Management bajo el

enfoque customer centricity

AUTOR: Vanesa Villar
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................3
1.EL COMPLEJO MUNDO ACTUAL DE LOS NEGOCIOS.........................................4
1.1. Globalización y los negocios globales.............................................................. 6
2.LAS CADENAS DE ABASTECIMIENTOS GLOBALES.............................................9
2.1. Abastecimiento, producción y distribución global.........................................9
2.2. Mercados de alta competencia: estatus competitivo actual.................... 11
2.3. Las herramientas de la empresa de hoy....................................................... 13
3.SERVICIO AL CLIENTE............................................................................................. 17
3.1. Repensando el servicio desde la omnicalidad............................................. 17
3.2. El concepto de valor percibido....................................................................... 19
3.3. Elementos del servicio al cliente.................................................................... 21
3.4. Factores condicionantes internos y externos...............................................26
3.5. Indicadores cuantitativos de servicio al cliente........................................... 27
3.6. Medición del nivel de servicio al cliente....................................................... 29
Bibliografía.............................................................................................................. 31

2
INTRODUCCIÓN
Es fundamental revisar el contexto actual
donde las global supply chains (cadenas de
abastecimiento o suministros globales) han
tomado protagonismo y los factores que han
contribuido con ello. Asimismo, se requiere
describir qué es la cadena de abastecimiento
y el estrecho vínculo que mantiene con el
servicio al cliente. Por último, se abordará
los elementos que forman parte del servicio
al cliente y las distintas formas que existen
para medir el mismo y que permiten a las
empresas trabajar en la mejora continua de
sus procesos.

En ese sentido, la propuesta consiste en

cumplir con los siguientes objetivos: estudiar
el contexto actual de los negocios globales,
entender la importancia y criticidad de
las cadenas de abastecimiento globales,
comprender el concepto de servicio al cliente
bajo el enfoque customer centricity, conocer
los elementos del servicio al cliente y,
finalmente, equilibrar el servicio demandado
por el cliente con su gestión y costo.

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 01
EL COMPLEJO MUNDO
ACTUAL DE LOS NEGOCIOS
Ciertamente, en las últimas décadas, la tecnología ha incrementado la
productividad de los procesos. A partir de 1966, el ritmo de crecimiento
fue de un 1,2 %. Tras el lanzamiento de internet a escala mundial, la media
aumentó al 2,5 % en los diez años previos a 2005. Seguidamente, cayó a
un 1 % en la década previa a 2015. Por lo cual, es claro que la tendencia
siempre ha sido positiva. Este hecho tiene un fuerte impacto directo en la
vida cotidiana de los consumidores y en el mundo de los negocios.

Básicamente, a diferencia de lo que ocurría hace un siglo atrás, los

consumidores tienen a disposición una gran diversidad de productos que se
vuelven obsoletos en un plazo cada vez más corto. Esto quiere decir que la
oferta de productos para los clientes es cada vez más amplia.

A partir de 1800, la Revolución Industrial provocó que la producción se

multiplique a la vez que disminuyan los tiempos de fabricación. Así, tanto la
riqueza como la renta per cápita se multiplicaron como no lo habían hecho
nunca en la historia. Esto ha devenido en la necesidad de competir de las
empresas haciendo que se especialicen para producir altos volúmenes a
costos bajos.

Por último, también generó cambios drásticos en los modos de vida de la

población. El abandono del campo fue la causa de que las ciudades fueran
consideradas el centro de la vida urbana. A su vez, la industrialización mejoró
en parte las condiciones de vida de la gente, ya que muchos artículos eran
más fáciles de fabricar, lo que rebajaba su precio y su accesibilidad en centros
comerciales.

4
Adicionalmente, y de forma más reciente, una serie de factores a nivel
político, económico y tecnológico de escala mundial han colaborado para
que la competencia no se produzca tan solo a nivel local, sino también a
nivel global:

- caída del Muro de Berlín

- democratización de la URSS

- crecimiento del intercambio económico a escala mundial

- creación de los Mercados Comunes

- la aparición de internet

- surgimiento de la economía digital

- revolución del Transporte

Todos estos factores mencionados han generado un dramático cambio

de contexto. Por un lado, los clientes asumen el mando. Los compradores
son los que toman las decisiones en cuanto a los productos, la calidad y las
condiciones de entrega. Hoy en día, existen tantas alternativas para comprar
que son ellos quienes realmente tienen el poder. En síntesis, la competencia
se intensifica. Tal es así que el triunfo comercial del yogur en España ocurrió
entre los años sesenta y setenta a manos de Danone, momento en el que
la popularización de las heladeras permitió el auge de este alimento, hasta
entonces conocido principalmente como medicamento. A partir de allí,
y llegando a la actualidad, la oferta de yogures en los supermercados es
amplísima en marcas, envases, sabores y complementos.

Por otro lado, el cambio es constante. Por lo cual, las compañías necesitan
no solo adaptarse permanentemente a las transformaciones que ocurren
externa como internamente, sino que también deben adelantarse para
tomar ventaja del cambio antes que sus competidores. Tal es así que Jack
Welch, Ex CEO de General Electric, manifestó: “Cambia antes que tengas
que hacerlo”, y luego agregó: “Cuando el ritmo de cambios dentro de la
empresa es superado por el ritmo de cambios fuera, el final está cerca”.

5
1.1. Globalización y los negocios
globales

Tal como se señala en el punto anterior, la competencia ya no se da en

ámbitos locales sino a niveles globales, y aquí la logística ha tenido, también,
un rol protagónico.

De acuerdo con Ronald Ballou (2004), con el mejoramiento de los

sistemas de logística, el consumo y la producción comenzaron a separarse
geográficamente a diferencia de lo que ocurría en la más remota prehistoria
cuando los hombres se dedicaban a la caza y la recolección y la producción
de excedentes era casi nula. En ese tiempo, por las características de
dichos productos, esos excedentes no se hubieran podido almacenar ni
tampoco transportar largas distancias. Sin embargo, hoy no sorprende que
una adolescente japonesa lleve puesta una remera de Zara en el centro de
la ciudad de Tokio o bien que una ama de casa madrileña seleccione dos
frescos filetes de merluza de Namibia en un supermercado Mercadona
(Sheffi, 2014).

Asimismo, Ballou (2004) plantea que las regiones se especializaron en

aquellas mercancías útiles o de conveniencia que podrían producirse con
más eficacia. El exceso de producción pudo transportarse económicamente
a otras zonas de producción (o de consumo) y los bienes necesarios que
no se producían localmente se importaban. Esto contribuyó a aumentar el
estándar económico de vida de cada uno de los individuos. En este sentido,
autores como Ballou (2004) y Sheffi (2014) coinciden en que el crecimiento
de la globalización es, de manera significativa, el resultado de la eficiencia
del sistema de logístico global.

Es así que en el orden empresario, más allá del gran potencial de ventas
que implica operar globalmente y no solo localmente, la participación en
negocios globales es impulsada por una serie de factores adicionales que
generan eficiencias operativas, los cuales se describen a continuación:

- Ahorros en la compra de materia prima e insumos al contar con una oferta

mucho más amplia y tamaños de lote mayores. Tal es así que un BMW ya
no es más 100 % alemán. Aproximadamente, un 35 % de los proveedores
de BMW tienen su sede en otros países europeos, con una división cerca
del 50/50 entre países de Europa occidental y países de Europa del Este.

- Ventajas en los costos de la mano de obra al establecer plantas de

fabricación y distribución en países en desarrollo. Tal es el caso histórico de
China. Sin embargo, en los próximos años estará cambiando su estrategia
para producir productos de calidad a partir de la mejora de ingresos de su
gente, la radicación de la población en centros urbanos y su mayor nivel
de alfabetización.

6
- Existencia de una legislación favorable que hace atractiva la realización
de operaciones de valor agregado en países específicos, como el caso
de India, por ejemplo, y el mercado de la Tecnología de la Información.
Microsoft, SAP, Oracle, IBM, todas cuentan con un centro tecnológico en
India.

Sin embargo, también las empresas deben tener en cuenta que existen
cuatro diferencias importantes entre los negocios globales y los locales que
hacen a los primeros más riesgosos y complejo que los últimos:

1.La distancia. Esta puede verse expresada tanto en cantidad de kilómetros

como cantidad de intermediarios. Esto implica que los tiempos desde el
pedido hasta la entrega sean mucho mayores a una operación local y que
se incrementen los riesgos a lo largo de toda la cadena de abastecimiento.
En cuanto a los tiempos, traer un contenedor de China hasta la costa
Atlántica de América del Sur (Brasil, Argentina o Uruguay) puede demorar
30 días aproximadamente. Asimismo, el encallamiento del Ever Given en
marzo de 2021 es un claro ejemplo de los riesgos que se asumen en una
operatoria de tipo global.

2.La documentación. En el caso de las operaciones globales, esta es

mucho más compleja, pues requiere mayor número de documentos. Por
ejemplo, una importación desde China a Argentina implica, al menos, siete
documentos.

3.Existe una gran diversidad en las prácticas laborales en cada ambiente

operativo local. Por ejemplo, una semana laboral típica en Dubái es de 48
horas, de domingo a jueves. El viernes es un día libre obligatorio. Asimismo,
los empleados tienen derecho a 30 días por año trabajado.

4.Las variaciones culturales que hacen que existan diferencias en el modo

en que los clientes demandan los productos y servicios. Tal es el caso de
la India, un mercado complejo para que las empresas puedan radicarse y
ofrecer sus productos debido a la gran diversidad cultural que existe en
un país que se estima que próximamente va a pasar a China en cantidad
de población.

Por último, de acuerdo con el autor Fernando Brom (2014), existe otro
acelerador de la conectividad y la globalización de las personas, las
sociedades, los negocios y las empresas y esta sería la llamada revolución
digital. Es aquí donde se considera indispensable construir ciertas habilidades
organizacionales para innovar en forma continua, destinando recursos y
procesos para que la creación de valor, desde el punto de vista del cliente,
ocurra.

7
De hecho, existe una transformación fundamental de los negocios.

Ninguna industria es inmune a esta tendencia. Impacta tanto a las industrias

tradicionales, como la educación, los seguros, el cuidado de la salud, los
automóviles y el calzado deportivo, como a las industrias emergentes de
juegos de video, buscadores de Internet y redes sociales. Llegar a acuerdos
con las implicaciones de este cambio es algo crítico para la supervivencia y
el crecimiento. (Prahalad, Krishman, 2009, pág. 11)

Esta transformación se basa en dos pilares: la experiencia del consumidor y

el ecosistema digital global:

1. El valor se crea a partir de experiencias, ya sea del consumidor o usuario,

únicas y personalizadas. Se puede mencionar, por ejemplo, una alternativa
llamada TutorVista, un pequeño nuevo lanzamiento. En esta aplicación,
cada estudiante elige el horario y el tema sobre el cual recibirá la tutoría.
Establece una prioridad de sus necesidades. También determina cuántas
horas y qué tan intensa será la tutoría en algún tema, incluso puede elegir
a su maestro.

2. Asimismo, entiende que son necesarios socios o aliados estratégicos

conformando un ecosistema global, pues ninguna firma es lo
suficientemente grande en alcance y tamaño como para satisfacer todas
las necesidades de todos los consumidores a la vez. Entonces, la clave
consistirá en acceder a los recursos y no poseerlos, por ejemplo, a partir del
outsourcing, como también estar alertas a las herencias organizacionales
que pueden atentar contra la creación de valor por la falta de flexibilidad
de las estructuras. Es así que hoy un vendedor en eBay puede usar el
apoyo logístico de Amazon.com. De esta manera, ambos alcanzan una
sinergia que es beneficiosa para todos.

Por último, a modo de resumen, Brom (2014) menciona que existen tres
órdenes que se ven afectadas por la era digital. En el campo político
internacional, el fracaso de la imposición de ideologías totalitarias extremas
determinando un mundo multipolar; en el campo económico internacional,
la globalización comercial que establece un mundo sin fronteras comerciales,
es decir, un gran mercado global con comercio y migración de producción
en forma ilimitada (out-sorcing y global-sourcing); en el campo social
internacional, la sociedad interconectada en tiempo real y con costos
mínimos ha formado una aldea global en la que los fenómenos se reproducen
a alta velocidad, con grandes corrientes inmigratorias que buscan mejorar la
calidad de vida.

Es indudable que la globalización produce oportunidades únicas para las

empresas que sepan tomar ventaja de la misma, pero también genera mucha
incertidumbre y una gran cantidad de riesgos que no todas las compañías han
sabido asumir airosamente, tal es el caso de grandes empresas como Kodak,
Sega, Pan Am, Daewoo o Nokia que, de ser líderes en su mercado durante
años, han pasado a ser absorbidas por otras, o bien han desaparecido.

8
 02
LAS CADENAS DE
ABASTECIMIENTOS GLOBALES
2.1. Abastecimiento, producción y
distribución global

De acuerdo con Bowersox, Closs y Cooper (2007), las prácticas

empresariales propias del siglo XX, al igual que la estructura de los canales
de distribución utilizada para efectuar la entrega, evolucionaron a través de
años de experiencia desde la Revolución Industrial. Actualmente, el mundo
industrializado ya no se caracteriza por la escasez. La proliferación de
clientes y el deseo de tener a disposición una amplia variedad de productos
y servicios continúa en ascenso. El transporte actual está soportado por
complejos sistemas de información que facilitan una entrega predecible y
precisa. Asimismo, hoy la información se caracteriza por su velocidad de
transferencia, facilidad de acceso y exactitud.

Es así que, en esta etapa, la realidad de la permanente conectividad en

los negocios ha establecido un nuevo orden de relaciones entre empresas
llamado “administración de la cadena de suministro”. Los administradores
renuevan las prácticas tradicionales referentes al abastecimiento, producción
y distribución. En este nuevo orden de negocios, la materia prima puede
ser obtenida de cualquier rincón del mundo, los productos pueden ser
fabricados según especificaciones exactas y ser entregados con rapidez a
los clientes en cualquier lugar en que se encuentren.

9
Para autores como Chase, Jacobs y Aquilano (2004), la idea de la
administración de la cadena de suministros consiste en aplicar un enfoque
total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los
materiales y los servicios, partiendo de los proveedores de materias primas
y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final.

De este modo, muchas compañías consiguen ventajas competitivas

importantes al configurar y manejar operaciones de cadena de suministros.
Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al
público de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esta
empresa recibe pedidos de computadoras de clientes de cualquier lugar del
mundo a través de internet y las fabrica directamente de acuerdo con las
especificaciones de estos. Las computadoras jamás se envían a los centros
de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al público. Mediante
este procedimiento, los consumidores pueden obtener los modelos más
recientes a precios competitivos en solo cinco o seis días.

En cambio, para un producto como las sopas Campbell, si eliminaran algunos

centros de distribución de su cadena de suministros, los costos relacionados
con el transporte de sus productos a las tiendas serían demasiados elevados.
Por ejemplo, un consumidor solicita una lata de sopa de fideo de pollo por
Internet. En este caso, el costo de transporte de dicha lata es más alto que
el costo de la sopa. Además de ello, se debe tener en cuenta el tiempo que
le lleva a dicho cliente hacer un pedido a cada uno de los fabricantes de los
productos que consume diariamente. En resumen, se necesita la tienda como
intermediaria para que los costos de envío se reduzcan al lograr economía
de escala en el transporte y se incremente el servicio al consumidor por el
surtido de productos con que cuenta la tienda. En este caso, el intermediario
de la cadena de abastecimiento agrega valor a diferencia de lo que sucede
con Dell.

Como se profundizará más adelante, un sistema logístico eficaz es importante

para la integración de una cadena de suministro local, sin embargo, es
indispensable para dar soporte a una operación exitosa a nivel global. En
este sentido, se debe tener presente, tal como menciona Bowersox, que
los desafíos operativos de los sistemas logísticos varían mucho en cada
región importante del mundo. El reto logístico en América del Norte es su
gran geografía abierta con opciones de transporte flexibles y una necesidad
limitada de documentación para cruzar las fronteras. En contraste, la logística
europea enfrenta una geografía compacta relacionada con numerosas
situaciones políticas, culturales, reglamentarias y de idioma. También está
muy saturada debido a la densidad de la población y a que gran parte de la
red de caminos datan de muchos siglos atrás. El desafío logístico del Pacífico
asiático es que requiere embarques por agua y aire para superar las grandes
distancias.

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 En el pasado, las compañías podían sobrevivir al operar con estrategias
empresariales distintas para cada región. Si bien es más fácil crear y operar
estrategias regionales únicas para cada una, la duplicación resultante
provocaba que se perdieran economías de escala y un deficiente uso del
activo. Es por ello que las iniciativas empresariales estratégicas deben
cambiar conforme una organización y su cadena de suministro se vuelvan
cada vez más globales.

2.2. Mercados de alta competencia:

estatus competitivo actual

Ha quedado claro, entonces, que se atraviesan “tiempos de cambios”. Las

últimas décadas se han visto signadas por modificaciones significativas en
el contexto de los negocios. Pero, ¿dónde se originan? Indudablemente, han
sido producto de diversos factores en distintos ámbitos de acuerdo a lo que
se ha repasado hasta el momento.

Como síntesis de todo lo analizado, y para no dejar de lado ninguno de

los factores condicionantes del contexto actual, se pueden listar los cinco
ejes de cambio más importantes: los sistemas económicos, los financieros,
la tecnología, los volúmenes de operación e información y, por último, los
cambios a nivel microeconómico.

Figura N.° 1: Principales ejes de cambio que han impactado en la forma de hacer negocios. (Fuente: Elaboración propia,
2021).

Por un lado, la nueva reestructuración geopolítica del mundo tras la

finalización de la Guerra Fría con la caída de la URSS, una creciente apertura
económica de los países, la liberación de los mercados de capitales y la
revolución de las tecnologías de la Información y las comunicaciones han
permitido la conexión en tiempo real de distintas partes del mundo.

11
Como consecuencia, los Estados pierden parte de su soberanía y autonomía
para decidir por sí solos sus problemas mientras que las organizaciones
internacionales, como el G20, y las empresas multinacionales adquieren
mayor peso en esas decisiones. Es decir, el ascenso de un poder político
global sobre la estructura de autoridad de los Estados del mundo.

Junto a todo lo mencionado anteriormente, los Estados, principalmente

aquellos democráticos, pierden la capacidad de control de los flujos de
información entre los ciudadanos con la aparición de Internet.

En otros ámbitos, se ha producido un incremento en la contaminación

del medio ambiente, el aumento del capital especulativo, una creciente
importancia de los medios de comunicación social, el incremento de la
migración social y la urbanización, entre otros fenómenos.

En síntesis, la principal consecuencia de los cambios ocurridos en estas

cinco áreas ha sido la liberación del mercado internacional, a partir del cual
se realizan intercambios de productos y servicios en una red mundial. Esta
realidad ha sido facilitada por la eliminación de barreras arancelarias, la
menor presión de las políticas proteccionistas y los acuerdos de comercio
bilateral entre los países.

Las empresas no pueden desconocer estas transformaciones, pues quedarían

automáticamente fuera del mercado. Un correcto análisis del macroentorno
es necesario para que la compañía pueda obtener una ventaja competitiva,
detectando de manera temprana tanto oportunidades como riesgos.

Todas estas transformaciones han modificado la cultura de los

negocios, han dado lugar a nuevos paradigmas y han generado
novedosas herramientas a aplicar para poder competir a nivel
global.

12
2.3. Las herramientas de la empresa de hoy

La necesidad de las organizaciones para reinventarse hacia los nuevos

paradigmas ha generado más cambios en el management (gerenciamiento)
de los últimos 30 años que los ocurridos en más de 200 años de historia.
Estas alteraciones han devenido en nuevas y remozadas herramientas de
gestión empresarial.

La compañía de hoy ha adaptado estas nuevas técnicas en pos de continuar

siendo competitiva, aunque a pesar de ello no todas lo logran. En España, por
ejemplo, de cada 100 empresas solo 13 existían hace dos décadas (Pymes y
autónomos, 2014).

Figura N.° 1: Principales ejes de cambio que han impactado en la forma de hacer negocios. (Fuente: Elaboración propia,
Figura N.° 2: Herramientas de Management más utilizadas para crear ventajas comparativas. (Fuente: Elaboración propia,
2021).

13
A continuación, se describen brevemente cada una de estas herramientas:

- Planificación:

Hay una revalorización de la función de planificación en todos sus niveles

y horizontes. Esto alude a los niveles normativos, cómo se fijan las
políticas de una organización, cómo se planifica estratégicamente en un
determinado horizonte de planeamiento ―20 años o un mes―, cómo se
instrumenta la planificación operativa (en logística se planifica todos los
días, de acuerdo a determinados flujos), etc.

La planificación, nacida en la década del 60, tuvo un gran auge, luego perdió
valor hasta que hoy vuelve a incorporarse a la Administración Estratégica. Las
herramientas de planificación son variadas, nuevas y convergen a enfatizar
esta función.

- Calidad total, mejora continua, six sigma (seis sigmas):

Todas son herramientas que han ayudado a las organizaciones a mejorar

la productividad de sus procesos, satisfacción del cliente y amoldarse al
cambio mediante procesos de mejora continua.

- Empowerment (empoderamiento):

Básicamente, se trata de que se tomen decisiones en los niveles más bajos

para ganar agilidad en los procesos y menores costos de gestión. Para eso
hay que delegar, enseñar, capacitar, colaborar con la gente para que sepa
decidir y no reitere errores.

En circunstancias de cambios en los mercados, la planificación es

una herramienta crítica e imprescindible.

14
- Reingeniería:

Una herramienta muy en boga hace unos años y castigada luego, pero
que, en realidad, apunta a revisar los procesos para evitar su duplicación
y/o eliminar actividades que agreguen costos en vez de valor. Así definida,
la reingeniería es una herramienta de cambio.

Muchas empresas en el mundo generaban actividades en procesos que no

agregaban valor o soportaban situaciones de “desocupación disfrazada”:
invocando la reingeniería produjeron grandes reestructuraciones y
despidos, lo que le dio a la herramienta un aura maldita: el Downsizing
(reducción de puestos de trabajo mediante el rediseño de procesos), que,
en rigor, no responde a su concepción original.

Si se toma en cuenta que los recursos más escasos son los recursos
humanos capacitados, cuando surge la evidencia de que hay actividades
que no agregan valor, el recurso humano destinado al mismo puede
aplicarse a un proceso nuevo que reconozca el cliente como valioso. Si
el recurso humano es competitivo, no es necesario despedirlo, hay que
aplicarlo en actividades productivas. Lo que sí debe eliminarse son todas
las actividades que no agregan valor.

- Alianzas estratégicas, outsourcing (subcontratación), partnering (relación

de colaboración):

“Solos” es cada vez más difícil. Es complicado que una empresa sea “la
mejor” en todos los procesos. Si es la mejor fabricando equipos de audio,
tiene que unirse a la que es superior en la distribución de equipos de audio.
Es muy difícil que la compañía fabricante tenga los recursos humanos para
hacer las dos tareas en el más alto nivel de perfección, y los mercados de
alta competencia obligan a ser mejor en todo.

Sin embargo, no se hallan organizaciones que se destaquen por ser

“superiores en todo”. Se trata de una meta hacia la que hay que dirigirse
si se quiere sobrevivir y crecer. Para ello hay que aprovechar los recursos
humanos con los que se cuenta para ser mejor en lo que se sabe hacer,
en lo que el mercado reconoce como capacidad de la empresa, en lo
que se obtiene mayor rentabilidad. Es necesario formar una alianza, una
tercerización, un partnership, en aquellas tareas donde no se es el mejor.

15
- Benchmarking (evaluación comparativa):

Herramienta que sirve para evaluar los productos, servicios y procesos

de trabajo de las compañías de acuerdo a la comparación con las mejores
prácticas de aquellos líderes o competidores más fuertes del mercado.
Hoy es indispensable usar este modelo de prueba en los diferentes
sectores: entre competidores ―es muy complicado, pero se hace―, entre
clientes y proveedores, etc. “Siempre hay una actividad que un individuo
realiza mejor”, y es un proceso que se puede copiar y mejorar, buscando al
mejor de la clase.

- ABM (Activity Based Management) y ABC (Activity Based Costing):

Es el gerenciamiento de los costos y de la empresa a partir de la actividad,

del proceso. Cuando los contadores descubrieron que en la compañía
había procesos, y dentro de los procesos había actividades, y dentro de
ellas, tareas, empezaron a descubrir que sus mediciones de costos no
seguían el proceso.

Eso les sucede a muchas organizaciones, por eso los costos logísticos son
de tan difícil determinación. Porque no hay un cuadro contable que siga
el proceso: los estados de resultado contables conocidos son por área
o unidad de negocio. La logística cruza a la empresa, la atraviesa, y no
hay una contabilidad de costos o un balance que pueda determinarlos
mediante la contabilidad tradicional. Por eso ABC-ABM busca costear el
proceso y sus costos asociados.

- Logística integral:

Herramienta muy utilizada en los últimos años a los fines de crear una
diferenciación estratégica. La misma se profundizará más adelante.

Los gerentes usan algunas o muchas de estas herramientas para poder

administrar su negocio y hacerlo crecer de forma estratégica frente a una
competencia cada vez más despiadada.

Si no se utilizan estas herramientas, el competidor las usará. No

obstante, él tendrá una ventaja comparativa frente a la empresa.

16
 03
SERVICIO AL CLIENTE
3.1. Repensando el servicio desde la
omnicalidad

Según AMDIA, Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina,

la omnicalidad es la integración de distintos medios y vías de contacto de
manera tal que se generen caminos interrelacionados para que, si un cliente
inicia una comunicación por un canal, pueda continuarla por otro.

Tal es así que los clientes tienen cada vez más canales a disposición para
comunicarse con una marca. Sin embargo, esto no significa que todas
las marcas tengan que estar en esos canales necesariamente. Cuando la
transformación digital tiene en el centro al cliente, busca cambios en el
negocio que impacten en los procesos y que, como resultado, mejoren la
experiencia total.

A partir de esta realidad, surge el enfoque Customer centricity, el cual consiste

en una estrategia cuyo objetivo primordial es alinear la conceptualización,
desarrollo y comercialización de los productos y servicios de una marca con
las necesidades y deseos de sus clientes más valiosos. Esta estrategia tiene
un fin muy específico: maximizar los beneficios de la marca a largo plazo.

Históricamente, los consumidores perciben la oferta de las empresas en

términos de cuatro drivers principales: precio, calidad, tiempo y servicio. Sus
elecciones estarán determinadas por aquellas propuestas que, de acuerdo
a cada visión individual, se adecuen mejor a las expectativas en relación
a estos drivers o generadores. Por lo general, a mayor calidad y servicio,
mejora la percepción. Por otra parte, a menor tiempo y precio, también se
produce el mismo efecto.

17
Llegado a este punto, se hace necesario abordar el concepto de servicio al
cliente, el cual se ha relacionado con el proceso de búsqueda de satisfacción
del mismo, y se define de la siguiente manera: “El proceso integral de cumplir
con el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepción del pedido (ya
sea manual o electrónica), administración del pago, recolección y empaque
de los productos, envío del paquete, entrega del mismo, y proporcionar el
servicio para el usuario final, así como el manejo de posible devolución de
los productos”. (Dockter, 2000, pág. 356)

Desde el punto de vista logístico, el servicio al cliente es el resultado final

de todas las actividades logísticas. Se debe considerar que los objetivos de
la Logística Empresaria se basan en los siguientes pilares:

Figura N.° 3: Objetivos de la logística empresaria. (Fuente: Elaboración propia, 2021).

Objetivos de la logística empresaria. (Fuente: Elaboración propia,

2021).

La definición de servicio sostiene que se trata de todo aquello

que el cliente valora y aprecia y no forma parte del bien físico.

18
 En este aspecto, lo que el cliente valora y aprecia no en términos económicos,
sino en el sentido de su percepción: el cliente valora y aprecia el cumplimiento
y la satisfacción de su necesidad.

A partir de esta realidad, se desprenden dos verdades en relación con el

servicio al cliente:

- Primera conclusión: el valor se crea desde la percepción del cliente. Si

el consumidor no percibe algo, no le da valor. Por eso el valor se crea
desde la percepción: el proveedor se lo comunica al cliente, quien
podrá apreciarlo o no. Asimismo, cada uno de los colaboradores de la
organización también deben tener en claro este punto, pues son los que
estarán en comunicación con el consumidor. Hay que tener en cuenta
que, si el valor no es percibido por el cliente, este no estará dispuesto a
pagar dinero por nada.

- Segunda conclusión: toda actividad o inversión que no agrega valor,

siempre agrega costo. Por ejemplo, que un producto que compra el
cliente haya tenido una duplicación del movimiento interno dentro de una
bodega por un error del operario que realizó la estiba no generará ningún
valor adicional para el cliente, pero, indudablemente, incrementará los
costos logísticos.

3.2. El concepto de valor percibido

El valor percibido hace referencia a un concepto subjetivo y vivencial que

decide la elección de un individuo frente a distintas opciones. Esto quiere
decir que el concepto de valor varía de una persona a otra, pero no solo eso,
sino que también implica que, para un mismo individuo, el concepto de valor
puede cambiar de un momento a otro. Como ejemplo es posible pensar en
un sujeto que, normalmente, consume jugo de frutas, este es el producto
que valora y aprecia. Sin embargo, si esta persona se pierde en el desierto,
un vaso de agua podría ser aún más valorado y apreciado.

Si de una forma arbitraria y aritmética se quisiera representar los drivers

(generadores) del valor, se podría conformar esa “ecuación”, en la que se
intentan graficar cómo el valor se relaciona en función de cuatro generadores
del mismo: calidad, servicio, tiempo y costo.

19
 Figura N.° 4: Relación entre los drivers o generadores del valor. (Fuente: Elaboración propia, 2021).

El valor percibido por el cliente aumenta cuando crece la calidad, aquella

que el consumidor percibe. De esta manera, cuando crece la calidad que es
percibida como tal, sin mover las demás variables (servicio, tiempo y costo),
se está creando valor.

También el servicio agrega valor. Nuevamente, el cliente tiene que estar

enterado de que se le está dando más servicio. Ese servicio tiene que
ser mejor desde la percepción del usuario. Un servicio adicional que al
consumidor no le reporte ningún beneficio concreto será percibido como
un costo adicional y el cliente estará convencido de que ha pagado de más
su producto por ese servicio que no usará o que sencillamente no le resulta
útil.

Cuando baja el tiempo, aumenta el valor. Se puede reducir el tiempo de

entrega del producto, el tiempo de respuesta a un reclamo, el tiempo “de
cualquier factor del proceso transaccional”. Si se contacta a una empresa
para hacer un reclamo y atiende una máquina que obliga a escuchar durante
uno, dos o diez minutos una melodía que no se tiene ganas de escuchar, solo
para que al interrumpirse la música de fondo aparezca una voz impersonal
“ordenando” continuar esperando, probablemente se perciba que cada
segundo perdido ha restado valor al producto comprado, aunque, finalmente,
se resuelva positivamente el reclamo. Desde la velocidad de atención de un
reclamo hasta su velocidad de resolución, están asociados a la percepción
del valor: a menor tiempo, mayor valor.

Por último, lo que para la compañía proveedora es costo, para el cliente

es precio. Cuanto más bajo es el precio, mayor valor: el consumidor está
recibiendo más por menos. Tan sencillo como eso.

El servicio al cliente es un conjunto de definiciones y políticas,

actividades y filosofía de operación, no incluidas originalmente
en la producción del bien económico, tendientes a brindar la
satisfacción del cliente (real o potencial) mediante la adición de
aquello que valore y aprecie.
20
 ¿Por qué es importante comprender el concepto de valor? Porque el valor
es “casualmente” la herramienta de diferenciación competitiva de las
organizaciones.

Ahora que está claro el concepto de valor, es posible avanzar al concepto de

servicio al cliente

Servir al cliente es desarrollar actividades en cumplimiento de una filosofía,

de una política, lo que no implica una política generalizada, sino precisamente
lo contrario: una política que tome en cuenta los requerimientos de cada
cliente para brindarle el servicio que se adapta exactamente a ellos. En este
caso, precisamente, al trabajar con mercados globales, se hace mención
de la estrategia GLOCAL. Las empresas se comprometieron a personalizar
sus productos y servicios de acuerdo a las costumbres y necesidades de los
consumidores locales. Así, Starbucks Beijing sirve té verde y aromáticas y The
Coca Cola Company de Shenzhen (China) produce bebidas carbonatadas de
frutas y agua mineral.

3.3. Elementos del servicio al cliente

Un estudio del CLM (Council of Logistics Management) identificó los

elementos del servicio al cliente de acuerdo al momento en que ocurre la
transacción entre el proveedor y el consumidor. Estos elementos se agrupan
en tres categorías: elementos pre-transaccionales, transaccionales y pos-
transaccionales.

Tabla N.° 1: Elementos del servicio al cliente

Fuente: Elaboración propia, 2021.

21
1.Elementos pre transaccionales: establecen un ambiente adecuado para
un buen nivel de servicio al cliente. Entre ellos es posible mencionar:

- El enunciado de la política de servicios y su comunicación al cliente: es

una declaración de compromiso que les expresa a los consumidores que
en la empresa o negocio se hará todo lo posible para asegurar su plena
satisfacción en relación a toda la experiencia como cliente.

Todos en una compañía tienen que entender en qué consiste su política de

servicio al cliente. Para eso, tal política debe ser comunicada para poder
formar un todo armónico. Es cierto que una organización es un organismo
vivo, pero además es mutante: no hay en ella un comportamiento
homogéneo, sino, en cambio, una cantidad de conductas heterogéneas. Es
natural que así suceda porque está formada por individuos, sin embargo,
es necesario ordenar las conductas para que coincidan en un objetivo.

- La estructura organizativa. Cuando se analizan los organigramas, es fácil

darse cuenta si la organización está volcada al cliente o no. Un elemento
pre-transaccional es, en consecuencia, el análisis de la estructura de una
organización en función de “hacer negocios”. En general, toda empresa
tiene un área de ventas, pero algunas tienen una gerencia de servicio al
cliente y otras ―quizás las más desarrolladas― tienen gerencia de customer
care (cuidado del cliente), lo que demuestra que van un paso más allá de
“brindar el servicio”.

Se requiere atender al cliente, entenderlo y, si es necesario, analizar por

qué no está satisfecho para poder hacer los cambios que sean necesarios
hasta obtener su aprobación. Por supuesto, esta especial atención no será
efectiva si el producto no cumple con los requisitos del cliente: el producto
debe corresponderse con la calidad del servicio.

-La filosofía organizativa. No solo hay que pensar una política y diseñar una
estructura: la organización debe instalarse en las conductas de cada uno
de sus miembros. Tiene que vivirse en un ambiente donde, desde el CEO
hasta el cadete recién incorporado, estén todos alineados en el servicio al
cliente.

Hubo compañías que cambiaron su conducta y su filosofía organizacional,

como las primeras prestadoras de telefonía móvil. Los primeros teléfonos
portátiles eran unas valijas pesadísimas y obviamente incómodas para llevar,
y el costo de las comunicaciones era astronómico. La empresa que brindaba
este servicio era un monopolio. Seguidamente, llegó la competencia y,
de a poco al comienzo y luego aceleradamente, se planteó la necesidad
de cambiar para seguir en competencia, y la filosofía organizacional no
pudo quedar al margen de esos cambios. Hasta entonces, las empresas
brindaban su servicio “como si le hicieran un favor al cliente”, cobrando lo
que se les antojaba. Hoy, esas mismas compañías debieron modificar su
filosofía para que los consumidores de telefonía celular les hagan el favor
de ser sus clientes. El cambio filosófico ha sido dramático.

22
-La flexibilidad del proceso. Se refiere a cualquier proceso interno. La
flexibilidad, en este sentido, definirá el servicio al cliente. Si el proceso es
rígido, la transacción se modifica y perturba; si es flexible, la transacción
podrá concretarse bajo parámetros diferentes. La flexibilidad del proceso
es un elemento pre-transaccional que ya está instalado en la organización
desde antes que el vendedor salga a cumplir con su tarea.

-El servicio técnico. La empresa debe definir si el cliente espera un servicio

técnico antes de vender: ¿habrá servicio técnico?, ¿es necesario que haya?

-Nivel de asesoramiento y servicio. El asesoramiento no es necesariamente

técnico: incluye todas las áreas y las mínimas dudas o necesidades del
cliente. Es información. ¿Se tiene un departamento preparado para
responder al consumidor?, ¿hay una página web?, cuando el cliente llama
por teléfono, ¿lo atiende un contestador que lo deriva a una inacabable
versión electrónica del vals “Para Elisa”? Eso no es dar servicio, para hacerlo
se requiere estar preparado. Luego, el nivel de asesoramiento y servicio
debe estar instalado antes de la transacción.

2. Elementos transaccionales: Son aquellos que tienen por resultado la

entrega del producto al cliente. Algunos elementos transaccionales son
los siguientes:

-Nivel de stock o disponibilidad de productos: En el momento de cerrar una

transacción, a la hora de definir cantidad, lugar y momento de entrega,
el nivel de stock permite satisfacer inmediatamente al cliente. Pero si la
necesidad no es inmediata y la cantidad en stock no satisface en ese instante
el requerimiento, habrá “disponibilidad de producto” en la medida en que se
pueda conseguir para entregar el pedido en cantidad, lugar y oportunidad
en que el comprador lo ha demandado. En definitiva, disponibilidad de
producto sería la idea de stock futuro. Si el stock es de 1000 unidades,
pero la empresa cierra una operación por 100 000 unidades, por ejemplo,
se consultan plan de producción, programa de abastecimiento, inventario,
etc., y se pacta con el comprador su entrega de acuerdo a sus necesidades
futuras.

-Tiempo y plazo de entrega: Estos condicionan la transacción porque no

son otra cosa que disponibilidad de productos. Cabe recordar que cuando
se habla de transacciones internacionales, los tiempos de entrega son
diferentes: pese a que la globalización ha dinamizado puertos y aduanas,
“los días pasan” y existe aún una gran dosis de incertidumbre sobre el día
exacto en que saldrá el producto liberado a plaza. Pero, de hecho, el tiempo
y plazo de entrega configuran un elemento transaccional crítico a la hora
de hacer negocios, pues muchos clientes comprarán o no dependiendo del
momento en que esté disponible el producto.

23
-Los envíos: establecer previamente o ponerse de acuerdo sobre si el
producto se envía o el comprador lo retira, es un elemento transaccional.
El precio antes acordado puede o no incluir el producto “puesto en el
domicilio” del cliente.

-Precisión administrativa: todo lo anterior está relacionado con la precisión

administrativa, más el tema precio, política de descuento, cuenta corriente,
todo depende de la precisión administrativa. Si esta no existe, es muy
probable que la transacción no se haga o que surjan serios inconvenientes.
En algún caso puede afectar al comprador ―si la operación se cierra sin que
el vendedor tenga la información actualizada sobre su estado de crédito,
y este se ha excedido, por ejemplo― y en otro puede afectar al vendedor
―que haya cerrado la operación con el correspondiente compromiso de
entrega y, por mala información, no se haya enterado de un faltante en
stock, es otro ejemplo―, pero, en cualquier caso, la precisión administrativa
es indispensable.

-Nivel de precios: Como se detalló en la ecuación de valor, no es el factor

más importante ni tampoco el menos relevante, porque en la negociación
por la transacción intervienen otros factores: servicio, calidad y tiempo.
Esos otros factores condicionan la decisión del comprador, en un sentido
o en otro, dependiendo de la gestión de todos los elementos pre-
transaccionales.

-Sustitución de productos: la tranquilidad del comprador que sabe que, si

el producto que ha comprado no funciona o directamente es inutilizable,
encontrará la respuesta adecuada del vendedor: el cambio del producto.
La posibilidad de sustitución de productos es un elemento que cierra
ventas. A menudo, sucede que se cambian productos simplemente porque
el comprador no aprende a usarlo y pide algo más sencillo, aunque sea
menos complejo en sus funciones y su precio sea menor.

-Plazo de pago: este es un complemento del nivel de precios. Cada vez más,
el plazo de pago ―como servicio financiero― es un diferenciador en la
compra, por ejemplo, con lo que ofrece la competencia.

3. Elementos pos-transaccionales: Hacen referencia a la totalidad de los

servicios necesarios para dar respuesta a los clientes una vez entregado el
producto. Incluye lo siguiente:

-Instalación, garantía, modificaciones, reparaciones y repuestos: la empresa

le proporciona al cliente la tranquilidad de que, por compleja que sea la
instalación del producto, esta corre por cuenta del vendedor y respetando
como propio el lugar en que esta se produce. Lo mismo sucede con la
garantía: a veces la marca es una garantía, pero, en otros casos, esto no
sucede, y siempre la garantía es necesaria; cada vez más, las garantías son
obligatorias en toda transacción. En los Estados Unidos lo son por ley.

24
 La garantía defiende al consumidor. Si se detecta que el producto tiene
alguna falla, la garantía le aporta seguridad al comprador. En la Argentina
sucedió con un automóvil de marca reconocida, un modelo de lujo que
salió de fábrica con problemas en su tren delantero, y la empresa se hizo
cargo de retirar de circulación las unidades con fallos de diseño y de su
reemplazo total. También las reparaciones deben formar parte del servicio
brindado por el vendedor, a un precio módico y con repuestos originales.
En este aspecto, hay ―también en Argentina― determinadas fábricas de
automóviles que no se caracterizan por una fluida provisión de repuestos
para sus unidades, lo que reduce su precio de reventa en el mercado y la
natural demanda asociada.

-Seguimiento del producto: es decir, la “trazabilidad” del producto. Hoy en

día no es solo necesario, por ejemplo, en caso de que deba producirse un
retiro de producto, sino también un requerimiento que surge de los clientes
del comercio electrónico quienes valoran poder hacer el seguimiento del
producto comprado y saber en qué momento lo recibirán.

-Atención del reclamo del cliente: Cuando existe un reclamo es porque algo
no estuvo en línea con la percepción inicial. Lo que importa es la forma
en que la empresa atiende ese reclamo: ¿existirá una oficina de atención
de reclamos o habrá un buzón en la puerta? ¿Se tomarán en cuenta los
reclamos o no se les dará importancia? Todas son decisiones que dependen
de la estrategia de negocios de la organización y apuntan a satisfacer el
nivel de servicio requerido, o no, por el cliente.

-Sustitución temporal durante reparaciones y servicios: hay compañías de

seguro que, por ejemplo, le prestan un auto al cliente que ha chocado el
suyo, o casas de electrodomésticos que reemplazan temporalmente por
otro al producto que no funciona. Este servicio puede ser privilegiado por
el comprador a la hora de decidir la compra.

-Servicios especiales (empaque, depósito, etc.): por muchos factores, los

servicios especiales son importantes. Por ejemplo, un servicio de empaque
para que el producto sea transportado en condiciones seguras, o de
depósito, si la compra es de artículos de gran volumen ―muebles, por
ejemplo― y el comprador necesita tiempo para disponer del lugar en el
que quiere ubicarlos. Si bien la empresa no está obligada en este caso, la
satisfacción del cliente es un caso prototípico de servicio especial.

-Servicio de postventa: la organización debe decidir si se desentiende una

vez cerrada la operación o no, y sigue estando el contacto con el cliente
para atender sus necesidades.

25
 -Tratamiento de las devoluciones: existe la posibilidad de error, de que el
producto enviado no sea el que el cliente solicitó, por las causas que fueren,
atribuibles a fallas del producto o a errores del vendedor. El problema es
que las devoluciones conforman un proceso no principal, que representan
un porcentaje bajo de las ventas. A pesar de que algunas empresas “se
esfuerzan” por ser líderes en devoluciones, el porcentaje siempre es bajo.
No obstante, existe todo un proceso logístico y administrativo asociado
para, precisamente, administrar el proceso de las devoluciones. Por
ejemplo, una compañía líder en gaseosas tiene 3 a 4 % de devoluciones,
lo que implica administrar un proceso de reverse logistics muy importante
en términos de flujo, con los mismos ingredientes de la administración del
proceso principal de entrega. Equivale a tratar con un cliente adicional, con
todas las complicaciones de deshacer todas las transacciones ya hechas.

3.4. Factores condicionantes internos y

externos

A su vez, existen ciertos factores que serán condicionantes del nivel de

servicio que pueda brindar una empresa a sus clientes. Entre ellos es posible
mencionar dos tipos: algunos ajenos a la organización, factores externos,
que tienen que ver con el contexto donde opera la empresa, y otros propios
de ella, los factores internos, que tiene relación con la situación de la misma.

Figura N.° 5: Factores condicionantes del servicio. (Fuente: Elaboración propia, 2021).

Todos los factores mencionados anteriormente condicionarán de alguna

manera el nivel de servicio a brindar al cliente. Por ejemplo, si existe una
presión para bajar los costos, es muy probable que el servicio al cliente baje,
mientras que, si en el mercado existe una oferta diversa y competitiva, es
muy probable que el servicio al cliente tienda a aumentar.

26
3.5. Indicadores cuantitativos de
servicio al cliente

Los indicadores de servicio al cliente son herramientas útiles para hacer

seguimiento y medir la calidad del servicio que se ofrece a los clientes o
consumidores. Tal como reza la famosa frase de Peter Drucker: “Lo que no
se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se
puede gestionar; lo que no se puede gestionar, no se puede mejorar.”

Por lo tanto, el Servicio al Cliente debe medirse en todas y cada una de las
actividades que conforman el proceso logístico. Asimismo, se debe tener en
cuenta que no se puede caer en la ambición de querer medirlo todo, pues esto
implicaría un esfuerzo muy grande tanto para preparar la información como
para analizarla después. Es por ello que es necesario aprender a descartar
los indicadores que no son relevantes para los procesos. Se recomienda fijar
un máximo de dos indicadores por cada objetivo definido.

Figura N.° 6: Indicadores cuantitativos de servicio al cliente. (Fuente: Elaboración propia, 2021).

Algunos de los indicadores más comunes a la hora de medir el desempeño

en cuanto al servicio al cliente son los mencionados recientemente. A
continuación, se brindan algunas sugerencias de cómo diseñar cada uno
estos indicadores:

- Tiempo de cumplimiento de faltantes: tiempo máximo, tiempo mínimo,

además del promedio, y podría emplearse, también, el coeficiente de
dispersión: cuanto menor es el coeficiente de dispersión, obviamente, la
amplitud de desvíos es menor

- Atrasos en el cumplimiento de pedidos programados: desvíos máximos,

mínimos y promedio versus el tiempo comprometido.

27
 - Porcentaje de reclamos: o a la inversa, pedidos perfectos, pero agrupados
por reclamos por calidad, por precio, cantidad, error de facturación, error
de despacho dividido sobre pedidos totales.

- Tiempo de atención de reclamos (máximo, mínimo, promedio): Pero no

es solamente “atender”, porque la atención por sí sola no soluciona la
causa del reclamo.

- Tiempo de resolución de reclamos: la etapa siguiente también en sus

tiempos máximo, mínimo, promedio y desvíos.

- Ocurrencia de faltantes: pedidos completos sobre pedidos totales,

pueden medirse, o líneas de pedidos con existencias, sobre líneas de
pedidos totales.

- Lapso pedido/entrega o tiempo de ciclo de la orden: fecha de entrega

versus fecha de aceptación del pedido (máximo, mínimo, promedio).

- Errores: número de errores/número de entregas.

- Costo real del servicio versus costo presupuestado: si bien este no es un

indicador del nivel de servicio, no es posible dejar de tener presente el
costo, pues el nivel de servicio al cliente debe ser generado a un costo
compatible y no a cualquier costo.

- Calidad de información a clientes: incluye velocidad ―porcentaje de

respuestas dadas en plazo― y fiabilidad ―porcentaje de respuestas
correctas―.

El servicio al cliente a la deriva

Un gran productor de equipos de control de movimiento de fluidos

(mangueras, conectores, cilindros hidráulicos e instrumentos de control)
cuenta con un importante mercado en Latinoamérica. El servicio al cliente
lo mide como porcentaje de los pedidos enviados en la fecha solicitada
por el cliente. Dado que era este último quien seleccionaba su agencia
marítima para el transporte de los productos a los países del Caribe y
Sudamérica, el proveedor entendía que los consumidores estaban
satisfechos. Sin embargo, la compañía había colocado un 40 % del tiempo
total de ciclo del pedido en manos de sus clientes. Estos se vieron en la
obligación de seleccionar los medios de transporte desde la fábrica, ya
que, este proveedor no ofrecía alternativas. Con esta estrecha definición
del servicio al cliente, la empresa proveedora no solo perdía la oportunidad
de utilizar su volumen de envíos para obtener mejores alternativas de
servicio marítimo, o bien de menor costo que las que el cliente podía
obtener actuando en forma independiente, sino que se colocó en una
posición vulnerable frente a la competencia, quienes manejaban los ciclos
de pedido completos del cliente. (Ballou, 2004, pág. 119)

28
3.6. Medición del nivel de servicio
al cliente

Existen estudios que señalan que el 91 % de los clientes insatisfechos no

volverá a comprar nuevamente. Por lo cual, brindar un buen nivel de servicio
es indispensable para que las empresas sobrevivan y puedan crecer.

Por este motivo, resulta importante reunir información sobre el servicio al

cliente brindado desde la perspectiva del consumidor o usuario y no solo
a partir de indicadores que reflejan la performance de los procesos. La
medición del nivel de servicio permitirá a la empresa lo siguiente:

* Obtener información sobre áreas débiles o en conflicto antes de hacer

acciones correctivas o preventivas.

* Conocer los aspectos que prioriza el cliente en el servicio.

* Establecer la brecha o Gap que separa las expectativas del cliente con la
satisfacción que obtiene al recibir el servicio.

* Instrumentar acciones correctivas según prioridades del cliente.

* Determinar, al realizar nuevas mediciones, la eficacia de las acciones

correctivas y el nuevo Gap.

Para ello, se pueden recurrir a diferentes técnicas, todas ellas muy útiles,
para conocer la opinión de los clientes y poder trabajar, a partir de allí, en la
mejora continua del servicio:

* Uso de Focus groups: Consiste en reunir a un grupo focal de clientes o

bien ex clientes para conocer sus problemas y expectativas.

* Invertir en las quejas: Deben existir herramientas para que el cliente que
tuvo una mala experiencia tenga la posibilidad de contárselo a la empresa.

* Habilitar en los formularios una sección destinada a los comentarios de

los consumidores.

* Visitar a los clientes en sus oficinas con cierta regularidad puede brindar
información muy valiosa a un bajo costo.

29
* Organizar encuestas de satisfacción de clientes. La medición consiste en
asignar valores a los atributos de acuerdo con ciertas reglas. Las reglas
deben existir para guardar coherencia, y lo que se mide son los atributos:
por ejemplo, tiempo de entrega. Se debe tener presente que la medición
implica que lo que se mide son las características de los objetos o eventos
―es decir, las características de los atributos― y no los atributos en sí
mismos: no se medirá el tiempo de entrega, sino la performance del tiempo
de entrega.

* Encuestas en Apps: Es uno de los métodos con mayor índice de respuesta

gracias a que se le pide la opinión al cliente en un momento que se
encuentra en contacto inmediato con la empresa.

En síntesis, el servicio al cliente es el resultado final de todos los procesos

de la cadena de suministro. Cuando se diseña el sistema logístico de una
compañía, lo que se está estableciendo es qué nivel de servicio se les
ofrecerá a los consumidores. Los ingresos que se generen a partir de las
ventas a los clientes y los costos relacionados con el diseño del sistema
seleccionado serán los que determinarán las utilidades que obtendrá la
organización. Es por este motivo que no hay que dejar de tener presente
que las decisiones, en cuanto al nivel de servicio que se ofrecerá al cliente,
son las que garantizarán, por un lado, la supervivencia de la empresa y, por
el otro, las utilidades futuras de la compañía.

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