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KAIZEN
KAIZEN
Kaizen
KAIZEN: significa
Valores
Orientacin al cliente.
Kanban.
Mejoramiento de la calidad.
Crculos de calidad.
Justo a tiempo.
Automatizacin.
Cero defectos.
Disciplina.
Sistema de sugerencias.
Mejoramiento de la productividad.
Kaizen
Alta administracin
Administracin media
Supervisores
Trabajadores
Alta administracin
Mejoramiento
Mantenimiento
Innovacin
Administracin media
Supervisores
Trabajadores
Mantenimiento
Innovacin
Kaizen
M antenim iento
Kaizen
1
Efecto
Paso
Kaizen
Largo plazo y larga duracin,
pero sin dramatismo.
Pasos pequeos.
Itinerario
Continuo e incremental.
Intermitente y no incremental.
Cambio
Gradual y constante.
Involucramiento
Todos.
Enfoque
Abrupto y voltil.
Seleccin de unos pocos
"campeones".
Individualismo spero, ideas y
esfuerzos individuales.
Modo
Chispa
Requisitos prcticos
Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de sistemas.
Mantenimiento y
mejoramiento.
12 Ventaja
Chatarra y reconstruccin.
Invasiones tecnolgicas,
nuevas invenciones, nuevas
teoras.
Requiere poca inversin, pero Requiere grande inversin y
pequeo esfuerzo para
gran esfuerzo para
mantenerlo.
mantenerlo.
Conocimiento convencional y
estado del arte.
Innovacin
Tecnologa.
Kaizen
Lo que debera ser
(estndar)
Lo que debera ser
(estndar)
Mantenimiento
Innovacin
Mantenimiento
Lo que en realidad es
Lo que en realidad es
Tiempo
Tiempo
La innovacin sola
Nuevo estndar
Kaizen
Significa un esfuerzo constante, no
slo para mantener los estndares,
sino para mejorarlos.
Requiere de los esfuerzos de todos.
Se interesa ms en el proceso que en
el resultado.
Innovacin
Nuevo estndar
Innovacin
Tiempo
Innovacin ms Kaizen
Kaizen
Planear
Actuar
Hacer
Revisar
KAIZEN
Adaptabilidad
Trabajo en equipo (enfoque de
sistemas)
Orientada al generalista
Atencin a los detalles
Orientada a las personas
Informacin abierta, compartida
INNOVACIN
Creatividad
Orientada al especialista
Atencin a grandes vacos
Orientada a la tecnologa
Informacin cerrada, patentada
Lnea + personal
Retroinformacin limitada
Individualismo
CICLO DE DEMING: el concepto de la rueda en rotacin continua, utilizado por W.E. Deming, para
enfatizar la necesidad de una constante interaccin entre investigacin, diseo, produccin y ventas para
alcanzar la calidad mejorada que satisfaga a los clientes.
CICLO DE EHRA (estandarizar, hacer, revisar, actuar): un refinamiento del ciclo de PHRA en donde la
administracin decide establecer primero el estndar, antes de desempear la funcin regular de PHRA.
CICLO DE PHRA (planificar, hacer, revisar y actuar) es una adaptacin de la rueda de Deming; destaca la
necesidad de una interaccin constante entre investigacin, diseo, produccin y ventas. Afirma que toda
accin administrativa puede ser mejorada mediante una cuidadosa aplicacin de la secuencia P-H-R-A.
Kaizen
Qu
Plan
Por qu
Cmo
Hacer
Implantacin
Revisar
Accin
Estandarizacin
Kaizen
Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobacin de
Kaizen para ayudar tanto a los trabajadores como a la administracin a
estar siempre alertas de las reas de mejoramiento, como por ejemplo
para evitar los 7 desperdicios, citados por Taiichi Ohno:
1) sobreproduccin; 2) tiempo dedicado a la mquina; 3) en el transporte
de las unidades; 4) en el procesamiento; 5) en toma de inventarios; 6)
de movimientos y 7) en forma de unidades defectuosas.
Lista de comprobacin de las 3 Mu en las actividades de Kaizen:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
MUDA (despedicio)
Personal
Tcnica
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Patrones y herramientas
Materiales
Volumen de produccin
Inventario
Lugar
Forma de pensar
MURI (tensin)
Potencial humano
Tcnica
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Patrones y herramientas
Materiales
Volumen de produccin
Inventario
Lugar
Forma de pensar
MURA (discrepancia)
Potencial humano
Tcnica
Mtodo
Tiempo
Instalaciones
Patrones y herramientas
Materiales
Volumen de produccin
Inventario
Lugar
Forma de pensar
Kaizen
QUIN?
1 Quin lo hace?
2 Quin est hacindolo?
Quin debe estar
3
hacindolo?
4 Quin otro puede hacerlo?
Quin otro debe estar
hacindolo?
Quin est haciendo las 36
Mu?
5
1
2
3
4
5
CUNDO?
Cundo hacerlo?
Cundo est hecho?
Cundo debe hacerse?
En qu otra ocasin puede
hacerse?
En qu otra ocasin debe
hacerse?
QU?
Qu hacer?
Qu est haciendo?
DNDE?
Dnde hacerlo?
Dnde se hace?
Qu debe hacerse?
POR QU?
Por qu lo hace?
Por qu hacerlo?
Por qu hacerlo all?
CMO?
Cmo lo hace?
Cmo se hace?
Cmo debe hacerse?
Puede hacerse este mtodo
en otras reas?
Existe otra forma de
hacerlo?
Hay algo de las 3-Mu en
este mtodo?
Kaizen
Lista de comprobacin de las cuatro Ms
MANO DE OBRA
(HOMBRE)
1 Sigue los estndares?
Es aceptable su eficiencia
en el trabajo?
Est conciente del
3
problema?
2
4 Es responsable?
MAQUINARIA
MATERIAL
MTODO DE OPERACIN
5 Es calificado?
Es un mtodo eficiente?
6 Es experimentado?
Es adecuada la secuencia
del trabajo?
Es adecuado el ajuste?
Se le asign el trabajo
adecuado?
Mantiene buenas
relaciones humanas?
10 Es saludable?
Es adecuado el manejo?
Son adecuadas la
temperatura y la humedad?
Es adecuado el arreglo?
Son adecuados el
alumbrado y la ventilacin?
Es adecuado el estndar
de la calidad?
Existe el contacto
adecuado con los procesos
anterior y siguiente?
Kaizen
Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de
la Calidad
1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la
causa y fenmeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad,
utilizando un formato de grficas de barras, con el cien por ciento indicando
la cantidad total del valor perdido.
2. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: utilizados para analizar las
caractersticas de un proceso o situacin y los factores que contribuyen a
ellas. A los diagramas de causa efecto, tambin se les conoce como
grficas de espina de pescado, o de Ishikawa.
3. DIAGRAMAS DE DISPERSIN: se trazan dos partes de los datos
correspondientes. Las diferencias en el trazo de stos puntos muestran la
relacin entre los datos correspondientes.
4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones
muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variacin de las
caractersticas de calidad se le denomina distribucin, y la figura que
muestra la frecencia en forma de estaca se designa como histograma. Se
utiliza principalmente para determinar los probelmas revisando la forma de la
dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.
Kaizen
Las SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS para el control analtico de
la Calidad
Kaizen
En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos
necesarios para la resolucin de los problemas, o bien, los mismos, con
frecuencia slo existen en las mentes de las personas interesadas y estn
expresadas en forma verbal y no en cifras matemticas. Tales datos verbales
deben reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda
tomarse una decisin razonable.
Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (tambin
conocidas como las NUEVAS SIETE) son utilizadas para el mtodo de diseo
y han probado ser tiles en reas tales como el mejoramiento de la calidad del
producto, reduccin de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de
polticas.
El mtodo de diseo es un amplio enfoque de sistemas para la resolucin
de los problemas caracterizados por la atencin a los detalles. Involucra a
personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la
resolucin de los problemas interdepartamentales o de funciones
transversales.
1. DIAGRAMA DE RELACIONES: ste diagrama aclara las interrelaciones en
una situacin compleja que comprende muchos factores interrelacionados y
sirve para aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.
Kaizen
2. DIAGRAMA DE AFINIDAD: ste es esencialmente un mtodo de ideas
sbitas. Est basado en un trabajo de grupo en el que todo participante
escribe sus ideas, y luego, stas ideas son agrupadas y realineadas por
temas.
3. DIAGRAMA DE RBOL: ste es una extensin del concepto del valor
tcnico del anlisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones
entre las metas y las medidas.
4. DIAGRAMA MATRICIAL: se usa para aclarar las relaciones entre dos
factores distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los
requisitos de la calidad en las caractersticas de la contraparte (tcnicas) y
luego en los requisitos de la produccin.
5. DIAGRAMA MATRICIAL PARA ANLISIS DE DATOS: se usa cuando la
carta matricial no proporciona informacin lo bastante detallada. Es el nico
mtodo, dentro de las nuevas siete que est basado en el anlisis de datos
y d resultados numricos.
6. DIAGRAMA DE FLECHA: con frecuencia ste es usado en PERT (Program
Evaluation and Review Technique) y en el mtodo de Ruta Crtica. Utilizan
una representacin de red para mostrar los pasos necesarios para implantar
un plan.
Kaizen
7. CPDP (CARTA DEL PROGRAMA DE DECISIN DEL PROCESO): ste es
una aplicacin de la carta del programa de decisin del proceso, utilizada en
la investigacin de operaciones.
Debido a que los programas de
implantacin no siempre van de acuerdo con el plan, y debido a que
desarrollos inesperados, probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no slo para llegar a la conclusin ptima, sino
tambin para evitar sorpresas.
Aplicaciones tpicas de las siete nuevas herramientas para el control de la calidad.
Investigacin y Desarrollo.
Mejoramiento de la Calidad.
Mejoramiento de la seguridad.
Despliegue de la calidad.
Anlisis competitivo.
Administracin de la produccin.
Prevencin de la contaminacin.
Anlisis de reivindicacin.
Programacin de la produccin.
Mejoramiento de la productividad.
Administracin de ventas.
Introduccin de la automatizacin.
Despliegue de la poltica.
Kaizen
El movimiento de 5-S toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con s: seri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. Como parte de la
administracin visual de un programa general, con frecuencia se colocan
signos que repiten los pasos en el taller
PASO 1, SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias,
maquinaria no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
PASO 2, SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en
orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
5
S
Kaizen
Conclusiones
Kaizen
Conclusiones
Kaizen
Conclusiones
Kaizen mejora el status quo aportndole mayor valor agregado. Est destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida sin embargo, Kaizen est limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovacin. El trabajo de la
alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin, y
nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.2
2: Yotaro Kobayashi, Fuji Xerox.
Kaizen
Conclusiones