Caso 1: Proyecto de Reliable Construction Co.

La Reliable Construction Company acaba de ganar la licitacin de $5.4 millones

para construir una nueva planta para un fabricante importante. El fabricante
necesita que la planta entre en operacin dentro de un ao. En consecuencia, el
contrato incluye las siguientes estipulaciones.
1. Una multa de $300 000 si Reliable no termina la construccin para la fecha
lmite de 47 semanas a partir de ahora.
2. Ofrecer un incentivo adicional para la construccin expedita, un bono de
$150 000 que pagara a Reliable si la planta est terminada en 40 semanas.
Reliable est asignando a este proyecto a su mejor gerente de construccin,
David Perty, para asegurar que vaya a tiempo. El Sr Perty se ha ganado la
confianza de la administracin a travs de muchos aos de desempeo
ejemplar con la compaa. Comenz como carpintero, recin salido de la
escuela y pronto se convirti en el capataz ms joven en la compaa, de modo
que conoce el negocio de la construccin desde abajo. Mientras era capataz,
regreso el tiempo parcial a la escuela nocturna para obtener su licenciatura de
negocios. Era un horario arduo que se prolong cinco aos, ms encontr que
disfrutaba su carrera de negocios y era bueno en ella. Su materia favorita fue
una materia optativa de nivel de posgrado en administracin de proyectos y fue
ah donde aprendi con detalle las tcnicas de PERT/CPM. Inmediatamente
despus de obtener, con honores, su licenciatura en negocios, el Sr Perty fue
promovido a gerente de construccin. Ha trabajado para la compaa en este
puesto durante 14 aos y hay rumores de que puede ser el prximo en la lnea
para ascender a un ao a la alta direccin cuando la jubilacin del director
general de la compaa provoque algunos cambios en los puestos principales.
Aunque el Sr Perty agradecera esta oportunidad, no tena prisa por ascender.
A pesar de sus muchas tensiones, disfruta plenamente los retos de ser gerente
de construccin, incluida la oportunidad de aplicar las ltimas tcnicas de
administracin de proyectos.

El Sr Perty est muy contento por haber recibido este ltimo encargo como
gerente de proyecto de uno tan importante. Espera con entusiasmo el reto de
efectuar este proyecto a tiempo y quiz ganar una promocin en el proceso. No
obstante, puesto que si tiene dudas de si ser factible terminar dentro de las 40
semanas sin incurrir en costos excesivos, decidi enfocar su planeacin inicial
a cumplir con la fecha de entrega de 47 semanas.
Necesitar arreglar que un nmero de cuadrillas realicen las diversas
actividades de construccin en tiempos diferentes. La siguiente tabla muestra
su lista de las diversas actividades. La tercera columna proporciona
informacin adicional importante para coordinar las programaciones de las
cuadrillas.

Actividad

Descripcin de la actividad

Predecesoras
inmediatos

Duracin
estimada
(semanas)

Excavacin

Cimentacin

Colocacin de muros

10

Colocacin de techos

Instalacin de la plomera externa

Instalacin de la plomera interna

Poner recubrimiento exterior

Pintura de exteriores

E,G

Trabajo de electricidad

Colocar recubrimiento interior

F,I

Instalar pisos

Pintura de Interiores

Colocacin de accesorios exteriores

Colocacin de accesorios interiores

K,L

Con el fin de programar estas actividades, el Sr Perty consulta a cada uno de

los capataces de las cuadrillas para desarrollar una estimacin de cunto
tiempo tomara cada actividad cuando se realiza en forma normal
La suma de estos tiempos da un total de 79 semanas que es mucho ms que
la fecha de entrega del proyecto. Afortunadamente, algunas actividades
pueden realizarse en paralelo, a lo que reduce en forma sustancial el tiempo de
terminacin del proyecto.
Dada la informacin de la tabla, el Sr Perty ahora quiere desarrollar respuestas
a las siguientes preguntas:
1. De qu modo puede desplegarse el proyecto en forma grfica para
visualizar mejor el flujo de las actividades?
2. Cul es el tiempo total requerido para completar este proyecto si no
ocurren retrasos?
3. Cundo necesitan comenzar y terminar las actividades individuales
(lomstarde) para cumplir con el tiempo de terminacin de este
proyecto?
4. cundo pueden comenzar y terminar (lo ms pronto) si no ocurren
retrasos?
5. Cules son las actividades crticas de cuello de botella donde tienen
que evitarse retrasos para no retrasar la terminacin del proyecto?
6. Para las otras actividades. Cunto retraso puede tolerarse sin retrasar
la terminacin del proyecto?
7. Dadas las incertidumbre al estimar con precisin las duracin de las
actividades. cul es la probabilidad de terminar el proyecto en la fecha
(47 semanas)?
8. Si se gasta dinero adicional para acelerar el proyecto, Cul es la forma
menos costosa de intentar cumplir con el tiempo de terminacin meta
(40 semanas)?
9. Cmo deben vigilarse los costos actuales para intentar mantener el
proyecto dentro del presupuesto?

1. DIAGRAMA DE RED
2. DETERMINAR ES, EF Y DETERMINAR LS, LF
3. HOLGURA
4. RUTA CRITICA
5. DETERMINACION

DE

LOS

ESCENARIOS

(OPTIMISTA,

PESIMISTA PROBABLE)
6. DETERMINAR
ESCENARIOS)
7. VARIANZA
8.

LA

MEDIA

(COMBINACION

DE

LOS