Logstica

Papeles, inventarios,
finanzas y futuro
Santiago Kraiselburd, MIT-Zaragoza International Logistics Program, Profesor Asociado de INCAE
Alejandro Serrano, MIT-Zaragoza International Logistics Program

n los aos 90, en plena revolucin de internet, cuando el brillante Bill Gates y muchos con l hablaba
de futuro, describa una sociedad digital a la que llamaba the paperless society (la sociedad sin papeles).
En su libro de 1996 The Road Ahead (El camino por delante), Gates imaginaba un mundo sin dinero ni libros
impresos, donde toda la informacin se comparta instantneamente. En otro mbito bien distinto, pero tambin en esa dcada, se hablaba adems de inventarios cero. El responsable?: Toyota y su exitoso sistema
de produccin Toyota Production System (TPS). El razonamiento era simple: si el papel puede desapare-

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cer, por qu no los inventarios? Todo esto suceda

mientras el ritmo de comercio entre pases era el
ms alto en toda la historia de la humanidad.
En 2005, el famoso periodista Thomas Friedman
proclamaba que el mundo es plano en su best seller The World is Flat, queriendo indicar que las barreras entre pases haban desaparecido, y que hoy
es posible fabricar y proveer servicios en cualquier
lugar del planeta a clientes que, a su vez, se encuentran en cualquier otra parte del mundo.
Vistos estos tres ejemplos, la visin es clara: un
futuro sin papel ni inventarios, sin barreras entre
pases, un mundo sin friccin. Sin embargo, la
realidad ha sido bien distinta. Pasados unos aos,
y a pesar de la explosin de las comunicaciones
digitales, el consumo de papel no ha hecho ms
que aumentar! A la vez, pese al xito de Toyota y a
las mejores tecnologas de produccin y comunicaciones, los inventarios totales tampoco se han
reducido!.
Es posible que el consumo de papel no haya
disminuido todava, simplemente por la falta de
costumbre de las generaciones habituadas a leer en
papel; quiz tambin porque los monitores actuales no son an suficientemente cmodos para leer.
Si stas son las dos nicas razones, la sociedad sin
papeles no debera estar tan lejos. Se tratara simplemente de una cuestin generacional.
Qu hay detrs del aumento en los inventarios?
Es tambin un resabio del pasado? La respuesta

8EFPE

es que los inventarios son completamente diferentes al papel, y van a seguir existiendo por mucho,
mucho ms tiempo que ste. Entre otras cosas, los
inventarios estn directamente ligados a la incertidumbre en la demanda.

Inventarios e incertidumbre
Supongamos que debemos suministrar un producto a nuestras tiendas y que no estamos seguros
de cul ser exactamente la demanda de los clientes
para ese producto. Imaginemos que podemos estimar esta demanda incierta (por ejemplo, mediante el estudio de los datos histricos de demanda).
Consideremos que, en concreto, podemos estimar
el promedio y la desviacin estndar de la demanda
(la desviacin estndar es una medida de la variabilidad y crece con ella). Para fijar ideas, supongamos
un producto para el que esperamos una demanda
promedio de cien unidades y una desviacin estndar de diez unidades. Imaginemos tambin que la
demanda vara siguiendo una distribucin normal.
La pregunta es: cuntas unidades debemos tener
en las tiendas para estar razonablemente seguros de
que, digamos, al menos un 99% de la demanda se
satisfaga con el inventario disponible? Usando una
tabla con la distribucin normal estndar se puede
calcular que la cantidad necesaria es de aproximadamente 123 unidades (ver Tabla 1). Ntese que
para cubrir un porcentaje alto de la demanda (como
es el 99%) estamos obligados a tener un nivel de

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volumen 1 / Nmero 8 / MAYO-AGOSTO 2009

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inventario claramente mayor que la demanda media. Qu pasara si la desviacin estndar (o sea, la
incertidumbre en la demanda) aumentara a veinte
o treinta unidades? El mismo ejercicio nos indicara
que sera necesario tener disponibles 147 o 170 unidades, respectivamente. Esto implica que, para demandas altamente inciertas, es necesario mantener
muchas ms unidades que la demanda promedio.
Las malas noticias son que, pese a los adelantos en
ciencia y tecnologa, la incertidumbre de la demanda tiende a aumentar, no a disminuir. Esto es as por
tres tendencias fundamentales:
a) Aumento de la variedad: Cuando nuestros
abuelos iban a la tienda a comprar sus necesidades bsicas, podan elegir entre unos 2.000 o 3.000
artculos (productos distintos). Un hipermercado
moderno tiene hoy en Estados Unidos unos 35.000
o 40.000 artculos. Esto no es slo consecuencia de
que las tiendas de ahora ofrecen ms categoras de
productos, sino que se debe, principalmente, a la
mayor cantidad de opciones dentro de cada categora. Ntese que esta explosin de variedad no implica necesariamente un aumento en la demanda.
De hecho, existe evidencia de que, para lneas de
negocio cuya demanda comienza a disminuir en
el tiempo, la cantidad de productos distintos sigue
aumentando, incluso a un ritmo creciente en los ltimos aos. Por ejemplo, las ventas de champ y
acondicionador en Estados Unidos han disminuido
sistemticamente. Sin embargo, cada ao, alrededor del 40% de los productos de esta categora (en
una estantera promedio, en un supermercado pro-

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medio) son nuevos. Lo interesante es que esto ocurre en muchos sectores a la vez, incluso en sectores
que poco tienen que ver con el consumo masivo.
En los aos 20, un automvil estaba compuesto de
unas 1.500 piezas. Hoy, la cifra ha aumentado hasta
30.000. Los aviones han pasado de unas 20.000 piezas en los aos 40 a 3,5 millones en la actualidad.
Ahora bien, si para un cierto nivel de demanda
aumentamos la cantidad de artculos, sucede que
aumenta la incertidumbre en la demanda de cada
artculo. Veamos un ejemplo sencillo para un artculo concreto: supongamos que vendemos un cepillo
de dientes blanco, que tiene una demanda estimada
que proviene de una distribucin normal, con 400
unidades de media y desviacin estndar de cuarenta unidades. Ahora decidimos vender nuestro
cepillo en cuatro colores distintos: blanco, amarillo,
rojo y verde. Si creemos que cada color vender por
igual; que la demanda total de cepillos no cambiar;
y consideramos algn supuesto razonable adicional: la demanda para cada cepillo de colores ser
tambin normal, con un promedio de cien unidades
y una desviacin estndar de veinte unidades. El
nmero de unidades por artculo se ha reducido a
la cuarta parte (hasta aqu nada sorprendente), pero
la variabilidad se ha reducido mucho menos, slo a
la mitad. Qu ha pasado con la facilidad para estimar la demanda? Es claro que resultaba ms sencillo estimar la demanda en el primer caso, ya que el
cociente entre la desviacin estndar y la media se
ha duplicado. Si esto no le resulta evidente, piense
qu ocurrira si la desviacin estndar fuese exactamente cero.
b) Aumento de los tiempos de aprovisionamiento: Aunque hoy en da las comunicaciones
viajen a la velocidad de la luz, los transportes no viajan cada vez ms rpidamente. Al contrario, debido
al alto precio de los combustibles, la tendencia es
construir barcos de carga y camiones ms eficientes

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pero no ms rpidos. Al mismo tiempo, debido a la

globalizacin, las mercancas viajan distancias cada
vez mayores. Esto implica que los tiempos de aprovisionamiento son cada vez ms altos. Este hecho,
a su vez, aumenta la dificultad a la hora de hacer
previsiones de demanda. Por qu? Por el simple
hecho de que aumenta la incertidumbre, ya que,
cuanto mayor es el tiempo de aprovisionamiento,
la antelacin de las previsiones debe crecer en igual
medida. Por ejemplo, si un fabricante en el sector
de la moda necesita (tpicamente) siete meses para
reaprovisionar sus tiendas, ste debe pronosticar
siete meses antes del comienzo de la temporada lo
que los clientes querrn comprar cuando el producto que se est diseando hoy est disponible en las
tiendas. El problema es que si el tiempo de aprovisionamiento aumenta, la inexactitud de la previsin
sube con l. Es fcil entender que resulta ms sencillo predecir el tiempo que har maana que el de
dentro de siete meses.
c) Ciclos de vida ms cortos: En un nmero
creciente de sectores, el tiempo medio de vida de

los productos se acorta cada vez ms. Por ejemplo,

el telfono mvil promedio pas de tener un ciclo
de vida de cinco aos a tres aos primero, y despus a slo un ao y medio. Si bien sera razonable
esperar que esto ocurra en sectores de alta tecnologa o en sectores relativamente nuevos, el fenmeno es especialmente sorprendente cuando ocurre
en sectores maduros cuya demanda total no crece.
Por ejemplo, la demanda total de automviles en
pases desarrollados no crece de forma espectacular desde hace ya muchos aos. Sin embargo, cada
generacin de sistema de frenos dura menos que la
anterior. Los primeros sistemas ABS se introdujeron en 1984. Seis aos ms tarde sali al mercado la
segunda generacin. La siguiente generacin tard
tres aos. La siguiente apareci un ao despus.
Qu tiene que ver la longitud del ciclo de vida
de un producto con la incertidumbre de su demanda? El problema es fcil de entender: acortar los
ciclos de vida supone disponer de menos datos histricos de demanda, con lo cual las previsiones se
hacen ms inciertas.

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Lo interesante es que las tres tendencias que hemos mencionado suelen ocurrir simultneamente,
generando latormenta perfecta. Tenemos cada vez
ms artculos, que duran menos en la tienda y de
los cuales se venden cada vez menos unidades, con
tiempos de aprovisionamiento mayores. En algunos
sectores como la moda, esto tiene como consecuencia una explosin de saldos de inventario al final de
la temporada. Por ejemplo, en Estados Unidos, en
los aos 70, aproximadamente el 8% de las unidades se vendan a precios rebajados. Hoy, este nmero
se estima por encima del 35%. Por supuesto que las
tendencias mencionadas antes no son necesariamente universales, ya que su razn de ser depende
de las decisiones de las empresas. Por ejemplo, algunas compaas, como Procter & Gamble (P&G),
han reducido la cantidad de productos que ofrecen,
concentrndose en los ms lucrativos. Otras empresas, como Dell o Inditex, eligen producir cerca
de los consumidores, reduciendo as los tiempos
de aprovisionamiento (aunque suban los costes de
produccin).

Inventarios, operaciones y finanzas

Si los inventarios no van a desaparecer, entonces la pregunta clave es: dnde deberan estar?;
esto es, en qu punto de la cadena de suministro
y en qu cantidades? Cmo deben coordinarse
sus movimientos? A esta pregunta caben a priori
muchas posibles respuestas. Por ejemplo, el famoso sistema de produccin de Toyota estipula que el
inventario debe estar fuera de la planta de produccin de automviles, bien en forma de producto
semielaborado en los proveedores, bien en forma
de producto terminado en los aparcamientos de los
concesionarios.
Podemos generalizar esta visin al resto de fabricantes y sectores? Antes de contestar a esta pregunta, veamos cul es la visin tradicional de las

empresas al respecto. Concentrmonos primero en

lo que ocurre en el da a da de una empresa.
La gestin del inventario suele estar en la interseccin de dos reas con visiones muy distintas,
como son operaciones y finanzas. Para operaciones,
el mundo se mide en costes (y, a veces, en beneficios). La gerencia de operaciones tiene un objetivo
que se puede sintetizar en: Servir a ventas al menor coste posible. Dentro de operaciones, el objetivo de la gerencia de compras es comprar barato.
Por otro lado estas finanzas, cuyo objetivo es aumentar el rendimiento del capital de los accionistas
con el menor riesgo posible. Finalmente, dentro
de finanzas est la tesorera, cuyo objetivo es cobrar lo antes posible, pagar lo ms tarde posible. El
problema es que estos mundos interaccionan y, con
frecuencia, se contradicen en cuanto a cul debe ser
la decisin correcta con respecto al inventario.

Inventario desde el punto de vista de operaciones

frente a finanzas
Todo gerente de operaciones sabe que el inventario es necesario para poder satisfacer a los
clientes. Para finanzas, sin embargo, el inventario
es parte de las necesidades operativas de fondos
(o working capital) y, en consecuencia, una variable que se debe minimizar. Por tanto, operaciones,
siendo un rea de servicios, tender a aumentar el
stock, mientras que finanzas tender a bajarlo. Algo
similar ocurre con las compras. Para el comprador,
el precio tiende a ser la variable de mayor impor-

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tancia. Para el gerente de operaciones a cargo de

los inventarios, el tiempo de aprovisionamiento es
clave (ya que, como hemos indicado: mayor tiempo
significa ms incertidumbre, lo que a su vez supone ms inventario para el mismo nivel de servicio).
Para el tesorero, en cambio, el objetivo es pagar lo
ms tarde posible, usando a los proveedores como
una fuente ms de capital.
Claro que, en realidad, est todo relacionado:
(a) Si la empresa paga ms tarde a sus proveedores, a la larga, stos reflejarn sus costes de capital extra en los precios. Y si resulta que los proveedores tienen un coste de capital mayor que el de
la empresa, sta se estar financiando de la forma
menos eficiente y a la larga aumentando sus costes
totales.
(b) Si la firma compra barato, pero el tiempo
de aprovisionamiento es alto (pongamos por caso
una compaa americana que compra en China),
el gerente de compras podr jactarse de sus buenos resultados, pero el inventario subir necesariamente (por la relacin ya explicada entre tiempos
de aprovisionamiento, incertidumbre e inventario).
Esta subida disminuir la rotacin del inventario y
aumentar las necesidades operativas de fondos,
haciendo que tanto el gerente de operaciones como
el de finanzas empeoren sus resultados.
(c) Si la compaa incrementa intencionadamente su nivel de inventario para ofrecer un mejor
nivel de servicio a sus clientes, aumentar tambin
la probabilidad de quedarse con demasiado stock

Si los inventarios no van a

desparecer, entonces dnde
deberan estar? a esta pregunta
caben muchas posibles
respuestas.
y, por consiguiente, el riesgo del negocio, que se
reflejar, antes o despus, en un mayor coste de capital. Ntese que no nos referimos solamente a que
aumenta el inmovilizado de la empresa, y con l el
coste de mantenimiento del inventario (como los
gastos de almacenaje y seguros, por ejemplo). Decimos que tambin aumenta el riesgo de la empresa, que se puede medir por ejemplo, para empresas
que cotizan en bolsa, mediante la llamada beta de
las acciones (este efecto de aumento de riesgo tambin ocurrir en el caso (b), si la firma debe subir
sus inventarios para comprar a un proveedor con
mayor tiempo de aprovisionamiento).
Ahora bien, si extendemos esta lgica a toda
la cadena de suministro, la conclusin es que para
responder a las preguntas formuladas anteriormente es preciso un estudio unificado de los flujos de
materiales, financieros y de informacin, en todos
los agentes de la cadena de suministro.
A continuacin presentamos algunos ejemplos
interesantes de empresas que estn comenzando a
utilizar esta estrategia unificada.

Ejemplos de integracin de flujos y stocks fsicos, financieros y de informacin:

Jonova: es una pequea empresa con sede en
Seattle, Estados Unidos, fundada por antiguos ejecutivos de Boeing y Booz Allen, entre otros. Cuenta con clientes en los sectores de life sciences, como
AstraZeneca, o de alta tecnologa, como Motorola.
Jonova ha desarrollado un software que permite a
sus clientes modelar la cadena completa de sumi-

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nistros, incluyendo variables de operaciones como

capacidades e inventarios, y de finanzas como costes financieros e impuestos. Es capaz de estimar
costes basados en la actividad (Activity Based Costing, o ABC) en cada etapa de la cadena y de modelar la maraa de impuestos en todos los pases,
empresas, productos y subproductos de los que una
cadena de suministros moderna y globalizada se
compone. Mediante este software, sus clientes pueden modelar y disear sus cadenas de suministro
completas (incluyendo contratos con proveedores y
proveedores de proveedores) maximizando los beneficios para la empresa despus de considerar los
flujos financieros y fsicos totales.
Los bancos internacionales y la nueva Global Supply Chain Finance: Bancos globales como
Citibank, JPMorgan Chase, Santander, HSBC, RBS,
ABN Amro o Morgan Stanley estn desarrollando
un conjunto de soluciones que se engloban bajo el
epgrafe Global Supply Chain Finance. Esta frmula
integra reas dentro de la banca corporativa tradicional como Cash Management (manejo de efectivo), Asset Based Financing (financiacin basada en
activos) y trade services (servicios para el comercio
internacional). Gracias a esto, hoy es posible que
uno de estos bancos de crdito a un proveedor
para comprar materias primas y para aumentar sus
necesidades operativas de fondos y poder servir a
clientes a lo largo del planeta. Por ejemplo, cuando
el proveedor, operando en un pas en vas de desarrollo, suministra a otro proveedor que opera en
otro pas en vas de desarrollo y que, a su vez, es

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proveedor de una gran empresa en un pas desarrollado. Y todo esto pagando un inters atractivo,
no muy lejano al del cliente final en el pas del primer mundo. Para que esto sea posible, los bancos
necesitan poder hacer un seguimiento de los flujos
contables como rdenes de compra y facturas,
los flujos financieros como pagos y los flujos fsicos es decir, conocer la ubicacin del inventario
en cada momento.
UPS Capital: UPS, la compaa logstica y de
Supply Chain Management, tiene una filial llamada
UPS Capital, que complementa los servicios logsticos a los clientes con ciertos servicios financieros.
Por ejemplo, UPS Capital presta dinero usando
inventario como garanta (algo usualmente llamado Financiacin Basada en Activos, o Asset Based
Finance). Lo novedoso es que UPS capital acepta como garanta el inventario de la empresa en
el extranjero (es decir, fuera de Estados Unidos) o
incluso en trnsito, siempre que este inventario se
almacene en un centro de UPS y sea transportado usando los servicios de UPS. An ms novedoso es que estas soluciones estn disponibles para
pequeas y medianas empresas (PYMES). De esta
forma, la empresa que utiliza los servicios de UPS
Capital puede financiarse en pases emergentes a
tasas mucho ms parecidas a las del primer mundo.
Adems, UPS Capital puede gestionar las cuentas a
cobrar del cliente (negocio de descuento de facturas) e incluso las cuentas a pagar.
GE Commercial Finance: Una filial de General
Electric (GE), posiblemente la mayor empresa fabricante del mundo, es Commercial Finance. Esta
empresa se dedica a manejar la totalidad de cuentas
a cobrar de sus clientes, en ocasiones incluyendo
cuentas en ms de cien pases. De esta forma, los
clientes de GE Commercial Finance pueden disponer de un nico sistema de evaluacin de crdito
y de gestin de cobro en todo el mundo. As, los

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Debido a la globalizacin, las

mercancas viajan distancias
mayores y esto implica que los
tiempos de aprovisionamiento
sean cada vez ms altos.
clientes de GE Commercial Finance pueden anticipar el cobro de las cuentas pendientes sin que
ello figure en su balance como un crdito (o sea,
un pasivo), ya que es GE la que asume el riesgo del
eventual impago.
Inditex: Como ya hemos mencionado, los tiempos de aprovisionamiento promedio en el mundo
de la moda rondan los siete meses. Esto ocurre, en
parte, porque muchas empresas intentan producir
o comprar lo ms barato posible, lo que se ha traducido en los ltimos aos en que gran parte de la
produccin textil mundial se realice en el este de
Asia y sea enviada por barco a pases desarrollados,
donde estn la mayora de los clientes.
En este entorno, la empresa Inditex opt en su
da por un modelo de negocio revolucionario. Actualmente, el 64% de los proveedores de Inditex
produce en Europa, y un 50% de lo que se vende en
sus tiendas es producido en sus fbricas de Espaa.
Inditex tambin compra las telas mucho antes de
saber exactamente para qu las va a usar (incluso el
50% de las telas se compran sin teir: el teido se
hace ms tarde, cuando las tendencias de la moda
son ms claras). De este modo, la empresa reduce
el tiempo de respuesta. Esta tctica se llama postponement (aplazamiento o postergacin). Inditex
tambin ha invertido en centros de distribucin de
ltima generacin en Espaa (uno en Arteixo, otro
en Zaragoza y un tercero en Madrid). Como resultado, Inditex ha sido capaz de reducir, para algunos
artculos, el tiempo total que transcurre desde el
diseo a la tienda a nicamente cuatro semanas!

Gracias a esto, las tiendas pueden mostrar artculos

nuevos todas las semanas, y ser los primeros en responder a las ltimas tendencias de la moda.
Adems, la corporacin tiene un sistema para
recabar informacin en las tiendas que permite, no
slo a los diseadores, sino tambin a los responsables de las tiendas, introducir datos sobre las ltimas tendencias del mercado.
Los reducidos tiempos de aprovisionamiento,
junto con este sistema de informacin, hacen que
Zara (la marca lder de Inditex) tenga menos errores
en las previsiones de demanda que sus competidores. Y todo ello a pesar de poner muchos ms artculos nuevos a la venta: Inditex introduce unos 20.000
nuevos artculos por ao, cuando el promedio de la
industria es de unos 3.000.
El menor nmero de errores en las previsiones
supone varias ventajas competitivas vitales para este
sector: en primer lugar, Inditex vende en rebajas a
final de la temporada aproximadamente un 15% de
sus artculos, un porcentaje mucho menor que el
35% promedio del sector. En segundo lugar, aproximadamente el 25% de los artculos que Zara comercializa se renueva cada dos semanas. Gracias a esto,
los clientes de Zara visitan la tienda un promedio
de 17 veces al ao, mientras que la media del sector
es de unas tres veces al ao. Tercera y sorprendente
ventaja: todo esto se logra sin publicidad, en un sector donde estos gastos suelen ser muy altos.
El precio que Inditex ha de pagar para disfrutar
de las tres ventajas mencionadas es que sus costes

volumen 1 / Nmero 8 / MAYO-AGOSTO 2009

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Logstica

Por lo complicado de las

relaciones entre quienes toman
decisiones sobre el inventario,
es necesaria una visin unificada
para calcular los niveles ptimos.

produce ms en Europa. Sin embargo, vende pocos

productos rebajados, ya que el menor nmero de
errores en sus previsiones lleva a tener menos sobrantes en sus tiendas y almacenes.
Por otro lado, los gastos generales y administrativos incluyen (a) gastos de operacin de las tiendas, y (b) publicidad. Inditex gasta relativamente
ms en el primer apartado y casi nada en el segunde produccin son ms altos que los de sus competido, por lo que, en conjunto, gana algo de ventaja
dores, adems de tener ms activos en sus balances
en este captulo. Debido a que est verticalmente
(correspondientes a sus tiendas y a sus fbricas). A peintegrada (es duea de sus fbricas y de las tiendas
sar de todo, el precio pagado parece merecer la pena.
ubicadas en las zonas caras de las ciudades), Inditex
La Tabla 2 nos ayuda a concretar ms las difetiene gastos de amortizacin altos con respecto a
rencias mencionadas. En ella se comparan los prin-09786%'-2()4365917-2')68-(91&6)-140-'%17-2:)28%6-3
8EFPE
sus competidores. El margen neto recoge todos los
cipales
indicadores financieros
de Inditex con los
apartados expuestos: Inditex supera a dos de sus
de algunos de sus competidores: Benetton, H&M y


 como
competidoresen este indicador.
Claro que,
The Gap. En este sector, 1IHME
como cabe esperar, el mar(IQERHE
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la compaa
margen
mencionamos,
paga caro este
gen bruto depende de (a)
los precios iniciales, (b)
en activos. Si
bien tiene una
ventaja muy
grande en
los costes
de produccin y (c) las ventas en periodo
2MZIPHIWIVZMGMS


capital circulante
ms, debido 
a su sistema
de rebajas.
Inditex suele tener precios iniciales ms
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 (una vez
de
respuesta
rpida),
tiene
tambin
muchos
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que Benetton, pero comparables a los otros

 

 activos
fijos. El Retorno sobre Activos (Return on Assets) y
dos. Los costes de produccin de Inditex son ms
2MZIPHIWIVZMGMSTVSFEFMPMHEHHIUYIIPTVSHYGXSHIQERHEHSIWXHMWTSRMFPI
el Retorno sobre Fondos Propios (Return on Equialtos que los de sus competidores, debido a que

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32

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Logstica

ty) sintetizan toda la informacin al mximo. Aqu

Inditex acaba en segundo lugar, una posicin ms
que respetable. Sin embargo, su principal ventaja no
est en estos indicadores. Su estrategia de respuesta rpida implica que puede reaccionar mucho ms
rpido que sus rivales, ajustndose mejor a variaciones del mercado, por lo que sus riesgos bajan. Esto
se ve reflejado en que, pese a estar en un segmento
de alta variabilidad (por ejemplo, los artculos que
vende Zara pasan de moda mucho ms rpido que
los que venden Benetton o The Gap), Inditex tiene
una menor beta que sus competidores, lo que significa que sus resultados financieros tienen menos
riesgo, y son, por tanto, de mejor calidad.
En resumen: si bien el futuro puede depararnos
una sociedad sin papeles, los inventarios, y la incertidumbre asociada, estn aqu para quedarse. El diseo de las cadenas de suministro de xito debe
tener en cuenta los flujos y stocks fsicos, financie-

Si bien el futuro puede

depararnos una sociedad sin
papeles, los inventarios y la
incertidumbre estn aqu para
quedarse.
ros y de informacin. Para esto, es necesario cambiar la forma tradicional de ver el negocio tanto
dentro de la empresa (esto es, entre operaciones y
finanzas) como entre firmas (es decir, a lo largo de
la cadena de suministro). Slo un enfoque global
del problema dar una ventaja competitiva a la empresa que lo adopte, en un entorno cada vez ms
exigente. Esto requiere, por un lado, mucha comunicacin entre funciones dentro de la empresa y
entre empresas, y, por el otro, la formacin de ejecutivos capaces de entender al mismo tiempo los
mundos de las operaciones y logstica, de los sistemas de informacin y de las finanzas.