Plan de Negocios para PYME's

NDICE
I. Introduccin
II. Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.2. Descripcin del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio
3.5. Direccin y organizacin de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan
V. Bibliografa
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio
Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introduccin
Este autoinstructivo corresponde al rea de aprendizaje de instrumentos Pymes.
Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin
empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas
a los planes. En el mdulo 1 se estudi lo relativo al plan de mejoramiento, en el
mdulo 3 se trabajaron los planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de
negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo
de planificacin que corresponde a cada situacin, por esa razn antes de entrar a tratar
el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciacin entre estos tres tipos de
planes:
Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratgico

Plan de negocios

Plan de mejoramiento

Instrumento
estratgico
Mdulo 3

Instrumento tctico
Mdulo 4

Instrumento de accin
Mdulo 1

Todos los planes actan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos
objetivos, misin y visin, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la poltica

Las formas de

Se selecciona y acta sobre algunos

de alianzas en funcin organizacin y las formas

de los objetivos
de cooperacin y lucha en
el mercado que permiten
dirigir las operaciones de
la empresa.

campos o reas para obtener

resultados inmediatos
Puede ser una aplicacin especfica
del plan de negocios.
Puede corresponder a intervenir
especficamente en una o dos reas
del negocio. No necesariamente se
trata de una intervencin global.

Est centrado en la
visin, misin,
propsitos y los
planes de largo plazo
para conseguir los
objetivos

Busca resolver los cuellos de botella,

aprovecha las oportunidades,
selecciona los pasos a realizar en
forma inmediata.
Puede cambiar de un momento a
otro.

Resuelve asuntos del

perodo, como organiza
sus fuerzas y como las
financia.
El "business plan" atiende
el campo de maniobras, las
operaciones. Cambia ms
rpido que el plan
estratgico

II. Antecedentes. Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?

1. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que
establece:
La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en
un perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de
negocios es como "un automvil sin direccin".
Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia
empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o
pocas personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan
ayuda a que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin,
facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las
oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando
estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del
rumbo en forma permanente.
Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el
accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre
trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima,
indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo
con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las
personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a
ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es
decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial:
Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa,
que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el
mercado y los resultados a obtener.
En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de
negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para

actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones

para llevar adelante un negocio.
2. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin
depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y
del objetivo del perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de
negocios puede ser diseado para cumplir propsitos generales o especficos:
Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es
indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue
sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es
poner en ejecucin una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el
equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del
directorio o el dueo.
Proponer la generacin de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores
de fondos.
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o
distribucin
3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la
tarea se cumpla.
Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen
que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y
debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas
persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto
crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios
comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el
asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de
negocios en funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la
inversin de tiempo y la forma como organizar a su personal para que
contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un
plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser
barato para las PYMEs y si adems el consultor viene con una lista
interminable de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se
puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este
asunto.
Se recomienda el trabajo asociativo.
Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms
econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar
costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a
ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el
trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes
motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a
impulsar un proceso que le permitir conseguir apoyo para
culminar la tarea.
Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar
con un consultor para que ste les explique los aspectos

conceptuales que sean necesarios y acte como facilitador del

proceso.
Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para
esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente,
potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad
con disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje.
En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas
generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos
(as) hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan
de negocios.
Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se
mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una
tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala
empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios
con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir
el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van
a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en
finanzas nos limitaremos en una pequea empresa que vende US$
60,000 al ao a tener el balance general, el estado de resultados
de los ltimos tres aos o si recin empieza la simulacin de un
balance a un ao. No puede haber un plan de negocios por ms
puntual que sea que no vea direccin, mercado o produccin o
finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga
explcitamente que no hay cambios en un rea determinada y
simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las 12
empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar,
lo cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos
pases existen sistemas de bonos para las Pymes que permite
disminuir los costos a las empresas.
Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su
empresa y con su personal
Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin
de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos,
organizados con las indicaciones del consultor y tcnicamente
preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo
taller el tratamiento de la parte de descripcin del negocio y
despus se puede ejecutar la opcin de separar al personal para
tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a
preguntas de mercado, otro a produccin, a direccin, a finanzas.
Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la
Plenaria de cada empresa.
Un comit o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y
desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar
nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo
de comisiones.

Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa

se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y
realizar un taller de revisin de los resultados. Siempre hay temas
para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los
planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se
puede usar la opcin que el consultor pase revista al borrador de
plan empresa por empresa.
Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de
acuerdo a la preparacin de la empresa y el camino que se trace:
En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos
los informes de las partes del plan, debido a que las secciones
correspondientes de la empresa los preparan en forma regular
(encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin
corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comits;
ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con
encuestas y entrevistas a una muestra;
ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable
inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas
que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben
responder armnicamente para conseguir determinados
resultados.
En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que
se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.
4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la
planificacin necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:
Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A
menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir
un bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no
planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero
en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los
problemas gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los
problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se
repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas,
ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista antes,
agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma
sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr
actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello
no est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y
utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o
talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado
como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan
para sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez,
de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un
mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situacin
de insolvencia. Recin en ese momento el empresario descubre que no
puso en los justos trminos de evaluacin sus puntos fuertes. La primera
razn de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o
acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mnimo de

detalle de las caractersticas de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de

sus lmites, esa caracterizacin debe rematar en un plan inmediato de
utilizacin de esas ventajas.
Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de
negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que
proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como
una brjula para dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas
empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a
requerir un compromiso de terceros no hacen un anlisis de los fondos
que necesitarn, si realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan
un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de
negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de
negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con
mayor preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir.
O no se ha contado con una asesora que les permita seleccionar los
puntos ms importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa
que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada
etapa del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a
los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la
tctica de la empresa.

Ciclo vital(2) Nombre del

Plan
Inicio

Variable clave

De
lanzamiento

Entrar al mercado Participacin en el

mercado

Formar una
nueva
empresa

Atraer una
PYME o una
corporacin

Retorno de la
inversin de la
PYME o la
corporacin

Mayor
participacin en
mercado y
rentabilidad

Participacin en el
mercado.
Productividad

Crecimiento De
monitoreo

Madurez

Objetivo de la
empresa

Para comprar Valorar la

o vender
empresa
acciones

Valor actual neto y

valor de la marca

De
monitoreo

Participacin en el
mercado.
Productividad

Chequeo de
mercado.
Aumento de
rentabilidad

Para comprar Valorar la

o vender
empresa
acciones

Valor actual neto y

Valor de la marca

Declinacin Para vender

acciones

Valorar la
empresa

Valor actual neto y

valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo
Descripcin del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y produccin del bien o servicio
Direccin y organizacin de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero
en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para
uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este
plan de negocios.
Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia:
Liderar S.A.
Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de
funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos
indirectos, de comercializacin y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de
operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen
comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro meses.
Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento
empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao
2000 el Ministerio de Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que
para el ao 2004, del total de 500,000 empresas de la nacin, la tercera parte
requiere adoptar prcticas de gestin modernas para sobrevivir.
Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a
su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos
empleados, que necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado,
produccin y finanzas. Se impartir seminarios, talleres y servicios de consultora
y entrenamiento en general. En funcin de su ciclo de vida las empresas requieren
diferentes productos, manuales y software. Se transferir programas, manuales y
otros materiales al activo de intangibles de las compaas clientes.
Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios.
Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y
resultados. Nuestros competidores estn especializados en reas diversas, que se
aplican en forma independiente, aumentando costos de identificacin de
oportunidades, problemas y de aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de

consultores "clnicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es

necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido
registro de consultores.
El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva,
socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo",
experto internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de
lderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus
15 aos en esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus
actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y
Corporacin "Nosotros", quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y
entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros
consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen
Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as como a la Presidenta
de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea de
comunicaciones para PYMEs.
Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este
primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite
actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120
empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos
corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente.
Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta
enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la
operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados
abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de
licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las
primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est
solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres
equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de
nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro
pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las
principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
3.2. Descripcin del negocio
Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un
anlisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como
anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si
bien es cierto no se incluir totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la
inversin "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es ms viable
explotar estas caractersticas a lo largo de todo el plan.
Luego pase a realizar la indagacin o investigacin necesaria para responder a las
preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso
resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la informacin para hacerlo y luego
organice a las personas que pueden colaborar en el diseo del plan de negocios. No
todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que
usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y produccin del bien o servicio (Ver anexo 4)
3.5. Direccin y organizacin de la empresa (Ver anexo 5)
3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan

Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que
servir como marco de ejecucin.
Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad.
Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo.
Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y
respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan
expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como
probables.
Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos
empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio
PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo.
Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a
"vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o
relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren
ms trabajo y se concentrar en lo esencial.
El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo
obligar a usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos.
Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se
presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o
de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es
preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin"
Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe
hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en
ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que distingue, hacen diferente las
operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna
directamente.
Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para
repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los
accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la
cual est concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su
equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que
har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan
excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn
hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.
El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse
modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en
productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografa
American
Express

Creating an effective business plan

http://home3.americanexpress.com/smallbusiness/resources/
starting/biz_plan/index.shtml?aexp_nav=sbs_hp_bizplan

Business plan
components

Sample plans illustrate required content

http://www.quicken.com/small_business/cch/tools/?article=buspln_m

Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de

emprendedores. Un plan para la creacin de empresas. Interamericana
de Mxico, S.A. de C.V.
Finch,
Brian.Kogan
1999

"30 minutos.. para redactar el plan de negocios,

Ediciones Granica, S.A.
Barcelona

Quicken

What can a business plan do for you

http://www.quicken.com/small_business/cch/text/?article=P02_1001

Small
El plan de negocios- SBA (en espaol)
Business
http://www.sbaonline.sba.gov/hispanic/busplan.html
Administration
Terragno,
Danila y
Lecuona,
Mara Laura
Weinberger
Villarn,
Karen
1999

"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO

es una publicacin del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
El documento completo se puede buscar en www.cajapymes.com
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Cmo disear un plan de negocios competitivo? Universidad del
Pacfico, Per

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuacin no se presenta en el plan de negocios, es un
asunto de anlisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a
iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las

razones de su presencia en el mercado, de la agrupacin de fuerzas internas y de opcin

de desarrollo estn claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las
preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a
oportunidades o a problemas a ser encarados.
Motivaciones
Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir
diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos prrafos los puntos que le permiten
reconocer cul es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Motivacin

1. Quiere hacer lo
mismo que
haca antes
pero en un
espacio propio,
acumulando su
trabajo
2. Quiere hacer lo
mismo pero
especializando
un producto o
servicio
3. No existe un
negocio
similar, quiere
generar una
nueva actividad
4. Crear un
espacio para el
desarrollo de su
habilidad,
ideas,
iniciativa,
experiencia,
potencialidad
5. Independencia
econmica,
compara su
sueldo fijo con
potencialidad
de ganancias
superiores

Cmo puede
Cul es la fuerza de
explotarse ese inters ese argumento hoy?
en beneficio de los
(Si se trata de una
clientes y de la
empresa en funciones
empresa?
llene la columna)

6. Otros
argumentos
Talentos
Intereses y talentos del
empresario o los
emprendedores

Detalle

1. Soy una persona con

iniciativa?
2. Soy una persona con
capacidad de empata?
3. Estoy acostumbrado a
tomar decisiones?
4. Estoy acostumbrado a
trabajar bajo presin?
5. Qu es lo que me
gusta hacer con mi
tiempo?
6. Qu habilidades
tcnicas he aprendido o
desarrollado?
7. Qu dicen otras
personas acerca de lo
que hago bien?
8. Cmo afectar el
negocio a mi familia?
Tengo apoyo de mi
familia?
9. Cunto tiempo tengo
para administrar un
negocio exitoso?
10. Tengo pasatiempos
favoritos o intereses
que son
comercializables?
11. Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas
1. En qu consiste, cmo se
define el negocio que le
interesa empezar o que se
est desarrollando ya?

Respuestas

2. Es prctica la idea,
realmente satisface una
necesidad?
3. Cul es la visin de la
empresa? En que quiere
convertirse o ser?
4. Cul es la misin, cmo va a
hacer o hace el negocio?
5. Qu habilidades y
experiencia trae usted o sus
socios al negocio?
6. Qu caractersticas debe
tener el personal y cmo
conseguir al mejor equipo?
7. Cmo capacitar al personal?
8. Qu servicios o productos se
ofrece?
9. A qu sector del mercado
estarn dirigidos los servicios
o productos? Tipos de
clientes
10. Quines conforman la
competencia del negocio?
11. Cul es la ventaja del
negocio sobre otras empresas
existentes?
12. La empresa puede
proporcionar un servicio de
mejor calidad?
13. Que espacio del mercado se
atiende actualmente? Qu
espacio se piensa ocupar?
14. Se puede crear demanda
para este negocio?
15. Quines deben ser los
proveedores deseables en
calidad y precio?
16. Tienen inters los
proveedores en trabajar con
la empresa?
17. Con qu actores del sistema
financiero se debe trabajar?
18. Cul ser o es adecuada la
actual estructura legal?

19. Cmo se debe organizar la

base de datos de clientes
potenciales del negocio?
20. Qu cobertura de seguro se
tiene o se necesita?
21. Qu equipos o suministros
se requiere?
22. Cmo se remunerar a los
socios que trabajan en la
empresa?
23. Cules son los recursos de
inicio con los que se cuenta o
el actual capital de trabajo y
solvencia de la empresa?
24. Qu financiamiento
necesitar?
25. Dnde se ubicar el negocio
o debe reubicarse?
26. Qu nombre se le dar al
negocio? (en el caso de
negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

1. Cules son los valores
formales del producto?
Tiene o tendr marca
registrada, licencias u
otros?
2. Cules son los valores
agregados que incluirn sus
productos?
3. Cul es la contribucin a
las ventas que se estima por
producto?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
4. Cul es el tamao del
mercado?
5. Cules son las tendencias
del mercado donde se
dirige?

6. Cmo segmentar su
mercado? Por nivel de
ingresos, edad, gnero,
consumo final e industrial
y otros
7. Cmo conseguir que sus
productos y la marca
tengan un espacio en las
decisiones de sus clientes?
Posicionamiento del
mercado
8. Cul es el estimado de
ventas a un ao? al
segundo ao?
a tres aos?
9. Cules sern o son sus
competidores directos?(3)
10. Existen competidores
indirectos? Empresas que
pueden ofrecer productos
sustitutos.
11. Existen competidores
potenciales? (empresas que
podran entrar en su
mercado a mediano plazo
del extranjero o nacionales
que hoy no estn
compitiendo)
12. Caractersticas de los
productos de sus
principales competidores:
Descripcin de sus
productos
Marca
Reconocimiento en el
mercado
Segmentacin
Servicios agregados (post
venta y valores aumentados
en general)
Precios
Promocin
Distribucin
Tecnologa
Costos
Proveedores
Estrategia y Plan de Mercadeo

1. Qu estrategia usar en forma

predominante?
Diferenciacin de producto
(centrado en valores formales
y aumentados)
Liderazgo por costos (obtener
el costo ms competitivo)
Enfoque (explotar un nicho de
mercado nuevo)
2. Factores crticos de xito(4)
(Describa los que
correspondan)
Ventas
costo promedio de insumos
recursos humanos
tasa de penetracin
tasa de retencin de clientes
tasa de errores de produccin
productividad del personal
plazo de entrega
cantidad de devoluciones
logstica
imagen
Otros
3. Mtodo de ventas
Ventas consumidor industrial
Ventas mayoristas
Ventas minoristas
Al consumidor final
4. Promocin
Edicin de catlogo, brochure,
carpeta
Publicidad en medios de
comunicacin
Publicity (publicidad no
pagada)
Venta personalizada
Eventos de lanzamiento
Ferias, exposiciones
5. Distribucin
Colocaciones por lugar o
espacio fsico
Colocaciones por tipo de
cliente

Anexo 4. Desarrollo de la produccin de un bien o servicio

1. Cul es el estado del

desarrollo de los productos o

servicios que se van a ofertar?
2. Cules son las tareas de
desarrollo de productos
pendiente a corto, mediano y
largo plazo?
3. Est resuelto el proceso de
produccin que se va a
seguir?
4. Describa el proceso de
produccin del bien o servicio
5. Estn identificados los
"cuellos de botella" del
proceso?
6. Se requiere adquirir nueva
tecnologa? Qu tipo de
tecnologa?
7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a
dibujo simple del rea que este documento
requiere ocupar la planta o la
oficina del negocio
8. Cules son los requisitos del
tipo de personal que se va a
emplear?
9. Se tiene previsto el
mecanismo de reclutamiento
del personal?
10. Qu mtodo de control de
calidad se va a utilizar?
11. Qu garantas ofrece el
mtodo a utilizar

Anexo 5. Direccin y organizacin de la empresa

1. Porcentaje de acciones o de la
propiedad de la empresa
2. 6 lneas para describir en
forma breve las caractersticas
de los dueos
3. 6 lneas sobre los directores
4. Descripcin del organigrama
bsico
5. Quin dirigir la empresa?
6. Descripcin de las

caractersticas de los
principales ejecutivos y
asesores (anexar curriculum)
7. Servicios externos que
contratar la empresa

Anexo 6. Finanzas
Recursos e inversiones a realizar
1. Cul es el costo de
desarrollo de los productos
que se requiere?
2. Registros legales
(inscripcin, licencias de
funcionamiento y de
marca)
3. Activos fijos (maquinaria y
equipos, instalaciones,
inmuebles)
4. Cul es el costo de la
seleccin, capacitacin y
entrenamiento de personal
que se requiere invertir?
5. Capital de trabajo
(insumos, operaciones,
creacin de inventarios
mnimos, funcionamiento
de oficina)
6. Investigacin de mercado,
gastos de promocin y
distribucin
7. Otras inversiones
8. Cules son los requisitos
totales del capital que ser
necesario invertir?
Plan financiero
1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y
Se adjunta
ajenos
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los ltimos 3
Se adjunta
aos
3. Punto de equilibrio de la empresa
4. Flujo de dinero en efectivo

5. Perodo en que se recuperar la inversin

6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendra que se
modifiquen los supuestos sobre variables controlables
o no controlables
Precio, producto, logstica, promocin
Competencia, clientes, entorno econmico, poltico
9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos
riesgos
10. Declaracin de renta de los ltimos aos, pagada al
fisco
11. Peticin y devolucin del financiamiento
12. Cul es el plan de capitalizacin o de aumento del
patrimonio de la empresa?
Proveniente de accionistas
De utilidades
De capital de riesgo
(1)

USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros aos, en 30 aos de
poltica de fomento a Pymes y provisin de herramientas bsicas de gestin empresarial
a travs de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son
herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
(2)
"Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y Mara Laura Lecuona
(Mercado/DINERO) DINERO es una publicacin del Grupo Editorial Producto.
Caracas, Venezuela. Volver
(3)
El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de
"Cmo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
(4)
Tomado de "Cmo armar un plan de negocios", obra citada Volver
Programa de Formacin de Consultores Empresariales
Mdulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cmaras de Comercio e Industria/Produccin de Trujillo, Cajamarca,
Tarapoto y Pucallpa
GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001