el momento adecuado origina
apata, desinters o frustra a sus empleados en sus ambiciones.

Incluso puede generar conflictos de inters, ya que al ofrecer oportunidades

de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados

que

no

demuestran

condiciones

no

logran

esas

oportunidades.

Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso en la

organizacin o que no tiene potencial de desarrollo, estos sitan a personal
de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en
el futuro, o frenar el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que
podran sobrepasarlos en el futuro.

Si se administra de manera incorrecta se puede presentar el principio de

Peter, el cual nos dice que al ascender incesantemente a los empleados,
los elevan siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
incompetencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a
medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la
organizacin lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la

poltica y las directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo
32

con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos

y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las
personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional.

En muchas ocasiones no es posible encontrar dentro de la empresa al

candidato ideal, ya sea por falta de experiencia o porque la empresa
requiera de otro tipo de capacidad. Esta situacin empeora, cuando la
empresa se cierra al exterior y se estanca en ideas viejas, de esta manera
no dispondr de muchos candidatos reduciendo sus opciones para llenar la
vacante.

Por ltimo, no puede hacerse en trminos globales dentro de la

organizacin; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento
interno solo puede efectuarse cuando los candidatos internos igualen en
condiciones a los candidatos externos.

2.4.4 Limitaciones del reclutamiento interno.

Muchas veces, un puesto no puede ser cubierto por medio de la reubicacin de
empleados, ya sea por que requiera una capacitacin o experiencia especializada,
por lo que deber llenarse desde el exterior. As mismo, en el caso de ciertas
vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requiere para el puesto en otra
empresa.
Los candidatos contratados desde el exterior en particular para ciertos puestos
tcnicos y ejecutivos,

pueden ser fuentes de nuevas ideas y quizs traigan

consigo los conocimientos ms recientes, mismo conocimientos que adquirieron

trabajando con otra empresa.

33

Una empresa que aplica excesivamente el reclutamiento interno, tiende a dejar a

sus empleados con las mismas ideas y procedimientos, esto puede crear el riesgo
de empleados con los mismos ideales y costumbres.
En mi opinin, considero que el reclutamiento interno debe ser la primera opcin
para llenar una vacante, por otro lado, si el puesto requiere ciertas habilidades y
experiencia que ningn empleado interno puede ofrecer, la mejor opcin es
encontrar un reemplazo del exterior para cubrir la vacante.

2.5 Reclutamiento externo.

Todas las empresas utilizan el reclutamiento externo, aunque no sea su prioridad.
Al promover empleados por medio del reclutamiento interno es preciso encontrar
un sustituto cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin, es
aqu cuando necesitamos atraer candidatos externos a la empresa. Claro que al
utilizar el reclutamiento externo la cuestin no es nicamente atraer personas a la
organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorpora.
El reclutamiento externo enfoca a candidatos que no pertenecen a la organizacin.
Cuando existe una vacante intenta llenarla con personas de fuera que se atraen
aplicando tcnicas de reclutamiento.
El mercado de recursos humanos es el rea de la cual sern reclutados los
aspirantes, la organizacin oferta vacantes y beneficios, a las cuales reaccionar
el mercado de recursos humanos aportando en amplio nmero de candidatos para
el proceso de seleccin. En el cuadro 2.3 se describe mejor la relacin entre
organizacin y mercado.
El mercado de recursos humanos vara segn el tipo de puestos y el monto de las
compensaciones ofrecidas. Cuando buscamos reclutar ejecutivos y personal
tcnico que requiere un alto grado de conocimiento y habilidades, el alcance que
podra ser nacional o incluso internacional. Por otra parte, si lo que la organizacin
busca es reclutar obreros o ayudantes para puestos que requieren pocos
conocimientos y bastante habilidad fsica, el mercado de recursos humanos
34

abarcara solo una pequea zona geogrfica, ya es comn encontrar este tipo de
trabajadores.

Relacin entre organizacin y mercado.

Oferta de vacantes y oportunidades

Salarios ofrecidos
Beneficios ofrecidos
Imagen proyectada
Etc.
Mercado
Laboral

Organiz
acin

Mercado
de Recursos
humanos

Reacciones ante las vacantes y

oportunidades
Reacciones ante los salarios ofrecidos
Reacciones ante los beneficios ofrecidos
Imagen percibida
Figura 2.3 Relacin entre organizacin y mercado.
Fuente: Chiavenato, 2000:209.

2.5.1Tcnicas de reclutamiento externo

El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles
o empleados en otras organizaciones y puede implicar las siguientes tcnicas de
reclutamiento segn Bohlander, Snell y Sherman (2001):

Consulta de los archivos de candidatos: El rgano encargado del

reclutamiento de la empresa debe tener guardado en un archivo todos los
currculos obtenidos en reclutamientos anteriores de personas que no
fueron escogidos, de esta manera la empresa siempre tendr de donde
escoger candidatos, ya que el reclutamiento debe ser una actividad
continua e ininterrumpida orientada a garantizar que haya siempre un
conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura.

35

El sistema de archivo que maneje la organizacin debe llevar cierto orden y

organizarlo por cargo o rea de actividad, as mismo debe incluirse datos
como nombre, sexo, edad y otras caractersticas importantes.
Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor
costo y cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

Contactos por medio de internet: Si bien es uno de los mtodos ms

nuevos e innovadores que existen hasta el momento, no es ms caro que
las tcnicas ya existentes. En la web existe toda una serie de sitios con
ofertas de empleos para que los solicitantes enven sus currculos y as los
patrones puedan identificar a candidatos potenciales. Se dice que en
cuestin de pocos aos la mayora de las grandes empresas utilizaran el
internet para satisfacer sus necesidades de reclutamiento.

Por medio de anuncios: Es uno de los mtodos ms comunes, es de bajo

costo y su rendimiento y rapidez dependen de factores como la fcil
visualizacin de los carteles y anuncios, la proximidad a lugares donde
haya movimiento de personas, facilidad de acceso, etc. Si bien los
peridicos y las revistas especializadas son los medios ms utilizados por
esta tcnica, tambin pueden incluirse la radio, la televisin, los anuncios
en la va pblica, los carteles y el correo electrnico
Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles
solicitantes, sin embargo tambin tiene la desventaja de ser estticos, y el
candidato deber debe mostrar inters y tomar la iniciativa para llegar hasta
l.
A menudo, es una tcnica utilizada para reclutar personal que se encargue
de los niveles inferiores, y es posible lograr cierta selectividad al utilizar
peridicos y revistas dirigidas a un grupo especfico, como es el caso de las
revistas de sindicatos.
La preparacin de anuncios conlleva tiempo y creatividad en el desarrollo
del diseo, as como un mensaje preciso que resalte los principales

36

atractivos del puesto y las caractersticas que se necesitan para llenar la

vacante.

Solicitudes y currculos que llegan solos: En este tipo de tcnica la empresa

recibe solicitudes y currculos no solicitados por el rgano encargado del
reclutamiento. An cuando el porcentaje de solicitantes rechazados en esta
fuente es elevado no debe de ignorarse, ya que los candidatos muestran
iniciativa e inters en la empresa, y por lo mismo, se dice que son mejores
empleados que los reclutados por medio de bolsas de trabajo, anuncios,
etc.

Agencias

para

reclutamiento:

Estas

organizaciones

especializadas

proporcionan personas de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas,

bancos, fuerza laboral industrial, etc., a las empresas con vacantes.
Algunas segmentan el mercado y se enfocan a una parte en especfico,
como las agencias que se especializan en el reclutamiento de ingenieros;
otras, en personal de procesamiento de datos, etc. Esta tcnica es una de
las ms costosas, pero esta compensada por la disminucin del tiempo
invertido y el rendimiento de los empleados.
Existe una variante de este tipo de agencias llamada agencias para
reclutamiento de ejecutivos, muchas veces se les conoce como headhunters, suelen enfocarse en personal para puestos altos como directores
ejecutivos u otros similares y ayudan al patrn a encontrar a la persona
adecuada para un puesto. No suelen anunciarse en los medios de
comunicacin en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de
la persona a quien ubican, no obstante, cobran honorarios muy altos por
sus servicios.

Contacto con instituciones educativas: las empresas suelen divulgar en

diferentes instituciones educativas las oportunidades que pueden ofrecer,
aunque no haya vacantes en el momento, a cambio, las universidades y
escuelas proporcionan jvenes con instruccin formal y poca experiencia
laboral en un determinado campo.
37

Contactos con sindicatos: Estos son una importante fuente de trabajadores

de base y para algunos puestos profesionales, algunos cuentan con bolsas
de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las
necesidades de corto plazo. Sirven ms como estrategia de apoyo, que
como estrategia principal.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en

trminos de cooperacin mutua: En algunos casos grupos de empresas
forman y financian organismos de reclutamiento que cubren con las
necesidades de recursos humanos de las mismas a la vez.

Viajes de reclutamiento a otras localidades: Este se da cuando el mercado

de recurso humanos local no ofrece candidatos de calidad que puedan
ocupar el puesto o cuando simplemente el mercado local ya est
demasiado explorado, en consecuencia, el rgano de reclutamiento viaja a
localidades cercanas y publica diferentes anuncios en la radio, en prensas
locales y realiza un periodo de pruebas. Despus los candidatos reclutados
se transfieren a la cuidad donde se encuentra la empresa con una serie de
beneficios y garantas.

Agencias de colocacin de empleados eventuales: La utilizacin de este

tipo de agencias ha crecido en los ltimos aos, en especial en otros pases
como en Estados Unidos. Estas agencias proveen a las empresas de
recursos humanos que se utilizan a corto plazo, es decir, cuando no se
puede justificar la contratacin de un empleado de tiempo completo, y por lo
regular se utilizan para cubrir ausencias por vacaciones, por maternidad,
por incapacidad o enfermedad y para periodos de alto trabajo en empresas
estacionales.

Esta modalidad es cada vez ms comn en el trabajo legal para llenar

puestos que alguna vez cubrieron empleados permanentes, ya que el
despido puede ser con rapidez y sin necesidad de cubrir demandas
laborales. Otros factor importante son los costos, cuando el trabajo
38

disminuye los empleados eventuales son una opcin ms barata al no

contar con prestaciones.
Estas tcnicas conllevan diferentes costos y tiempo, si se busca eficiencia en el
proceso de reclutamiento deben utilizarse en conjunto. En general, cuanto mayor
sea la urgencia por llenar un puesto, mayor ser el costo de las tcnicas de
reclutamiento que se apliquen. Lo ideal es desarrollar de manera continua y
sistemtica el proceso de reclutamiento, para encontrar candidatos con mejor
habilidades y aptitudes en el puesto a un menor costo.
2.5.2 Ventajas del reclutamiento externo
Segn Chiavenato (2000, p. 230), el reclutamiento externo tiene las siguientes
ventajas:

Trae personal con ideas nuevas y experiencias diferentes, que sirve para
darle otro enfoque a los problemas de la empresa, y por ende diferentes
soluciones.

Con el reclutamiento externo la empresa se mantiene al tanto de lo que

ocurre en otras empresas. As mismo la organizacin se actualiza, se
renueva y enriquece sus recursos humanos.

Aprovecha las inversiones en capacitacin, adiestramiento y desarrollo de

personal que han realizado otras empresas, esto no significa que la
empresa deje de hacer estas inversiones, si no que de inmediato disfruta de
personal mejor preparado.

2.5.3 Desventajas del reclutamiento externo

De acuerdo a Chiavenato (2000, p. 231),

El reclutamiento externo tienes las

siguientes desventajas:

Sin duda alguna su mayor desventaja es el tiempo y el costo al implementar

las tcnicas ms adecuadas. Generalmente es ms tardado que el
reclutamiento interno, en especial cuando el nivel de cargo que se busca es
39

elevado. Se debe seleccionar las tcnicas adecuadas, contactar las fuentes

de reclutamiento, atraer y presentar los candidatos, aceptacin y seleccin
inicial, el envo de la documentacin y a los exmenes mdicos, y prepara
el ingreso del candidato a la organizacin, todos estos pasos merecen el
tiempo suficiente para desarrollarse y encontrar a los mejores candidatos.
En cuanto al costo, suelen ser altos y exige una inversin inmediata en
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, artculos de oficina, etc.

Cuando la empresa no se encuentra en condiciones de verificar con

exactitud la procedencia de los candidatos, el reclutamiento externo se
vuelve un tanto inseguro al no conocer a los mismos. Por eso, las empresas
admiten personal mediante un contrato que estipula su incorporacin como
un periodo de prueba, para tener garanta frente a la relativa inseguridad
del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades que se presentan en

la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras
imprevistas en su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la
empresa hacia su persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, al actuar sobre su

rgimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos no est en equilibrio.

A consecuencia de las ventajas y desventajas que presentan tanto el

reclutamiento interno como el externo, muchas empresas prefieren trabajar con el
reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes
externas de recursos humanos.

40

2.6 Reclutamiento mixto

Por lo general las empresas nunca hacen solo reclutamiento interno o solo
reclutamiento externo. Ambos deben complementarse ya que cuando utilizamos
las herramientas de promocin del reclutamiento interno, se debe encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin
vacante. Este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se utiliza
reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin siempre existe una
posicin que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que esta se
suprima.
A consecuencia de las ventajas y desventajas que presentan tanto el
reclutamiento interno como el externo, muchas empresas prefieren trabajar con el
reclutamiento mixto, es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes
externas de recursos humanos.
Segn Chiavenato (2000), el reclutamiento mixto puede ser adoptado de 3
maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, en
caso de que aquel no d los resultados deseables, aqu la empresa le
otorga prioridad a la entrada de empleados nuevos, al no encontrar
candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, asciende a su
propio personal.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en
caso de que no presente resultados deseables. La Empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa. Si no halla candidatos del nivel esperado,
acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, simultneos. Este es el caso
en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya
sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos
humanos. Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus

41

recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia

profesional.
Luego de conocer las ventajas y desventajas que nos presentan los tipos de
reclutamiento ms importantes, queda claro que la mejor opcin es el
reclutamiento mixto pues motiva a los empleados a trascender en la empresa, y al
mismo tiempo le otorga prioridad a la entrada de sangre nueva a la organizacin,
con nuevas ideas y mtodos diferentes.
En lo personal considero que el reclutamiento mixto debe llevarse a cabo tomando
en cuenta inicialmente el reclutamiento interno, siempre y cuando se encuentre un
candidato con el perfil necesario para llenar el puesto, y utilizar el reclutamiento
externo en caso de no encontrar un buen candidato dentro de la empresa .
Seguramente los trabajadores promovidos ya conocen el ambiente y los
procedimientos manejados dentro de la empresa, por consiguiente su integracin
a un nuevo puesto ser mucho ms fcil.

42

CAPITULO 3: SELECCIN DE PERSONAL

Se dice que una organizacin es el retrato de sus miembros y no se debe olvidar

que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Es por eso que la
administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar al
hombre que la organizacin requiere por medio de la seleccin de personal.
Una vez que disponemos de un grupo idneo de candidatos por medio del
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, este y el reclutamiento de
personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos
para la organizacin.
El reclutamiento, mediante varias tcnicas de comunicacin, es una actividad de
divulgacin, por tanto, es una actividad positiva y de invitacin. Por otra parte la
seleccin es una actividad de comparacin, confrontacin, y de eleccin entre los
candidatos reclutados.
La seleccin de empleados es crucial para las organizaciones ya que triunfan o
fracasan segn como se aprovechen el talento de los empleados, ya sea que
hablemos de una empresa grande o pequea, al contratar empleados de mejor
calidad y a los ms brillantes sentamos una base slida para la excelencia.
Una buena seleccin, radica en evaluar de manera secuencial y precisa los
siguientes aspectos:

Experiencia laboral.

Trayectoria acadmica.

Aspectos psicolgicos.

Estos aspectos son los componentes bsicos de la personalidad de un individuo,

que hacen posible su ptimo desarrollo dentro de una sociedad y especficamente

44

en su mbito laboral. Es por eso que dichos aspectos son evaluados en el proceso
de seleccin mediante la utilizacin de tcnicas confiables.

3.1 Concepto
La seleccin es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para
ocupar los cargos existentes en la empresa. (Chiavenato, 2000, p.239),
La seleccin es la tcnica encaminada a encontrar a la persona adecuada para el
puesto adecuado. (Grados Espinosa, 2003, p.223),
La seleccin significa separar o escoger algo como producto de un proceso de
estudio y comparaciones, de tal forma que para poder escoger algo es necesario
tener la oportunidad de comparar ese algo con otros elementos de su misma
especie y as decidir sobre el que nos interesa. (Snchez Barriga, 2004, p.83)
En resumen, la seleccin consiste en una serie de pasos empleados para decidir
cul es el solicitante idneo que debe ser contratado para cierto puesto.
En consecuencia, la seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

La adecuacin del hombre al puesto

Eficiencia del hombre al puesto.

3.2 Importancia de la seleccin

Es importante para cualquier organizacin formar un buen grupo de trabajo, con el
cual pueda alcanzar sus objetivos. Para alcanzar dichos objetivos todos los
departamentos y puestos deben trabajar conjuntamente,

razn por la cual el

desempeo de un gerente depender, en parte, del de sus subordinados.

Al realizar una seleccin cuidadosa encontraremos empleados que cuenten con
las habilidades y atributos adecuados para trabajar con la organizacin. Los
empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u
obstruir no tendrn un buen desempeo y, en consecuencia al organizacin sufrir

45

los efectos. Lo ideal es que el proceso de seleccin nos ayude a excluir a los
indeseables antes de que lleguen a entrar.
En mi opinin, la seleccin es importante ya que gracias a ella escogeremos entre
todas las personas reclutadas, al hombre ideal o al que ms se apegue a las
caractersticas que necesita el puesto

3.3 Principios de la seleccin de personal

Antes de comenzar a describir el proceso es de suma importancia enfatizar los
tres principios fundamentales de la seleccin:
(http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml#intro, recuperado
el 20 de junio del 2010).

Colocacin: La colocacin se entiende como la accin de ubicar o reubicar

a un trabajador en un puesto que est de acuerdo con sus caractersticas,
habilidades y aptitudes con el objetivo de enriquecer los recursos humanos
de una empresa, de tal manera que se pueda obtener el mayor beneficio
posible para ambas partes.

Orientacin: Esta accin la realiza el elemento seleccionador y se presenta

cuando un candidato no es aceptado, en vez de rechazarlo se ofrece una
orientacin, es decir, dirigirlo hacia otras fuentes de empleo o ayudarlo al
incremento de sus conocimientos con una escolaridad adecuada.
Desde mi punto de vista, la orientacin por parte de la empresa es lo
mnimo que podran hacer por los aspirantes rechazados, despus de todo
ellos han invertido su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est
decidiera si pueden ser miembros de ella. Por lo contrario, en la prctica
simplemente los rechazan y les mienten dicindoles que su solicitud ser
estudiada y despus se les avisara el resultado, dejando que el tiempo
resuelva el problema.

46

tica profesional: Es importante que el seleccionador escoja al candidato

tomando en cuenta los elementales principios tcnicos de esta funcin. Si
no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene
habilidades o si se le coloca en puesto para el cual tiene ms capacidad de
la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud
mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin.

3.4 La seleccin como proceso de comparacin y toma de

decisiones.
De acuerdo a Chiavenato (2000, p. 239-240), el punto de partida de la seleccin
de personal es la comparacin, en la cual se confrontan dos variables reales para
llegar a una conclusin:

Los requisitos del cargo: exigencias que deben cumplir los ocupantes del
cargo

Las caractersticas de los candidatos que se presentan: habilidades y

aptitudes de los candidatos para ocupar un cargo.

Al confrontar las dos variables tendremos tres posibles resultados:

Cuando las especificaciones del cargo son mayores que las caractersticas
del candidato, en consecuencia, es rechazado.

Cuando las caractersticas del candidato igualan las especificaciones del

cargo, por consiguiente, es aceptado.

Cuando las caractersticas del candidato superan los requisitos del cargo,
por lo cual el candidato est superdotado para el puesto, e incluso si existe
una vacante con mayores especificaciones, podra ser una mejor opcin en
otro puesto.

Una vez establecida la comparacin entre el cargo y los candidatos, podra

resultar que varios de ellos tengan las habilidades necesarias para cubrir el

47

puesto. Si es as, el organismo solicitante escoger a aquellos que juzgue ms

idneos con la ayuda del organismo de seleccin.
Segn Chiavenato (2000, p. 241-242), como proceso de decisin, la seleccin
implica tres modelos de comportamiento:

Modelo de colocacin: No existe el rechazo, existe un solo candidato para

una sola vacante que debe ser cubierta por l.

Modelo de seleccin: Existe una vacante para varios candidatos. Cada

candidato es comparado con los requisitos que conlleva el puesto, en caso
de rechazo, simplemente sale del proceso y a continuacin se examina al
siguiente aspirante.

Modelo de clasificacin: Existe varios candidatos para una vacante y varias

vacantes para cada candidato, una vez ms se compara al aspirante con
los requisitos del puesto para encontrar dos posibles alternativas: ser
aceptado o rechazado para el cargo, en caso de rechazo, pasa a ser
comparado con los requisitos de otra vacante existente, hasta que se
agoten.
Modelo de colocacin, seleccin y clasificacin de candidato

Modelo de Colocacin:
Un candidato
para una vacante
Modelo de Seleccin:
Varios candidatos
para una vacante

C
C

Modelo de Clasificacin:
Varios candidatos
para varias vacantes

Figura 3.1 Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos.

Fuente: Chiavenato, 2000:243.

48

3.5 Bases para la seleccin de personal.

Visto que la seleccin conlleva un sistema de comparacin y toma de decisiones,
es necesario que se apoye en un estndar o criterio determinado que tenga
alguna validez, el cual se funda en las caractersticas del cargo vacante. En
consecuencia, de acuerdo a Chiavenato (2000, p.246-248), el punto de partida es
la obtencin de informacin sobre el cargo y puede llevarse a cabo de cinco
maneras:
a) Descripcin y anlisis de cargos: La descripcin y anlisis de puestos
ayudan a identificar los conocimientos, habilidades, capacidades y dems
factores individuales que llevan a un desempeo ptimo del cargo.
Al identificar las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes
pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones,
pruebas psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada
solicitante y correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades
de la organizacin.
Lo importante para la descripcin y anlisis de cargos es reunir la
informacin necesaria acerca de los aspectos intrnsecos (contenido del
cargo) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo.
b) Aplicacin de las tcnicas de los incidentes crticos: Consiste en que los
jefes directos anotan sistemtica y rigurosamente todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeo en el trabajo.
Esta tcnica identifica las caractersticas deseables y las no deseables en
los nuevos candidatos, pero presenta el inconveniente de fundamentarse en
la opinin del jefe inmediato. Las caractersticas generales deseables y no
deseables de los aspirantes se pueden observar en la figura 3.2.

49

c) Requerimiento de personal: Verificacin de los datos consignados en el

requerimiento, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las
caractersticas del aspirante al cargo.
Incidentes crticos para el trabajador.
Caractersticas deseables

Caractersticas no deseables

Irritabilidad

personas

Introversin

Facilidad para relacionarse

Impaciencia

Voluntad de agradar al cliente

Bajo control emocional

Resistencia a la frustracin

Dificultad de expresin

Facilidad de expresin

Dificultad para relacionarse

Facilidad para trabajar en equipo

Poca memoria

Buena memoria

Dispersin mental

Concentracin visual y mental

Dificultad para manejar nmeros.

Facilidad para manejar nmeros

Cordialidad

en

el

trato

con

Figura: 3.2 Incidentes crticos para el trabajador.

Fuente: Chiavenato, 2000: 247.

d) Anlisis del cargo en el mercado: Cuando se trata de un cargo nuevo, en

donde el conocimiento sobre el mismo es limitado, existe la opcin de
verificar en empresas semejantes los cargos comparables, su contenido, los
requisitos y las caractersticas de sus ocupantes
e) Hiptesis de trabajo: En caso de que no se pueda aplicar ninguna de las
alternativas anteriores, debe recurrirse a la hiptesis de trabajo, es decir,
una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con
relacin al ocupante, como simulacin inicial.
Opino que el mejor mtodo es la descripcin y anlisis de puestos, ya que es un
instrumento indispensable para todo estudio del trabajo. Es la base para la

50

correcta distribucin de las actividades, sueldos y lo que se refiere al

reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal.

3.6 El anlisis de puestos

Segn Reyes Ponce (2004), el objeto del anlisis de puestos es determinar el
conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que deben
exigirse como mnimo indispensable a cualquiera que vaya a ocupar el puesto.
Al identificar las funciones mediante el anlisis de puestos, los gerentes pueden
utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones, pruebas
psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitante y
correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la
organizacin.
Lo importante para la descripcin y anlisis de cargos es reunir la informacin
necesaria acerca de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos
(requisitos que debe cumplir el aspirante) al cargo.
Al escuchar el nombre de un puesto, podemos imaginar una idea global y confusa
de

las labores que se desempean en el mismo. Por medio del anlisis de

puestos separamos y ordenamos sistemticamente los elementos que integran un

puesto.
La persona encargada de esta labor recibe el nombre de analista, y lgicamente
debe tener capacidad de observacin, mente analtica y claridad para expresarse.
Desempeando sus funciones bsicamente se encargara de:

Recabar todos los datos, con integridad y precisin acerca del puesto.

Separar los elementos que constituyen el trabajo de los debe poseer el

trabajador.

Ordenar los datos correspondientes dentro de una manera lgica.

Consignarlos por escrito clara y sistemticamente.

51

Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del

anlisis.

La forma escrita en donde debe consignarse las operaciones a realizar por el

trabajador en el puesto recibe el nombre de descripcin de puestos, mientras que
la forma donde se anotan metdicamente los requisitos, responsabilidades y
condiciones de trabajo que implica el puesto, se llama especificacin del puesto.
El anlisis de puestos conlleva un costo por cada puesto e implicar un
determinado nmero de horas de trabajo de un analista, de modo que se necesita
la aprobacin por parte de la gerencia para comenzar con el proceso. Esto debe
verse como una inversin a mediano y largo plazo y no nicamente como un
gasto innecesario.
Segn Reyes Ponce (2004, p.19), podemos distinguir cuatro tipos de anlisis de
puestos:
1. El que mejora los sistemas de trabajo: Prcticamente comprende la
descripcin minuciosa de cada puesto.
2. El que orienta la seleccin de personal: Este se enfoca a la comparacin
puesto-candidato. En l, lo fundamental es constatar si un candidato posee
los

requisitos

mnimos

exigidos

para

desempear

el

puesto

satisfactoriamente.
3. El anlisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador: En este se
procura asignar grados a cada puesto segn las cualidades que se
necesiten

para

desempearlo.

Se

pone

nfasis

especial

en

el

adiestramiento y en el cmo deben hacerse las operaciones.

4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuacin de puestos:
Este es el ms amplio y preciso, pero en l se toman en cuenta solo los
elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa.
El analista necesita tener una idea clara de los sistemas de produccin de la
empresa, por lo cual, es pertinente que realice un recorrido previo por esta, en
donde reciba una explicacin general que ayudarn a apreciar los elementos de
52

cada puesto. Asimismo, el anlisis de puestos se realiza con la ayuda de los

trabajadores y supervisores, pues sern auxiliares del analista en su labor de
recoleccin de datos.
Los principales mtodos que utilizan los analistas para recolectar datos de cada
puesto son los siguientes:

Observacin directa: Es un mtodo sencillo y muy til cuando el analista

est presente mientras el trabajador desempea sus funciones, ya que con
la observacin permite recabar informacin a detalle con mayor intensidad y
viveza. Sin embargo, es un mtodo insuficiente cuando el trabajador tiene
actividades peridicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el
momento de la observacin, as como los procesos largos que abarcan
todo un da o ms y es difcil darle continuidad por medio de este mtodo.

Informes del trabajador: La observacin directa debe complementarse con

informes de los trabajadores, puesto que nadie como l conoce los detalles
de su trabajo. El trabajador debe explicar verbalmente sus labores y la
forma de realizarlos, dejando explique con amplitud.
Las interrogantes que el analista debe tener presentes son:
-Que es lo que hace?
-Cmo lo hace?
-Con que fin lo hace?
-Cundo lo hace?
-Dnde lo hace?

Informes de los supervisores inmediatos: Su funcin principal es verificar si

la informacin recopilada es la correcta. Asimismo los supervisores deben
ayudar al analista completando los datos que se escapen a la observacin y
a las explicaciones del trabajador.
53

La prctica ms aconsejable: En la mayora de los casos, lo ideal es utilizar

los mtodos necesarios para obtener la informacin del puesto

que le

otorguen las herramientas suficientes al analista para interrogar a los

trabajadores y supervisores. Los informes de los primeros nos otorgan la
descripcin, los del supervisor para la especificacin y para asegurarnos la
integridad y precisin de los elementos recogidos.

Considero que lo ideal es contratar a un analista que sea experto en el rea y

conozca a fondo todos los puestos que se manejen en la empresa. Los informes
del analista siempre deben complementarse con la ayuda del personal encargado
de las tareas o por el supervisor. Si la idea es evitar el gasto, la funcin del
analista podra desempearla miembros del departamento de recursos humanos.

3.6.1 La Descripcin del puesto

Como ya se menciono anteriormente, en la descripcin de puestos se consignan
las actividades que se deben realizar en cada puesto, detallando cada una de
ellas. En este documento se distinguen tres partes importantes que a continuacin
se explicaran:
a) Encabezado: contiene todos los datos de identificaciones del puesto,
alguno de ellos son:
i.

Titulo del puesto.

ii.

Numero o clave que se asigne al puesto.

iii.

La ubicacin, es decir, el departamento, rea, seccin o taller en el

que se desarrolle el trabajo.

iv.

Las maquinarias o herramientas utilizadas por el trabajador de este

puesto.

54

v.

Jerarqua y relaciones de autoridad que maneja este cargo, es decir,

a quien se debe reportar el trabajo hecho o los trabajadores que
tiene a su cargo.

vi.

Los puestos superiores e inferiores dentro de la lnea de labores.

vii.

Los puestos que representen la mayor afinidad posible con el que se

est describiendo, en caso de necesitar una substitucin temporal.

viii.

Nmero de trabajadores que desempeen el puesto, en dado caso

que se necesiten varios.

ix.

Nombre y firma del supervisor inmediato.

x.

Fecha del anlisis.

b) Resumen de actividades: Consiste en una explicacin muy breve de todas

las actividades que se desempean en el puesto, y nos sirve para poder
realizar una buena descripcin especfica.

c) Descripcin especfica: Consiste en una explicacin muy detallada de cada

operacin que se realiza en el puesto, conviene dedicarle cierto espacio y
enumerar la descripcin de cada operacin.

Cuando se trate de trabajos manuales, se recomienda utilizar la numeracin

en orden cronolgico, mientras que en los trabajos de oficina como los
gerenciales o de direccin es preferible usar un orden lgico, partiendo de
las funciones ms sencillas a las completas.

Otro punto importante es el tiempo que se debe dedicar a cada actividad

dentro de la jornada de trabajo, as como separar las actividades que son
continuas de las peridicas o eventuales.

Si es necesario puede aadirse cuadros, esquemas de las mquinas

usadas, dibujos de las piezas manufacturadas, etc. Todo con la intencin

55

de que la descripcin del puesto sea muy buena y cualquier persona que lo
lea capte una idea clara y precisa del puesto.
Lo anterior se puede visualizar en la siguiente figura 3.3.

3.6.2 La especificacin del puesto.

En la especificacin del puesto se anotan todos los requisitos que debe tener el
posible trabajador para desempear el puesto eficientemente. Estos requisitos son
universales, es decir, aplican para cualquier persona que quiera ocupar el puesto,
eliminando el favoritismo y las preferencias.
Reyes Ponce (2004, p.24), nos dice que los requisitos que se necesitan para
desempear un puesto se pueden dividir en cuatro categoras: habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo. Cada categora conlleva caractersticas
especiales conocidas como factores que se expresan en la figura 3.4.
3.6.3 Beneficios
Utilizando el anlisis de puestos se pueden encontrar ciertas lagunas que existen
dentro de la organizacin del trabajo y la serie de los puestos y funciones.
Tambin ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo con el fin de
facilitar la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa.
Los supervisores tambin se ven beneficiados por el anlisis de puestos, ya que
les otorga un conocimiento preciso y completo de las actividades que cada
trabajador desarrolla. En consecuencia podrn exigir un mejor rendimiento a los
trabajadores.
El anlisis de puestos le ayuda al trabajador a conocer con precisin lo que debe
de hacer y si lo est haciendo bien. Asimismo le ayuda a conocer con claridad sus
responsabilidades e impide que sus funciones invadan el campo de otros.

56

Ejemplo de una descripcin de puesto.

Puesto:

Gerente de recursos humanos

Clave:

GRH01

Ubicacin:

Departamento de recursos humanos

Depende de:

Director General

Subordinados:

Secretaria ejecutiva, supervisor de admisin y empleo,

supervisor de sueldos y salarios, supervisor de relaciones
internas y supervisor de planeacin de recursos humanos.

Resumen

de Se hace cargo de todo lo relacionado al desempeo de

actividades:

personal.

Descripcin

1.-Crear una sana convivencia en la empresa.

especifica:

2.-Desarrollar cursos de superacin personal.

3.-Lograr la motivacin en los colaboradores de la empresa.
4.-Contratacin del personal de acuerdo al perfil que requiere
el puesto.
5.-Hacerse cargo de las prestaciones de ley de los
trabajadores: IMSS, INFONAVIT y AFORE.
6.-Llevar control de asistencias y puntualidad.
7.-Pago de nminas.
8.-Mantener informado a los empleados de los logros
obtenidos.
9.-Tener un archivo actualizado de los empleados con:
solicitud de trabajo con fotografa, contrato de trabajo, historial
del trabajador y documentos que lo acrediten.
10.-Elaborar y dar a conocer los reglamentos
11.-Estar pendiente del desempeo de los trabajadores para
recibir reconocimientos o ascensos.
12.-Despido de personal en caso necesario.

Figura 3.3 Ejemplo de descripcin de puesto.

Fuente: www.catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/fonseca_g_fj/apendiceA.pdf

57

Requisitos para desempear un puesto.

Categora

Factores necesarios
-Adaptabilidad a diversos puestos
-Aptitud analtica

Habilidad

-Criterio
-Destreza manual
-Don de mando
-Exactitud de clculo, mediciones, lecturas, registros.
-Experiencia
-Ingenio, inventiva e iniciativa.
-Instruccin general
-Precisin.

Esfuerzo

-Atencin continua
-Esfuerzo fsico
-Esfuerzo mental
-Esfuerzo auditivo
-Esfuerzo visual
-Tensin nerviosa

Responsabilidad

-Calidad
-Cantidad
-Datos confidenciales
-Dinero
-Costos
-Equipo
-Informes
-Procesos

Condiciones de trabajo -Ambiente de trabajo

-Peligro de accidentes de trabajo
-Peligro de enfermedades profesionales.
Figura 3.4 Requisitos para desempear un puesto.
Fuente: Elaboracin propia con informacin de Reyes: 1996: 24-25.
58

Desde mi punto de vista, el anlisis de puestos junto con el reclutamiento son las
herramientas principales para comenzar la seleccin de personal. El primero nos
permite conocer y comprender mejor los deberes de un puesto, mientras que el
reclutamiento se encarga de proveer un amplio nmero de candidatos. Como
consecuencia al utilizar estas herramientas se podr escoger al mejor candidato
en el proceso de seleccin.

3.7 Proceso de seleccin de personal

En la mayora de las organizaciones este proceso debe ser continuo. Todos los
das personas pierden sus trabajos ya sea por decisin propia al tener algn tipo
de problema personal o por que la empresa simplemente ya no los necesita, en
consecuencia la rotacin de personal es inevitable y deja vacantes que debe
cubrirse con solicitantes dentro y fuera de la empresa, o bien con personas que
sus aptitudes fueron evaluadas antes.
La seleccin de personal es un proceso compuesto de varias fases o secuencias
que varan de acuerdo a la organizacin y con el nivel de puesto a cubrir, y no
todos los solicitantes recorren todos los pasos. Algunos son rechazados despus
de la entrevista preliminar, otros despus de las pruebas y as sucesivamente.
Los pasos que generalmente constituyen el proceso de seleccin segn Werther y
Keith (2000, p. 185), son los siguientes:
1. Recepcin preliminar de solicitudes
2. Administracin de exmenes
3. Entrevistas de Seleccin
4. Verificacin de referencias y antecedentes
5. Examen mdico
6. Entrevista con el supervisor
7. Descripcin realista del puesto
8. Decisin de contratar

59

3.7.1 Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes

El primer contacto entre la organizacin y el candidato se da por medio de una
solicitud de empleo, desde ese momento el candidato

empieza a formar una

opinin de la organizacin, por lo cual es importante ofrecerles un trato adecuado

y amable, de lo contrario muchos candidatos valiosos pueden sentirse
desalentados y buscar trabajo en una empresa diferente.
Las organizaciones exigen a los candidatos el llenado de solicitudes para obtener
una diversidad de informacin de manera rpida, asimismo, permite conocer los
antecedentes del solicitante para decidir si este cumple con los requerimientos
mnimos de experiencia, escolaridad, habilidades, etc.
La mayora de solicitudes debe contener datos como edad, estado civil,
nacionalidad y otros aspectos lgicos, asimismo se sugiere introducir los
siguientes datos para preparar una solicitud:

Fecha de solicitud: El solicitante debe proporcionar la fecha en la que

entrega la solicitud, esto ayuda a los gerentes a saber cundo se lleno al
formato y cuanto tiempo ha transcurrido desde entonces.

Escolaridad: El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas en

las cuales se ha formado, algunas empresas prefieren candidatos
egresados de ciertas escuelas.

Experiencia: Este es uno de los datos ms controversiales e importantes

para muchas empresas, ya que algunos puestos necesitan cierta
experiencia laboral.

Antecedentes penales: En algunos pases no permiten preguntar acerca de

arrestos pero si es vlido interrogar respecto de condenas, de igual manera
en otros pases la ley le permite a los solicitantes actuar como si nunca
hubiera cometido el delito, as que no es obligatorio hablar de los actos que
dieron lugar a la condena. Cualquier sea el caso, este apartado nicamente

60

sirve como prevencin y considero que es de suma importancia conocer a

fondo los aspirantes al cargo.

Referencias: Se debe pedir los nombres, direcciones y nmeros de algunas

personas que puedan dar referencias.

Discapacidades: Los patrones deben preguntar si el candidato posee

alguna discapacidad y si necesita alguna instalacin especial para poder
desempear sus funciones dentro del puesto.

Espacios para la informacin biogrfica: Este espacio cubre aspectos como

vida familiar, aficiones, etc., con la finalidad de obtener la informacin que
model su comportamiento. Muchas veces las respuestas a estos temas
pronosticaban el xito en el puesto.

3.7.2 Paso 2: Administracin de exmenes.

Existe una gran variedad de exmenes para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto, como pueden ser los exmenes
psicolgicos y otros ejercicios que simulen las condiciones de trabajo. Estos
instrumentos nos permiten evaluar con objetividad los conocimientos profesionales
o tcnicos exigidos por el cargo, adems, de mostrar el grado de capacidad o
habilidades que presentan los aspirantes para ejecutar ciertas tareas.
Segn Idalberto Chiavenato (2000, p. 258-261), la clasificacin ms comn para
aplicar las pruebas es:

En cuanto la manera de aplicarlas:

o Orales: Se asemejan a las entrevistas, con la diferencia que se
formulan preguntas especficas con el objetivo de recibir una
respuesta especfica acerca de las tareas del puesto.
o Escritas: En general estas pruebas se aplican para medir los
conocimientos adquiridos.
o De realizacin: Pruebas aplicadas mediante la ejecucin de alguna
tarea en un tiempo determinado.
61

En cuanto al rea de conocimientos abarcados.

o Pruebas generales: Estas pruebas sirven para medir el nivel de
cultura o conocimiento generales que presentan los candidatos.
o Pruebas especficas: Estas pruebas intentan medir el nivel de
conocimiento tcnicos que el aspirante presenta ante el cargo.

En cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:

o Pruebas tradicionales: De tipo discursivo o expositivo. Miden la
profundidad de los conocimientos, pero examina solo una pequea
extensin del campo de conocimiento. Abarca un nmero reducido
de preguntas, a pesar de eso las respuestas suelen ser largas,
explicativas y demoradas, de modo que su evaluacin y correccin
son subjetivas y exigen tiempo.
o Pruebas objetivas: La aplicacin y correccin de estas pruebas son
rpidas y fciles. Las pruebas objetivas tambin son conocidas como
test,

estos

nos

permiten

medir

extensin

amplitud

de

conocimientos y posibilitan su aplicacin y calificacin.

o Pruebas

mixtas:

Utilizan

preguntas

tradicionales

objetivas

simultneamente.
3.7.3 Pruebas psicolgicas
Son un conjunto de pruebas que se aplican a los aspirantes para apreciar su
desarrollo mental, su conducta, comportamiento habitual, sus posibilidades de
desarrollo, etc. Existen diversas pruebas psicolgicas que se enfocan a la
personalidad, desde luego estas pruebas son menos confiables que las de
conocimiento o aptitud, de igual manera es importante aplicarlas para conocer al
aspirante.
La funcin de las pruebas psicolgicas es analizar el comportamiento humano y
compararlo con estndares de resultados obtenidos por una muestra de personas
con la intencin de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas
formas de trabajo.

62

Las pruebas psicolgicas se basan en las diferencias individuales en relacin al

conjunto de individuos tomado como patrn de comparacin, y los resultados de
las pruebas de una persona se comparan con las estadsticas de resultados y se
asignan valores, en percentiles.
Entre las pruebas psicolgicas de uso frecuente en la seleccin de personal se
encuentran:

Inventario multifsico de la personalidad: Esta prueba mide la personalidad

y el temperamento, va enfocada a ejecutivos y personal con acceso a
informacin confidencial.

Inventario psicolgico: Mide personalidad y temperamento enfocado a

ejecutivos, gerentes y supervisores.

Gua Guilford - Zimmerman: Mide la personalidad y el temperamento en el

personal de ventas

Evaluacin critica del raciocinio Watson Glaser: Mide la habilidad lgica y

de raciocinio en ejecutivos, gerentes y supervisores.

Prueba de Owens de creatividad: Mide la creatividad y la habilidad de juicio

en ingenieros.

Indicador Myers Briggs: Mide los componentes de las personas.

3.7.4 Pruebas de conocimiento

Estas son ms confiables que las pruebas psicolgicas, ya que determinan la
informacin o el conocimiento que tiene el examinado. Dichas pruebas pueden ser
generales o especificas, son generales cuando abarcan cultura general y se aplica
con el fin de obtener una primera impresin del aspirante. Son especficas cuando
se refieren a cierta rea determinada. Algunos ejemplos de estas pruebas son:

Cuestionario de estilo de supervisin: Mide el conocimiento de las prcticas

de supervisin.

Cuestionario de opiniones acerca de liderazgo: Mide el conocimiento de las

tcnicas de liderazgo

63

3.7.5 Pruebas de desempeo

Las pruebas de desempeo miden lo que el candidato sabe o puede hacer en este
momento y la habilidad para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunas
pruebas de uso frecuente de desempeo son:

Prueba Stronmberg de destreza: Mide la coordinacin fsica, especialmente

en dependientes de almacenes.

Prueba revisada de expresin documental: Mide la visualizacin espacial,

esta prueba va enfocada a diseadores y arquitectos.

Pruebas para oficinistas: Mide la habilidad para trabajar con nombres y

nmeros, esta prueba es til aplicarla en personal del rea de finanzas,
personal que trabaje directamente con el pago de nominas y para
secretarias.

Pruebas de simulacin de trabajos: Mide las respuestas a demandas que

simulan el ambiente de trabajo, esta prueba se realiza especialmente a
gerentes, pues al tener un gran nmero de funciones es til conocer en una
prueba su eficacia y eficiencia en el trabajo.

3.7.6 Pruebas de aptitudes

Estas pruebas se enfocan a medir las capacidades o aptitudes del solicitante
como su inteligencia, percepcin e intuicin. Algunas pruebas de uso frecuente
son:

Examen de honestidad individual: Mide las actitudes individuales respecto a

la conducta deshonesta, el hurto y temas relacionados. Especial para
vendedores al detalle y cajeros.

Cuestionario de opiniones laborales: Mide las aptitudes respecto al trabajo y

los valores personales. Diseada para puestos de nivel inicial y
trabajadores de bajos ingresos.

Prueba general de aptitud: Mide habilidad verbal, espacial y numrica, til

para cualquier puesto, en especial para solicitantes no calificados.

64

3.7.7 Pruebas de capacidad fsica

Adems de conocer las capacidades de mentales que puede ofrecer un candidato,
tambin es importante conocer su capacidad fsica. La capacidad fsica es
necesaria para trabajos ms exigentes y potencialmente peligrosos como los
trabajos de almacn, bomberos o policas.
Por otro lado, las capacidades fsicas como la fortaleza y resistencia previenen
accidentes y heridas, adems de ser indicadores positivos del futuro desempeo.
3.7.8 Paso 3: Entrevista de seleccin
Esta fase del proceso de seleccin es crtica ya que es el factor que ms influye
en la decisin final respecto de la aceptacin o rechazo de un candidato al
empleo, as que debe ser conducida con habilidad y tacto para que pueda producir
los resultados esperados. La entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada, a
pesar de la subjetividad e imprecisin que podra llegar a tener.
De acuerdo a Idalberto Chiavenato (2000, p.251), la entrevista se define como un
proceso de comunicacin que se da entre dos o ms personas que interactan,
por un lado el entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los
entrevistados.
Para Werther y Keith (2000, p.191), la entrevista de seleccin consiste en una
pltica formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante al
puesto.
Con lo anterior podemos determinar que por medio de la entrevista se busca
encontrar las respuestas a dos preguntas generales: Puede el aspirante
desempear las funciones del puesto? Cmo se compara respecto a otros
solicitantes?
Dentro de este proceso, el entrevistador aplica determinadas preguntas y
estmulos al entrevistado con el fin de verificar sus reacciones o respuestas y
observar su comportamiento frente a ciertas situaciones. Lo anterior se puede
observar en la figura 3.5.
65

Entrevista como proceso de comunicacin

ENTRADAS:
Preguntas
Estmulos
Entrevistador

Entrevistado
SALIDAS:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentacin

Figura 3.5 Entrevista como proceso de comunicacin.

Fuente: Chiavenato, 2000:251.

3.7.8.1Tipos de entrevistas
Existen diferentes estructuras para conducir una entrevista y cada una desempea
una funcin importante, sin embargo, en la prctica real la estructura mixta es la
ms empleada al utilizar los puntos ms importantes de cada una. A continuacin
los diferentes tipos de estructura para entrevistas de seleccin de personal segn
Werther y Keith (2000, p.192):
Entrevista no estructurada: Conlleva un nmero mnimo de preguntas planeadas,
ya que el entrevistador formula las preguntas durante la conversacin. El
entrevistador toca varios temas conforme la entrevista progresa. Lamentablemente
esta estructura carece de confiabilidad ya que cada aspirante contestar
preguntas diferentes y lo que es ms grave en este enfoque puede pasarse por
alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevista estructurada: Demuestra un mayor grado de confiabilidad al aplicar una
lista predeterminada de preguntas que se formulan a todos los solicitantes, es til
para obtener resultados con validez, en especial si el nmero de solicitantes es
amplio. Por el contrario no permite que el entrevistador explore respuestas
interesantes y lo que es peor, el entrevistado se somete a un proceso sumamente
mecnico donde podra sentirse desalentado.
66

Entrevista mixta: En la prctica los entrevistadores usan una estrategia mixta, es

decir, preguntas estructuradas y no estructuradas conjuntamente, donde la parte
estructurada proporciona una base comn informativa de todos los aspirantes y
permite comparaciones entre los mismos. Mientras que la parte no estructurada
aade inters, eliminando la parte mecnica del proceso, tambin proporciona
conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas conductuales: En este tipo de entrevista se revela la habilidad para
resolver problemas. El aspirante se somete a varias situaciones hipotticas
referentes al puesto en las cuales debe encontrar una solucin y una explicacin
del como las enfrentara.
Entrevista de tensin: Esta entrevista se utiliza cuando el puesto debe
desempearse en condiciones de gran presin, por lo cual, se elabora una serie
de preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al aspirante.
En mi opinin la mejor entrevista para puestos de nivel inicial o de baja jerarqua
es la estructurada, pues al aplicar las mismas preguntas a todos los aspirantes, es
posible comparar resultados y escoger a las personas ms adecuadas para el
puesto. Al aplicar esta entrevista podemos medir conocimientos, y aunque sea un
proceso un tanto mecnico, evitamos que el entrevistador lleve la entrevista por
temas ajenos a los intereses de la empresa.
Por otro lado, cuando se trata de puestos importantes y de gran jerarqua, como
suelen ser gerentes, ejecutivos, supervisores. En estos puestos suele trabajarse
con cierta presin, por lo cual es importante conocer como se desempea el
trabajador cuando se presentan ciertos problemas o dificultades en su rea.
3.7.8.2 Tipos de preguntas
Para lograr el desempeo de cualquiera de las entrevistas mencionadas, debemos
conocer y plantear las interrogantes que necesitamos para obtener informacin
acerca del candidato. Por lo tanto, a continuacin los diferentes tipos de preguntas
que se pueden utilizar en una entrevista:
67

Preguntas abiertas: Estas preguntas se utilizan generalmente para ampliar

la conversacin con el candidato y conocerlo ms a fondo, se usa para
explorar y recolectar datos.
Fuma? Tiene hijos? Cuntos?

Preguntas cerradas: Al utilizar estas preguntas limitamos la conversacin

con el candidato ya que generalmente tiene pocas y rpidas opciones para
responder. Son ideales para clarificar y confirmar.
Qu planes tiene para el futuro? Cmo desempea el trabajo en equipo?

Preguntas genricas: Estas preguntas son comnes y generales para los

candidatos que busquen el mismo puesto. Dependiendo del puesto las
preguntas genricas cambiarn.

Preguntas enfocadas: Estas estn dirigidas al solicitante especfico y a su

posicin.

Preguntas provocadoras o de sondeo: Se usan para dar seguimiento y

llegar fondo en un tema que el entrevistador considere importante para el
puesto.
Por qu? Qu sucedi despus?

Preguntas de desempeo pasado: Estas se puede utilizar en la entrevista

para conocer experiencias pasadas del aspirante, as como su conducta
real en un puesto.

Preguntas hipotticas: Son aquellas que como su nombre indica, plantean

al entrevistado, situaciones hipotticas.
Qu hara usted si..?

Preguntas comentario: En ocasiones el entrevistador no formula ninguna

pregunta, si no que hace un comentario o deja una frase incompleta, esto
ocasiona que el entrevistado responda

como si realmente lo hubieran

interrogado.

68

Para llevar a cabo una entrevista exitosa debemos combinar todos los tipos de
preguntas a modo de obtener la informacin necesaria. Considero que son muy
importantes las preguntas hipotticas y no deben faltar en las entrevistas, pues al
plantear problemas ficticios conocemos la capacidad que tiene la persona para
resolver problemas, hoy en da esa habilidad es muy til para las empresas.
3.7.9 Proceso de la entrevista
Segn Werther y Keith (2000, p.194-197), el proceso de la entrevista consta de
cinco etapas bsicas: la preparacin, ambiente de confianza, intercambio de
informacin, finalizacin y evaluacin.
1.- Preparacin. La entrevista no es improvisada conlleva una planeacin en la
cual se elaboraran preguntas especficas que permita determinar los siguientes
aspectos:

Los objetivos especficos de la entrevista, es decir, lo que queremos

alcanzar con ella.

El tipo de entrevista (estructurada, no estructurada, mixta, etc.) que se

aplicar.

Lectura preliminar de los curriculum vitae de los candidatos a entrevistar.

Conocer la mayor cantidad de informacin de los candidatos a entrevistar.

Conocer la informacin referente al cargo y las caractersticas esenciales

exigidas por el mismo.

La preparacin de la entrevista es vital para que el entrevistador pueda servir de

instrumento de comparacin y encuentre la perfecta adecuacin de los requisitos
del puesto con las caractersticas del candidato.
El entrevistador tambin debe prepararse para convencer a los candidatos
idneos para que acepten las ofertas de la empresa y explicar las caractersticas y
responsabilidades que tiene el puesto, los niveles de desempeo, salario,
prestaciones y otros puntos de inters, adems tambin debe estar preparado

69

para contestar las preguntas que posiblemente el solicitante har acerca de estos
temas.
A continuacin un listado de preguntas frecuentes que suelen hacerse a
solicitantes de puestos comunes:
En qu emplea su tiempo libre? Cules son sus pasatiempos?
En qu tipo de actividades comunitarias o de aprendizaje se halla involucrado?
Describa su trabajo ideal. En qu tipo de actividades est interesado?
Por qu desea trabajar en nuestra organizacin?
Cules son sus temas favoritos? Por qu?
Prefiere determinados sitios de trabajo?
Cul cree usted que es un salario adecuado?
Cul cree usted que ser su salario en cinco o diez aos?
Cmo escoge un supervisor?
Qu opina de los productos o servicios de nuestra organizacin?
Describa su jefe ideal.
Cundo espera ser ascendido?
Cules son sus fortalezas? Cules son sus debilidades?
Por qu cree que sus amigos gustan de usted?
Planea seguir cursos adicionales a los que ya ha hecho? Cules? Cundo?
Qu cargos o trabajos le gustaron ms?
Describa a su jefe o profesor favorito.
Qu planes tiene respecto de su carrera?
Si usted pudiese retroceder cinco aos, sera el mismo o alguien diferente? En
qu habra cambiado?
Por qu le gustara ser admitido en nuestra organizacin?
Describa su ltimo empleo.
Cuntas horas piensa dedicarle a su cargo?
Qu habilidades y conocimientos posee usted?
Cul es su deporte favorito?
Cmo se siente trabajando con otras personas?
70

Como puede observarse en las preguntas se intenta recopilar informacin acerca

de intereses, actitudes y antecedentes del solicitante, esto tiene el objetivo de
proporcionar al entrevistador una idea de cmo es al aspirante. Si el puesto
contiene un mayor grado de responsabilidades se tendr que aadir preguntas
especficas acerca del mismo.

Tambin es importante tener en cuenta que existe informacin que debe ser
evitada en la entrevista, como es la religin, la sexualidad y las preferencias
polticas que son elementos poco importantes y no interfieren con el desempeo.

2.- Ambiente de confianza. Es importante armonizar la visita de los entrevistados

(aunque no sean contratados) para trasmitir una imagen agradable y amistosa por
parte de la empresa, el ambiente del que hablamos es de dos tipos:

El fsico: El lugar de la entrevista debe ser agradable y confortable, la

espera es inevitable as debe haber suficientes sillas en la sala de espera y
contar con peridicos, revistas o textos con informacin de la organizacin.
Tambin debe neutralizar ruidos del exterior y estar libre de personas
ajenas que puedan afectar el rumbo de la entrevista.

Psicolgico: El entrevistador debe ser cordial con el entrevistado, se debe

dejar a un lado cualquier tipo de interrupcin como las telefnicas y no debe
existir temores, imposiciones y presiones de tiempo.

3.- Intercambio de informacin: Aqu es donde se inicia la comunicacin entre las

dos partes, entrevistado y entrevistador, en esta parte el nivel de interaccin debe
ser elevado y dinmico. La entrevista comienza con preguntas previamente
preparadas hacia el candidato con el fin que se pueda estudiar las respuestas y
reacciones en el comportamiento para elaborar nuevas preguntas que le permitan
retroalimentar el proceso, y as sucesivamente.
71

En el transcurso de la entrevista, se debe poner atencin en dos aspectos, el

material y el formal. Aspecto material, es el contenido de la entrevista, es decir, las
respuestas que el candidato suministra de s mismo como su experiencia
profesional, estudios, conocimiento e inters, etc. Esta informacin se encuentra
en la solicitud de empleo, en la entrevista nicamente se expande y aclara esta
informacin. Si se toca informacin nueva y relevante del candidato debe anotarse
para analizarse despus.
El aspecto formal: Es el comportamiento del candidato y su reaccin ante las
preguntas como el modo de pensar, actuar, sentir, ambiciones, emociones, etc.
Despus que el entrevistador obtuvo la informacin necesaria acerca del
candidato, este debe tener la oportunidad para hacer las preguntas necesarias
para tomar sus decisiones. En la figura 3.6 se muestra un formato en el cual el
entrevistador puede plasmar la informacin obtenida en la entrevista.
4.- Finalizacin: Conforme avance el tiempo y se terminen las preguntas la
entrevista llegar a su fin, cuando esto suceda el entrevistador debe hacer una
sea clara para indicar que la entrevista termin. A continuacin el entrevistador
debe proporcionar informacin al candidato sobre los siguientes pasos y como
ser contactado para saber el resultado.
Independientemente del punto de vista del entrevistador, no es conveniente
indicarle al aspirante que tiene una alta probabilidad de obtener el puesto, ya que
los siguientes candidatos podran ocasionar una mejor impresin y tener un perfil
ms adecuado para el cargo. Lo que si debe hacer el entrevistador es presentar
un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal con el rgano
encargado de la seleccin.

72

FORMATO GUIA PARA EL RESUMEN DE LA ENTREVISTA

NOMBRE DEL CANDIDATO: _____________________________________________

PUESTO VACANTE: ____________________________ FECHA: ________________
ENTREVISTADOR: _____________________________________________________
ACTIVIDADES CLAVES
DEL PUESTO

COMENTARIOS

1.2.3.4.5.6.7.8.EDUCACION REQUERIDA
NIVEL DE ESTUDIOS
EXPERIENCIA REQUERIDA
NUMERO EN AOS
OBSERVACIONES: ______________________________________________________
CARACTERISTICAS PERSONALES

COMENTARIOS

1.- MOTIVACION
2.- RETENCION MENTAL
3.- AGILIDAD MENTAL
4.- FLUIDEZ COMUNICATIVA
5.- SENTIDO COMUN
6.- INICIATIVA
7.- SEGURIDAD EN SI MISMO
8.- ESTABILIDAD
9.- DESEOS Y PROYECTOS
10.- ASPECTO
POSIBILIDAD DE EMPLEO: _______________________________________
RAZONES: ____________________________________________________
NO POSIBILIDAD DE EMPLEO: ___________________________________
RAZONES: ____________________________________________________
Figura 3.6 Formato gua para el resumen de la entrevista.
Fuente: Snchez, 1993: 100.

73

5.- evaluacin del candidato. Cuando la entrevista termine, el entrevistador debe

tener anotadas las respuestas y las impresiones generales respecto al candidato.
Se sugiere que el proceso de evaluacin comience inmediatamente despus de la
terminacin de la entrevista, puesto que los detalles estn frescos. Al final debe
compararse con otros candidatos, tomar ciertas decisiones y determinar si es
rechazado o aceptado.
Las entrevistas tienen la gran ventaja de la observacin directa del candidato
adems de la cantidad de datos e informacin que se pueden recolectar, sin
embargo, cuenta con la desventaja de ser costosos, ya que se debe pagar a los
entrevistadores y el material utilizado, adems de una gran inversin en tiempo.
3.7.9.1 Errores del entrevistador
En ocasiones ciertos errores por parte del entrevistador pueden debilitar el
resultado de la entrevista. Un claro error es la omisin de preguntas claves en el
desarrollo de la misma, o no establecer un adecuado ambiente de confianza por lo
cual exista temor o presin en el candidato. Estos errores son muy notorios y con
un poco de prctica se eliminan.
Por otra parte existen errores que son muy difciles de detectar y erradicar, los
cuales podran tener como resultado el rechazo por parte del candidato hacia la
empresa. Como sucede cuando le entrevistador se deja guiar por factores
subjetivos que son inaceptables dejando al candidato en ventaja o desventaja en
cuanto a otros, o cuando el candidato es guiado para que responda de la manera
que el entrevistador desea. Al finalizar la entrevista lo nico que tendremos son
respuestas vacas sin validez alguna.
A continuacin ejemplos de los errores comunes de los entrevistadores de
acuerdo a Werther y Keith (2000, p.197-198):

74

Cuando el entrevistador se deja guiar por factores subjetivos.

Los entrevistadores se basan en caractersticas o informacin limitada
sobre un candidato, lo que llevara a conclusiones totalmente subjetivas
Un claro ejemplo es cuando una joven atractiva solicita un empleo como
supervisora de archivos y gana el puesto nicamente por su apariencia, y
no por una

slida capacidad de organizacin que es lo que el puesto

necesita.

Errores por preguntas intencionadas

El entrevistador se inclina por un candidato cuando efecta preguntas que
guan de manera obvia al entrevistado.
Ejemplo: Este puesto requiere de una gran disciplina y mucha creatividad,
pero usted posee esas cualidades, verdad?

Prejuicios personales
Cuando el entrevistador guarda prejuicios contra un grupo social,
mostrando una falta

de tica profesional y daando la imagen de la

empresa.
Ejemplos:
Voy a entrevistarla seorita, ya que usted est aqu, pero francamente las
funciones de auditora de una empresa las debe desempear un hombre.
Usted tiene magnifica educacin, pero no creo que nuestro personal acepte
un provinciano como usted.

Dominio de la entrevista por el entrevistado

Cuando el entrevistador cae en la tentacin de desviar el tema central de la
conferencia llevado al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.

Ejemplo:
Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato, como hablar de la
tecnologa con la que cuenta la empresa, experiencias del entrevistador,
etc.

75

3.7.9.2 Errores del entrevistado

No solo los entrevistadores cometen errores, los entrevistados tambin suelen
caer en errores caractersticos. Segn Werther y Keith (2000, p.199), Los errores
ms comunes que lo entrevistados cometen son:

El empleo de tcnicas distractoras: Cuando el solicitante utiliza estas

tcnicas, el entrevistador concluye que no est interesado en el trabajo, o
peor an al intentar evadir una pregunta muestra su falta de conocimiento
en cierta rea.

Hablar en exceso: Generalmente los candidatos caen en este error por

cierto grado de nerviosismo, algunos suelen caer en plticas con temas
irrelevantes. Siempre es preferible enfocarse en el tema referente al puesto.

Glorificarse de logros del pasado: Estos errores pueden ir desde simples

excesos provocados por la vanidad del candidato hasta la distorsin de un
antecedente laboral. Est de ms mencionar que ninguna empresa quiere
contratar a una persona que mienta en una entrevista.

No escuchar al entrevistador: Este error se presenta constantemente, y

generalmente se ocasiona por la ansiedad que la situacin genera. Esto
puede llevar a que el candidato no interprete de modo adecuado las
preguntas, y en consecuencia nunca se establecer un clima de confianza.

No estar preparado para la entrevista: Cuando un candidato cae en este

error produce una sensacin de falta de inters, mostrndose como
incompetente para el puesto y lgicamente esta actitud no suele conducir a
la obtencin del trabajo.

3.7.10 Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes

Por medio de la verificacin de referencias y antecedentes podremos conocer qu
tipo de persona es el solicitante y si la informacin que proporcion es confiable.
Es preferible que dicho trabajo sea realizado por un experto de la administracin
de recursos humanos, ya que podra existir mucho escepticismo en los datos
proporcionados.
76

En muchas de las ocasiones, las personas encargadas de los recursos humanos

muestran desconfianza respecto a las referencias personales y laborales. Con las
referencias personales podemos conocer qu tipo de persona es el solicitante, sin
embargo, estas son proporcionadas por amigos y familiares, as que su veracidad
es muy discutible.
Las referencias laborales describen la trayectoria del solicitante dentro del campo
de trabajo, por lo general las otorgan los antiguos superiores del candidato. Estas
son muy importantes ya que proporcionan una idea general de cmo trabajar el
candidato dentro de la empresa tomando en cuenta como se desenvolvi en su
antiguo empleo.
Tambin es primordial tomar en cuenta las normas de inmigracin sobre quienes
pueden trabajar y quienes no, en el caso que la seleccin incluya candidatos de
otros pases. Es importante verificar si los candidatos cumplen con la ley, ya que
las normas suelen ser estrictas, y si los trabajadores no cumplen con los
requisitos, la organizacin podra hacerse acreedora a multas.
En mi opinin, el trabajo de verificacin debe realizarse por un profesional de
recursos humanos, con experiencia, conocimientos y tcnica depurada en la
revisin de datos.
3.7.11 Paso 5: Evaluacin mdica.
Antes de incluir a la persona seleccionada a la plantilla de trabajo debe pasar por
un examen mdico. Por medio de este examen se intenta evitar el ingreso de un
individuo con enfermedades contagiosas que ponga en riesgo la salud del
personal, se busca prevenir accidentes y eliminar al personal que se ausentar
con frecuencia por problemas de salud.
El examen mdico de admisin, es el que comnmente piden las empresas. Este
examen se presenta cuando un aspirante desea formar parte de la organizacin.
Es preferible que este examen se realice al final del proceso de seleccin para

77

evitar desembolsos de dinero innecesarios en aspirantes que definitivamente

sern rechazados.
Al realizar el examen mdico se cumple con disposiciones legales que se
encuentran en los reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria de trabajo.
Los patrones se encuentran obligados a someter a sus trabajadores a un examen
mdico de admisin, al mismo tiempo, los trabajadores estn obligados a
proporcionar con toda veracidad la informacin que el mdico le solicite.
3.7.12 Paso 6: Entrevista con el supervisor
Esta es la ltima entrevista en donde se citar al candidato seleccionado a ocupar
la vacante. Por lo general es el supervisor del departamento interesado quien
debe realizar esta entrevista. Por consiguiente, en l recae la responsabilidad de
contratar a los nuevos empleados.
El supervisor se encuentra en una posicin muy adecuada para evaluar las
habilidades y conocimientos tcnicos del solicitante. As que cuando el supervisor
recomiende la contratacin de una persona a quien ha entrevistado significa que
tiene los elementos suficientes para ocupar la vacante.
3.7.13 Paso 7: Descripcin realista del puesto
Al trmino de la entrevista con el supervisor, es prudente describir el puesto que
ocupar el futuro empleado, es decir, advertir sobre las realidades menos
atractivas de su futuro labor, lgicamente sin descartar los aspectos positivos.
Tambin es de gran ayuda llevar a cabo una sesin en donde conozca al equipo
de trabajo y los instrumentos que se utilizarn. Con lo anterior, se busca eliminar
la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron por parte del empleado y
disminuir la tasa de rotacin de personal.

78

3.7.14 Paso 8: Decisin de contratar

El final del proceso de seleccin lo marca la decisin de contratar. Esta
responsabilidad corresponde al futuro supervisor del candidato o al departamento
de recursos humanos.
Esta decisin es tomada en base a la informacin obtenida durante las diversas
fases del proceso de seleccin. Al contratar un candidato se formaliza la relacin
de trabajo entre organizacin y el nuevo empleado, generando el expediente
correspondiente dentro de la empresa en la que trabajar.
Por otra parte, es conveniente para la buena imagen de la empresa, comunicarse
con los aspirantes rechazados dando las gracias por su tiempo y dedicacin.
Dentro del grupo de personas rechazadas se podra encontrar el candidato idneo
para llenar otro puesto, as que se sugiere, conservar los expedientes para
constituir un banco de recursos humanos.

3.8 Errores en el proceso de seleccin:

Durante el proceso de seleccin, puede presentarse ciertos errores que modifican
el resultado final. A continuacin los principales errores sobre seleccin de
personal:

Suspender el proceso de seleccin ya iniciado por:

a) Dar el puesto de trabajo a candidatos internos.
b) Aplazar la seleccin, sin fecha, por causas internas.
En estos casos la empresa est realizando un gasto innecesario en
reclutamiento y entrevistadores. Primero se debe intentar llenar la vacante
con la reubicacin de empleados y despus utilizar el reclutamiento externo.

Excesiva duracin del proceso de reclutamiento: En estos casos se crea

duda, incertidumbre, o expectativas elevadas por parte de los candidatos.

79

Mnima duracin del proceso de reclutamiento: En estos casos los

aspirantes son sometidos a muchas pruebas en poco tiempo, esto produce
fatiga y en consecuencia el candidato demuestra una menor calidad en los
resultados.

Falta de comunicacin: La comunicacin es un elemento muy importante

dentro de la seleccin, por lo mismo, la falta de esta entre candidatos y
empresa suele ser un error comn. As como la empresa puede recabar los
datos necesarios del solicitante, el candidato le deben comunicar en qu
fase se encuentran y que posibilidades tienen.

Tomar decisiones tempranas: El proceso de seleccin consta de varias

pruebas y entrevistas para llegar a tomar una decisin. Es un grave error
que por resultados excepcionales en una sola prueba se contrate a un
candidato.

No comprobar las referencias profesionales ya sea por escrito o por

telfono o personalmente.

No guardar la debida confidencialidad y reserva de los nombres de los

candidatos que se presentan a una seleccin.

Enviar cartas o hacer llamadas telefnicas improcedentes a los candidatos,

comunicndoles que quedan eliminados cuando son ellos los que se
retiraron del proceso de seleccin.

3.9 Limitaciones en el proceso de seleccin de personal

Durante el proceso de reclutamiento se puede presentar ciertas limitaciones que
impidan obtener los resultados deseados. Las limitaciones ms comunes son:
a) Comportamiento antitico: Este se presenta cuando los especialistas
encargados del proceso de seleccin son influenciados por obsequios o
gratificaciones para seleccionar a un candidato en particular. Otro ejemplo
80

de falta de tica en el proceso, es cuando se otorga preferencia a los

recomendados.
Cuando el administrador de recursos humanos se deja influenciar de esta
manera afecta de manera negativa a la empresa, ya que introduce una
persona que no est calificada para el puesto.
b) Limitantes internas: Existen limitantes internas que en ocasiones afectan la
efectividad del proceso de seleccin, como suelen ser los cortos
presupuestos y las polticas de la empresa.

3.10 Ejemplo
Como se ha mencionado anteriormente, es fundamental contar con el proceso de
reclutamiento y seleccin para formar el equipo de trabajo ideal que pueda realizar
las actividades necesarias para que la empresa triunfe. A continuacin se muestra
el ejemplo de la empresa FUSION CENTRO AUTOMOTRIZ, la cual se han
preocupado por el desarrollo y mejoramiento de dichos procesos.
Esta empresa se dedica a prestar servicios de mantenimiento a vehculos
particulares, servicios como: afinacin y balanceo, rotacin de llantas, cambios de
aceite, revisin y ajustes de motor, cambio de balatas y mecnica en general.
A continuacin se describe como la empresa FUSION CENTRO AUTOMOTRIZ
integra y aplica los procesos de reclutamiento y seleccin hasta llegar a la
contratacin:
1.- Cuando existe una vacante en la empresa, el proceso de reclutamiento
comienza con la requisicin de empleados (RE). Por medio de la aprobacin de la
RE el organismo encargado del reclutamiento podr comenzar a funcionar y
buscar los candidatos ideales, el formato a utilizar se muestra en la figura 3.7
2.- Generalmente la empresa recurre al reclutamiento externo, es decir, atraer
candidatos externos a la organizacin. El medio preferido para emitir la
informacin sobre la vacante es el peridico, por ser un medio relativamente
81

econmico y accesible. Como segunda opcin colocan afuera de la organizacin

lonas impresas con la informacin general relativa al puesto libre.
3.-Los interesados en el puesto llegarn al domicilio de la empresa, en donde el
primer contacto entre la empresa y el interesado se da por medio de una solicitud
de empleo. De esta manera la organizacin podr conocer la informacin bsica
del solicitante as como sus antecedentes de manera rpida. La solicitud empleo
que maneja la empresa se muestra en la figura 3.8.
4.- Despus de recibir todas las solicitudes de empleo, el gerente de recursos
humanos convoca a las personas que tengan el perfil a presentar los exmenes
correspondientes, con el fin de evaluar el desempeo y contratar a los aspirantes
ms preparados para cada puesto.
Existe un amplio nmero de pruebas para medir la capacidad, desempeo y
conocimientos. En otros casos es preferible utilizar ejercicios que simulen las
condiciones de trabajo, esto lo aplican nicamente en el puesto de nivel gerencial.
Cualquiera sea el caso, la empresa FUSION utiliza bsicamente tres pruebas
para examinar a los aspirantes las cuales son:

Prueba psicomtrica Cleaver.

Prueba de inteligencia Terman.

Prueba de aptitud para ventas

Prueba psicomtrica Cleaver.

Por medio de esta prueba, junto con su sistema de interpretacin, la empresa
puede conocer la personalidad de los aspirantes. En el desarrollo de esta prueba,
se le presentan grupos de cuatro palabras a los examinados, con la finalidad de
escoger la palabra que mas los describe, y cul es la que menos lo describe de
cada grupo.

82

La prueba consta exactamente de 24 grupos de cuatro palabras descriptivas de

las cuales, el examinado tiene la libertad de escoger cuales se apegan ms y
menos a su personalidad.
La empresa aplica esta prueba a todos los aspirantes, ya que es una prueba de
aplicacin rpida y sencilla, de interpretacin fcil y comprensible.

Ejemplo:
Usted se considera:
A. Estable

Ms (C)
B. Sumiso

Menos (A)

C. Alegre

D. Impaciente

De los datos obtenidos en esta prueba, se determina el perfil en la grafica del

factor humano para que, una vez que se tengan las otras grficas, se puedan
comparar, de manera que con solo observar las graficas, se determine si la
persona es apta para el puesto.
Prueba de inteligencia Terman.
Esta prueba tiene como objetivo primordial medir el coeficiente intelectual de las
personas que cuentan con un grado de escolaridad suficiente, con el que pueden
comprender problemas expuestos en forma escrita.
La herramienta mide la agilidad intelectual, y est estructurada en diez series en
las que detectan la informacin cultural, juicio lgico, razonamiento verbal,
habilidad numrica, atencin y concentracin, clasificacin y discriminacin
selectiva.
La empresa otorga aproximadamente 35 minutos para su aplicacin, pudiendo
administrarse en forma individual o grupal.
Al examinado se le proporciona un cuadernillo que contiene la prueba y una hoja
de respuestas para escribir los resultados.

83

La prueba consta de diez partes, a estas partes se les conoce como series, la cual
contiene sus instrucciones especificas con un ejemplo resuelto para que el
aspirante vea como debe contestar.
Cada parte consta de una serie de preguntas que debern ser contestadas en los
siguientes tiempos:
Tiempos programados para la prueba Cleaver.
Prueba

Tiempo

rea investigada

Dos minutos

Conocimientos generales

II

Dos minutos

Comprensin

III

Dos minutos

Significado de palabras

IV

Tres minutos

Seleccin lgica

Cuatro minutos

Problemas aritmticos

VI

Dos minutos

Juicio practico

VII

Dos minutos

Analogas

VIII

Tres minutos

Ordenamiento de frases

IX

Dos minutos

Clasificacin

Cuatro minutos

Seriacin

Tabla 3.1 Tiempos programados para la prueba Cleaver

Fuentes: Datos de la empresa FUSION centro automotriz.

A continuacin, se muestra como ejemplo, las primeras preguntas del grupo 1 que
la empresa FUSION aplica a sus aspirantes:
ADAPTACION DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN
GRUPO 1
Instrucciones: Coloque en su hoja de respuestas el inciso que complete
correctamente la oracin.

84

1.- Un metro tiene?

A. 10 centmetros

B. 100 centmetros C.1000 centmetros

D.100

milmetros
2.- La gasolina se saca de?
A. Granos

B. Petrleo C. Trementina

D. Semilla

3.- Mxico exporta sus productos y la mayora salen por?

A. Mazatln B. Veracruz C. Progreso D. Acapulco
4.- Para qu sirve el nervio ptico?
A. Ver

B. Or

C. Probar

D. Sentir

5.- De qu especie es el caf?

A. Corteza

B. Fruto

C. Hojas

D. Raz

6.- El jamn es carne de?

A. Carnero

B. Vaca

C. Gallina

D. Cerdo

7.- La laringe esta en?

A. Abdomen

B. Cabeza

C. Garganta

D. Espalda

8.- Una figura de seis lados se le llama

A. Pentgono

B. Paralelogramo

C. Hexgono

D. Trapecio

9.- EL kilowatt mide?

A. lluvia

B. Viendo

C. Electricidad

D. Presin

10.- La pauta se usa en?

A. Agricultura

B. Msica

C. Fotografa

D. Taquigrafa

11.- Las esmeraldas son?

85

A. Azules

B. Verdes

C. Rojas

D. Amarillas

12.- A que es igual el metro (aproximadamente)?

A.-Pie

B. Pulgada

C. Yarda

D. Milla

13.- Fraude es un trmino usado en:

A. Medicina

B. Teologa

C. Leyes

D. Pedagoga

Prueba de aptitud para ventas.

Esta prueba tambin se le conoce como inventario de personalidad para
vendedores. Es una prueba que permite evaluar el perfil de la personalidad en
venta en ciertas situaciones.
Su objetivo es evaluar la personalidad del candidato para determinar si cubre con
el perfil para realizar las actividades relacionadas con la venta.
Esta prueba mide principalmente la receptividad y agresividad, as como nueve
rasgos de la personalidad: comprensin, adaptabilidad, control de s mismo,
tolerancia a la frustracin, combatividad, dominancia, seguridad y sociabilidad.
La duracin aproximada de esta prueba es de 40 minutos
A continuacin se muestra un ejemplo del primer grupo de preguntas de la prueba
de aptitud para ventas:
APTITUD PARA LAS VENTAS
1.- Por cuestiones de trabajo S tendr que salir de viaje con una persona a
quien prcticamente no conoce. Qu tipo de informacin debera averiguar sobre
esa persona para hacer de su viaje una mejor experiencia?
A

Cmo vive

Qu tienen en comn

sus labores de trabajo

86

2.- Qu vendedor tendr ms xito en la venta de ropa?

A

El que muestre lo ms novedoso

El que averige informacin sobre las actividades de la clientela

El que sea ms persuasivo

3.-. Qu cualidad le ser ms til a Y si debe exponer un nuevo proyecto ante

los directivos de su empresa?
A

Amplios conocimientos del tema

Flexibilidad para adaptarse a sus oyentes

Capacidad para concentrarse en lo que va a exponer, a pesar de las

interrupciones

4.- Aunque no le agrada la idea, B debe trabajar en un pas que no conoce

durante cierto tiempo. B
A

No deja de pensar que vivir all muy poco tiempo como para adaptarse
bien

Empieza a tomar clases del idioma extranjero para hacer ms fcil su

estancia

Una vez en ese pas solo convive con la gente indispensable para llevar a
cabo su tiempo

5.- Lo que motiva a algunas personas a decir sus verdades a otros es

A

Su espontaneidad y poco control de impulsos

Su sinceridad

Su inters en hacer ms sencilla la convivencia con los dems

87

6.- F tiene un amigo quien comenz con mucho xito su carrera. Sin embargo,
despus de un tiempo le empez a ir mal y ha sufrido mltiples tropiezos F
opina que:
A

Su amigo ha tenido mala suerte

Su amigo no fue capaz de manejar las situaciones

Su amigo no ha aprovechado bien las oportunidades

5.- Despus de obtener los resultados y seleccionar a los mejores candidatos,

segn las calificaciones de los exmenes. Comienza la entrevista, esta la realiza
el encargado de recursos humanos.
La entrevista por lo general es no estructurada, es decir el entrevistador realiza las
preguntas durante la conversacin y las preguntas varan dependiendo del puesto.
La empresa no maneja un formato fijo de entrevista, este se realiza conforme se
presenta la necesidad de personal nuevo.
La entrevista es crtica para escoger el mejor candidato, el principal criterio a
calificar durante la entrevista es la experiencia en trabajos anteriores y las
recomendaciones.
6.- Despus de seleccionar al solicitante ideal por medio de la entrevista, es
necesario que presente un examen mdico en un centro de salud pblico
autorizado y presentar los resultados o certificado mdico en la empresa.
7.-El siguiente paso es la contratacin, para formalizar con apego a la ley la futura
relacin de trabajo y garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa. Esto se realiza por medio del acta administrativa
que se muestra en la figura 3.9.
Para finalizar, el rea de recursos humanos armar y guardar el expediente del
nuevo trabajador. Para esto es necesario que el trabajador proporcione una copia
de los siguientes documentos:

88

Credencial de elector

Comprobante de domicilio

Acta de nacimiento

Constancia de estudios

Nmero de afiliacin o pre afiliacin al IMSS

Nmero de crdito INFONAVIT

CURP

Cartilla liberada del servicio militar

2 cartas de recomendacin

Licencia de manejo

Carta de no antecedentes penales

Resultado de examen mdico

2 fotografas

En dicho expediente se anexa la solicitud de empleo, curriculum vitae y el reporte

de evaluacin previamente obtenido. Cuando se prepare el expediente, el
trabajador estar listo para la induccin y posteriormente comenzar a trabajar.

89

Requisicin de personal de la empresa FUSION.

Figura 3.7 Requisicin de personal.

Fuente: informacin de la empresa FUSION centro automotriz

90

91

Solicitud de empleo empresa FUSION

Figura 3.8 Solicitud de empleo

Fuente: informacin de la empresa FUSION centro automotriz

92

93

94

95

96

Acta administrativa de empresa FUSION

Figura 3.9 Acta administrativa

Fuente: informacin de la empresa FUSION centro automotriz

97

98

CONCLUSIONES

Todas las organizaciones se encuentran integradas por personas unidas por un

beneficio comn, estas realizan y dirigen diariamente las diversas operaciones. Es
por eso, que el recurso ms importante que poseen las empresas son sus
trabajadores, sin ellos simplemente no se podra operar. En consecuencia el xito
de una organizacin depende en gran medida del capital humano y de las
funciones que desempean.
Una organizacin podr tener un gran capital, equipo con tecnologa moderna y
productos novedosos, sin embargo nada de esto sirve sin el equipo de trabajo
correcto. Es necesaria la mano del hombre para dirigir y gestionar todos los
recursos.
Para formar un equipo de trabajo que pueda alcanzar los objetivos que la empresa
se plantea, es necesario encontrar a las personas adecuadas, que tengan las
habilidades y conocimientos que los diversos puestos necesitan.
Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal son las herramientas
principales para formar el equipo de trabajo idneo y llenar las necesidades de la
empresa. Al desarrollarlos no solo se busca llenar una vacante, si no tambin
obtener un beneficio y crecimiento tanto para la empresa como para el empleado.
El departamento de recursos humanos es el encargado de la ejecucin del
reclutamiento y la seleccin de personal, en su funcin de admisin y empleo.
Esta rea es la encargada de gestionar el capital humano con el que cuenta la
empresa a travs de sus diversas funciones.
Dichos procesos son estandarizados, es decir, cuentan con pasos especficos a
seguir para facilitar su ejecucin. Ambos van de la mano, y no tendra caso
efectuar uno, si el otro contiene errores o deficiencias importantes. Por otro lado si

100

los procesos se realizan de la manera correcta, su xito se traduce en un ahorro

para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.
El primer proceso es de reclutamiento y es una actividad de divulgacin e
invitacin. Con su xito, las empresas conseguirn un gran nmero de candidatos
para llenar la vacante disponible. En el desarrollo del mismo, es importante
analizar cuidadosamente cual es el mejor medio (carteles, anuncios, volantes,
etc.) y a donde o a que fuentes (universidades, sindicatos, agencias, etc.) deben
enviarse.
El reclutamiento puede efectuarse dentro de la empresa (interno) o fuera de la
empresa (externo). En mi opinin debe utilizarse un mtodo mixto, en donde la
vacante se ocupe por medio del reclutamiento interno o la reubicacin de
empleados, asignando al reclutamiento externo la funcin de encontrar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido.
Al trmino del reclutamiento comienza el proceso de seleccin, siendo este una
actividad de clasificacin restrictiva y decisin. El proceso consiste en una serie de
pasos con los cuales se escoger al candidato idneo para la vacante entre todos
los aspirantes reclutados.
El proceso de seleccin suministra las herramientas a utilizar para evaluar las
habilidades y capacidades de los individuos. Contando para ello con diversos test
o pruebas.
Se debe poner especial atencin a la realizacin de la entrevista, la cual es crucial
en la decisin final. El desarrollo de esta, consiste en un conjunto de preguntas
hacia el aspirante, el cual reacciona por medio de respuestas y modificaciones en
el comportamiento. Al comparar las diversas respuestas obtenidas por varios
candidatos se podr escoger al mejor de ellos para el puesto.
Este proceso debe realizarse con cautela y exactitud, ya que al trmino de la
seleccin, un candidato ser contratado, y este a su vez influir directamente en
las operaciones de la empresa.
101

Por otra parte, tambin es indispensable contar con el anlisis de cada uno de los
puestos en el proceso de seleccin. Esta herramienta proporcionar las
caractersticas e informacin referente a cada uno de los cargos y facilitara la
decisin final de contratacin.
Con lo anterior, las empresas encontraran al personal correcto que propiciar el
aumento de la productividad, calidad, rendimiento, ganancias y eficiencia en la
prestacin de servicios. Dichos aspectos ayudaran a las organizaciones a cumplir
sus metas y aumentar su probabilidad de xito en un mercado lleno de riesgos y
peligros.
Ambos procesos son indispensables para la formacin de una empresa, y de ser
posible todas las compaas deberan implementarlo para obtener un mayor
crecimiento empresarial y del personal que la integran.

102

FUENTES DE INFORMACIN.
Bohlander, G. & Snell, S. & Sherman, A. (2001). Administracin de recursos
humanos. (12 edicin). Mxico: Thomson Learning.
Chiavenato, I. (2000). Administracin de Recursos Humanos (5 edicin).
Mxico: McGraw Hill.
Grados, J. (2003). Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del
personal. (3 edicin). Mxico: Manual Moderno.
Ivancevich, J. (2004). Administracin de recursos humanos. (9 edicin).
Mxico: McGraw Hill.
Reyes, A. (1996). El Anlisis de Puestos. Mxico: Limusa.
Rodrguez, J. (2007). Administracin moderna de personal. (7 edicin).
Mxico: Cengace Learning.
Snchez, F. (2004). Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos (3
edicin). Mxico: Limusa.
Wayne, M. & Robert, N.(1997). Administracin de recursos humanos. (6
edicin). Mxico: Prentice-Hall.
Wendell, L. (1998). Administracin de personal. (6 edicin) Mxico: Limusa.
Werther, W. & Davis, K. (2000). Administracin de Personal y de Recursos
Humanos (5 edicin). Mxico: McGraw Hill.

FUENTES ELECTRNICAS
Maggi. J. (1999). Administracin de personal: Capacitacin, reclutamiento y
seleccin.

Recuperado

el

20

de

junio

del

2010,

de

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml.

103

INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Organigrama general de la empresa .11

Figura 1.2 Estructura del departamento de recursos humanos ...15
Figura 2.1 Ejemplo de requisicin de empleados .. 21
Figura 2.2 Datos bsicos para el reclutamiento interno 29
Figura 2.3 Relacin organizacin y mercado ..34
Figura 3.1 Modelos de colocacin, seleccin y clasificacin de candidatos.. 48
Figura 3.2 Incidentes crticos para el trabajador .50
Figura 3.3 Ejemplo de descripcin de puestos .. 57
Figura 3.4 Requisitos para desempear un puesto ... 58
Figura 3.5 Entrevista como proceso de comunicacin . 66
Figura 3.6 formato gua para resumen de la entrevista 74
Figura 3.7 Requisicin de personal ...91
Figura 3.8 Solicitud de empleo ...93
Figura 3.9 Acta administrativa ... 98

104

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1 Tiempos programados para la prueba Cleaver......85

105