Riesgo en cadena de abastecimiento

Mayo 26 de 2010

Agenda
1. Generalidades sobre el riesgo

Introduccin y conceptos bsicos

Crecimiento del inters en la gestin de riesgos
Caractersticas del riesgo

2. Riesgo en la cadena de suministro

Tipos de riesgo de la cadena de suministro

3. Gestin del riesgo en la cadena de suministro

Identificacin de riesgos
Anlisis de riesgos
Definicin de respuestas a los riesgos
Diseo de cadenas de suministro resiliente

Introduccin

Que es el riesgo?

El riesgo en el contexto empresarial:

El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado afecte a la

organizacin, influyendo negativamente en las actividades normales o
impidiendo que las cosas se realicen de acuerdo a lo planeado.

Principal caracterstica de los riesgos:

Incertidumbre Siempre habr riesgos.

Principal problema:

Gran diversidad de riesgos

Interrelaciones complejas entre riesgos.
Diversos orgenes.
Consecuencias variables

Caso empresarial

L.M. Ericsson y Nokia. Ao 2000

Ingresos anuales por 30

billones de US$

Poltica de Single Sourcing.

Inexistencia de sistemas de
gestin de riesgos.

Ingresos anuales por 20

billones de US$
Equipo dedicado a la gestin
proactiva de los riesgos.
Varias fuentes de suministro

Caso empresarial

L.M. Ericsson y Nokia. Ao 2000

17 de marzo de 2000

Se produjo un incendio
como consecuencia de
un rayo que alcanz una
lnea elctrica

Caso empresarial

L.M. Ericsson y Nokia. Ao 2000

10 minutos despus

Millones de chips destruidos o

contaminados.

Daos estructurales por el fuego y

por el agua

Caso empresarial

L.M. Ericsson y Nokia. Ao 2000

Reacciones frente al incidente

Reaccin tarda, no le dio la

suficiente importancia al
incidente.
Dificultad en conseguir
proveedores alternativos.

Optimismo, estimaron que

el impase se superara en
una semana

Se percat rpidamente del

problema y dispuso un equipo
para evaluar el problema y las
alternativas.
Presion a Philips para que
trasladara su capacidad a otras
plantas. (Alemania, China, etc.)
Modific ligeramente los chips y
negoci con otros proveedores
(en USA y Japn)

Caso empresarial

L.M. Ericsson y Nokia. Ao 2000

Consecuencias

Ventas perdidas por 400

millones US$.
Prdidas totales por 1.7
billones US$ para la divisin
de telefona mvil.
Cada de 14% del precio de su
accin
Terceriz la produccin de
telfonos mviles con
Flextronics International
Inters por gestin del riesgo.

Planta completamente
cerrada durante tres
semanas.
6 meses para alcanzar la
mitad de la produccin
anterior.
Ms de un ao para
reemplazar algunos equipos.
Perdidas por 40 millones
US$ en chips destruidos.
Dao directo de la planta por
60 millones US$

Nokia result poco

afectada por el incendio
Cumpli sus objetivos de
produccin.
Aumento su cuota de
participacin en el
mercado de 27% a 30%..

Caso empresarial
Consideraciones resultantes:
Incluso riesgos pequeos pueden generar consecuencias drsticas.
Existen riesgos que no estn bajo el control de los directivos.
La diferencia en las consecuencias afrontadas por las dos empresas se
debi a:
La cadena de suministro de Nokia era ms resiliente.

Nokia dispona de mecanismos para identificar, controlar y mitigar los riesgos.

Las operaciones de Nokia eran lo suficientemente giles para responder a lo
inesperado.

Creciente inters en gestin de riesgos

Resultados de la revisin de Literatura de Vanany, Zailani y Pujawan (2009)

SECTOR INDUSTRIAL
Electrnico (telefona celular,
computacin, etc)
Aeroespacial
Automotriz
Telecomunicaciones
Semiconductores
Maquinaria y maquinas herramientas
Industria del metal
Industria qumica y farmaceutica
Industria textil
Industria del cine
Dispositivos mdicos y dentales
Industria del embalaje
Industria de los juguetes

Fuente: Supply Chain Risk Management: Literature Review

and Future Research. Vanany; Zailani; Pujawan. 2009

NMERO DE ARTCULOS
14
10
7
5
4
3
3
3
2
1
1
1
1

Otras industrias ( de cuero, equipo de

oficina, tabaco, agricultura,
construccin, marina, transporte,
comercio, operadores logsticos,
cosmticos)

11

Sin aplicacin a un sector especfico

TOTAL

16
82

Creciente inters en gestin de riesgos

Resultados de encuesta realizada a 440 empresas del Reino Unido por el Chartered
Management Institute (2005)
Empresas interesadas en la interrupcin
de la cadena de suministro
Empresas que han experimentado
interrupcin de la cadena de suministro

2002

2003

2004

2005

110

150

141

154

84

48

53

44

Fuente: Business Continuity Management.. Chartered Management Institute. 2005

Creciente inters en gestin de riesgos

Risk Mitigation study (2006), realizado por Accenture:

151 compaias de U.S. con ingresos superiores a 1 billon de dlares:

El 73 % haba experimentado interrupciones en la cadena de suministro en los ltimos cinco

aos.
Al 36 % le tom ms de un mes para recuperarse y al 32 % le tom entre una semana
y un mes para recuperarse.

El 94 % por ciento de los ejecutivos cuyas empresas experimentaron una interrupcin de la

cadena de suministro dijo que afect negativamente la rentabilidad y las expectativas del
cliente.

Causas: Problemas con los socios de la cadena de suministro, disponibilidad de materias

primas y los desastres naturales.

Creciente inters en gestin de riesgos

IBM (2009) La cadena de suministro inteligente del futuro. Estudio global de la

cadena de suministro: 400 ejecutivos de la cadena de suministros e todo el mundo.

Principales desafios de la cadena de suministros:

Creciente inters en gestin de riesgos

IBM (2009) La cadena de suministro inteligente del futuro. Estudio global de la

cadena de suministro: 400 ejecutivos de la cadena de suministros e todo el mundo.

Caractersticas del riesgo

Fuente: Supply Chain Risk Management. Donald Waters. 2007

La Gestin del riesgo no implica necesariamente eliminar o reducir los riesgos, tambin
incluye la bsqueda de oportunidades derivadas de la incertidumbre (Knight and Petty,
2001)

Caractersticas del riesgo

Niveles de incertidumbre

Ignorancia: Cuando no se tiene absolutamente nada

de informacin sobre lo que podra ocurrir en el futuro.
Incertidumbre: Se sabe que eventos podran ocurrir
en el futuro, pero no cuales realmente ocurrirn.
Riesgo: Contempla la probabilidad de ocurrencia de
un evento futuro.

Certidumbre: Cuando se sabe exactamente que

ocurrir en el futuro.

Caractersticas del riesgo

Decisiones bajo certidumbre: Se sabe con certeza que evento ocurrir tras tomar una decisin.
Se debe elegir la alternativa de mejor resultado. Ej: Empresa de transporte con nuevos pedidos
Evento: Pagar a los conductores

Alternativas

Pagar horas extras a los conductores

15.500.000

Contratar conductores a tiempo parcial

12.600.000

Contratar ms conductores temporalmente

17.000.000

Subcontrata a otra empresa

25.100.000

Decisiones bajo incertidumbre: Se conocen los posibles eventos resultantes tras una decisin,
pero no su probabilidad de ocurrencia. Ej: Lanzamiento de nuevos productos
* Ingresos mensuales de acuerdo a
la respuesta del mercado

Versiones
Alternativas
del Producto

Reaccin de los clientes (Eventos)

Favorable

Neutral

Desfavorable

19.000 $

5.000 $

(6.000)

11.000 $

8.000 $

(4.000)

7.000 $

2.000 $

3.000

La toma de decisiones se basa en criterios de decisin fijados por los directores de acuerdo a
las circunstancias.

Caractersticas del riesgo

Decisiones bajo riesgo: El concepto de riesgo esta basado en la probabilidad de un evento.

Existen tres formas de estimar las probabilidades de los eventos:

Clculo:

Observacin: Usando datos histricos para ver que tan a menudo ocurri realmente el
evento en el pasado:

Estimaciones subjetivas: Es poco fiable y poco recomendable pues depende de las

opiniones y juicios de las personas.

Valor esperado del riesgo:

Caractersticas del riesgo

Decisiones bajo riesgo:

Ej: Empresa productora de peridicos asume un nuevo proceso de distribucin y cuenta

con tres alternativas para el transporte:

* Probabilidades de ventas y
ganancias (millones de Euros)

Alternativas

Alternativa A
Alternativa B
Alternativa C

A
B
C

Venta de peridicos
Disminuye Permanece igual
P=0.4
P=0.3
$
20 $
30
$
10 $
40
$
36 $
20

Incrementa
P=0.3
$
32
$
20
-$
10

0,4 x 20 + 0,3 x 30 + 0.3 x 32 = 26,2

0,4 x 10 + 0,3 x 40 + 0.3 x 0.2 = 22,0
0,4 x 36 + 0,3 x 20 - 0.3 x 0,32 = 17,4

Riesgo en la cadena de suministro

Los riesgos en la cadena de suministro corresponden a cualquier situacin que pueda

afectar o interrumpir el flujo de componentes y productos a travs de la cadena de
suministros.

Fuente: Simulation Model for Supply Chain Reliability Evaluation. Klimov and Merkuryev. 2008

Riesgo en la cadena de suministro

Clasificacin de los riesgos de la cadena de suminstro:

1. Riesgos operacionales: Surgen a partir de las operaciones propias de una organizacin
Riesgos inherentes a las operaciones
Riesgos asociados a las decisiones de directivos

2. Riesgos dentro de la cadena de suministro: Surgen a raz de las interacciones entre

miembros de la cadena de suministro:

Riesgos derivados de los proveedores

Riesgos derivados de los clientes

La principal causa de los riesgos dentro de las cadenas de suministro se debe a

falta de cooperacin entre los miembros y a la falta de visibilidad. (Waters, 2007)
3. Riesgos Externos: Son externos a las cadenas de suministros y provienen de las
interacciones de stas con su entorno.

Riesgos Globales 2010 (WEF)

Criterios para considerar un riesgo como riesgo global:

Alcance Global:
Relevancia para la industria
Incertidumbre
Impacto econmico: Consecuencias mayores a 10 billones de dlares.
Participacin de mltiples actores

Clasificacin de los Riesgos Globales

Econmicos
Geopolticos
Ambientales
Sociales
Tecnolgicos

Caractersticas del entorno global

Interconexin entre riesgos y efectos

sistemticos
Tendencias a largo plazo.
Existencia de vacios en la
gobernanza mundial

Riesgos Globales 2010 (WEF)

Informe del Foro Econmico Mundial (Enero 2010)

Riesgos Econmicos:
1. Volatilidad en el precio de la comida.
2. Alzas de los precios del petrleo
3. Cada importante del dlar
4. Desaceleracin de la economa China (< 6%)
5. Crisis Fiscal
6. Colapso del precio de los activos
7. Reduccin de la globalizacin (desarrollada)
8. Reduccin de la globalizacin (emergente)
9. Peso de la regulacin
10. Falta de inversin en infraestructura.
Riesgos Geopolticos
11. Terrorismo internacional
12. Proliferacin nuclear
13. Irn
14. Corea del Norte
15. Inestabilidad de Afganistn
16. Corrupcin y crimen transnacional
17. Israel Palestina
18. Iraq
19. Vacios en la gobernanza global
Riesgos Ambientales
20. Clima extremo
21. Sequas y deforestacin
22. Escasez de Agua
23. Catstrofe natural: Cicln
24. Catstrofe natural: Terremoto
25. Catstrofe natural: Inundaciones tierra adentro
26. Catstrofe natural: Inundaciones costeras
27. Contaminacin del aire
28. Prdida de la biodiversidad
Riesgos de la sociedad
29. Pandemia
30. Enfermedades infecciosas
31. Enfermedades crnicas
32. Regmenes de responsabilidad
33. Migracin

Fuente: Global Risks 2010. WEF. 2010

Riesgos tecnolgicos
34. Ruptura de la Infraestructura de
informacin critica
35. Toxicidad de las nanopartculas
36. Fraude/prdida de datos

Riesgos Globales 2010 (WEF)

Principales riesgos en los informes anuales de riesgos Globales del Foro Econmico
Mundial:

Riesgos Claves en Reporte de Riesgos Globales

2006
Precio de los activos /
Endeudamiento.

2007
Precio de los activos /
Endeudamiento.

2008
Precio de los activos /
Endeudamiento

2009
Colapso de los precios
de los activos

2010
Nuevas cadas de
precios de los activos

Desaceleracin del
Desaceleracin del
Desaceleracin del
Desaceleracin del
Desaceleracin del
crecimiento de la
crecimiento de la
crecimiento de la
crecimiento de la
crecimiento de la
economa china a < 6% economa china a < 6% economa china a < 6% economa china a < 6% economa china a < 6%
Crisis fiscal.

Crisis fiscal.

Crisis fiscal.

Crisis fiscal.

Alzas en el precio del

Incremento y volatilidad Vacios en la
Alzas en el precio del
gobernanza mundial
petrleo
/
problemas
de
del precio de los
petrleo / problemas de
abastecimiento.
alimentos.
abastecimiento.
Enfermedades
crnicas.
Dficit en cuenta
Una cada importante
Dficit en cuenta
corriente
de
Estados
del precio del Dlar
corriente de Estados
Riesgos relacionados
Unidos
Unidos
con recursos (agua,
tierra y energa).

Fuente: Elaborado a partir del Global Risks 2010. WEF. 2010

Crisis fiscal.
Vacios en la
gobernanza mundial

Enfermedades
crnicas.
Inversin Insuficiente
en Infraestructura

Riesgos mas relevantes en la SC

AMD Research (2009)

Fuente: Comprendiendo los riesgos de la cadena de suministros de America Latina.

Kirishman, Parente y Jeffrey. 2007

Riesgos mas relevantes en la SC

Estudio realizado por Accenture, (2006), arroj que los riesgos mas importantes para
las cadenas de suministro son:

Escasez de mano de obra calificada

35%

Inestabilidad geopoltica

35%

Lead times bastante altos

36%

Operaciones de importacin y demoras en las aduanas

36%

Interrupciones en el suministro de materias primas

50%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

Fuente: Comprendiendo los riesgos de la cadena de suministros de America Latina.

Kirishman, Parente y Jeffrey. 2007

60%

Riesgos para la SC en Amrica Latina

Estadsticas basadas en los resultados de una encuesta de Septiembre de 2006

realizada por The McKinsey Quarterly a ms de 3.172 ejecutivos de todo el mundo.
201 ejecutivos latinoamericanos: 82 de Brasil y 119 de los dems pases.

Fuente: Comprendiendo los riesgos de la cadena de suministros de America Latina.

Kirishman, Parente y Jeffrey. 2007

Riesgos para la SC en Amrica Latina

Fuente: Comprendiendo los riesgos de la cadena de suministros de America Latina.

Kirishman, Parente y Jeffrey. 2007

Gestin del riesgo en la cadena de suministro

Proceso de gestin del riesgo en la cadena de suministro O`Brien y Joyce (2007)

Fuente: Risk Management:

Supply Chain Risk. Are You
The Weakest Link?. 2007

Identificacin de riesgos

Propsito
Examinar las incertidumbres en una cadena de suministro y listar sus
consecuentes riesgos. La identificacin de riesgos no es fcil, es imposible listar
todos los riesgos concebibles, por tanto esta actividad debe centrarse en los
riesgos mas importantes

Procedimiento:
1.
2.
3.
4.
5.

Definir el proceso general de la cadena de suministros.

Dividir el proceso en grupos de operaciones relacionadas.
Considerar sistemticamente los detalles de cada operacin.
Identificar el riesgo en cada operacin y resaltar sus principales caractersticas.
Describir en un registro los riesgos ms significativos.

Identificacin de riesgos

Herramientas existentes:
Para analizar eventos pasados:
Los 5 Por que
Diagramas de Causa Efecto
Anlisis de Pareto
Listas de Verificacin (Checklists)
Para recoger opiniones
Entrevistas
Mtodo de Delphi

Para analizar operaciones:

Diagramas de proceso
Procesos de Control
Gestin de eventos de la cadena de suministro (SCEM)

Anlisis de riesgos

Propsito
Obtener una lista donde se prioricen los riesgos de la cadena de suministro. La
cual determina la importancia que debe drsele a cada uno de ellos.

ENTRADAS

ANALISIS

SALIDAS

Registro de riesgos,
sus probabilidades y
efectos

Evaluar la importancia de
los riesgos y clasificarlos
en categorias

Lista ordenada de los riesgos

de acuerdo a su importancia
y necesidad de control

Procedimiento:
1. Medir el la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Poco probable, raro, ocasional, frecuente y muy probable.
2. Medir las consecuencias de ocurrencia del evento de riesgo.
Despreciable, menor, moderada, seria, crtica y catastrfica
3. Ordenar los riesgos de acuerdo a su importancia. (valor esperado, generalmente).

Anlisis de riesgos

Categorizacin de riesgos:
Mapas de riesgos
Matrices de probabilidad impacto

Herramientas existentes:

Anlisis de modo y efecto de falla

Anlisis de escenarios
Simulacin
Modelos de red

Muy alta
Alta
PROBABILIDAD Media
Baja
Muy baja

CONSECUENCIAS POTENCIALES
Despreciable Menor Moderada Seria Critica Catastrofica
B
B
A
A
A
A
B
B
B
B
A
A
C
B
B
B
A
A
C
C
B
B
A
A
C
C
C
B
B
A

Vulnerabilidad de la cadena de suministro

Definicin:

La vulnerabilidad de la cadena de suministro es el

grado de exposicin de una cadena de suministro
a interrupciones ocasionadas por los riesgos
originados en las operaciones propias de cada
organizacin, en las interacciones dentro de la
cadena y en la interaccin de sta con su entorno

Definicin de respuestas al riesgo

Propsito
Definir la manera ms apropiada de encarar todos los riesgos de la cadena de
suministro

Costo y dificultad de implementar la respuesta

Principales respuestas a los riesgos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Ignorar o aceptar el riesgo.

Reducir la probabilidad del riesgo.
Reducir o limitar las consecuencias
Transferir, compartir o desviar el riesgo
Realizar planes de contingencia.
Adaptarse al riesgo.
Oponerse a un cambio.
Trasladarse a otro entorno.

vs

Consecuencias del riesgo.

Diseo de Cadenas de Suministro Resilientes

El mejor enfoque para gestionar los riesgos de la cadena de suministros no es el
trabajo aislado de cada organizacin, sino el trabajo conjunto coordinando
esfuerzos para reducir la vulnerabilidad general de toda la cadena.

Cadena de suministro resiliente = Cadena poco vulnerable a los riesgos.

Principios para el diseo de una cadena de suministros resiliente:

Iniciar dentro de la organizacin

Asumir una visin estratgica.
Entender la gestin del riesgo
Considerar el riesgo en el diseo
La cadena es tan fuerte como su eslabn mas dbil
Buscar colaboracin
Prevenir es mejor que curar.
Crear agilidad.

Diseo de Cadenas de Suministro Resilientes

Fuente: Keeping ahead of supply chain risk and uncertainty (2008)

Diseo de Cadenas de Suministro Resilientes

Caractersticas fsicas de una cadena de suministros resiliente:

Caminos paralelos
Cadenas de suministro ms cortas
Forma de la cadena de suministro
Niveles de inventarios apropiados
Capacidad de reserva
Agilidad

Relaciones dentro de una cadena de suministros resiliente:

Colaboracin
Confianza entre socios
Visibilidad
Alta velocidad

Diseo de Cadenas de Suministro Resilientes

AMD Research (2009)

Fuente: Comprendiendo los riesgos de la cadena de suministros de America Latina.

Kirishman, Parente y Jeffrey. 2007

Diseo de Cadenas de Suministro Resilientes

Keeping ahead of supply chain risk and uncertainty. Accenture y Oracle (2008):

Expone los principales beneficios operacionales identificados en compaas que

invirtieron en seguridad y resiliencia de su cadena de suministro:

Reduccin del 38 % en cargas perdidas.

Reduccin de 14 % de exceso de inventario.

Mejora de un 47 % en el tiempo de entrega.

Reduccin del 26 % en la prdida de clientes.

Aumento del 20 % en nuevos clientes.

Gracias
CLI -Centro Latinoamericano de Innovacin en Logstica un
proyecto de LOGyCA, miembro de la Red Global Supply Chain
and Logistics Excellence de MIT