Norm Ah DZ Villanueva

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Manual de contabilidad para una empresa

automotriz
MONOGRAFA
Qu para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Contadura
Presenta:
Norma Anglica Hernndez Villanueva

Asesor:
Dr. Jernimo D. Ricardez Jimnez
Xalapa-Enrquez, Veracruz
Octubre 2007
2
DEDICATORIAS
T W|
A ti por haberme acompaado en este recorrido, por no abandonarme, por
haberme me permiti la dicha de llegar hasta aqu dndome la fortaleza, por
bendecirme con todo lo que tengo y por haberme ayudado a levantarme durante
mis cadas y darme la oportunidad de aprender de ellas; pero principalmente por
darme la dicha de vivir los sueos ms importantes de mi vida.
T | `t
Todo mi amor y agradecimiento a la nica persona que sacrifico su vida para que
este paso se hiciera una realidad mi madre que ha sido el motor que gener la
fuerza y el orgullo, para que pudiera alcanzar esta meta.
Por brindarme la oportunidad de estudiar, gracias por no haber perdido la f en m
y demostrarme a travs de los aos tu infinito amor, me diste la mejor herencia
una educacin, te agradezco estar a mi lado.
Gracias Trony, por cuidarme siempre, por ser mi gua, mi horizonte, mi lmite ante
los excesos, mi amiga y mi mejor consejera, y sobretodo, por darme la
oportunidad de ser tu hija.
Este triunfo es de las dos, gracias por estar siempre para m.
T | Tux|t
Bichy t que fuiste como mi madre. Todo me lo diste y muchas cosas me
enseaste, pero lo que mejor aprend, fue a querer a las personas, a no guardar
rencor y saber perdonar todos los fallos y errores de los dems. Agradezco tu
cuidado, el inmenso amor que siempre me diste, tu apoyo y tu f infinita en m,
gracias por ser mi amiga.
T | gt `|x
Gracias por esos tiempos que vivimos juntas por confiar en mi capacidad, por su
tolerancia, consejos paciencia, por ayudarme a iniciar y terminar mi licenciatura,
agradezco el apoyo y afecto incondicional que me ha brindado.
3
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Por el cario y la confianza que me brindan en todo momento, pero sobre todo por
estar cada uno a su manera respaldndome en mis decisiones. Gracias por estar
ah en mis triunfos y en mis derrotas, les agradezco su preocupacin por m.
T | xx
xx x|w x t x v|z
Mi abuelito Edmundo, mi bisabuela Francisca, mi to Ramn, mi primita chepita,
Ellos no partieron para dejarnos, ellos no estn ausentes, estn lejos y cerca de
nosotros viven con nosotros, nos aman y nos protegen del cielo.
T | T|zt {xtt
Lisset tras un recorrido juntas de 11 aos de amistad gracias por estar junto a mi,
t me enseaste la fuerza para afrontar difciles situaciones, me diste tu cario, tus
consejos, me aguantas en mis peores momentos y me demuestras el valor de la
verdadera amistad.
T | T|z
T|z
A mis amigas: Janet, Tere, Jessica, July, Anglica, Laura, Adriana, Ingrid,
Emiliano, porque gracias a ellos disfrut de una amistad sincera, valor importante
en mi vida, gracias por estar conmigo estos aos, por aconsejarme, regaarme,
compartir risas y llantos en todo este tiempo.
T | T|z
T|z wx t |x|wtwM
Dana, Paty, Laura, Zay por permitirme conocerlas y ser parte de su vida. Por
ayudarme y estar conmigo a lo largo de la carrera, y an despus.
T | T
T
Largo es el camino recorrido y lo caminaste junto a m durante tanto tiempo; me
impulsaste a conquistar mis metas, me demostraste que existe el amor verdadero
ese que puede superar los obstculos y perdonar de corazn.
Por haber aparecido y cambiado mi vida, por ensearme y haber aprendido junto a
m. Gracias por todo lo vivido, por todo lo que fuiste una vez. Que dios te guarde
siempre con bien y te acompae en tu camino.
AGRADECIMIENTOS
Es importante para m sealar que la elaboracin de este Manual, ha sido posible
gracias al esfuerzo coordinado de los responsables, quienes se encargaron de
supervisar cada detalle integrante de este proyecto.
T | Tx
El Dr. Jernimo Ricardez Jimnez, director de esta monografa, mi ms sincera
gratitud por su confianza, paciencia y disposicin en todo momento. Maestro mi
mayor agradecimiento por aceptar dirigir este trabajo recepcional.
Por formar parte de mi formacin acadmica, Gracias maestro, por brindarme sus
consejos y comentarios, por escuchar con atencin mis observaciones y
preguntas.
T | f|wt
f|wt
C.P. Ernesto Cobos Escudero quiero dar gracias al apoyo que me brind durante
la realizacin de este trabajo, por sus consejos y ancdotas compartidas por
permitirme conocer un poco mas de l. Gracias por su tiempo compartido por las
plticas tan amenas por sus consejos que me servirn de gua y sobre todo por
facilitarme la realizacin de este trabajo.
T | f|wt
C.P. Francisco Rodrguez Snchez por haberme acompaado desde el inicio de
mi licenciatura, por ser mi maestro y ahora mi sinodal, por los consejos, vivencias
y cario que me demostr y como usted lo dijo me recibi en mi primer ao y
ahora me despide en el ltimo.
Y para todos recuerden que:
f| x x x|t t y tx wx {||t
Ztv|t
5
NDICE
Introduccin....................................................................................................1
Captulo I.5
1.1 Estructura organizacional................................7
1.2 reas de la organizacin..10
1.2.1 rea administrativa.11
1.2.2 rea de ventas...............11
1.2.3 rea de postventa................................................................12
1.3 Organigrama...13
1.4 Descripcin de puestos.15
1.4.1 Director general................................................................16
1.4.2 Gerente general......19
1.5 Gerentes de los diferentes departamentos de la entidad21
1.5.1 Gerente administrativo...21
1.5.2 Gerente de ventas.............................................26
1.5.3 Gerente de postventa.25
1.6 Flujos de operacin...34
Captulo II..........................................................................................................36
2.1 Importancia del manual de contabilidad.39
2.1.1 Objetivo del manual contable40
2.1.2 Uso del manual de contabilidad...........................................41
2.1.3 Establecimiento en formas y registros...............42
2.2 Concepto de manual contable....42
2.2.1Objetivos de la organizacin contable..43
2.3 Gua contabilizadora....................................................48
2.4 Catlogo de cuentas.........................................51
2.5 Instructivo del catlogo de cuentas.54
2.6 Documentos fuente..................56
6
2.7 Documentos contabilizadores..57

2.8 Diagramas de flujo.58
2.9 Polticas...60
2.10 Control interno..62
Captulo III....65
3.1 Generalidades.............................68
3.2 Organigrama.......................................................................73
3.3 Catlogo de cuentas.74
3.4 Gua contabilizadora....................................................86
3.5 Instructivo del catlogo de cuentas.88
3.6 Flujos de operacin implementados.103
3.7 Establecimiento de polticas............................................................110
3.8 Implementacin del control interno...114
Conclusiones119
Bibliografa123
Anexo I125
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama vertical14

Figura 2 Flujos de operacin..35
Figura 3 Gua contabilizadora50
Figura 4 Ejemplo de gua contabilizadora87
Figura 5 Cuadro comparativo entre el control interno contable y el control
interno administrativo...118
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
En las empresas existen dos lineamientos fundamentales que marcan el camino
hacia el xito o hacia el fracaso. Ellos son su organizacin y los procedimientos
que determinan su ordenamiento interno para el logro de una operatividad
eficiente.
En este trabajo, se ha buscado dar a conocer un manual de contabilidad, que tiene

como
finalidad
dar
un
enfoque
de
la
organizacin
de
una
empresa
comercializadora de automviles y conocer de manera general cmo se integra la

organizacin contable dentro de la misma.
Esta recopilacin es resultado de mi experiencia del servicio social que realice

dentro de una empresa que comercializa automviles. La empresa contaba con
una organizacin flexible que propiciaba la duplicidad de funciones, confusin en
sus registros, polticas no bien definidas y un dbil control interno.
Con este manual busco presentar de forma prctica y comprensible los principales
aspectos que las organizaciones automotrices necesitan conocer y desarrollar
para poder acceder, en las mejores condiciones posibles, al mercado en el que se
desenvuelven. El manual ha sido previamente analizado con temas que van desde
el conocimiento del medio ambiente, en el que se desenvuelve la empresa, hasta
la visin integral que se debe tener para su correcto funcionamiento.
El manual debe ser una herramienta que ayude a la toma de decisiones, aborda
temas que van desde el estudio del medio donde se aplicar, hasta las funciones
bsicas de la administracin (planeacin, organizacin, direccin y control).
Con este trabajo se busca que los integrantes de la organizacin conozcan el uso
y el manejo adecuado de los procesos contables que se aplicarn para hacer el
trabajo de manera sincronizada. En este estudio la organizacin contable
10
representa uno de los aspectos ms importantes de la organizacin para su

correcto funcionamiento.
Dentro de esta monografa se hace mencin a la importancia del conocimiento de

las funciones bsicas de la contabilidad, como un medio para tomar decisiones
rpidas y acertadas. Este manual es un instrumento de trabajo que el personal
integrante de la entidad deber conocer para posteriormente aplicar de manera
ordenada y consistente, con esta accin las funciones sern ms sencillas y
prcticas. Es importante mencionar que la empresa objeto de este estudio, es una
agencia de venta de automviles nuevos, auto partes y refacciones originales, as
como la prestacin de servicio de mantenimiento y reparacin a unidades.
El primer captulo
da a conocer la estructura orgnica de la empresa y las
funciones de cada una de sus unidades organizacionales, debido a que son de

suma importancia para su adecuado crecimiento y desarrollo, as como para servir
como un instrumento de apoyo que facilite al personal la realizacin de sus
actividades. Asimismo, es conveniente sealar que para la elaboracin de este
captulo se llev a cabo el estudio de las diferentes reas que conforman la
empresa tomando en cuenta la informacin de los puestos integrantes por reas
de trabajo.
En este primer captulo me propongo dar una perspectiva del ambiente de estudio
en el cual se realiz mi trabajo, con el fin de ir de lo general a lo particular.
Para el segundo captulo muestro una referencia generalizada de los conceptos

que integrarn el manual, si bien es cierto que es teora he tratado de darle mi
enfoque personal para ir adecuando los conceptos a mi objeto de estudio. Se hace
mencin de los conceptos del manual, la importancia as como del objetivo del
mismo; en esta parte del trabajo se encuentra la organizacin contable que se
llevo a cabo.
11
Se presenta desde el establecimiento de la gua contabilizadora, el catlogo de

cuentas, el instructivo, es decir, las partes que integran este manual. Las cuentas
estudiadas son las que intervienen en las operaciones realizadas durante el
periodo contable.
El captulo tercero es un componente del sistema de control interno, el cual se

crea para obtener una informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral que
contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades
que se realizan en una organizacin.
Se presentan los procedimientos integrales, los cuales son los que forman el pilar
para
poder
desarrollar
adecuadamente
las
actividades,
estableciendo
responsabilidades a los encargados de las todas las reas, generando informacin

til y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, polticas y control interno
que participen en el cumplimiento con la funcin empresarial.
El sistema de control interno aparte de ser una poltica de gerencia, se constituye

como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para
modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.
El presente manual adems de contener informacin ordenada y sistematizada,

explica datos muy interesantes que sirven de base en la estructura de una
empresa para una correcta toma de decisiones. El manual de organizacin est
sujeto a ser actualizado o, en su caso, modificado segn las necesidades de cada
organizacin automotriz.
12
CAPTULO I
ORGANZACIN Y OPERACIN DE UNA EMPRESA
AUTOMOTRIZ
13
CAPTULO 1. ORGANZACIN Y OPERACIN DE UNA EMPRESA

AUTOMOTRIZ
La organizacin y operacin de la empresa implica la determinacin, coordinacin
y control de todos los elementos necesarios para llevar a cabo el registro de las
operaciones o hechos de la empresa.
La entidad es la que regula las acciones con el fin de obtener eficiencia en el
proceso, y cuando de establece la contabilidad, da lugar a la organizacin y
operacin de la empresa.
Los elementos de la organizacin contable en trminos generales, como lo cita
Maximino Anzures, son:
a) Catlogo de cuentas, a travs del cual se establece la ordenacin de los
hechos.
b) Documentos que sirven para captar y comprobar las operaciones sirviendo
de fuente de datos para los siguientes.
c) Documentos contabilizadores, o sea los medios para el registro en libros,
por los cuales se establece la coordinacin de tales hechos. En algunos
casos, los documentos comprobantes pueden servir asimismo como
documentos contabilizadores.
En una empresa la estructura es la disposicin de sus elementos. El primer paso
de su organizacin es definir la estructura organizacional sobre la cual estar
basada su operacin; la descripcin de las reas de la organizacin, la descripcin
de los puestos de trabajo, as como la asignacin de responsabilidades.
Posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinacin, mediante la determinacin de niveles de jerarqua a escalones de
autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque
los puestos estn colocados de arriba a bajo o de izquierda a derecha desde el
nivel ms alto al ms bajo respectivamente.
14
Koontz y ODonnell mencionan en su obra: Organizacin es agrupar las

actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos y coordina, tanto en sentido
horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.
Organizacin segn Reyes Ponce Es la estructura tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los objetivos y planes sealados.1
1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y en funcin de la obtencin de objetivos especficos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos resulta necesaria la construccin de
un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus
elementos.
La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin
alcanzar sus objetivos.
Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,

Facilita la realizacin de las actividades y
Coordinacin de su funcionamiento
Segn Henry Mintzberg: La estructura organizacional puede definirse como el

conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo
en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.2
Reyes Ponce Agustn. Administracin moderna. Editorial Limusa. Mxico. 2000.

Gmez Ceja Guillermo. Planeacin y Organizacin de empresas. Editorial Mc Graw Hill. Octava
edicin. 2002. p.229.
2
15
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin

de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la
organizacin.
En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta de toda la organizacin.
A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin.
La estructura de la empresa es uno de los elementos clave de la organizacin por
tanto es importante conocer la actividad que realiza cada individuo integrante que
hay para saber cuales son los cargos que componen la estructura organizacional
de la empresa.
Y esto se muestra con representaciones graficas que muestren las jerarquas del
personal que labora en la organizacin.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de
la organizacin as lo requieran; debiendo guiarse por una lgica que permita el
logro de la eficacia y eficiencia organizacional.
La organizacin, en funcin de sus objetivos y de acuerdo a determinados
factores, como el contexto, la tecnologa que emplea en sus actividades, su
tamao, etc., decidir la forma particular de su estructura.
La eleccin de una u otra forma definir la filosofa que guiar el accionar
organizacional, que se materializar a travs de su diseo institucional, dentro del
cual los participantes vern condicionados sus comportamientos, en funcin de las
relaciones que se verifican.
Para la determinacin de los niveles o escalas jerrquicas, podemos utilizar el
modelo de los autores clsicos, que representa la estructura de las organizaciones
como un tringulo, habitualmente llamado pirmide administrativa, en el que se
determinan tres niveles jerrquicos:
16
a. nivel superior
b. nivel intermedio
c. nivel inferior
En cada uno de estos niveles se presenta una divisin administrativa en la cual los
superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los
niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se
asciende en la escala jerrquica.
La estructura de la organizacin a nivel gerencial sobre la cual estar basado el
presente trabajo es la siguiente:
1.1 Direccin general
1.2 Gerencia general
1.3 Gerencia administrativa
1.4 Gerencia de ventas
1.5 Gerencia de postventa
Para conocer mejor las caractersticas de la estructura presentada anteriormente a
continuacin se describe cada nivel de manera simplificada ya que ms adelante
se har la descripcin de cada puesto a nivel superior e intermedio.
Direccin general
1. Conducir la operacin de la agencia automotriz.
2. Encaminar al logro de los objetivos.
3. Coordinar las acciones de programacin, procedimiento y seguimiento.
Gerencia general
1. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa.
2. Vigilar el cumplimiento de los problemas.
3. Coordinar a las direcciones.
4. Formular el proyecto del programa general.
17
Gerencia administrativa
1. Elaborar y ejecutar el programa de la direccin y someterlo a consideracin
de la misma.
2. Vigilar la correcta aplicacin de los lineamientos de contabilidad.
3. Establecer las normas que regulen y controlen el presupuesto.
4. Verificar la correcta aplicacin de los procedimientos contables.
Gerencia de ventas
1. Estructurar la funcin de las ventas.
2. Fomentar la competitividad
3. Elaboracin de planes de ventas, fijacin de objetivos y control.
Gerencia de postventa
1. Estructurar la funcin de las ventas.
2. Planificar el servicio de postventa.
3. Gestionar la atencin al cliente.
1.2. REAS DE LA ORGANIZACIN

Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad,
departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden
actividades, funciones y labores homogneas.
La efectividad de la empresa no depende del xito de un rea funcional especfica;
sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre los integrantes de la
organizacin y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas
funcionales, mismas que son las siguientes:
18
1.2.1 rea administrativa

De vital importancia es esta funcin, ya que la empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer de los medios econmicos necesarios para cada
uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Este departamento tiene el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin
de los recursos financieros, es responsable de las polticas, planes, movilizacin y
administracin de los recursos financieros.
Debe abarcar las funciones contables y administrativas, es decir, el rea de
contabilidad se encarga de realizar las operaciones, los registros diarios que se
originan con motivo de ventas o compras y operaciones relacionadas con las
mismas.
El rea administrativa deber llevar el control del fondo fijo de caja chica. Deber
existir una fluidez de informacin con los dems departamentos.
La informacin que se genere en este departamento se convertir en datos que
tendrn una interpretacin financiera para cumplir con obligaciones, as mismo,
recibir beneficios.
1.2.2 rea de ventas

El departamento de ventas tiene como principal funcin planear, ejecutar y
controlar las actividades generales del proceso, por lo que se debe dar
seguimiento y control continuo a sus actividades.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir al mercado, es decir,
debe hacer notar la existencia del producto, en este caso los vehculos
automotrices valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las
tcnicas y polticas de ventas acordes con las polticas establecidas.
19
La distribucin fsica es una responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas.

El gerente de ventas coordina las entradas y salidas del almacn de vehculos,
problemas relativos al manejo del vehculo desde la fbrica hasta la entrega a el
consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la localizacin,
los costos de manejo, los inventarios de recepcin y entrega de unidades.
La administracin del departamento de ventas es responsabilidad del gerente de
la misma, el cual debe determinar los procedimientos, dirigir el personal de ventas,
coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las
ventas y asignar tareas a los integrantes de las diversas secciones de este
departamento.
1.2.3 rea de postventa
El objetivo que se persigue al implementar este espacio es lograr la combinacin

perfecta entre la obtencin de ingresos, la eficiencia en el servicio y la fidelidad del
cliente, as como, aumentar el nivel de satisfaccin del mismo. Se ocupar de que
la relacin empresa-cliente sea plenamente satisfactoria.
Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a la empresa un
porcentaje elevado de los gastos de promocin y ventas. Si por el contrario no
funciona el producto, por muy bueno que sea, tendr dificultades en su
comercializacin.
Debe contar con manuales que contengan sugerencias soluciones a incidencias,
y realizar encuestas de satisfaccin postventa para observar los resultados del
servicio ofrecido por este departamento.
El xito de esta aplicacin se basa en la eficaz base de datos de clientes

generada, en la constante renovacin, donde se registrarn todas las actividades
que cualquier miembro de la compaa mantenga con los clientes. Las ventajas
ms palpables de esta solucin se manifiestan con prontitud; Aumentar el grado
20
de atraccin hacia clientes nuevos y rentables, al tiempo que se estrechan los

lazos con los ya existentes para optimizar estas relaciones en todo su ciclo de
vida.
1.3 ORGANIGRAMA
Organigrama (rgano = rgano u organismo + grama = grfico) es la grfica que
representa la organizacin de una empresa.
Es la representativa estadstica, esto es, corresponde a la radiografa de la
empresa y muestra su esqueleto y su constitucin interna, pero no su
funcionamiento ni su dinmica. Tambin son herramientas necesarias para llevar a
cabo una organizacin racional.
El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de
una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica,
etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemtica, la posicin de la reas
que la integran, sus lneas de autoridad, relaciones de personal, comits
permanentes, lneas de comunicacin y de asesora.
Es la representacin grafica de los diferentes niveles de autoridad, que van de

mayor a menor jerarqua. Cada puesto se representa por un rectngulo que
encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo ocupa: la
unin de los cuadros mediante lneas representa los canales de autorizacin y
responsabilidad.
Como he mencionado en los prrafos anteriores el organigrama constituye la base

para la delegacin de las funciones llevadas a cabo, es vital que la empresa
cuente con esta representacin.
Para llevar a cabo una departamentalizacin adecuada como primer paso es
necesario organizar a la empresa, establecer claramente las funciones que se
realizan.
21
Para este tipo de organizacin la implantacin de un organigrama vertical es lo

ms adecuado ya que cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de
responsabilidad y autoridad de cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que
indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que
dependen de l y as sucesivamente.
Este organigrama permitir que todos los integrantes del mismo conozcan su lugar
dentro de la organizacin. (Figura 1)
Figura 1: Organigrama Vertical
22
1.4 DESCRIPCIN DE PUESTOS

El objetivo de la descripcin de puestos de trabajo no es otro que el de definir de
una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.
La Descripcin de Puestos tiene como su principal objetivo el conocer cada una de
las funciones y responsabilidades de los puestos, as como establecer las
caractersticas que deben de tener las personas que ocupen dichos puestos.
Este anlisis se establece como una fuente esencial para llevar a cabo el
reclutamiento y seleccin del personal, la capacitacin, evaluacin de desempeo
y la valuacin de puestos.
El conocimiento y documentacin de las funciones que desempean los
ocupantes de los puestos en la Organizacin, permite establecer con mayor
claridad los procesos que involucran la operacin, evitando duplicidad de
funciones y buscando la eficiencia en la misma.
Esta descripcin que integran a la organizacin son un complemento escrito del
organigrama y junto con l forma parte del manual cada puesto de trabajo incluido
dentro de este manual tiene los siguientes elementos:
Puesto: Nombre que se le asignar al cargo, a quien reporta, a que gerencia y
departamento pertenece;
Funcin general: Finalidad del puesto dentro de la organizacin;
Relaciones internas: Quienes dependen de l dentro de la empresa
Relaciones externas: Con quien se relaciona fuera de la organizacin
Funciones especficas: La descripcin de las tareas por las cuales responde
La informacin de los puestos se deriva del estudio de las partes que integran a la
institucin, a continuacin se hace la descripcin de los puestos a nivel gerencial
que se implantarn dentro de la empresa automotriz.
23
1.4.1 DIRECTOR GENERAL

NOMBRE DEL PUESTO:
DIRECTOR GENERAL
REPORTA A:
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
Debemos tomar en cuenta que cada Director tiene su propia personalidad,

formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea
directiva en una empresa. Y siempre considerando la globalidad del perfil del
Director y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que considero que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor direccional. Dan un perfil con ms
probabilidades de xito que el contrario.
Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se reflexionan algunos
rasgos del perfil de un Director de una empresa, que favorecen generalmente un
buen desarrollo en ese puesto. Sin que supongan prioridades de unas sobre otras,
ni un orden preestablecido de preferencias.
En este tipo de empresas automotrices, el director general, casi siempre es el
dueo del negocio por el riesgo que representa la inversin es por ello que dentro
de las funciones especficas tambin se considerarn algunos de los rasgos que
deber asumir el director general ya que l no ser el que ejecute propiamente las
acciones sino el que lleve a cabo la revisin del trabajo de los integrantes de la
organizacin.
Los rasgos del perfil tienen mucha importancia ya que sirven para definir la
actuacin del director frente a los miembros integrantes de la agencia automotriz.
FUNCIN GENERAL
Realizar acciones que se encaminan a modificar el medio, o las relaciones entre la
empresa y su entorno, ver las cosas tal como son y no como deberan ser. Ajustar
24
la estructura y la estrategia de modo que exista congruencia entre las dos y que se
valoricen mutuamente.
PUESTOS QUE LE REPORTAN
Gerente General: Informes de los resultados obtenidos.

RELACIONES INTERNAS:
Accionistas: Presentar resultados finales.

Gerente General. Informa los resultados obtenidos por cada rea.
Gerente de Ventas. Dar a conocer la situacin del departamento.
Gerente de Postventa. Presentar el seguimiento de postventa.
Gerente Administrativo. Indica los resultados financieros.
RELACIONES EXTERNAS:
Instituciones de crdito.
Compaas Aseguradoras.
Proveedores.
Clientes.
Acreedores.
Gobierno local.
FUNCIONES ESPECFICAS
Supervisar los resultados finales obtenidos por la estructura organizacional.

Vigilar el cumplimiento de los procedimientos aplicados en la organizacin.
Convocar a reuniones peridicas con los gerentes de las reas integrantes
de la organizacin para analizar los trabajos que se han desarrollado as
como aquellos que estn por llevarse a cabo.
Tomar decisiones con base en los resultados de las diferentes reas.

Autorizar la contratacin del personal.
Administrar los recursos econmicos, humanos y materiales, buscando el
mejor aprovechamiento y desarrollo de los mismos.
25
Firmar la documentacin correspondiente.

Supervisar la implantacin de los manuales que se aplicarn en cada rea
de la organizacin.
Ser el representante de la empresa automotriz.

Autorizar cualquier cambio dentro de la organizacin.
RASGOS DEL PERFIL
Buscar la motivacin para dirigir dentro de la empresa, es tratar de obtener

los objetivos planteados, llevando el destino de la empresa en las manos,
por medio de un equipo de personas y con los medios materiales de que se
dispone; gestionar los recursos para alcanzar los fines.
Tener capacidad de anlisis y de sntesis se trata de esa condicin mental

de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema,
llevndolo hasta sus ltimas consecuencias.
Obtener capacidad de comunicacin, es la capacidad de llegar a los dems,

de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse
entender. Un buen director sabe comunicar a su gente. Les transmite sus
rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos, les motiva y les tiene informados.
Se dirige a ellos, recibe sus opiniones.
Poseer dotes de psicologa Esto se traduce como que debe saber conocer
a la gente. Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde
esto es posible y conveniente.
Establecer capacidad de escucha es importante saber or y escuchar al

personal.
Lograr una capacidad de trabajo entre los miembros de la organizacin.

Asumir un espritu de lucha Este espritu de lucha no ha de entenderse
como un espritu agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que
se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu de lucha
por el triunfo de manera limpia.
Conservar una actitud de perseverancia y constancia.
26
Ser una persona que ha de estar dotado de la mayor parte de las

capacidades y aptitudes mencionadas antes,
es aquel que toma las
decisiones y los dems, creen en l, en sus posibilidades y le siguen.
Tener y actuar con integridad moral y tica su vida profesional o al frente de

sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos.
Lograr un espritu crtico Slo con espritu crtico es posible una toma
acertada y fundamentada de decisiones.
1.4.2 GERENTE GENERAL

NOMBRE DEL PUESTO:
GERENTE GENERAL
REPORTA A:
CONSEJO ADMINISTRATIVO
GERENCIA:
GENERAL
DEPARTAMENTO:
GENERAL
FUNCIN GENERAL:
Dirigir, planear, organizar y controlar las operaciones de la concesionaria, as
como tambin mantener y ampliar su penetracin de mercado en su zona. Tomar
todas las decisiones de inversin, estrategia y objetivos en todas las reas de la
concesionaria.
PUESTOS QUE LE REPORTAN:
Gerente de Ventas. Informa las ventas efectuadas y prospecto.

Gerente Administrativo. Informa el estado financiero de la concesionaria.
Gerente de Postventa. Informa los ingresos del rea de servicio y
refacciones.
Secretaria. Informa los avances de las tareas asignadas.

Gerente de Ventas. Informa las ventas efectuadas y prospecto.
27
Gerente de Postventa. Informa los ingresos del rea de servicio y

refacciones.
Gerente Administrativo. Informa el estado financiero de la concesionaria.

Instituciones de crdito.
Compaas Aseguradoras.
Proveedores.
Clientes.
Gobierno local.
FUNCIONES ESPECFICAS:
Establecer una organizacin adecuada a las necesidades de la

concesionaria, con personal capacitado y adecuado; garantizando el buen
desempeo de labores y de acuerdo a las polticas, normas y objetivos de
la empresa.
Desarrollar, implantar y controlar los planes, polticas y normas de

operacin que garanticen un desempeo satisfactorio y rentable de la
concesionaria para vehculos nuevos, usados, servicio, refacciones,
accesorios y departamento administrativo.
Consultar peridicamente con todos los gerentes lo relacionado al

establecimiento de objetivos de ventas, gastos, utilidades e inversin.
Establecer el desarrollo de cada gerente de departamento de manera que

estn capacitados para manejar todas las responsabilidades que se les
asignen.
Promover la coordinacin y cooperacin entre los departamentos de

Ventas, Postventa y Administrativo de la concesionaria.
Seleccionar al personal gerencial requerido y dar su visto bueno para la

contratacin de personal de otros niveles.
Preparar, junto con los gerentes de departamento, las evaluaciones

peridicas de trabajo, basndose en los estndares de ejecucin.
28
Supervisar planes de accin para el personal de toda la concesionaria y

aprueba los salarios y planes de compensacin.
Establecer y controlar los objetivos de ventas y de operacin para cada

departamento con base a resultados mensuales y /o anuales.
Controlar y evaluar los resultados de los departamentos mediante el Control

de Operacin Diaria y los Anlisis Financieros Mensuales de cada uno de
los departamentos, y establecer planes para mejorar y corregir la accin
cuando sea necesario.
Capacitar al personal a su cargo.

Analizar las necesidades presentadas por las gerencias departamentales
en cuanto a instalaciones, equipo y ampliaciones de la concesionaria y
aprueba los requerimientos de inversin.
Proporcionar los medios y supervisar las actividades necesarias que

permitan la implementacin del sistema de calidad.
1.5 GERENTES DE LOS DIFERENTES

DEPARTAMENTOS DE LA ENTIDAD
1.5.1 GERENTE ADMINISTRATIVO
NOMBRE DEL PUESTO:
GERENTE ADMINISTRATIVO
REPORTA A:
GERENTE GENERAL
GERENCIA:
GENERAL
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACION
FUNCIN GENERAL:
Proporcionar a la Gerencia General informacin financiera correcta y oportuna, as
como optimizar los
recursos
humanos, financieros
y materiales
de
la
concesionaria.
29
Auxiliar Contable. Reporta el avance de contabilidad y reportes.

Cajera. Reporta los saldos a bancos e ingresos a caja.
Limpieza. Reporta el estado de limpieza y necesidades en las reas.
Mantenimiento. Reporta el estado en general de la concesionaria y los
arreglos a realizar.
Chofer. Reporta las salidas de la concesionaria y realiza encargos del rea

de Administracin.
Veladores. Reporta las novedades en la concesionaria durante la noche.

Gerente General. Informacin financiera de toda la concesionaria.

Gerente de Ventas. Informacin financiera del rea de Ventas.
Gerente de Postventa. Informacin financiera del rea de Postventa.
Auxiliar Contable. Reporta el avance de contabilidad y reportes.
Reporta los vencimientos de los pagares y factura a crdito, clientes
morosos y pagos.
Cajera. Reporta los saldos a bancos e ingresos a caja.

Mantenimiento. Reporta el estado en general de la concesionaria y los
arreglos a realizar.
Chofer. Reporta las salidas de la concesionaria.

Limpieza. Reporta el estado de limpieza y necesidades en las reas.
Veladores. Reporta las novedades en la concesionaria durante la noche.
Auditores Externos. Proporcionar los documentos necesarios para la

realizacin de la auditoria.
Instituciones de crdito. Pagos, depsitos y crditos.

Hacienda y Crdito Pblico. Pago de impuestos.
30
Dependencias Gubernamentales. Proporcionar los documentos que se

solicitan en cada dependencia.
Proveedores. Solicitudes de materiales y pagos.

Autoriza todos los pagos a proveedores y gastos menores para cubrir las
reas de la concesionaria.
Supervisar que se registren contablemente y en forma correcta y oportuna

todas las operaciones de la empresa as como la elaboracin de los
estados financieros de la misma.
Manejo oportuno y al mejor costo de los recursos monetarios para cubrir las
necesidades y gastos propios de la concesionaria.
Controlar adecuadamente las operaciones relacionadas con bancos,

cobranza, proveedores, financieras, clientes, etc.
Obtener para la empresa los mejores rendimientos de sus excedentes

monetarios.
Vigilar el cumplimiento correcto y oportuno de todas las obligaciones de

carcter fiscal, laboral y administrativo a que est sujeta la empresa.
Supervisar que la elaboracin de las nminas semanales y quincenales de

la empresa, as como el pago de las mismas, se haga en forma correcta y
oportuna.
Vigilar y supervisar la elaboracin, control y archivo de todos los

documentos, tanto fiscales como administrativos, que se generan por las
diferentes operaciones de la empresa.
Evaluar la posicin financiera del resultado de las operaciones de la

concesionaria en base al anlisis de los estados financieros de la misma,
conjuntamente con la direccin general y los gerentes departamentales.
Atender a los auditores internos y externos.

Llevar a cabo otras actividades que la empresa considere necesarias para
alcanzar los objetivos de la misma.
31
1.5.2 GERENTE DE VENTAS

NOMBRE DEL PUESTO:
GERENTE DE VENTAS
REPORTA A:
GERENTE DE VENTAS
GERENCIA:
GENERAL
DEPARTAMENTO:
VENTAS
FUNCIN GENERAL:
El jefe de grupo es responsable de coordinar y supervisar a los asesores de
ventas para alcanzar los objetivos de comercializacin establecidos por la
gerencia de ventas.
Secretaria. Reporta del total de las operaciones realizadas.

Supervisor de unidades nuevas. Reporta la entrada de unidades nuevas,
as como, los accesorios que traen.
Asesores profesionales de venta. Reportan la venta de unidades

vehiculares.
Gerente de Ventas. Reporta los movimientos de vehculos nuevos, reporte

de los Ejecutivos de Ventas y temas en general del rea.
Asesores Profesionales de Ventas. Nuevos prospectos y consultas en

general.
Jefe de Taller. Consulta del estado de los vehculos en inspeccin de

entrega y acondicionamiento.
Auxiliar Contable. Entrega de documentacin contable.

Clientes. Da respuesta a consultas e informacin de los vehculos.
32
Se mantiene al da de los cambios de precios, tcnicas, polticas de la

compaa y de la situacin del mercado.
Apoya al Gerente de Ventas en la determinacin de polticas internas y

planes de comercializacin.
Supervisa los programas de venta de cada asesor orientndolos para hacer

una prospeccin ms efectiva.
Verifica que el asesor le d seguimiento a la venta satisfaciendo las

necesidades de los clientes.
Supervisa y asesora a los asesores respecto a los planes de crdito para

ofertar al cliente.
Supervisa el estado en que se encuentran las unidades que se reciben,

elaborando un reporte al Gerente de Ventas.
Tiene a cargo el Departamento de Servicios Financieros.

Supervisa que todas las unidades del inventario propio estn en
condiciones ptimas, as como que tengan realizada la inspeccin de
entrega por parte de rea de Servicio.
Responsable de la Sala de Ventas, as como tambin el cuidado y

presentacin de las mismas.
Solicitar al rea de Servicio las unidades que va a entregar cada Ejecutivo

de Ventas a sus clientes, y a la vez las revisa antes de la entrega.
Es responsable de las placas de demostracin que se colocan en las

unidades para su prueba de manejo.
Lleva un control de las carpetas que llegan en cada unidad, y a su vez ver
que no tengan ningn faltante.
Es responsable de verificar el estado de las unidades usadas que se

podran llegar a tomar a cambio por una nueva, y a su vez fijar un precio
por la misma.
Entregar al Gerente de Postventa la relacin de los vehculos nuevos.

Apoya a la Gerencia de Ventas en la administracin del departamento.
33
1.5.3 GERENTE DE POSTVENTA

NOMBRE DEL PUESTO:
GERENTE DE POSTVENTA
REPORTA A:
GERENTE GENERAL
GERENCIA:
GENERAL
DEPARTAMENTO:
POSTVENTA
FUNCIN GENERAL:
Administrar el departamento de Postventa de forma tal que puedan alcanzarse los
objetivos de calidad en las reparaciones y en la atencin a los clientes, as como
lograr el grado mximo de participacin en el mercado de servicio, buscando con
ello las utilidades convenientes para el desarrollo del negocio.
Asesor de Servicio. Informa los vehculos que entran a servicio, solicitudes

de autorizacin de garantas y avances de los trabajos en taller.
Movimientos diarios del rea de Garantas y entrega el Reporte de Ventas
diarias y la nomina del rea de taller.
Encargado de Refacciones. Informa las actividades diarias de recepcin y

ventas de refacciones.
Jefe de Taller. Movimientos diarios del rea de taller y del rea de

Hojalatera y Pintura, y las necesidades y requerimientos de herramientas y
equipo.
Gerente General. Estado financiero, negocios y estado general del rea de

Postventa.
Gerente Administrativo. Descuentos, facturas y crditos.

Gerente de Ventas. Estado de los vehculos nuevos en servicio.
Jefe de Taller. Movimientos diarios del rea de taller y del rea de
Hojalatera y Pintura.
34
Asesor de Servicio. Informa los vehculos que entran a servicio, solicitudes

de autorizacin de garantas y avances de los trabajos en taller.
Encargado de Refacciones. Informa las actividades diarias de recepcin y

ventas de refacciones.
Tcnico Mecnico. Solucin a problemas especiales de mecnica y

consultas en general.
Auxiliares de Tcnicos. Informes del avance del trabajo que se les asigno.
Clientes. Satisfaccin del cliente con los servicios.

Proveedores. Pagos, crditos y calidad de los servicios solicitados.
Compaas de Seguros. Negocios nuevos, reparaciones en servicio.
Otras Concesionarias. Consultas en general.
Promover un estrecho contacto y una buena relacin de confianza entre el

cliente y el rea de servicio, a travs del trato corts y asesoramiento
adecuado.
Salvaguardar los intereses del cliente en lo referente a calidad de atencin

y de reparacin, cumplimiento de plazos y facturacin.
Garantizar los intereses del cliente en lo referente a un aprovisionamiento

de refacciones y accesorios originales rpido y acorde a las necesidades.
Observar y analizar la satisfaccin del cliente, mediante el anlisis de la

imagen y contactos telefnicos posteriores.
Tramitar los problemas mayores de reclamaciones, casos relevantes de

garanta y de deferencia.
Mantener contacto con lderes de opinin y personas influyentes, como

presidentes de asociaciones, representantes de las autoridades y polticos
locales.
35
Observar y analizar el comportamiento de clientes y competidores en las

reas de taller y refacciones, a fin de detectar rpidamente las
oportunidades de mercado que se presenten.
Desarrollar estrategias para incrementar la participacin en el mercado de

Servicio en su zona de responsabilidad comercial, as como la participacin
en horas de mantenimiento y de reparacin, como tambin en los ingresos
por ventas de mostrador
Estructurar planes agresivos de venta de servicios, para determinados

grupos de vehculo, de tipo o de modelo, y flotilleros, ofreciendo
promociones constantes y atractivas que sean la entrada para anexarlos a
nuestra cartera.
Controlar la efectividad de estrategias y medidas realizadas respecto a su

relacin costo / utilidad en el rea de Servicio y de su eficacia promotora de
ventas en la venta de automviles.
Dirigir, orientar, informar y motivar a los colaboradores bajo su mando,

convertirse en el mejor en el rea de Postventa, de satisfacer al cliente y de
aprovechar el potencial de mercado, mediante unos colaboradores
comprometidos, motivados y calificados.
Realizar e implantar modos de trabajo y de actuacin orientados hacia el

cliente, sobre todo para los colaboradores que estn en contacto con l.
Planificar la formacin de perfeccionamiento de los colaboradores en

funcin del nivel de calificacin y de rendimiento y asegurar una ptima
formacin interna.
Llevar a cabo reuniones con los colaboradores como base para el

desarrollo de estndares de calidad uniformes, as como la implantacin de
los modos de trabajo y de comportamiento acordados.
Aprovechar el contacto con los clientes de servicio para la venta de

automviles, refacciones y accesorios.
Proporcionar adecuadas condiciones de trabajo en el Taller, as como

garantizar el mantenimiento, orden y la limpieza constante de las
instalaciones.
36
Controlar la disposicin de funcionamiento de todas las instalaciones

tcnicas, aparatos y medios auxiliares.
Controlar el cumplimiento de todas las normativas, disposiciones y

obligaciones legales, de las autoridades y de Planta, que hagan referencia
al rea de Postventa.
Realizar las medidas de promocin de ventas.

Observar y analizar los resultados econmico-empresariales en el rea de
Servicio y Refacciones.
Tener una gestin empresarial rentable.

Responsable del nivel de formacin del rea de Postventa y de la
calificacin e informacin tcnica de cada colaborador. Debe procurar que
mediante:
Una transmisin ptima de toda la informacin tcnica;
Medidas de formacin internas y externas apropiadas y
Una planificacin especfica de la formacin inicial y de
perfeccionamiento, el nivel tcnico de los conocimientos de
todos los colaboradores de servicio siempre cumpla los
requisitos exigidos.
Mantener los historiales de formacin actualizados.

Observacin y registro de las dificultades que surgen al subsanar
reclamaciones de los clientes y cuyas causas provienen de una informacin
insuficiente de los colaboradores.
Aclarar dificultades de comprensin que surgen al utilizar la literatura

didctica y de consulta.
Determinar objetivos y contenidos de las entrevistas profesionales y

tcnicas.
Desarrollar y aplicar el anlisis del Programa 02 Reparaciones Generales.

Determinar fechas y las medidas de preparacin.
Observar los resultados del aprendizaje.
Determinacin de objetivos y contenidos para la formacin planificada en el
rea de Postventa.
37
Seleccin de los participantes del rea de Postventa, segn su nivel de

formacin y la necesidad actual.
Observar los resultados del aprendizaje.

Hacer un resumen del nivel actual de formacin de todos los colaboradores
del rea de Postventa.
Planificar, a largo plazo, futuras actividades de formacin para todos los

colaboradores.
Responsable de las acciones de servicio.

Responsable de la proteccin del medio ambiente:
Supervisar el buen manejo de todos los residuos y sustancias toxicas
que se generan en el rea de taller.
Desarrollar e implantar procedimientos para la reduccin de las
sustancias de deshecho.
Informar a la direccin de la empresa en caso de detectarse peligros,
deficiencias e irregularidades.
Supervisar que los materiales peligrosos cuenten con las hojas de
seguridad correspondiente, las instrucciones de manejo y que se
almacenen adecuadamente.
Examinar y escoger bajo los aspectos medioambientales a los
proveedores de servicios.
Participar en la decisin sobre la adquisicin de combustibles y
materiales de impacto medioambiental.
Control permanente de los gastos de evacuacin.
Revisar cada 6 meses las medidas econmicas alternativas de
proteccin medioambiental.
Informar a la direccin sobre medidas de evacuacin alternativas
ms econmicas.
Vigilar que la evacuacin de residuos peligrosos se lleve a cabo por
empresas autorizadas y que se documente en la bitcora
correspondiente.
38
Informar a todo el personal sobre los peligros y las obligaciones en el

tratamiento de materias peligrosas, sustancias de deshecho y
residuos.
Controlar el cumplimiento por parte de todo el personal de las
normas para la proteccin del medio ambiente.
Informar a la direccin sobre las medidas de formacin e informacin

necesarias.
Preparar y llevar a cabo medidas de formacin e informacin.

Acopio de todas las leyes y decretos sobre la proteccin del medio
ambiente que debe cumplir la empresa.
Intervenir en las decisiones sobre las inversiones en las medidas de

proteccin medioambiental y de evacuacin planificadas.
Actualizar, cada vez que sea necesario, con el Gerente General la poltica a
seguir respecto a sueldos.
Elaborar oportunamente el presupuesto y el plan de objetivos

departamental para el ao siguiente, consultndolo con el Gerente General.
Revisar el cumplimiento mensual del presupuesto y el plan de objetivos.

Revisar e interpretar diariamente el movimiento del Taller y el anlisis de
horas trabajadas.
Elaborar el Reporte Mensual de Servicio, intervenir, si se presentan

complicaciones en su envo e informar al Gerente General del desarrollo del
departamento de Servicio.
Tomar decisiones.
Capacitar a los mecnicos y personal clave, informndoles sobre los
cambios y boletines tcnicos y tratar asuntos de inters mutuo.
Elaborar un programa de capacitacin interna y llevar registro de las

sesiones conteniendo tema, objetivo, fecha, participantes con nombre y
firma, as como la firma del instructor.
Analizar y decidir sobre las reparaciones a efectuar en los vehculos,

siempre y cuando se tenga la conformidad del cliente.
39
Vigilar que la labor y trato de los Asesor de Servicio hacia los clientes sea
siempre correcta, y modelar para ellos la conducta deseada todas las veces
que sea necesario.
Vigilar que la presentacin de la concesionaria se mantenga en buen

estado.
Vigilar que el personal del departamento a su cargo realice sus funciones y

responsabilidades correctamente.
Auxiliar en la realizacin de la programacin para que el personal participe

en los programas para mejorar la calidad del trabajo.
Asegurar que se mantengan actualizados los historiales de formacin del

personal del departamento.
Asegurar que se realicen los reportes tcnicos.

Mantener el control de la seguridad e higiene, junto con el Jefe de Taller.
Asegurar que se mantenga atencin telefnica permanente en el
departamento.
Vigilar que se oferten paquetes de servicio.

Asegurar que las ordenes de reparacin se encuentren firmadas por el
cliente.
Supervisar que se documente en la factura los trabajos necesarios pero que

fueron rechazados por el cliente.
Asegurar que el personal del departamento de continuo trato con el cliente

use la ropa y calzado adecuado, que se encuentre limpia, que porte tarjetas
de presentacin y utilice su gafete distintivo, as como el personal de taller.
Vigilar que se lleve correctamente el procedimiento de citas.

Vigilar que el vehculo sea entregado personalmente al cliente explicando el
contenido de su factura.
Supervisar que se haga uso de los medios de proteccin para los vehculos
de los clientes.
Vigilar y planear las medidas correctivas segn los resultados de la

productividad del personal de taller de servicio.
40
Supervisar que la herramienta especial se mantenga clasificada y ordenada

conforme al catalogo y verificar la realizacin del inventario semestral por
parte del Jefe de Taller.
Supervisar que se lleven a cabo las calibraciones de los equipos y medios

de
comprobacin,
as
como
su
documentacin
en
la
bitcora
correspondiente.
Asegurar que se lleve acabo el mantenimiento de las herramientas y dems

equipo tcnico.
Supervisar que sea utilizado el equipo de proteccin personal.

Informar a la direccin general en el caso de encontrar peligros, deficiencias
o irregularidades.
Responsable de Promocin y Publicidad de Postventa.

Garantizar que se cumplan las Polticas de Trabajo del departamento.
Asegurar que la imagen externa del Taller contribuya a destacar la empresa
como mejor opcin de Postventa.
Observacin del comportamiento de los clientes y de los competidores en el

mercado asistencial:
Observacin de la satisfaccin del cliente (comportamiento de
reclamaciones, informaciones de los colaboradores).
Observacin de particularidades del mercado (estructura de la
clientela, estructura de vehculos).
Observacin de las ofertas de la competencia en las diferentes
prestaciones asistenciales (mantenimiento, reparacin).
Desarrollar propuestas para medidas del departamento de Servicio para

reaccionar rpidamente a las evoluciones del comportamiento de clientes y
competidores.
Analizar y desarrollar medidas correctivas del seguimiento telefnico y los

recorridos de prueba.
Revisar y enviar reportes de servicio y de refacciones.
41
1.6 FLUJOS DE OPERACIN

Los Flujogramas a los cuales tambin se les llama diagrama de flujo y muy rara
vez fluxogramas, son grficos que sealan el movimiento, desplazamiento o curso
de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario, un informe,
materiales, personas o recursos.
La seleccin de los smbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en las
grficas y del empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es
fundamental que se empleen de forma correcta, al colocar un smbolo en un sitio
inadecuado, cambia el sentido del flujograma.
Esta Organizacin realiza varias operaciones que para ser entendidas necesitan
ser explicadas de manera separada, es por ello que, los Flujogramas son de gran
importancia para la realizacin de las operaciones en la empresa y en los
elementos que la componen ya que brinda elementos de juicio idneos para la
representacin de procedimientos y procesos, as como las pautas para su
manejo.
A continuacin describo en un pequeo flujograma un ejemplo de cmo se
desarrollan las operaciones diarias dentro de la empresa automotriz. (Figura 2).
42
Almacn
Proveedores
P
A
G
O
S
Contabilidad
Crdito y
Cobranza
Compras
Agencia
Automotriz
Ventas
Figura 2: Flujos de operacin
43
CAPTULO II
EL MANUAL DE ORGANIZACIN CONTABLE
44
CAPTULO 2. EL MANUAL DE ORGANIZACIN CONTABLE
El rea de contabilidad representa la estructura fundamental dentro de las

organizaciones, independientemente de su tamao. Los objetivos de la
organizacin contable estn representados por la fluidez que debe existir en la
informacin hacia el centro del registro, lo cual se logra por medio de la captacin
de las operaciones, su clasificacin homognea y el registro de la misma en forma
cuantitativa y concentrada.
La organizacin se logra planeando antes de actuar, haciendo lo que se planeo y

verificando que lo hecho fue correcto y con resultados satisfactorios para alcanzar
el fin planeado. Para tener una buena organizacin hay que lograr la coordinacin
e interpretacin de las actividades para que mediante una adecuada ejecucin y
supervisin obtengamos el objetivo deseado que nos permita ejercer el control.
El logro de una buena organizacin contable no est fundada en los sistemas y

mtodos de registro, sino en el flujo de la informacin que debe existir; por eso,
antes de iniciar los proyectos para la organizacin contable de una empresa, se
debe dejar clara la informacin necesaria para su registro contable.
Debe existir un adecuado control de las operaciones que realiza la empresa a

travs de sus departamentos, dejndose establecida la base de que todas las
operaciones deben informarse al departamento de contabilidad para fines de
registro.
La importancia de la informacin desde el punto de vista contable, radica en recibir

la informacin necesaria mediante el establecimiento de mtodos a seguir para el
registro de la informacin recibida.
45
Los hechos econmicos se registran establecindose las relaciones de causa

efecto por medio de la contabilizacin de las operaciones, que consta en
determinar cuantitativamente cuales cuantas resultaron afectadas.
A travs de documentos internos y externos son captadas las operaciones que

realiza la organizacin, sirviendo de base para su registro en libros, lo cual nos
sirve para comprobar, justificar e informar sobre el movimiento de valores
realizado.
Segn el sistema de registro contable que sea implantado ser la documentacin

comprobatoria que se emplee, procurando usar la documentacin comprobatoria o
de soporte para controlar y registrar las operaciones.
Sirve para guiar al personal administrativo en la importante funcin de elaborar

una
contabilidad
completa
y fiable.
Con
el manual, evitamos errores,
descoordinaciones y arbitrariedades, resolvemos las dudas y consultas, y

definimos el trabajo del personal administrativo o contable. Todo ello contribuye a
la seguridad, eficacia y eficiencia del departamento contable.
Como un libro que contiene lo ms elemental del tema, se sugiere como la

definicin de la palabra "manual" y en este sentido, los manuales son vitales para
incrementar y aprovechar el cmulo de conocimientos y experiencias de personas
y organizaciones.
Los manuales son unas de las herramientas ms eficaces para transmitir

conocimientos y experiencias, porque ellos documentan los procesos acumulados
hasta un cierto momento sobre un tema, sin embargo su existencia en la
organizacin no garantiza el trasmitir ese conocimiento, un manual en desuso es
como si no existiese.
46
2.1 IMPORTANCIA DEL MANUAL DE

CONTABILIDAD
Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que
bosqueja un organigrama. Los manuales exponen la estructura de la empresa;
sealan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la
estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de
comunicacin, y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa.
El manual debe describir a fondo la estructura de los diferentes departamentos o

reas que existen, hacer una delineacin del sistema contable, operaciones
realizadas tanto internas como externas, manejo de registros y tener un control
sobre la elaboracin y manejo de la informacin contable.
Este manual representa una gua prctica que se utiliza como herramienta de
soporte para la organizacin y comunicacin, que contiene informacin ordenada y
sistemtica, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, polticas,
procedimientos contables, diagramas, la organizacin general de la empresa, lo
que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin.
El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo,

hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los
manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La combinacin de
estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales
funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y
las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales
de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa.
La importancia del manual radica en revisar a detalle los siguientes aspectos:
47
Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura

refleje los objetivos que se pretenden alcanzar y
Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades

principales de la empresa.
2.1.1 OBJETIVO DEL MANUAL DE CONTABILIDAD

El propsito fundamental para el cual el Manual de Contabilidad est hecho es el
de proporcionar una herramienta en la cual puedas conseguir que en un solo
documento se encuentre la informacin ms importante acerca del como esta
organizada la empresa, de acorde al personal que labora en los diversos
departamentos, as como sus funciones de desempeo respetando los mismos
lineamentos y objetivos de la empresa.
Este manual describir las operaciones diarias de la organizacin, as como sus

funciones, puestos, polticas, control interno, as mismo, persigue los siguientes
objetivos de manera general:
1. Proporcionar un documento que contenga los procedimientos existentes en

el departamento de contabilidad a fin de normar la organizacin y el
funcionamiento interno de la misma, en busca de un ptimo desempeo,
contribuyendo a un desarrollo general.
2. Presentar una visin de las operaciones realizadas por la organizacin.
3. Precisar las funciones asignadas a cada puesto integrante de la unidad
administrativa.
4. Uniformar el registro contable de las operaciones que realizan la empresa
automotriz.
5. Definir la estructura y los puestos que conforman las diferentes unidades de
organizacin, sus funciones, niveles jerrquicos y descripciones.
48
6. Establecer los principales procedimientos que se realizan, su propsito, su

alcance y polticas con las que operan.
7. Funcionar como medio de induccin y adiestramiento para los empleados
de nuevo ingreso.
8. Servir como un mecanismo que comprometa a todos los miembros de la
entidad a su cumplimiento y actualizacin constante en la bsqueda de la
mejora continua.
9. Permite que la informacin financiera constituya un instrumento til para el
anlisis; as como para la toma de decisiones por parte de la
administracin, direccin y para las dems partes interesadas.
10. Aportar una base de datos que facilite el funcionamiento fluido de un
sistema de alerta oportuna, que permita el control del sistema financiero.
2.1.2 USO DEL MANUAL DE CONTABILIDAD

Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de la empresa y
seala los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus
objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las
funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contiene
grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite de autoridad,
etc.
Los manuales de organizacin se usan donde se desea una descripcin detallada

de las relaciones de organizacin. Se elaborar ordinariamente con base en los
cuadros de organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de los
diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los
encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las
obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los dems.
49
2.1.3 ESTABLECIMIENTO EN FORMAS O REGISTROS

La documentacin de una empresa puede ser de carcter interno, externo y mixto,
Por tanto, al disear las formas de control, registro e informacin, deber de
tenerse en cuenta la clase de informacin a procesar.
La documentacin es de suma importancia dentro de la empresa, ya que a travs

de ella se coordinan los hechos y operaciones que se dan dentro de la misma o
por otros entes econmicos.
Sus fines principales son los siguientes:
a). Captacin y control de las operaciones.

b). Comprobacin de las operaciones.
c). Justificacin de las operaciones, y
d). Contabilizacin y registro de las operaciones una vez visto lo anterior.
2.2 CONCEPTO DE MANUAL DE CONTABILIDAD

Es el documento de respaldo que colabora con la interpretacin de la estructura
contable, a travs de enunciados y postulados de registro. As mismo, describe
aspectos conceptuales y normativos. Documento que integra el conjunto de
instrucciones para la operacin del sistema de contabilidad en una empresa o en
un grupo de empresas similares.
Organizacin contable es la determinacin, coordinacin y control de los

elementos necesarios para el registro de los hechos u operaciones de las
50
economas privadas, empresas y entidades, con la finalidad de establecer su

mtodo de investigacin.1
El manual Contable es un libro por separado, donde adems de los nmeros y

ttulos de cuentas, se describe en forma detallada lo que se debe registrar en cada
una de ellas, los documentos que dan soporte a la transaccin as como lo que
representa su saldo.2
Trata acerca de los principios y tcnicas de contabilidad, se elabora como fuente

de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual
puede contener aspectos tales como: estructura orgnica de departamento,
descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de
registros, control de la elaboracin de la informacin financiera, entre otros3
De acuerdo con las definiciones antes presentadas a continuacin dar mi

definicin de manual de contabilidad: Es un documento que tiene la finalidad de
ayudar a servir como una referencia para planear, organizar, coordinar y controlar
mediante un lenguaje claro y directo registrar, transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin, con el fin se regular los procesos
contables.
2.2.1 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN CONTABLE

Los objetivos de la organizacin contable estn representados por la fluidez que
debe existir en la informacin hacia el centro del registro, lo cual se logra por
medio de la captura de las operaciones, su clasificacin uniforme y el registro de la
misma en forma cuantitativa y concentrada.
1
Anzures, Maximino, Contabilidad General, Mxico, D.F., Editorial Porra, 1990 2. Edicin, Pg. 382.
Guajardo Cant Gerardo, Contabilidad Financiera, Editorial Mc Graw-Hill, Mxico, 1995, Pg. 112.
3
Rodrguez Valencia J, Como elaborar y usar manuales administrativos, Editorial ECAFSA, Mxico 1998,
Pg. 64.
2
51
La organizacin se logra planeando antes de actuar, haciendo lo que se planeo y

verificando que lo hecho fue correcto y con resultados satisfactorios para alcanzar
el fin proyectado.
Para organizar hay que lograr la coordinacin e interpretacin de las actividades

para que mediante una adecuada ejecucin y supervisin obtengamos el objetivo
deseado que nos permita ejercer el control.
El logro de una buena organizacin contable no es fundado en los sistemas y

mtodos de registro, sino en el flujo de la informacin que debe existir; por eso, la
persona encargada de organizar antes de iniciar sus proyectos para la
organizacin contable de una empresa, debe ocuparse de la informacin
necesaria para su registro contable.
Debe existir un adecuado control de las operaciones que realiza la empresa

automotriz a travs de sus departamentos, dejndose establecida la base de que
todas las operaciones deben informarse al departamento de contabilidad para
fines de registro.
La importancia de la informacin desde el punto de vista contable, radica en recibir

la informacin necesaria mediante el establecimiento de mtodos a seguir para el
registro de la informacin recibida.
A travs de documentos internos externos son captadas las operaciones que

realiza la organizacin, sirviendo de base para su registro en libros, lo cual nos
sirve para comprobar, justificar e informar sobre los movimientos de valores
realizados.
52
Lo anterior se sustenta con base en las NIFS (Normas de Informacin Financiera)

los prrafos 3, 4 y 5 que a continuacin expongo:
NIF A-1 Estructura de las Normas de Informacin Financiera:
Contabilidad
La contabilidad es una tcnica que se utiliza para el registro de las transacciones,
transformaciones internas y otros eventos que afectan econmicamente a una
entidad y que produce sistemtica y estructuradamente informacin financiera.
Informacin financiera
La informacin financiera que emana de la contabilidad, integrada por informacin
cuantitativa expresada en unidades monetarias y descriptiva (informacin
cualitativa), que muestra la posicin y desempeo financiero de una entidad,
siendo su objetivo esencial ser de utilidad al usuario general en la toma de sus
decisiones
econmicas.
Su
manifestacin
fundamental
son
los
estados
financieros. Se enfoca esencialmente a proveer informacin que permita evaluar el

desenvolvimiento de la entidad, as como, en proporcionar elementos de juicio
para estimar el comportamiento futuro de los flujos de efectivo, entre otros
aspectos.
La multiplicidad de participantes en la vida econmica y su diversidad de

intereses, determinan que la informacin financiera sea de uso y aplicacin
general y, por lo tanto, debe ser til para los diferentes interesados. Desde este
punto de vista, el Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas
de Informacin Financiera (CINIF) emite las NIF que sirven de base para que las
entidades elaboren informacin financiera que satisfaga las necesidades comunes
de una gran variedad de usuarios.
53
NIF A-3 Necesidades de los usuarios y objetivos de los estados financieros
Sustituye a los Boletines B-1, Objetivos de los estados financieros y B-2, Objetivos
de los estados financieros de entidades con propsitos no lucrativos.
Su finalidad es identificar las necesidades de los usuarios y establecer, con base

en las mismas, los objetivos de los estados financieros de las entidades; as como,
las caractersticas y limitaciones de los estados financieros, tanto de las entidades
lucrativas, como de las no lucrativas.
Necesidades de los usuarios

La actividad econmica es el punto de partida para la identificacin de las
necesidades de los usuarios, dado que sta se materializa a travs del
intercambio de objetos econmicos entre los distintos sujetos que participan en
ella. Dichos objetos se identifican con los diferentes bienes, servicios y
obligaciones susceptibles de intercambio.
El usuario general destina sus recursos, comnmente en efectivo, a consumos,

ahorros y decisiones de inversin donacin o de prstamo, para lo cual requieren
de herramientas para su toma de decisiones. La informacin financiera es en s,
una herramienta esencial para la toma de decisiones de los sujetos econmicos
(usuario general).
Al respecto el usuario general de la informacin financiera puede clasificarse de

manera significativa en los siguientes grupos:
a) accionistas o dueos incluye a socios, asociados y miembros, que

proporcionan recursos a la entidad que son directa y proporcionalmente
compensados de acuerdo a sus aportaciones (entidades lucrativas);
54
b) patrocinadores que proporcionan recursos que no son directamente

compensados (entidades no lucrativas);
c) rganos de supervisin y vigilancia corporativos, internos o externos son los

responsables de supervisar y evaluar la administracin de las entidades;
d) administradores son los responsables de cumplir con el mandato de los cuerpos

de gobierno y de dirigir las actividades operativas;
e) proveedores son los que proporcionan bienes y servicios para la operacin de

la entidad;
f) acreedores - incluye a instituciones financieras y otro tipo de acreedores;
g) empleados - son los que laboran para la entidad;
h) clientes y beneficiarios son los que reciben beneficios de las entidades;
i) unidades gubernamentales son los responsables de establecer polticas

econmicas, monetarias y fiscales, as como, participar en la actividad econmica
al conseguir financiamientos y asignar presupuesto gubernamental;
j) contribuyentes de impuestos son aquellos que fundamentalmente aportan al

fisco y estn interesados en la actuacin y rendicin de cuentas de las unidades
gubernamentales;
k) organismos reguladores son los encargados de regular, promover y vigilar los

mercados financieros y
l) otros usuarios incluye a otros interesados no comprendidos en los apartados

anteriores, tales como pblico inversionista, analistas financieros y consultores.
55
2.3 GUA CONTABILIZADORA

Es el documento mediante el cual se consigna al procedimiento de registro de las
operaciones ms importantes realizadas por una empresa. Su propsito
fundamental consiste en facilitar lo ms que sea posible el registro de
operaciones, evitando al mximo las consultas constantes con el contador.
De la gua de contabilizacin pueden tomarse datos para formar el catlogo de

cuentas, en vista de que stas han quedado indicadas en cada rengln y lo que
resta es
clasificarlas para su exposicin sistemtica, as como , tambin se
pueden conocer mediante una investigacin preeliminar.
Esta gua resulta ser el documento ms importante, es por ello que se debe poner
mucha atencin para aplicar el criterio que normar la gua, dado que en esta se
centran casi todos los elementos de la organizacin contable, y por lo tanto,
tambin se derivan de ella las normas para establecer los diferentes elementos
con su debida separacin.
Al programar dentro de la gua la forma de llevar a cabo la forma que se utilizar

para contabilizar cada operacin que sea llevada acabo, deber tomarse en
cuenta que sta se apoye sobre principios aceptados que rigen el control interno.
Con la finalidad de estandarizar el registro contable de las operaciones realizadas

se crea esta gua y se busca que sta sea consistente, de tal forma que muestra
las operaciones ms frecuentes que son realizadas. Para lograr la correcta
clasificacin y codificacin de las operaciones hay que utilizar la gua
contabilizadora.
La gua de contabilizacin sirve para metodizar los asientos en los libros de diario
y hacer su operacin a accesible para las personas que se encargarn de las
tareas contables, a continuacin presento una gua en forma tabular que ha sido
56
tomada del libro de Maximino Anzures, consider que esta gua muestra de
manera detallada y fcil la forma en la que deber aplicarse, es una gua tabular
que contiene las siguientes columnas:
a) Nmero consecutivo de la operacin, agrupando stas clasificadamente.

b) Clase de la operacin.
c) Periodicidad (diaria, mensual, ocasional).
d) Documento fuente de datos.
e) Documento contabilizador que es su caso deber expedirse (pliza de
diario, pliza de ingreso, pliza de egreso, etc.).
f) Cuentas y subcuentas que segn el catlogo establecido deben cargarse.
g) Cuentas y subcuentas que segn el catlogo establecido deben abonarse.
57
Nmero
Operaciones Peri
consecu
o
-
-tivo
dici
dad
Docu
Documento
mento
contabilizador
fuente
de
Diario
Cuentas
Cuenta
de
s
de
cargo
abono
datos,
o
compr
o-bante
Figura 3: Gua Contabilizadora
58
2.4 CATLOGO DE CUENTAS

Cuando la empresa alcanza un cierto grado de desarrollo, es absolutamente
indispensable formar una lista de las cuentas que debern utilizarse, evitando as
errores de aplicacin, y asignar a cada cuenta una cifra que la identifique, ya que
se trata de las cuentas que integran el mayor general o de las subcuentas que
forman los mayores auxiliares.
El catlogo de cuentas consiste en una lista ordenada y pormenorizada de las

cuentas que se han utilizar en el registro de las operaciones de una empresa.
El diseo de este catlogo debe efectuarse con todo cuidado, debiendo contener
las cuentas necesarias para controlar todos los valores y operaciones requeridas.
Es importante al establecer un catlogo de cuentas, para un manejo adecuado de

ste, que se acompae de una gua que detalle los movimientos que afectarn a
cada una de las cuentas contenidas en el mismo.
La cuenta es una agrupacin sistemtica de los cargos y abonos relacionados a

una persona o situacin de la misma naturaleza, que se registran bajo un
encabezamiento o ttulo que los identifica.
El listado de cuentas que se determine utilizar para la organizacin depender del

desarrollo de sus procesos contables, lo que depender de la entorno de las
actividades econmicas que realice.
Al recibirse la documentacin ser necesario que sea clasificada por grupos

homogneos como: ventas, compras cobros, pagos, traspasos, etc., con el fin de
dirigirla al sitio en que deben quedar almacenados los datos que contiene, es
decir, a las cuentas que forman la memoria de este organismo administrativo.
59
Conviene establecer esas cuentas, identificndolas con toda exactitud y formando

al efecto el llamado catlogo de cuentas.
Como su nombre lo indica, el catlogo es una lista de todas las cuentas que
pueden necesitarse en vista de las actividades a que la empresa se dedique, por
supuesto, habr cuentas que se usen en todas las empresas y otras que sean
caractersticas de cierto tipo de negocios como una agencia automotriz.
El catlogo de cuentas que se aplicar deber tener las siguientes caractersticas:
1) Debe ser amplio, de manera de abarcar todas las actividades de la empresa.

2) Debe ser flexible, para que pueda adaptarse a la evolucin de la empresa.
3) Desde el punto de vista formal, debe tener un sistema de codificacin numrico
de las cuentas, de manera que sea fcil su identificacin por grupos.
Este catlogo tiene como fin:
a) Ser una norma escrita de carcter permanente.

b) Sirve para unificar criterios de quienes lo manejan.
c) Facilita la consolidacin de las cifras utilizadas de sucursales hacia la
matriz.
d) Establece una gua, ya que puede ser manejado sin tener por personal
sin una especializacin contable previa.
Es importante al establecer un catlogo de cuentas, para un manejo adecuado de

ste, se recomienda que se acompae de una gua que detalle los movimientos
que afectarn a cada una de las cuentas contenidas en el mismo, esta gua lleva
el nombre de instructivo del catlogo de cuentas.
La elaboracin de este catlogo puede ser de forma numrica, numrica decimal,

alfabtica, numrica alfabtica o alfanumrica; todo esto depender siempre de
60
las necesidades de la empresa, y esto indica que a las cuentas que se manejen,
se le asignara un nmero en forma ordenada para su fcil manejo y control.
Como lo menciono anteriormente existen diversas maneras de organizar este

sistema de identificacin y, salvo casos especiales, quiz lo ms prctico sea
optar por una clasificacin decimal que permita agregar o suprimir partidas segn
sea necesario.
Lo ms conveniente es ir agrupando las cuentas en el orden en que habrn de

aparecer en los estados financieros, numerndolas dentro de un sistema decimal.
Esto conviene con el fin de poder designarlas ya por su nombre, ya por su
nmero, lo cual en muchos casos es ms prctico.
La mayora de los elementos de nuestro medio ambiente, en este caso la empresa

automotriz, pueden clasificarse de diversas maneras en funcin de los puntos de
vista que se tomen. Las cuentas como elementos de control no son una
excepcin; por lo tanto tambin son materia de clasificacin.
Tomando como punto de vista el estado financiero en el cual se presenten, las

cuentas se subclasifican en:
Cuentas de Balance
Cuentas de activo
Cuentas de pasivo
Cuentas de capital
Cuentas de Resultados
Ingresos
Gastos
Egresos
61
Las primeras son todas aquellas cuentas que se presentan en cualquier Balance
General, como es el caso de: bancos, almacn, edificio, proveedores, impuestos
por pagar, capital, etctera.
Las segundas son las que integran el Estado de Resultados. Ejemplo: ventas,
otros productos, costo de ventas, gastos de operacin, etc.
Subcuentas
Para una plena identificacin de las cuentas no es suficiente con asignarle un

nombre, sino que es necesario complementarlas con una codificacin que sirva de
distintivo entre una clase de cuenta y otra, a esta codificacin se le denomina
subcuenta.
Cuentas Auxiliares
Debido a la gran diversidad de conceptos que estn contenidos en los subgrupos

de las cuentas o resultados, este grupo tiene cuentas auxiliares, una por cada
concepto de ingresos o egresos.
2.5 INSTRUCTIVO DEL CATLOGO DE CUENTAS

En este tipo de empresas de cierto movimiento, con un personal numeroso en los
diferentes departamentos, probablemente, con agencias, sucursales y oficinas
forneas, conviene formular un catlogo de cuentas tan amplio como las
necesidades de la agencia lo requieran y redactar, adems, un instructivo para el
manejo de las propias cuentas.
Es un documento en el que se detallan los movimientos y saldos de cada una de

las cuentas contenidas en el catalogo. Se puede elaborar de diversas formas,
62
siendo las ms comunes la descripcin continua y a travs de esquemas de

mayor. El instructivo es un documento en el que se detallan los movimientos y
saldos de cada una de las cuentas contenidas en el catlogo.
Sirve para describir en forma detallada lo que debe registrarse en cada cuenta, los
documentos que dan soporte a la transaccin, as como lo que representa su
saldo, se puede lograr, mediante este documento, una visin general del sistema
contable.
Es el ndice o instructivo, donde, ordenada y sistemticamente, se detallarn todas

las cuentas aplicables en la contabilidad de la empresa, proporcionando los
nombres y nmeros de las cuentas.
Podr parecer vago dar instrucciones a un contador acerca de cmo manejar las
cuentas de un catlogo, pues es de suponerse que este conocimiento forma parte
de la preparacin tcnica que recibimos; sin embargo, debe recordarse que en la
prctica existen reglas, costumbres y conveniencias particulares en cada
compaa que no tienen ms justificacin que ciertas normas establecidas en vista
de su experiencia particular.
En esta parte debemos tomar en cuenta la Norma de Informacin Financiera A.1

que habla acerca del Juicio Profesional en la aplicacin de las mismas.
El juicio profesional se refiere al empleo de los conocimientos tcnicos y

experiencia necesarios para seleccionar posibles cursos de accin en la aplicacin
de las NIF, dentro del contexto de la sustancia econmica de la operacin o
evento a ser reconocido.
El juicio profesional debe ejercerse con un criterio o enfoque prudencial, el cual

consiste, en seleccionar la opcin ms conservadora, procurando en todo
momento que la decisin que se tome sea sobre bases equitativas para los
63
usuarios de la informacin financiera. Con objeto de preservar la utilidad de la

informacin financiera, sta debe contener explicaciones sobre la forma en que se
ha aplicado el criterio prudencial, con el propsito de permitir al usuario general
formarse un juicio adecuado sobre los hechos y circunstancias que envuelven a la
operacin o evento sujeto de reconocimiento.
El juicio profesional se emplea comnmente para:
a) La elaboracin de estimaciones y provisiones contables que sean confiables;

b) La determinacin de grados de incertidumbre respecto a la eventual ocurrencia
de sucesos futuros;
c) La seleccin de tratamientos contables;
d) La eleccin de normas contables supletorias a las NIF cuando sea procedente;
e) El establecimiento de tratamientos contables particulares; y
f) Lograr el equilibrio entre las caractersticas cualitativas de la informacin
financiera.
En estos casos no slo es indispensable el catlogo de cuentas sino que se hace

necesario tambin complementado con un instructivo para su manejo, instructivo
tan amplio y detallado como las circunstancias lo ameriten.
2.6 DOCUMENTOS FUENTE

Es el comprobante propio o ajeno que da origen a un asiento contable, un
documento escrito con que se prueba o hace constar una cosa, el uso de los
documentos en la ejecucin de las operaciones comerciales, tiene como finalidad
comprobar y justificar las mismas. Contiene la informacin necesaria para el
registro
contable
de una operacin
y tiene
la funcin de
comprobar
razonablemente la realidad de dicha operacin. Dichos documentos se dividen en:
64
a) Documentos Justificativos que son todas las disposiciones y documentos

legales que determinan las obligaciones y derechos de la dependencia o entidad
para demostrar que cumpli con los ordenamientos jurdicos y normativos
aplicables.
b) Documentos Comprobatorios son los documentos originales que generan y

amparan los registros contables de la dependencia o entidad.
Puede concebirse as tanto al documento fuente debidamente registrado, como a

la pliza que contiene el asiento contable; de cualquier forma es el documento
conductor a la informacin para efectos de registro.
La documentacin de la organizacin puede ser interna, externa o mixta, teniendo

su origen la primera dentro de ella, la segunda en las entidades que se relacionan
con ella y la tercera con la empresa, con ejemplares que se expiden fuera de ella.
En algunas ocasiones resulta conveniente que los documentos cumplan con la

funcin mixta de ser fuente y contabilizadores a la vez, por ejemplo: algunos
documentos
llamados
fuente
son
estndar
como
los
recibos,
facturas,
requisiciones, contratos, presupuestos, cdulas, etc., en los cuales slo habr

necesidad de hacer adaptaciones. Otros requerirn de un diseo especial.
2.7 DOCUMENTOS CONTABILIZADORES

Se puede decir que los documentos son fuente de informacin y soporte de los
registros, es decir son aquellos de los cuales se toman datos para llevar a cabo los
asientos contables correspondientes.
Para concluir se puede expresar que los documentos contabilizadores son los
papeles de trabajo que contienen los requisitos formales y fiscales, que indican la
65
operacin realizada y que sirven de base para la elaboracin de los registros

contables. A continuacin presento algunos ejemplos de nombres de documentos
clasificados de acuerdo a su uso:
Internos
Factura de venta (documento fuente)

Plizas de diario, ingresos y egresos (documento contabilizador)
Recibos de caja (documento fuente)
Externos
Factura de compra (documento fuente)

Recibos (documento fuente)
Facturas de servicio (documento fuente)
Mixtos
Contratos (documento fuente)

Cheques (documento contabilizador)
2.8 DIAGRAMAS DE FLUJO

Como ya se mencion en el captulo I el diagrama de flujo es un esquema para
representar grficamente un algoritmo. Se basan en la utilizacin de diversos
smbolos para representar operaciones especficas.
Segn Gmez Cejas, Guillermo: El Flujograma, es un diagrama que expresa

grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de
este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito,
puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las
66
operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el

tiempo empleado, etc.1
Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por
medio de flechas para indicar la secuencia de operacin.
Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los smbolos se
someten a una normalizacin; es decir, se hicieron smbolos casi universales, ya
que, en un principio cada usuario podra tener sus propios smbolos para
representar sus procesos en forma de diagrama de flujo.
Esto trajo como consecuencia que slo aquel que conoca sus smbolos, los poda
interpretar. La simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo es
variable y debe ajustarse a un patrn definido previamente.
Segn Chiavenato, Adalberto, existen tres tipos de Flujogramas o Diagramas de

Flujo2:
Diagrama de flujo vertical: Tambin denominado grfico de anlisis del proceso.

Es un grfico en donde existen columnas verticales y lneas horizontales.
El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es

extremadamente til para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la
capacitacin del personal y para racionalizar el trabajo.
Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revs de la secuencia

que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los
mismos smbolos y convenciones que el vertical.
1
2
Gmez Ceja, Guillermo. Sistemas administrativos, anlisis y diseos. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 2001
Chiavenato, Adalberto. Iniciacin a la organizacin y control. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. 2001
67
El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que

participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado cuando una
rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite visualizar la parte
que corresponde a cada uno y comparar la distribucin de las tareas para una
posible racionalizacin o redistribucin del trabajo.
Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la rutina a

travs de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y encadenados
entre s. Utiliza una simbologa mucho ms rica y variada que los diagramas
anteriores, y no se restringe a lneas y columnas preestablecidas en el grfico.
El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un

departamento y de toda la organizacin, si se requiere se ir elaborando uno para
cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las
interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y
personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de
sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier
de mtodos y sistemas.
Es importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica, ya que as se

evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje; con el objeto de
adaptarse a toda clase de necesidades y debido a su extenso uso, el flujograma o
diagrama de Flujo est elaborado de diferentes maneras.
2.9 POLTICAS
Entendemos como polticas los lineamientos o normas que se establecen con el
objetivo de tener un marco de referencia claro en el desarrollo y la direccin de las
actividades. Las polticas de contabilidad abarcan los principios, bases,
68
convenciones, reglas y procedimientos adoptados por los directores al preparar y

presentar estados financieros.
An para el mismo objeto, existen muchas polticas contables en uso es necesario

aplicar criterio para seleccionar y utilizar las que, en las circunstancias de la
empresa, se adapten mejor para presentar en forma adecuada su situacin
financiera y los resultados de sus operaciones.
Si bien en la descripcin y dinmica de cada grupo, cuenta y subcuenta, cuando

es necesario, se indican las normas particulares aplicables a cada tipo de
operacin, se considera conveniente establecer normas generales que deben
observarse al registrar las operaciones de una entidad financiera.
La gerencia debe seleccionar y aplicar las polticas contables de la empresa con el

fin que los informes cumplan con las normas aplicables. A la organizacin le
conviene que la informacin proporcionada por los estados financieros tenga las
siguientes caractersticas:
a.- Relevante para la toma de decisiones de los usuarios y
b.- Confiable en que estos:

I) Presenta resultados y posicin financiera confiable de la empresa.
II) Refleja la sustancia econmica de las transacciones y actos.
III) Son neutrales, esto es libre de perjuicios.
IV) Son prudentes, y
V) Estn completos en todos los aspectos importantes.
Es necesario dar instrucciones precisas acerca del tratamiento contable a que

deban sujetarse ciertas instalaciones, depreciaciones y amortizaciones, as como
las normas a seguir en el caso de ventas, anticipos, pagos y dems problemas,
que con frecuencia se prestan a distintas interpretaciones segn el criterio de
quien trate de resolverlos.
69
2.10 CONTROL INTERNO

Controlar es el acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente
del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados. Por lo tanto el
control interno es el proceso de monitorear las actividades de la organizacin para
comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.
El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin

en s mismo, lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos, slo puede
aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la
conduccin o consecucin de los objetivos.
Consiste en un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y, el personal

de la entidad; para proporcionar seguridad razonable, respecto a si estn
logrndose los objetivos siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la

calidad en los servicios que deben brindar cada entidad pblica;
Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida,

despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales; y,

Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con
oportunidad.
El control es un plan en donde se prevern todas las medidas administrativas

dentro de la entidad para el logro de los objetivos; de ah que el control interno sea
un plan de organizacin donde se establecen las polticas y procedimientos que
persigue la entidad con el fin de salvaguardar los recursos con que cuenta,
verificar la exactitud y veracidad de la informacin para promover la eficiencia en
la operaciones y estimular la aplicacin de las polticas para el logro de metas y
objetivos programados.
70
La efectividad del control interno dependa de gran medida de la integridad y de los

valores ticos del personal que disea, administra y vigila el control interno de la
entidad.
No se debe perder de vista que los factores externos, afectan de manera

considerable el comportamiento interno de la empresa. Esto lo digo porque se
tiene que tomar en consideracin el tamao la entidad para ver cuales son sus
debilidades y fortalezas en el exterior y las medidas de control que se tomaran
para obtener un buen resultado, el tipo de actividad que tiene y como esta
incursionando en el mercado.
Tambin se debe tomar en cuenta como est estructurada la entidad y el sistema

de contabilidad que fue implementado, verificando la oportunidad de la informacin
en su emisin para la toma de decisiones. Se deber observar tambin los
problemas que pudiese tener el negocio en el exterior e interior con los recursos
con que cuenta, abarcando diversos aspectos desde los econmicos hasta lo
humanos.
El objetivo es definir los elementos de la estructura del control interno y establecer

los procedimientos normativos aplicables a su estudio y evaluacin, como un
aspecto fundamental al establecer la estrategia de auditoria as como sealar los
lineamientos que deben seguirse al informar sobre debilidades o desviaciones al
control interno.
Los factores especficos del ambiente de control, el sistema contable y los

procedimientos que deben considerarse de la entidad son los siguientes:
Tamao de la entidad.
Caractersticas de la industria en la que opera.
Organizacin de la entidad.
71
Naturaleza del sistema de contabilidad y de las tcnicas de control

establecidas.
Problemas especficos del negocio.

Requisitos legales aplicables.
Los procedimientos de control pueden ser:
1. De carcter preventivo.
2. De carcter detectivo.
Los procedimientos de carcter preventivo son establecidos para evitar errores

durante el desarrollo de las transacciones.
Los procedimientos de control de carcter detectivo tienen como finalidad detectar

los errores o las desviaciones que durante el desarrollo de las transacciones, no
hubieran sido identificados por los procedimientos de control preventivos.
La estructura del control interno de una entidad consiste en las polticas y

procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder
lograr los objetivos especficos de la entidad. Los elementos de la estructura del
control interno son: el ambiente del control interno, el sistema contable y los
procedimientos del control interno.
El ambiente de control interno representa la combinacin de factores que afectan

las polticas y procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus
controles.
Como se observa el control interno es de vital importancia para la optimizacin de

la operaciones y el crecimiento del negocio tanto en lo administrativo como en la
operacin; beneficiando as desde el accionista hasta el propio cliente ya que
tendr este un grado de confianza sobre la entidad y prevalecer en el tiempo
generando utilidades y crecimiento interno en la entidad.
72
CAPTULO III
ORGANIZACIN E IMPLANTACIN DEL SISTEMA
CONTABLE DE LA EMPRESA
73
CAPTULO 3. ORGANIZACIN E IMPLANTACIN DEL SISTEMA

CONTABLE DE LA EMPRESA
Tradicionalmente, la contabilidad ha sido un sistema de informacin necesario
para que las organizaciones conozcan los resultados de su operacin y su
posicin financiera a una fecha determinada.
La informacin generada por un sistema de contabilidad puede ser til tanto para
usuarios internos en la organizacin, es decir la administracin de la misma, como
para usuarios externos.
La utilidad de la informacin ha dependido de varios factores, entre los que se

puede contar el sector al que corresponda la organizacin de que se trata, ya que
si se hablamos del sector privado, como es en este caso, la informacin contable
es un elemento fundamental para la evaluacin del desempeo de la organizacin
y para la toma de decisiones que influirn de manera determinante en su
supervivencia y en su eventual crecimiento.
La NIF A-1, estructura de las Normas de Informacin Financiera, constituye la

primera fase en el establecimiento de dicho soporte terico, en la cual se presenta
un marco integral de conceptos bsicos estructurado en forma lgica y deductiva,
el cual tiene como objetivo esencial dotar de sustento racional a la emisin de
Normas de Informacin Financiera (NIF); el CID (Centro de Investigacin y
Desarrollo) del CINIF (Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de
Informacin Financiera) es el organismo responsable de emitir las NIF.
Las NIF comprenden un conjunto de conceptos generales y normas particulares

que regulan la elaboracin y presentacin de la informacin contenida en los
estados financieros y que son aceptadas de manera generalizada en un lugar y a
una fecha determinada. Su aceptacin surge de un proceso formal de auscultacin
realizado por el CID, abierto a la observacin y participacin activa de todos los
interesados en la informacin financiera.
74
La importancia de las NIF radica en que estructuran la teora contable,

estableciendo los lmites y condiciones de operacin del sistema de informacin
contable. Sirven de marco regulador para la emisin de los estados financieros,
haciendo ms eficiente el proceso de elaboracin y presentacin de la informacin
financiera sobre las entidades econmicas, evitando o reduciendo con ello, en lo
posible, la discrepancia de criterios que pueden resultar en diferencias
sustanciales en los datos que muestran los estados financieros.
Las NIF evolucionan continuamente por cambios en el entorno. Surgen como

respuesta a las necesidades de los usuarios de la informacin financiera y a las
condiciones existentes. La globalizacin en el mundo de los negocios y de los
mercados de capital est propiciando que la normatividad alrededor del mundo se
armonice, teniendo como principal objetivo la generacin de informacin financiera
comparable, transparente y de alta calidad, sobre el desempeo de las entidades
econmicas, que sirva a los objetivos de los usuarios generales de la informacin
financiera.
En el presente manual estudiaremos cada cuenta en particular, para ello,

mostraremos inicialmente el catlogo de cuentas con el que actualmente cuenta la
empresa, as como tambin un esquema que representa al activo, al pasivo y al
capital con sus cargos y abonos, aumentos y disminuciones, la naturaleza de su
saldo y su presentacin en los estados financieros.
Las cuentas estudiadas son las que intervienen en las operaciones realizadas
durante el periodo contable. Por ltimo se da a conocer con el catalogo de cuentas
que la empresa utiliza para la elaboracin de sus registros contables, as como
una gua contable de las transacciones mas complejas que puedan necesitar de
su apoyo.
75
3.1 GENERALIDADES
El objetivo perseguido en la realizacin de este manual es el de proporcionar a los
entes encargados de prestar el servicio de venta de automviles, un procedimiento
general que de manera sistemtica, sencilla y completa facilite un modelo contable
adecuado a las necesidades de las diferentes reas que integran a ste
organismo.
Dada la diversidad de factores externos y propios de cada rea integrante de la

entidad se pretende, dentro de lo posible, que los mtodos y procedimientos aqu
expuestos sean de aplicacin fcil y detallada.
Los procedimientos contables cuentan siempre con los siguientes elementos: gua
contabilizadora, catlogo de cuentas, instructivo del catlogo de cuentas,
diagramas de flujo, polticas y control interno.
SISTEMA DE PLIZAS
Es el documento de carcter interno en la que se registran las operaciones y se

anexan los comprobantes de dichas operaciones. La pliza es una evolucin de
los mtodos de registro manual que consiste en trminos generales en emplear un
documento individual para registrar cada operacin teniendo como caracterstica
que permite una mayor divisin del trabajo:
1. Las plizas se hacen con un original y con los ejemplares segn las
necesidades de la empresa.
2. En las plizas se debe hacer constar las firmas de las personas que
intervienen en su formulacin, revisin y autorizacin con el fin de fijar
responsabilidades.
76
3. Concluida la anotacin de los registros de las plizas se debe de archivar

en numeracin progresiva con el objeto de poder localizarla con mayor
facilidad.
El sistema de contabilidad propuesto se basa en el uso de Plizas para el registro

de todas las operaciones que lleve a cabo el organismo operador. Las plizas se
clasificarn en tres clases:
- Plizas de diario.
- Plizas de ingresos.
- Plizas de egresos.
De acuerdo a la NIF A-2 que lleva por nombre Postulados bsicos. Define los
postulados bsicos como los fundamentos que rigen el ambiente en que opera el
sistema de informacin contable. Los postulados sustituyen a los nueve principios
de contabilidad sealados por el Boletn A-1, Esquema de la teora bsica de la
contabilidad financiera.
El objetivo de la NIF A-2 es describir un eslabn ms en la jerarqua de conceptos

plasmada en la NIF A-1, estableciendo para este fin nueve postulados bsicos.
El postulado de sustancia econmica obliga a la captacin de la esencia

econmica en la delimitacin y operacin del sistema de informacin contable; el
de entidad econmica se incorpora para delimitar e identificar al ente econmico y
el de negocio en marcha para asumir su continuidad.
Por su parte, los postulados de devengacin contable, asociacin de costos y

gastos con ingresos, valuacin, dualidad econmica, consistencia e integridad,
constituyen los fundamentos bsicos para reconocer los efectos derivados de las
transacciones y transformaciones internas que lleva a cabo una entidad, as como
de otros eventos que la afectan econmicamente.
77
La NIF A-1 define el trmino de Normas de Informacin Financiera, nombre

genrico que el CID (Centro de Investigacin y Desarrollo) ha establecido para
denominar al conjunto de normas conceptuales y normas particulares emitidas y
adoptadas por el CID, que han sido aceptadas en forma generalizada mediante
procesos de auscultacin abiertos a la participacin de todos los involucrados en
la informacin financiera.
El trmino de Normas de Informacin Financiera se utiliza en sustitucin del de

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) dado que esta
nueva denominacin busca enfatizar el carcter normativo y por ende obligatorio,
de una norma de informacin financiera.
Adems, el vocablo de principios sugiere grados de rigidez, permanencia y

universalidad que no denotan la naturaleza dinmica de una NIF, las cuales se
van adaptando a los cambios experimentados en el entorno bajo el cual operan las
entidades.
Esto significa que las NIF se van modificando, otras se eliminan, o bien, se van
emitiendo nuevas disposiciones; por lo tanto, no debe considerarse lo afirmado en
ellas como fundamento inamovible.
Finalmente, cabe resaltar que en las ltimas dcadas los organismos lderes
emisores de normas contables removieron el trmino principio de sus
pronunciamientos y lo sustituyeron por el de norma, para reafirmar la adopcin
de un planteamiento lgico y normativo en el desarrollo
de sus normas contables.
78
Plizas de diario
Puesto que se est recomendando que el sistema de contabilidad opera con base
en Normas de Informacin Financiera, es decir registrando activos y pasivos al
devengarse y no al cobrarse o pagarse, afectando el flujo de efectivo, ser
necesario prever el uso de plizas de diario, para registrar todas las operaciones
que en principio no impliquen flujo de efectivo, sino hasta que sean cobradas o
pagadas, pero que deben ser registradas para afectar apropiadamente los
resultados o la situacin financiera del organismo a una fecha determinada.
Se recomienda prestar especial atencin al aspecto de los anexos de estas

plizas, ya que la naturaleza y las operaciones a registrar mediante este tipo de
plizas propicia el registro de ajustes y otros tipos de asientos que probablemente
no hubieran sido autorizados por la administracin.
Plizas de ingreso
Estos documentos contabilizadores se utilizarn para registrar la totalidad de los

ingresos que perciba el organismo operador por su operacin normal. Los
conceptos de ingreso estn contenidos en el catlogo de cuentas, por lo que en
este apartado se har mencin ms bien de algunas medidas de control interno
que deben implantarse a fin de que se pueda asegurar el control de los procesos.
Estas plizas podrn formularse todos los das, teniendo como respaldo el reporte
diario de movimiento en caja y bancos, el cual tambin ser formulado
diariamente, conteniendo todos los movimientos que se deban registrar en la o las
cuentas de caja y bancos.
Cada pliza de ingreso deber archivarse con sus correspondientes anexos,

consistentes en las fichas de depsito, as como en cualquier otro documento,
79
como volantes de aviso bancarios y otros similares, que permitan respaldar

apropiadamente las operaciones registradas en la pliza.
Plizas de egreso
Estas plizas tomarn la forma de plizas-cheque, por ser la modalidad ms

prctica para el registro de las operaciones de egresos del organismo operador.
Se recomienda el uso de formatos de plizas cheques convencionales, que
constan de original y copia y en cuanto al formulario, contiene bsicamente dos
partes:
La superior, en la que se asienta una copia al carbn del cheque expedido y

La parte inferior, en la que se puede asentar la firma de quien recibe el
cheque y la aplicacin contable.
Las plizas cheque tambin deben reflejar los egresos contenidos en el reporte
diario de movimiento en caja y bancos y deben archivarse con la documentacin
comprobatoria del egreso anexa.
80
3.2 ORGANIGRAMA
DIRECTOR
GENERAL
GERENTE
GENERAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
GERENTE
DE
VENTAS
AUXILIAR
CONTABLE
SECRETARIA
JEFE
DE
TALLER
ASESOR
DE
SERVICIO
SUPERVISOR
DE
UNIDADES
NUEVAS
CAJERA
VELADOR
GERENTE
DE
POSTVENTA
CHOFER
ASESOR
PROFESIONAL
DE
VENTAS
ENCARGADO
DE
REFACCIONES
TCNICOS
MECNICOS
AUXILIARES
DE
TCNICOS
Figura 4: Organigrama vertical
81
3.3 CATLOGO DE CUENTAS

CUENTA
1110
SUBCUENTA
1111
1112
1120
1121
1122
1123
1124
1130
1131
1132
1133
1134
1140
DESCRIPCION
EFECTIVO
CAJA
BANCOS
DOCUMENTOS POR COBRAR
DOCUMENTOS POR COBRAR UNIDADES
DOCUMENTOS POR COBRAR REFACCIONES Y
ACCESORIOS
DOCUMENTOS POR COBRAR SERVICIO
OTROS DOCUMENTOS POR COBRAR
CUENTAS POR COBRAR
CUENTAS POR COBRAR CLIENTES
CUENTAS POR COBRAR REFACCIONES Y
ACCESORIOS
CUENTAS POR COBRAR SERVICIO
OTRAS CUENTAS POR COBRAR
IVA PAGADO PENDIENTE DE ACREEDITAR
1150
1151
1152
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS

DEUDORES DIVEROS
OTRAS CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
1161
1162
1163
IVA ACREDITABLE
POR COMPRAS
POR GASTOS
POR INVERSIONES
1171
1172
1173
1174
1175
1176
1177
INVENTARIO UNIDADES NUEVAS

INVENTARIO UNIDADES NUEVAS MOD 1.
1181
INVENTARIO DE UNIDADES USADAS

INVENTARIO DE UNIDADES USADAS PARA LA
1160
1170
1180
82
1182
EMPRESA
INVENTARIO DE UNIDADES USADAS
COMERCIALES
1191
1192
1193
1194
1195
INVENTARIO DE REFACCIONES, ACCESORIOS

Y DIVERSOS
INVENTARIO DE REFACCIONES
INVENTARIO ACCESORIOS
INVENTARIO LUBRICANTES
INVENTARIO DE GARANTAS
INVENTARIO ASEGURADORAS
1221
1222
1223
1224
1225
1226
GASTOS ANTICIPADOS DIVERSOS

SEGUROS Y FIANZAS ANTICIPADOS
RENTAS ANTICIPADAS
INTERESES PAGADOS POR ANTICIPADO
PAPELERIA PAGADA POR ANTICIPADO
PUBLICIDAD PAGADA POR ANTICIPADO
OTROS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADOS
1311
1312
INMUEBLES
EDIFICIO
TERRENOS
1322
1323
1324
1325
1326
MUEBLES
MQUINARIA Y EQUIPO
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE TRANSPORTE
EQUIPO DE COMPUTACIN
OTROS ACTIVOS
1190
1220
1310
1320
1330
1332
1333
OTRAS INVERSIONES
INVERSIONES OTROS NEGOCIOS
INVERSIONES EN VALORES PLAZO MAYOR A 1
AO
DEPSITOS EN GARANTA
1411
1412
1413
1414
1415
INVERSIONES AMORTIZABLES
GASTOS DE INSTALACIN
GASTOS DE ORGANIZACIN
MEJORAS A INMUEBLES ARRENDADOS
ARRENDAMIENTO DE EQUIPO
OTRAS INVERSIONES AMORTIZABLES
1511
COMPLEMENTARIA ACTIVO CIRCULANTE

PROVISIN DE CUENTAS INCOBRABLES
1331
1410
1510
83
1520
ACTUALIZACIN INVENTARIO UNIDADES

NUEVAS
1540
ACTUALIZACIN INVENTARIO UNIDADES

USADAS
1550
1551
1552
1553
1560
1561
1562
1563
1570
ACTUALIZACIN INVENTARIO REFACCIONES

ACCESORIOS Y DIVERSOS
ACTUALIZACIN INVENTARIO DE
REFACCIONES
ACTUALIZACIN INVENTARIO DE ACCESORIOS
ACTUALIZACIN INVENTARIO DE
LUBRICANTES
ACTUALIZACIN DE INMUEBLES
ACTUALIZACIN DE EDIFICIOS
ACTUALIZACIN DE TERRENOS
ACTUALIZACIN CONSTRUCCIONES EN
TERRENOS
1573
1574
1575
1576
ACTUALIZACIN DE MUEBLES
ACTUALIZACIN DE MAQUINARIA Y EQUIPO
ACTUALIZACIN DE MOBILIARIO Y EQUIPO DE
OFICINA
ACTUALIZACIN DE EQUIPO DE TRANSPORTE
ACTUALIZACIN DE COMPUTACION
ACTUALIZACIN DE OTROS ACTIVOS
1581
1582
1583
ACTUALIZACIN DE OTRAS INVERSIONES

ACTUALIZACIN INVERSIONES EN VALORES
PLAZO MAYOR A 1 AO
ACTUALIZACIN DE DEPOSITOS EN GARANTA
ACTUALIZACIN OBRAS EN PROCESO
1611
DEPRECIACIN DE EDIFICIOS
DEPRECIACIN ACUMULADA DE EDIFICIO
1572
1580
1610
1620
1622
1623
DEPRECIACIN OTROS ACTIVOS FIJOS

DEPRECIACIN ACUMULADA DE MAQUINARIA
Y EQUIPO
DEPRECIACIN ACUMULADA DE MOBILIARIO Y
EQUIPO DE OFICINA
84
1626
DEPRECIACIACIN ACUMULADA DE EQUIPO

DE TRANSPORTE
DEPRECIACIN ACUMULADA DE EQUIPO DE
COMPUTACIN
DEPRECIACIACIN ACUMULADA DE OTROS
ACTIVOS
1631
ACTUALIZACIN DE DEPRECIACIN
ACUMULADA DE INMUEBLES
ACT. D/DEP. ACUM. DE EDIFICIO
1624
1625
1630
1640
1642
1643
1644
1645
1646
1650
1653
1654
1655
AMORTIZACIN
AMORT. ACUM. DE GTOS. DE INSTALACIN
AMORT. ACUM. DE GTOS. DE ORGANIZACIN
AMORT. ACUM. MEJORAS INMUEBLES
ARRENDADOS
AMORT. ACUM. EQUIPO ARRENDADO
AMORT. ACUM. OTRAS INVERSIONES
2111
DOCUMENTOS POR PAGAR

DOCUMENTOS POR PAGAR
2121
2122
2123
CUENTAS POR PAGAR

CTAS. POR PAGAR UDS. NUEVAS
CTAS. POR PAGAR REFACC. Y ACCES
CTAS. POR PAGAR A PROVEEDORES
2131
2133
2134
2135
2139
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS

ACREEDORES DIVERSOS
DEPSITOS
SUELDOS Y COMISIONES POR PAGAR
INTERESES POR PAGAR
ANTICIPOS Y CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
1651
1652
2110
2120
2130
2140
ACTUALIZACIN DE DEPRECIACIN
ACUMULADA DE MUEBLES
ACT. D/DEP. ACUM. DE MAQUINARIA Y EQUIPO
ACT. D/DEP. ACUM. DE MOBILIARIO Y EQUIPO
DE OFCNA
ACT. D/DEP. ACUM. DE TRANSPORTE
ACT. D/DEP. ACUM. DE COMPUTACION
ACT. D/DEP. ACUM. OTROS ACTIVOS
IMPUESTOS, CUOTAS Y APORTACIONES POR

PAGAR
85
2141
2142
2143
2144
2145
2146
2147
2148
2149
2150
2151
2152
2153
2156
I.V.A. POR PAGAR

I.S.P.T. POR PAGAR
RETENCIN ARRENDAMIENTO
REMUNERACIONES POR PAGAR
RETENCIN HONORARIOS
CUOTAS I.M.S.S. POR PAGAR
APORTAC. Y RET. INFONAVIT POR PAGAR
SAR
I.S.A.N.
RETENCIN I.V.A. PENDIENTE PAGO
OTRAS DEDUCCIONES
APORTAC. INFONAVIT TRABAJADORES
RETENCIN I.V.A. POR PAGAR
RETENCIN HONORARIOS PENDIENTE PAGO
2151
2152
2159
OTROS IMPUESTOS, CUOTAS Y APORTAC.

POR PAGAR
IMPAC (IMPUESTO AL ACTIVO)
IMPUESTO SOBRE NOMINAS
OTROS IMPUESTOS POR PAGAR
2161
2162
2163
2164
2169
PROVISIONES
PROVISIONES PARA I.S.R.
PROVISIONES PARA P.T.U.
PROVISIONES PARA GRATIFICACIN
PROVISIONES PARA I.M.S.S.
OTRAS PROVISIONES
2171
DIVIDENDOS
DIVIDENDOS POR PAGAR
2211
2212
2213
2214
2219
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR PAGAR

DOCUMENTOS POR PAGAR A LARGO PLAZO
CUENTAS POR PAGAR A LARGO PLAZO
HIPOTECA POR PAGAR
PROVISIONES DE PASIVO A LARGO PLAZO
OTRAS CUENTAS POR PAGAR A LARGO PLAZO
2311
2312
VARIOS PASIVOS DIFERIDOS

INTERESES COBRADOS POR ANTICIPADO
RENTAS COBRADAS POR ANTICIPADO
3111
3112
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL SOCIAL FIJO
CAPITAL SOCIAL VARIABLE
2150
2160
2170
2210
2310
3110
86
3120
3121
3122
3123
3124
3124
OTRAS CUENTAS DE CAPITAL

APORTACIONES SUPLEMENTARIAS DE
ACCIONISTAS
RESERVA LEGAL
RESULTADO DEL EJERCICIO ANTERIOR
PERDIDAS Y GANANCIAS DEL EJERCICIO
RESULTADO DEL EJERCICIO
3130
3136
ACTUALIZACIN DEL CAPITAL CONTABLE

ACTUALIZACIN CAPITAL SOCIAL FIJO
ACTUALIZACIN CAPITAL SOCIAL VARIABLE
ACTUALIZACIN APORTACIONES
SUPLEMENTARIAS DE ACCIONISTAS
ACTUALIZACIN RESERVA LEGAL
ACTUALIZACIN RESULTADO DEL EJERCICIO
ANTERIOR
ACTUALIZACIN PERDIDAS Y GANANCIAS DEL
EJERCICIO
4111
4112
4113
4114
4115
4116
4117
VENTA DE UNIDADES NUEVAS

VENTA DE UNIDADES NUEVAS MOD. 1
4141
VENTA DE UNIDADES USADAS

VENTA DE UNIDADES USADAS
4151
4152
4153
4154
VENTA DE REFACCIONES
VENTA DE REFACCIONES MOSTRADOR
VENTA DE REFACCIONES MAYOREO
VENTA DE REFACCIONES POR TALLER
VENTA DE REFACCIONES INSTALADAS
4161
4162
4163
4164
VENTA DE ACCESORIOS
VENTA DE ACCESORIOS MOSTRADOR
VENTA DE ACCESORIOS MAYOREO
VENTA DE ACCESORIOS TALLER
VENTA DE ACCESORIOS INSTALADOS
4171
VENTA DE MANO DE OBRA

VENTA DE MANO DE OBRA MECANICA
3131
3132
3133
3134
3135
4110
4140
4150
4160
4170
87
4172
4173
4174
4175
VENTA DE MANO DE OBRA LAVADO

VENTA DE MANO DE OBRA LUBRICACION
VENTA DE MANO DE OBRA HOJALATERIA
VENTA DE MANO DE OBRA PINTURA
4211
ACTUALIZACIN
ACTUALIZACIN DE VENTAS
4611
4612
4613
4614
4615
4616
4617
DEVOLUCIN Y DESCUENTOS UNIDADES

NUEVAS
DEVOLUC. Y DESC. VTA. UDS. NUEVAS MOD 1.
4641
DEVOLUC. Y DESC. UNIDADES USADAS

DEVOLUC. Y DESC. UNIDADES USADAS
4651
4652
4653
4654
DEVOLUCIN Y DESCUENTO DE
REFACCIONES
DEVOLUC. Y DESC. VTA. REFACC.
MOSTRADOR
DEVOLUC. Y DESC. VTA. REFACC. MAYOREO
DEVOLUC. Y DESC. VTA. REFACC. TALLER
DEVOLUC. Y DESC. VTA. REFACC. INSTALADAS
4210
4610
4640
4650
4664
DEVOLUC. Y DESC. OTRAS REFACC. Y

ACCESORIOS
DEVOLUC. Y DESC. VTA. ACCESORIOS
MOSTRADOR
MAYOREO
DEVOLUC. Y DESC. VTA. ACCESORIOS TALLER
INSTALADOS
4671
4672
4673
4674
4675
DESC. DE MANO DE OBRA

DESC. DE MANO DE OBRA MECANICA
DESC. DE MANO DE OBRA LAVADO
DESC. DE MANO DE OBRA LUBRICACION
DESC. DE MANO DE OBRA HOJALATERIA
DESC. DE MANO DE OBRA PINTURA
4660
4661
4662
4663
4670
88
4680
4711
DEVOLUCIN Y DESCUENTO LUBRICANTES

DEVOLUC. Y DESC. VTA. COMBUSTIBLES Y
LUBRICANTES
DEVOLUC. Y DESC. VTA. OTRAS MERCANCIAS
ACTUALIZACIN DESC. Y DEVOLUC. S/
VENTAS
ACTUALIZAC. DESC. Y DEVOLUC. S/ VENTAS
UNIDADES
5111
5112
5113
5114
5115
5116
5117
COSTO DE UNIDADES NUEVAS

COSTO UNIDADES. NUEVAS MOD 1.
5141
COSTO DE UNIDADES USADAS

COSTO DE UNIDADES USADAS
5151
5152
5153
5154
5155
5156
5157
5158
5159
COSTO DE REFACCIONES
COSTO REFACC. MOSTRADOR
COSTO REFACC. MAYOREO
COSTO REFACC. TALLER
COSTO REFACC. GARANTA
COSTO REFACC. INSTALADAS
COSTO OTRAS REFACC. MOSTRADOR
COSTO OTRAS REFACC. MAYOREO
COSTO OTRAS REFACC. TALLER
COSTO OTRAS REFACC. GARANTAS
5161
5162
5163
5164
5165
5166
5167
5168
COSTO DE ACCESORIOS
COSTO ACCESORIOS MOSTRADOR
COSTO ACCESORIOS MAYOREO
COSTO ACCESORIOS TALLER
COSTO ACCESORIOS INSTALADO
COSTO OTROS ACCESORIOS MOSTRADOR
COSTO OTROS ACCESORIOS MAYOREO
COSTO OTROS ACCESORIOS TALLER
COSTO OTROS ACCESORIOS INSTALADOS
5171
5172
5173
COSTO DE MANO DE OBRA

COSTO DE MANO DE OBRA MECANICA
COSTO DE MANO DE OBRA LAVADO
COSTO DE MANO DE OBRA LUBRICACION
4681
4689
4710
5110
5140
5150
5160
5170
89
5174
5175
COSTO DE MANO DE OBRA HOJALATERIA

COSTO DE MANO DE OBRA PINTURA
5181
5182
5183
5184
COSTO DE LUBRICANTES
COSTO DE LUBRICANTES
GARANTAS EXTENDIDAS
LAVADOS DE AUTOS
COSTO DE LUBRICANTES TALLER
5211
5212
5213
5214
5215
5216
5217
ACTUALIZACIN COSTOS UNIDADES NUEVAS

ACTUALIZAC. CTOS. UDS. MOD 1.
5241
ACTUALIZACIN COSTOS UNIDADES USADAS

ACTUALIZACIN COSTOS UNIDADES USADAS
5180
5210
5240
5250
5251
5252
5253
5254
5255
5256
5257
5258
5259
5260
5261
5262
5263
5264
5265
5266
ACTUALIZAC. COSTO REFACCIONES

ACTUALIZAC. COSTO REFACC. MOSTRADOR
ACTUALIZAC. COSTO REFACC. MAYOREO
ACTUALIZAC. COSTO REFACC. TALLER
ACTUALIZAC. COSTO REFACC. GARANTA
ACTUALIZAC. COSTO REFACC. INTALADAS
ACTUALIZAC. COSTO OTRAS REFACC.
MOSTRADOR
MAYOREO
ACTUALIZAC. COSTO OTRAS REFACC. TALLER
GARANTA
ACTUALIZACIN COSTOS ACCESORIOS
ACTUALIZAC. COSTO ACCESORIOS
MOSTRADOR
ACTUALIZAC. COSTO ACCESORIOS MAYOREO
ACTUALIZAC. COSTO ACCESORIOS TALLER
ACTUALIZAC. COSTO ACCESORIOS
INSTALADOS
ACTUALIZAC. COSTO OTROS ACCESORIOS
MOSTRADOR
MAYOREO
90
5268

TALLER
INSTALADOS
6111
GASTOS DE VENTA
GASTOS DE VENTA FIJOS
6121
GASTOS DE VENTA
GASTOS DE VENTAVARIABLES
6131
6132
GASTOS DE ADMN.
GASTOS DE ADMN. FIJOS
GASTOS DE ADMN. VARIABLES
6141
6142
6143
6144
DEPRECIACIONES
DEPRECIAC. DEPTOS. NUEVOS
DEPRECIAC. DEPTOS. USADOS
DEPRECIAC. DEPTOS. REFACC. Y ACCESOR.
DEPRECIAC. DEPTOS. SERVICIO
6151
6152
6153
6154
ACTUALIZACIN DE LA DEPRECIACIN
DEPRECIAC. DEPTOS. NUEVOS
DEPRECIAC. DEPTOS. USADOS
DEPRECIAC. DEPTOS. REFACC. Y ACCESOR.
DEPRECIAC. DEPTOS. SERVICIO
6161
6163
ACTUALIZACIN GASTOS OPERACIN

ACTUALIZAC. GASTOS VENTA
ACTUALIZAC. GASTOS ADMN
6211
6212
6213
6214
6215
6216
PRODUCTOS FINANCIEROS
DESCUENTOS OBTENIDOS
INTERESES UNIDADES NUEVAS
INTERESES UNIDADES USADAS
INTERESES MORATORIOS
OTROS INTERESES GANADOS
INTERESES INSTITUCIONES DE CRDITO
6221
6222
6223
6224
GASTOS FINANCIEROS
COMISIONES Y SITUACIONES
DESCUENTOS OTORGADOS
INTERESES CRDITO
INTERESES MORATORIOS
5267
6110
6120
6130
6140
6150
6160
6210
6220
6230
ACTUALIZACIN PRODUCTOS FINANCIEROS

91
6231
6240
ACTUALIZACIN PRODUCTOS FINANCIEROS
6311
6312
6313
6314
6315
6316
6317
6318
6319
6320
6321
6322
ACTUALIZACIN GASTOS FINANCIEROS

ACTUALIZACIN GASTOS FINANCIEROS
OTROS PRODUCTOS
APERTURA DE CRDITO
FLETES
COBRANZA
INVESTIGACIONES
REGISTRO DE CONTRATO
SEGURO DE TALLER
TRMITES
UTILIDAD EN VENTA DE ACTIVO FIJO
BONIFICACIONES FZA DE VENTAS
TRASLADO DE UNIDADES
RECUPERACIN PUBLICITARIA
DIVERSOS
6321
6322
6323
6324
6325
6326
6327
6328
6329
6330
OTROS GASTOS
COBRANZA
INVESTIGACIONES DE CRDITO
PERDIDA EN VTA. DE ACTIVO FIJO
REGISTROS DE CONTRATO
SEGURO DE TRASLADO UNIDADES NUEVAS
CUOTAS EXTRAORDINARIAS
TRASLADO UNIDADES NUEVAS
ACONDICIONAMIENTO PREVIA
DIVERSOS
PRDIDAS POR CUENTAS INCOBRALES
6331
ACTUALIZACIN OTROS PRODUCTOS

ACTUALIZACIN OTROS PRODUCTOS
6341
ACTUALIZACIN OTROS GASTOS

ACTUALIZACIN OTROS GASTOS
6511
6512
UTILIDAD EN CAMBIOS
UTILIDAD CAMBIARIA FINANCIERA
UTILIDAD CAMBIARIA OPERATIVA
6241
6310
6320
6330
6340
6510
6520
6521
6530
6531
PERDIDA EN CAMBIOS
PRDIDA CAMBIARIA FINANCIERA
PRDIDA CAMBIARIA OPERATIVA
ACTUALIZACIN UTILIDAD EN CAMBIOS
ACTUALIZACIN UTILIDAD CAMBIARIA
92
FINANCIERA
6540
6811
6812
6813
ACTUALIZACIN PRDIDA CAMBIARIA

ACTUALIZACIN UTILIDAD CAMBIARIA
FINANCIERA
I.S.R., I.A. Y P.T.U.
I.S.R.
IMPUESTO AL ACTIVO
P.T.U.
7111
CUENTAS PUENTE DEUDORAS

NMINAS Y RAYAS ACUMULADAS
7121
CUENTAS PUENTES ACREEDORAS

VENTAS CONTADO
6541
6810
7110
7120
7210
7213
7214
7215
7216
7217
7218
7220
7221
7222
7224
7225
7226
7227
7228
7229
7230
7231
CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS

DOCUMENTOS EN GARANTIA
PUBLICIDAD AMORTIZABLE
PRESUPUESTO DE COOPERACION
PUBLICITARIA
BIENES EMBARGADOS
SEGUROS AMORTIZABLES
ACTIVI FIJO VENDIDO
PAPELERIA AMORTIZABLE
I.S.R. POR INGRESOS UNIDADES USADAS
I.S.R. POR COSTO UNIDADES USADAS
I.V.A. POR INGRESOS UNIDADES USADAS
VENTA ACTIVO FIJO UTILIDAD FISCAL
DEPRECIACIN FISCAL
PRDIDA INFLACIONARIA
INTERES DEDUCIBLE
INFLACIONARIA GANANCIA
ACUMULABLE INTERES
PERDIDA FISCAL
COMPRAS NETAS FISCALES
VENTAS PARTES RELACIONADAS
7221
7222
7223
7224
7225
7226
7227
CUENTAS DE ORDEN ACREDORA

GARANTAS COLATERALES OTORGADA
PUBLICIDAD POR AMORTIZAR FISCALMENTE
COOPERACIN PUBLICITARIA POR EJECUTAR
BIENES EMBARGADOS POR ADJUDICAR
SEGUROS POR AMORTIZAR FISCALMENTE
INGRESOS POR VENTA ACTIVO FIJO
PAPELERA POR AMORTIZAR FISCALMENTE
7211
7212
7220
93
7228
7230
7231
7232
7233
7234
7235
7236
7237
7238
7239
INGRESOS POR UNIDADES USADAS I.S.R.

COSTO POR UNIDADES USADAS I.S.R.
INGRESOS POR UNIDADES USADAS I.V.A.
VENTA ACTIVO FIJO PERDIDA FISCAL
UTILIDAD FISCAL VENTA ACTIVO FIJO
DEPRECIACIN FISCAL
PERDIDA INFLACIONARIA
INTERS DEDUCIBLE
GANANCIA INFLACIONARIA
INTERS ACUMULABLE
PRDIDA FISCAL
3.4 GUA CONTABILIZADORA

Una gua contabilizadora establece la posibilidad de obtener indicadores de ello se
basan los estados financieros que reflejan en resumen las operaciones realizadas
por una institucin.
La gua contabilizadora es creada y utilizada por personas que toman decisiones

en el manejo de las cuentas, no es una labor mecnica que puede ser realizada
en su totalidad por un personal de oficina bien entrenado.
La gua contabilizadora muestra detalladamente cada una de las cuentas de

acuerdo a su estructura y manejo en la institucin, adems, es necesario conocer
las partes de que se compone el formato de una gua contabilizadora: por ejemplo
la cuenta, nombre de la cuenta entre otros.
Cuenta: es el registro donde se controlan ordenadamente las variaciones que

producen las operaciones realizada en los diferentes conceptos de activo pasivo y
capital.
Nombre de la cuenta: es el nombre que se le asigna a cada cuenta de acuerdo al

valor del concepto que la controla, dando una idea clara y precisa de esto.
94
Nmero
Operaciones
Perio
Documen
Documento
Cuentas de
Cuentas
consecutiv
dicida
to fuente
contabilizador
cargo
de abono
de datos,
Pliza de ingreso
Bancos
Acreedore
o
comprob
ante
Pagos
Diaria
Ficha de
depsito
Por el consumo
Mens
Recibo
Pliza de cheque
Gastos
de los gastos
ual
telefnic
(dependien
do de que
Bancos
departame
nto sea
ventas o
administrac
in)
3
Pago de la
Quinc
Contrato
Nmina
Nminas
Bancos
nmina
enal
Por la entrega de
Ocasi
Oficio de
Pliza de cheque
Deudores
Bancos
dinero al rea de
onal
solicitud
Pago a
Quinc
Copia de
proveedores
enal
la factura
diversos
contabilidad
5
Pliza de cheque
Proveedor
Bancos
es
95
3.5 INSTRUCTIVO DEL CATLOGO DE

CUENTAS
3.5.1 CUENTAS DE BALANCE
El balance general comprende el anlisis de las propiedades de una empresa y la
proporcin en que intervienen los acreedores y los accionistas o dueos de tal
propiedad, expresados en trminos monetarios. Por lo tanto, muestra la situacin
financiera y la denominacin ms adecuada es estado de la situacin financiera.
1110 1111 0000 CAJA
La cuenta de caja registra los aumentos y disminuciones que sufre el dinero en
efectivo propiedad de la entidad, el cul esta representado por la moneda de curso
legal o sus equivalentes, tales como giros bancarios, moneda extranjera y los
metales preciosos amonedados.
DURANTE EL EJERCICIO
SE CARGA:
ENTRADAS DE EFECTIVO.- Del importe del valor nominal del efectivo recibido
por la entidad.
SE ABONA:
SALIDAS DE EFECTIVO.- Del importe del valor nominal del efectivo entregado
por la entidad.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el valor nominal del efectivo propiedad de la
entidad.
96
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general como la primera partida del activo circulante,
cuando no tenga restricciones. En caso de existir restricciones formales en cuanto
a su disponibilidad o fin, estas partidas de efectivo se muestran en rengln
separado en el activo circulante o no circulante si su disponibilidad es mayor a un
ao o al ciclo financiero a corto plazo, o si su destino esta relacionado con la
adquisicin de activos no circulantes, o con la amortizacin de pasivos a largo
plazo, en cuyo caso se demostrar como activo no circulante.
1110 1112 0000 BANCOS

La cuenta de bancos registra los aumentos y disminuciones que experimenta el
efectivo propiedad de la entidad, depositado en cuentas de cheques de
instituciones del sistema financiero (bancos).
SE CARGA:
Del importe del valor nominal del efectivo depositado en cuenta de

cheques.
Del importe del valor nominal de los intereses ganados y depositados en

cuentas de cheques, segn avisos de abono del banco.
SE ABONA:
Del importe del valor nominal de los cheques expedidos a cargo de la

empresa.
Del importe del valor nominal de los intereses, comisiones, situaciones, etc.
Que el banco cobra por servicios y cargados en cuenta de cheques, segn
avisos de cargo del banco.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el valor nominal del efectivo propiedad de la
entidad depositado en instituciones financieras (bancos).
97
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del activo circulante, excepto cuando
existan restricciones formales en cuanto a su disponibilidad y fin, en cuyo caso se
mostrarn por separado.
En caso de que contablemente existan sobregiro en alguna de las cuenta de

cheques, debe compensarse con otros saldos deudores de la misma naturaleza y
disponibilidad inmediata; si despus de esa compensacin el sobregiro prevalece,
el saldo debe de presentarse como un pasivo a corto plazo.
1130 1131 0000 CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

La cuenta de cuentas por cobrar clientes registra los aumentos y disminuciones
derivados de mercancas o la prestacin de servicios, nica y exclusivamente a
crdito, ya sea documentado (ttulos de crdito, letras de cambio y pagars) o no.
Se dice que esta cuenta representa el derecho que tiene la entidad de exigir a sus
clientes el pago de su adeudo por la venta de mercancas o la prestacin de
servicios a crdito; es decir, representa un beneficio futuro fundadamente
esperado.
SE CARGA:
Del importe originalmente pactado con los clientes por las ventas de
mercancas y la prestacin de servicios a crdito.
Del importe de los intereses normales y moratorios (mora: retardo de pago).
SE ABONA:
Del importe de los pagos parciales o totales que a cuenta o en liquidacin de

su adeudo efecten los clientes.
98
Del importe de las devoluciones de mercancas (devoluciones sobre venta).
Del importe de las rebajas, bonificaciones y descuentos sobre venta

concedidas a los clientes.
Del importe de las cuentas que se consideren totalmente incobrables.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el importe de ventas mercancas y la prestacin
de servicios a crdito, por las cuales se tiene el derecho de exigir el pago, es decir,
representa un beneficio futuro fundadamente esperado.
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del grupo del activo circulante,
inmediatamente despus del efectivo (caja, bancos, fondos, inversiones
temporales).
1170 1171 0000 INVENTARIOS
La cuenta de inventarios registra los aumentos y disminuciones que sufren las
mercancas propiedad de la entidad, las cuales son adquiridas para ser vendidas,
como actividad principal y normal de toda entidad comercial.
SE CARGA:
Del importe del precio de costo de las compras de mercancas adquiridas

fuera de plaza, libre a bordo proveedor, las cuales se encuentran viajando por
cuenta y riesgo de la empresa, es decir, en transito.
Del importe de las primas de seguros contratados contra riesgos y accidentes.
Del importe de los fletes y acarreos.
En general del importe de todos los costos y gastos sobre compra, tales como
permisos, derechos de importacin, impuestos, etc.
99
SE ABONA:
Del importe de las transferencias a las cuentas de compra, al tener

conocimientos de que las mercancas llegaron a las bodegas de la empresa.
Del importe de los ajustes, correcciones negociadas e inclusive por la

cancelacin de pedidos.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de las mercancas propiedad
de la entidad las cuales fueron adquiridas fuera de la plaza, libre a bordo
proveedor y que se encuentran viajando (transitando) bajo cuenta y riesgo de la
empresa.
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del grupo del activo circulante,
inmediatamente despus de las cuentas por cobrar.
1320 0000 0000 MUEBLES
La cuenta de muebles registra los aumentos y disminuciones se realizan en los
muebles propiedad de la empresa, valuados a precios de costo.
SE CARGA:
Del precio de costo de los muebles adquiridos, el precio de adquisicin

incluye los costos y gastos estrictamente indispensables pagados en la
compra.
Del precio de costo de las adaptaciones o mejoras.
Del precio de costo de los muebles recibidos como donacin.
Del precio de costo de los muebles recibidos como pago de algn deudor.
Del precio de costo de los muebles recibidos como pago (exhibicin) de

capital social, por parte de socios.
100
SE ABONA:
Del importe del precio de costo de los muebles vendido o dados de baja por
terminar su vida til de servicio o por inservible u obsoleto.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de los muebles propiedad de la
entidad.
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del grupo del activo fijo tangible.
2120 2123 0000 PROVEEDORES

La cuenta de proveedores registra los aumentos y disminuciones derivados de la
mercanca nica y exclusivamente a crdito, ya sea documentado ttulos de
crdito o no.
Se dice que esta cuenta representa la obligacin que tiene la entidad de pagar a
sus proveedores los adeudos provenientes de la compra de mercancas a crdito.
SE CARGA:
Del importe de los gastos parciales o totales a cuenta o liquidacin del adeudo
con los proveedores.
Del importe de las devoluciones sobre compra de mercancas a crdito.
Del importe de las rebajas sobre compras de mercancas a crdito.
SE ABONA:
Del importe de compras de mercancas a crdito, documentadas o no.
Del importe de los intereses moratorios que carguen los proveedores por mora
en el pago.
101
SALDO
Su saldo es acreedor y representa el importe de las compras de mercancas a
crdito, por las cuales se adquiere la obligacin de pagar.
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del grupo del pasivo circulante o a corto
plazo como la primera partida, formando parte de las cuentas por pagar.
2110 2111 0000 DOCUMENTOS POR PAGAR
La cuenta de documentos por pagar registra los aumentos y disminuciones
derivados de la compra de conceptos distintos a las mercancas o la prestacin de
servicios, nica y exclusivamente a crdito documentado (ttulos de crdito, letras
de cambio y pagars) a cargo de la empresa.
Se dice que esta cuenta representa la obligacin que tiene la empresa de liquidar
(pagar) el valor nominal de los ttulos de crdito expedidos a cargo de la entidad,
por la compra de bienes y servicios distintos de las mercancas a crdito.
SE CARGA:
Del importe del valor nominal de los ttulos de crdito que se paguen.
Del importe del valor nominal de los ttulos de crdito que se cancelen.
SE ABONA:
Del importe del valor nominal de los ttulos de crdito (letras de cambio o
pagars) firmados a cargo de la empresa.
SALDO
Su saldo es acreedor y representa el importe del valor nominal de los ttulos de
crdito (letras de cambio, pagars), suscritos a cargo de la empresa, por la
102
compra de conceptos distintos a las mercancas, a crdito, por los cuales se

adquiere la obligacin de pagarlos.
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del grupo del pasivo circulante o a corto
plazo, inmediatamente despus de los proveedores, cuando su vencimiento sea
un plazo de un ao o del ciclo financiero a corto plazo; en caso de que su
vencimiento exceda el ao o el ciclo financiero a corto plazo, se mostrar dentro
del pasivo a corto plazo (fijo).
3110 3111 0000 CAPITAL
Esta cuenta registra los aumentos y disminuciones que se efectan en el capital
del propietario de una empresa. Esta cuenta se emplear en los casos de
empresa de propiedad individual.
SE CARGA:
Del importe del importe de las disminuciones de capital, por retiros del
propietario.
SE ABONA:
Del importe de los aumentos de capital, por las nuevas aportaciones del
propietario a su negocio.
SALDO
Su saldo es acreedor y representa el capital invertido por el propietario en su
empresa.
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del capital contable, formando parte del
capital contribuido.
103
3110 0000 0000 CAPITAL SOCIAL

Esta cuenta registra los aumentos y disminuciones derivadas de las aportaciones
que efectan los socios o accionistas de sociedades mercantiles. Esta cuenta solo
se utilizar en el caso de empresas constituidas como sociedades mercantiles.
SE CARGA
Del importe de las disminuciones de capital social, ya sea en el caso de

reeintrego a los socios o accionistas de su capital (parte o totalmente), o
para amortizacin de prdidas.
SE ABONA
Del importe de los aumentos de capital, representados por la suscripcin de

acciones por los socios.
Por los incrementos al capital por nuevos inversionistas, capitalizacin de

utilidades, etc.
Por las reevaluaciones de activos, dando cumplimiento a los requisitos de

carcter legal, como a las prcticas contables vigentes.
SALDO
Su saldo es acreedor y representa el importe del capital social de la empresa,
totalmente suscrito, aun y cuando pudiera estar no totalmente exhibido (pagado).
PRESENTACIN
Se presenta en el balance general dentro del capital contable, formando parte del
capital contribuido.
104
3.5.2 CUENTAS DE RESULTADOS

A las cuentas que componen el cuadro de resultados para un perodo dado se las
llama cuentas de resultados.
4110 4111 0000 VENTAS
Esta cuenta registra los aumentos y disminuciones relativos a la operacin de
ventas de mercancas de la entidad, las que constituyen su actividad o giro
principal, ya sean al contado, a crdito o con documentos. Registradas a precio de
venta.
SE CARGA
No es aplicable en ningn registro.
SE ABONA
Del importe de las ventas de mercancas realizadas al contado, a crdito o

con garanta documental, a precio de venta.
SALDO
Su saldo es acreedor y representa el importe de las ventas de mercancas
realizadas en el periodo contable, al contado, a crdito o con garanta documental.
PRESENTACIN
Se presenta en la primera parte del estado de resultados.
4610 4611 0000 DEVOLUCIONES Y DESCUENTOS SOBRE VENTA

Esta cuenta registra los aumentos disminuciones realizados por concepto de la
mercanca que los clientes devuelven a la empresa, estas devoluciones pueden
ser sobre ventas de contado, crdito o documentadas, registradas a precio de
venta.
105
SE CARGA:
Del importe de las mercancas que los clientes devuelvan fsicamente, por
no estar de acuerdo con sus requerimientos de calidad, color, tamao,
precio, etc., registradas a precio de venta.
SE ABONA:
No es aplicable en ningn registro.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el importe de las mercancas que los clientes
devolvieron durante el periodo contable, por no satisfacer sus necesidades,
registradas a precio de venta.
PRESENTACIN
5110 5111 0000 COSTO DE UNIDADES NUEVAS
Esta Cuenta registra los aumentos y disminuciones que representa el precio del
costo de las mercancas vendidas.
SE CARGA:
Del importe de las ventas de la mercancas a precio de costo.
SE ABONA
Del importe de las devoluciones sobre ventas de mercancas, a precio de

costo.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el costo de ventas.
106
PRESENTACIN
6110 6111 0000 GASTOS DE VENTA

Esta cuenta registra los aumentos y disminuciones relativas a las erogaciones que
la empresa realiza con la finalidad de incrementar el volumen de sus ventas, o
derivadas del departamento de ventas.
SE CARGA:
Del importe de las erogaciones efectuadas por la empresa, destinados a

incrementar y desarrollar el volumen de las ventas, tales como propaganda
y publicidad, renta de bodegas, telfonos del departamento de ventas,
empleados, comisiones, empaques y envase, luz, papelera y tiles,
seguros de bodegas y mercancas, gratificaciones, prima vacacional, IMSS,
INFONAVIT, aguinaldo, depreciaciones y amortizaciones de equipo e
instalaciones del departamento de ventas, estimacin para cuentas de
cobro dudoso de clientes y, en general, todas aquellas que sean realizadas
por el departamento de ventas.
SE ABONA:
Solo al finalizar el ejercicio.
SALDO
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de las erogaciones efectuadas
por el departamento de ventas, con la finalidad de incrementar o desarrollar el
volumen de ventas.
PRESENTACIN
Se presenta en la segunda parte del estado de resultados, formando parte de los
gastos de operacin.
107
6130 0000 0000 GASTOS DE ADMINISTRACIN

la empresa realiza con la finalidad de lograr los objetivos para los que fue
establecida, es decir, aquellos gastos relacionados con las personas y oficinas
encargadas de la direccin o administracin del negocio.
SE CARGA:
Del importe de las erogaciones efectuadas por la empresa, tendientes a

lograr los objetivos para los que fue creada, es decir, todos los gastos
efectuados por el departamento de administracin, incluyendo todas
aquellas personas encargadas de tomar decisiones, tales como los
directores, gerentes, administradores, contadores, etc., y, por lo tanto,
incluye: renta de oficinas, telfonos, luz, sueldos, salarios, honorarios,
gratificaciones,
vacaciones,
prima
vacacional,
aguinaldo,
IMSS,
INFONAVIT, papelera y tiles, seguros, depreciaciones y amortizaciones

del equipo e instalaciones utilizados por el departamento de administracin,
combustibles y lubricantes, gastos de representacin, y en general, todos
aquellos gastos efectuados por el departamento administrativo.
SE ABONA:
SALDO
Su saldo es deudor y representa el precio de costo de erogaciones efectuadas por
el departamento de administracin, el cual es el encargado de tomar las
decisiones, con miras de lograr los objetivos para los cuales fue creada la
sociedad o empresa.
PRESENTACIN
gastos de operacin.
108
6210 0000 0000 PRODUCTOS FINANCIEROS

Esta cuenta registra los aumentos y disminuciones derivadas de los ingresos o las
ganancias que obtiene la empresa por el uso o manejo del dinero.
SE CARGA:
SE ABONA:
Del importe de los interese cobrados.
Del importe de los descuentos obtenidos o ganados.
Del importe de las utilidades o ganancias en valuacin de moneda

extranjera, en cambios de la misma o en valuacin de metales preciosos
amonedados.
SALDO
la empresa al conseguir financiamiento para poder llevar a cabo sus actividades
de una manera normal y estimular su crecimiento.
PRESENTACIN
gastos de operacin.
6220 0000 0000 GASTOS FINANCIEROS
la empresa realiza con la finalidad de obtener financiamiento (dinero, prstamos,
servicios bancarios, etc.), es decir, derivadas del manejo de dinero.
109
SE CARGA:
Del importe de los interese pagados.
Del importe de los descuentos concedidos.
Del importe de las comisiones y situaciones que cobre el banco.
Del importe de las prdidas obtenidas en valuacin de metales preciosos

amonedados.
SE ABONA:
SALDO
la empresa al conseguir financiamiento para poder llevar a cabo sus actividades
de una manera normal y estimular su crecimiento.
PRESENTACIN
gastos de operacin.
110
3.5 FLUJOS DE OPERACIN IMPLEMENTADOS

LLEGADA DEL CLIENTE A LA AGENCIA AUTOMOTRIZ
Recibir al
Cliente
Recepcin
de
Citas
Tipo de
Recepcin
Recepcin
sin
cita
111
RECEPCIN DE UNIDADES
Solicitar al chofer
rdenes
de
embarque
Revisar:
Orden de embarque.
Exteriores.
Interiores.
Accesorios y
herramienta
Llenar el formato
de recepcin de
vehculos
Identificar llaves
Dar aviso a la gerencia

de ventas de las
unidades que llegaron
Guardar
material
susceptible
a
prdida
112
PROCESO DE VENTA
Prospeccin
Demostracin
Auto Demo
Requisitos:
Prospecto Calificado
(Opcional)
Probabilidades de
compra
Ruta autorizada
Placas Demo para
el auto
Seguro de cobertura
amplia
Duracin
Negociacin
Ofrecer garanta
extendida
Calificacin
Hoja
prospecto
de
Presentacin
Caractersticas que pueden
interesarle al prospecto
Ventajas de nuestro producto
Mejor desempeo
Beneficios que el auto o sus
partes ofrece al usuario
No
Presentacin
a
travs de Folletos
Presentacin
directamente
Si
Orden de Presentacin:
1. Por el frente
2. Costado del
acompaante
3. Asiento trasero e
interiores del auto desde la
parte trasera
4. Parte trasera o maletero
5. Costado izquierdo o del
conductor
6. Interior del auto desde el
asiento del conductor
Cierre
113
PROGRAMACIN DE ENTREGA
Acordar:
Fecha de entrega
Hora de entrega
Lugar para la
entrega
Disponibilidad del
rea de entrega del
auto nuevo
Acondicionamiento
del auto
Acondicionador
Entrega el auto al
asesor profesional
de ventas.
Llenar Orden de
acondicionamiento del
vehculo
Redactar
Invitacin para
asistir
a
la
entrega del auto
nuevo
Llenar Lista de
verificacin
para
acondicionamiento
del auto nuevo por
parte
del
acondicionador
Llenar Bitcora de
reservacin
del
rea de entrega
del auto nuevo
Verificar que el auto

estar listo para la
hora
y
fecha
prometida, por parte
del ejecutivo de
ventas
Llenar Lista de
entrega
El
asesor
profesional
de
ventas verifica el
estado
del
vehculo
114
REPARACIN NORMAL
No
Productos
Suministrados por
el Cliente?
Si
Colocar
protecciones y
torre al
vehculo
Levantamiento
fsico del
vehculo
Llenar formato
determinacin
de
responsabilida
des
y
productos
suministrados
por el cliente
Solicitar Firma
del Cliente
Entregar orden
de reparacin
(Original) al
Cliente
Solicita Firma
del Cliente
Ofrecer al
cliente servicio
de llevarlo
Engrapar
formatos a la
orden de
reparacin
Llevar el
vehculo al
estacionamiento
Colocar orden
de reparacin
en el vehculo
Programar los
trabajos en el
sistema
115
REPARACIN POR GARANTA
Colocar
protecciones y
torre al
vehculo
Levantamiento
fsico del
vehculo
Solicitar firma
del cliente
Engrapar
formatos a la
orden de
reparacin
Ofrecer al
cliente el
servicio de
llevarlo
Entregar orden
de reparacin
(original) al
Cliente
Sacar Calca
del Chasis
Sacar copia
del carn
Colocar orden
de reparacin
en el vehculo
Programa
trabajos
en el sistema
Llevar el
vehculo
al
estacionamiento
116
RETRABAJO
Colocar
protecciones
y torre al
vehculo
Levantamiento
fsico del
vehculo
Engrapar
formatos a la
orden de
reparacin
Ofrecer al
cliente el
servicio de
llevarlo
Entregar orden
de reparacin
(original) al
cliente
Colocar Orden
de reparacin
en el vehculo
Llevar el
vehculo al
estacionamiento
Programar
trabajos en el
sistema
Solicitar la
firma del
Cliente
117
3.6 ESTABLECIMIENTO DE POLTICAS

CAJA Y BANCOS
La empresa requiere del establecimiento de polticas de efectivo que les permitan

contar con los recursos financieros necesarios para hacer frente a sus
obligaciones de corto plazo, por lo que deben tener fondos suficientes para hacer
frente a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos dentro de las
operaciones normales de la empresa, ya que en algunas ocasiones stos no
concurren conforme a lo programado y, en otras, se requiere la creacin de fondos
durante un cierto tiempo para poder cumplir con pagos no constantes, como
pueden ser: el pago de dividendos o de impuesto sobre la renta.
Las polticas pueden establecerse con el fin de mantener un nivel de efectivo

superior al normal como una previsin de oportunidad, para aprovechar en un
momento dado el beneficio de emplear o invertir en condiciones favorables, como
la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima, la compra o la
obtencin de un descuento importante por pago anticipado.
Si la empresa no cuenta con una poltica definida sobre el nivel de efectivo que
debe mantener, sus saldos reflejarn el resultado de las operaciones derivadas de
las reas de produccin, ventas, distribucin, entre otras.
COBROS A CLIENTES
La cobranza a clientes debe determinarse con base en las ventas y condiciones

de pago que han sido establecidas con ellos, para lo cual es importante conocer el
comportamiento y actitud de los clientes de la empresa respecto a las condiciones
de venta pactadas.
118
SALARIOS
Es recomendable que se haga sobre la base de un clculo individual en el que se

listen todos y cada uno de los puestos autorizados con su valor correspondiente,
de preferencia por rea o departamento, para determinar una cifra que cubra las
necesidades futuras. De este clculo se desprenden otros como son: las
gratificaciones del seguro social y todos los beneficios a que el personal tiene
derecho.
PROVEEDORES
Este concepto est ligado con los niveles de inventario que deben mantenerse y
los ciclos de produccin que se hayan establecido, as como las condiciones de
compra que se hayan negociado con los proveedores.
INVERSIONES EN MAQUINARIA Y EQUIPO
Se deben prever las futuras inversiones en maquinaria y equipo, con base en una
serie de estudios, requisitos y aprobaciones para ser consideradas.
IMPUESTO SOBRE LA RENTA
Representa uno de los pagos importantes que debe realizar la empresa y su

clculo se determina con base en lo que seala la ley.
DIVIDENDOS
La cantidad prevista para este caso debe ser de conformidad a lo dispuesto por el
propietario o por la asamblea ordinaria de accionistas.
119
OTROS
Deben reunirse todos los pagos pequeos a que est obligada la empresa en el
corto plazo y destacar las partidas significativas que requieran de una vigilancia
estrecha. En ltima instancia, se determinan los resultados de las operaciones
anteriores y se dicta la poltica sobre el nivel de efectivo que debe existir.
CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES
Las cuentas por cobrar, son los crditos que la empresa concede a sus clientes.
La poltica de cuentas por cobrar es un instrumento de mercadotecnia y sirve para
fomentar las ventas. La administracin de cuentas por cobrar a clientes implica
generalmente un dilema entre la liquidez y la productividad, ya que si se ofrecen
muchas facilidades para la venta de los productos, se incrementarn las ventas y
tambin las utilidades; pero por otra parte, se comprometen fondos en cuentas por
cobrar, que disminuyen la liquidez de la empresa.
Las polticas relativas al otorgamiento de crdito y los esfuerzos de cobro

determinan el monto de esta inversin en relacin con las ventas realizadas o por
realizar. Es importante conocer el comportamiento de los clientes en la liquidacin
de las facturas, as como las polticas que la empresa fije respecto a la estrategia
de venta mediante promociones o perodos extras de crdito, que de alguna forma
desplazan los productos a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya
adquirido. Esto origina una disminucin en el flujo de fondos de los clientes, lo que
perjudica su liquidez y falta oportuna de pago de las facturas de la empresa.
Para determinar la poltica ms conveniente, es necesario considerar los costos de

financiamiento, los de cobranza y los de las posibles demoras e incumplimientos.
De esta manera, la empresa evaluar cada una de las polticas posibles con
respecto al tiempo y descuentos para el pago de la mercanca, y determinar la
ms conveniente, considerando los costos adicionales de financiamiento y
cobranza asociados a esas condiciones. La empresa incurre en costos asociados
120
con la morosidad en el pago como son los gastos que implica el empleo de
diferentes mtodos para el cobro. Si la cuenta definitivamente no se paga, la
empresa tendr que cancelar en su totalidad el importe por gasto de las cuentas
malas.
Hay que vigilar las cuentas para asegurarse de que los procedimientos de
cobranza funcionan como es debido, que no existe deterioro en la contabilidad de
los clientes individuales y que a cada cliente potencial se le investiga para
determinar el riesgo que se corre al otorgarle el crdito.
INVENTARIOS
La determinacin de las polticas de inventarios tienen como objetivo fijar el nivel

ptimo de inversin que debe tener una empresa. Normalmente las empresas de
este giro tienen cuatro diferentes categoras de inventarios que son:
Materias primas
Productos en proceso
Artculos o productos terminados
Refacciones y herramientas
Cada uno de los inventarios tiene una problemtica diferente, por lo que deben
analizarse con cuidado para as poder delimitar sus implicaciones financieras, as
como estar pendiente de un problema comn y bsico que es el de mantener un
nivel adecuado en funcin de las ventas futuras. Mientras ms reducido sea el
inventario, mayor ser la rentabilidad de la inversin; pero si el nivel de inventario
es muy reducido, acarrea problemas de falta de existencia y, por lo tanto, de
produccin y ms adelante de ventas; que puedan afectar el volumen de stas y
generar una baja en la rentabilidad.
121
3.8 IMPLEMENTACIN DEL CONTROL INTERNO

Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en
distintos niveles de organizacin y del procesamiento de las transacciones.
Entre otros se tienen los siguientes objetivos:
Debida autorizacin de transacciones y actividades.

Adecuada segregacin de funciones y responsabilidades.
Diseo y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el
correcto registro de las operaciones.
Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.

Verificacin independiente de la actuacin de otros y adecuada evaluacin
de las operaciones registradas.
El establecimiento y mantenimiento de toda una estructura de control interno

representa una gran responsabilidad de la administracin, para proporcionar una
seguridad razonable de que se logran los objetivos de una entidad.
Por lo tanto la gerencia debe vigilar en forma constante la estructura de control

interno, con la finalidad de ver si opera en forma eficaz o si se debe modificar de
acuerdo a las condiciones existente dentro de la empresa.
Toda estructura de control interno se puede ver afectada en su efectividad por

varias causas, tales como errores de juicio, descuido, malos entendidos en las
instrucciones, descuidos fatigas del personal, el caso omiso por parte de la
gerencia, entre otras.
En una auditoria, el auditor deber documentar su conocimiento y comprensin de

la estructura del control interno, como parte del proceso de plantacin. La forma y
alcance de la documentacin s vera afectada por el tamao y complejidad de la
entidad y la naturaleza de la estructura del control interno.
122
CONTROL INTERNO FINANCIERO
Comprende el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y registros que

tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la exactitud,
confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin financiera,
principalmente, los estados financieros de la entidad. Asimismo, incluye controles
sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de funciones, entre
las operaciones de registro e informacin contable.
CONTROL INTERNO GERENCIAL
Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica, procedimientos

y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en la organizacin para
asegurar el cumplimiento de las metas establecidas. Incluye tambin las
actividades de planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones
de la empresa, as como el sistema para presentar informes, medir y monitorear el
desarrollo de las actividades.
Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno de las

operaciones, pueden variar de una entidad a otra, segn la naturaleza, magnitud y
complejidad de sus operaciones; sin embargo, un control gerencial efectivo
comprende los siguientes pasos:
Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas;

Monitoreo del progreso y avance de las actividades;
Evaluacin de los resultados logrados;
Accin correctiva, en los casos que sean requeridos.
En el mbito pblico, el control interno gerencial se extiende ms all de las

operaciones de las entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los
controles ejecutados para determinar en qu forma se desarrollan las actividades
pblicas, es decir, comprende desde la Constitucin Poltica (asignacin de
123
mandato, autoridad y responsabilidad), leyes y reglamentos (autorizacin de

fondos pblicos y establecimiento de limitaciones y/o restricciones), poltica
presidencial o sectorial y normas de menor jerarqua, su cumplimiento y
aplicacin, hasta las normas de los sistemas administrativos (presupuesto,
tesorera y contabilidad pblica) y de control de entidades especficas (controles
gerenciales)
CONTROL PRESUPUESTARIO
Es el seguimiento de la ejecucin presupuestaria de ingresos y egresos as como

de las metas presupuestarias establecidas para el ao fiscal, respecto al
presupuesto institucional, segn sea el caso, con la finalidad de asegurar su
cumplimiento y mantener actualizada la informacin relativa a los niveles de la
ejecucin, tanto en trminos financieros como fsicos.
El control presupuestario es permanente y constituye el soporte tcnico para
efectuar los trabajos de anlisis y correccin de desviaciones a que se contrae la
fase de evaluacin presupuestaria.
CONTROL PREVIO
Conjunto de procedimientos y acciones que adoptan los niveles de direccin y

gerencia de las entidades para cautelar la correcta administracin de los recursos
financieros, materiales, fsicos y humanos.
CONTROL PREVIO DE LOS COMPROMISOS PRESUPUESTALES
Se denomina control previo al conjunto de procedimientos y acciones que adoptan

los niveles de direccin y gerencia de las entidades para cautelar la correcta
administracin de los recursos financieros, materiales, fsicos y humanos.
124
Algunos procedimientos de control interno que la empresa automotriz puede

emplear son los siguientes:
1. Arqueos peridicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las
correctas.
2. Control de asistencia de los trabajadores.
3. Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por
personas autorizadas teniendo tambin un fundamento lgico.
4. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.
5. Hacer un conteo fsico de los activos que en realidad existen en la empresa y
cotejarlos con los que estn registrados en los libros de contabilidad.
6. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compaa es
el adecuado y lo estn realizando de una manera eficaz.
7. Tener una numeracin de los comprobantes de contabilidad en forma
consecutiva y de fcil manejo para las personas encargadas de obtener
informacin de estos.
8. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos
de la empresa.
9. Verificar que se estn cumpliendo con todas las normas tanto tributarias,
fiscales y civiles.
10. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas estn dando los
resultados esperados
Existen muchos ms y variados procedimientos de control interno que se le

pueden aplicar a la empresa, ya que cada una implementa los que mejor se
acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio. Al
terminar la implementacin del sistema de control interno debe realizarse un
anlisis con una retroalimentacin continua para encontrar posibles fallas y
controlarlas lo ms rpido posible y as evitar problemas de mayor magnitud.
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y

medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos,
125
verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa,

promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observacin de las polticas
prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
CONTROL INTERNO
FINANCIERO O CONTABLE
CONTROL INTERNO
ADMINISTRATIVO
Pasos generales
Planeacin
Valoracin
Ejecucin
Monitoreo
Pasos generales
Planeacin
Control
Supervisin
Promocin
Ejemplo de rea
1. Plan de organizacin
1. Mtodo y procedimientos
relacionales
1.1. Proteccin de activos
1.2. Confiabilidad de los registros
contables
Ejemplo de rea
1. Plan de organizacin
1. Mtodo y procedimientos
relacionales
1.1. Con eficiencia de operacin
2. Controles
2.1. Sistemas de autorizacin
2. Controles
2.1. Anlisis estadsticos
2.2. Estudio de tiempos y
movimientos
2.3. Informes de actuacin
2.4. Programas de seleccin
2.5. Programas de adiestramiento
2.6. Programas de capacitacin
2.7. Control de calidad
2.2. Sistemas de aprobacin

2.3. Segregacin de tareas
2.4. Controles fsicos
3. Aseguran
3.1. Todas las transacciones de
acuerdo a la autorizacin
especfica
3.2. Registro de transacciones
3.3. Estados financieros
3.4. Acceso activos con
autorizacin
1.2. Adhesin a polticas
3. Aseguran
3.1. Eficiencia, Eficacia y
efectividad de operaciones
Figura 5: Cuadro comparativo entre el control interno contable y el control interno

administrativo
126
CONCLUSIONES
127
CONCLUSIONES
El presente trabajo lo he realizado, como ya lo he sealado, con la finalidad de dar
una herramienta prctica y sencilla para organizar las actividades que son
desarrolladas en todas las reas integrantes de la organizacin, en este caso en
particular aplicadas al ramo automotriz.
En la actualidad existe una necesidad en las empresas, no slo de las que

integran el ramo de la comercializacin automotriz sino tambin de empresas de
otros ramos, de contar con una herramienta que les proporcione ayuda y apoyo en
la planeacin, el manejo, control, organizacin y, sobre todo, para la toma de
decisiones. Hay que considerar que en este tipo de empresas ya existe una
diversidad de recursos que nos permiten crear la informacin precisa, detectar los
problemas, darles solucin y, finalmente orientarlos hacia una buena organizacin.
Considero que el manual propuesto en el presente trabajo puede brindar un

instrumento de consulta que sirva para auxiliar a la organizacin y facilitar el
desarrollo de sus funciones administrativas, contables, funcionales y operativas.
En la medida en que los manuales de contabilidad son un instrumento de
comunicacin entre los diferentes niveles organizacionales. Si bien existen
distintos tipos de manuales podemos definirlos en general como un cuerpo
sistemtico que contiene la descripcin de las actividades que deben ser
desarrolladas por los miembros de la organizacin y los procedimientos contables
o administrativos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas.
ste manual tiene la finalidad de ser un documento de consulta y apoyo

permanente de los integrantes de la organizacin, por lo que es conveniente que
cuente con claridad, objetividad, sencillez pues orienta y regula la operacin as
como el funcionamiento de la empresa automotriz.
128
El manual se estableci con la finalidad de propiciar la coordinacin de funciones y

actividades de las diversas reas al igual que del personal que en cada una de
ellas labora, para facilitar su cumplimiento y desarrollo racional.
Los procesos que en ste manual se han determinado para cada uno de los
espacios de la entidad econmica (contables, administrativos, de procedimientos,
de organizacin) pueden contribuir en conjunto al cumplimiento de las acciones,
polticas y estrategias que dan direccin a las tareas sustantivas y de apoyos tanto
contables como administrativos, para hacer posible la prestacin de los servicios
que ofrece la organizacin.
Es conveniente sealar que con el apoyo de este manual las distintas fases que
integran a la empresa podran crear mayores beneficios; en la medida en que el
manual se vaya aplicando se podr ir mejorndolo para contribuir, ms
adecuadamente, a la consecucin del objetivo de autosuficiencia institucional, de
eficacia y calidad en los servicios que ofrece. El propsito final es que su
funcionamiento garantice una buena organizacin que conduzca a una
maximizacin de tiempos. Esto no quiere decir que tenga que ser un documento
rgido que mecanice las funciones, operaciones y registros sino una gua de
orientacin general para todos los niveles integrantes de la entidad.
Se tiene la idea, desde mi punto de vista errnea, de que los manuales de

contabilidad vuelven mecanizado el trabajo de las personas; personalmente, no lo
considero as, ya que los manuales representan la forma de unificar criterios; de
esta manera, el proceso ser el mismo y cualquier integrante del organismo que
los lea, podr llevar a cabo la tarea asignada an cuando no tengan conocimiento
de todas las reas.
El valor del manual contable, como herramienta de trabajo, radica en la

informacin contenida en l, por lo tanto el mantenerlo actualizado permitir que
cumpla con su objetivo, que es el de proporcionar la informacin necesaria para el
129
desarrollo de actividades y funciones; es recomendable la revisin y actualizacin

del manual, por lo menos en forma anual, aunque sera conveniente hacer una
revisin cada seis meses.
Esta propuesta esta basada en la idea de planear sus revisiones y

actualizaciones, es decir, que la entidad econmica automotriz las efectu sobre la
base de sus necesidades, por cambio de polticas, nuevos procedimientos, nuevos
puestos. Sin embargo es conveniente planear las actualizaciones para obtener
una mejor aplicacin del manual para que no pierda vigencia y as evitar la
mecanizacin de las actividades.
Con el diseo de este manual pretend elaborar de forma documental una

orientacin de los procedimientos que se realizan dentro de la empresa estos
procedimientos podrn acompaarse de un sistema de control interno. Si el
proceso de anlisis, planeacin, establecimiento e implementacin para disear el
manual se realizan de forma estructurada y coherente, se podr lograr la
implementacin de una gua regida por lineamientos de control interno.
Resta a la entidad que los procesos contables de trabajo y las funciones aqu
mencionadas se lleven a cabo en la prctica de acuerdo a lo establecido en el
manual, y que se revisen de manera sistemtica los procedimientos para realizar
las adecuaciones necesarias derivadas de la implementacin de nuevos procesos
contables, administrativos, operacionales o de control.
130
BIBLIOGRAFA Y OBRAS CONSULTADAS
ANZURES, Maximino. CONTABILIDAD GENERAL. Mxico. Editorial Porra,

2005.
BIEGLER, Jon. MANUAL MODERNO DE CONTABILIDAD. Mxico. Editorial McGraw Hill,
CATCORA
CARPIO,
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SISTEMAS
PROCEDIMIENTOS
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ELIZONDO
LPEZ,
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METODOLOGA
DE
LA
INVESTIGACIN
CONTABLE. Mxico. Internacional Thomson Editores, S.A., 2002.

REYES PONCE, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas.
Editorial Limusa. Mxico 2000.
RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun. COMO ELABORAR Y USAR MANUALES
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ROMERO LPEZ, lvaro. PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD, Mxico. Editorial
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SANTILLANA GONZLEZ, Juan Ramn. Cmo HACER Y REHACER UNA
CONTABILIDAD: EL CONTROL INTERNO CONTABLE. Mxico. Thompson
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Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C. CONTROL INTERNO POR
OBJETIVOS
CICLOS
DE
TRANSACCIONES
EL
MUESTREO
ESTADSTICO EN AUDITORIA. Mxico D.F. Resndiz Editores, 1990.
131
MONOGRAFAS
GUERRERO HEREDIA, Carlos. MANUAL DE ORGANIZACIN CONTABLE
PARA UNA EMPRESA FARMACUTICA. Xalapa, 2004.
SNCHEZ SERNA, Alejandro. Organizacin CONTABLE Y ADMINISTRATIVA

DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA COMPRA Y VENTA DE LLANTAS,
REFACCIONES Y SERVICIO MECNICO AUTOMOTRIZ. Xalapa. 2002.
132
ANEXO I
133
DOCUMENTOS FUENTE QUE PUEDEN UTILIZARSE
Contrato de trabajo
134
Factura
135
Recibo
136
DOCUMENTOS CONTABILIZADORES QUE PUEDEN

UTILIZARSE
Pliza de diario
137
Pliza de ingresos
138
Pliza de egresos
139
140

Norm Ah DZ Villanueva

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Manual de contabilidad para una empresa

Norma Anglica Hernndez Villanueva

Dr. Jernimo D. Ricardez Jimnez

Y para todos recuerden que:

2.7 Documentos contabilizadores..57

Figura 1 Organigrama vertical14

En este trabajo, se ha buscado dar a conocer un manual de contabilidad, que tiene

comercializadora de automviles y conocer de manera general cmo se integra la

Esta recopilacin es resultado de mi experiencia del servicio social que realice

representa uno de los aspectos ms importantes de la organizacin para su

Dentro de esta monografa se hace mencin a la importancia del conocimiento de

da a conocer la estructura orgnica de la empresa y las

funciones de cada una de sus unidades organizacionales, debido a que son de

Para el segundo captulo muestro una referencia generalizada de los conceptos

Se presenta desde el establecimiento de la gua contabilizadora, el catlogo de

El captulo tercero es un componente del sistema de control interno, el cual se

responsabilidades a los encargados de las todas las reas, generando informacin

El sistema de control interno aparte de ser una poltica de gerencia, se constituye

El presente manual adems de contener informacin ordenada y sistematizada,

CAPTULO 1. ORGANZACIN Y OPERACIN DE UNA EMPRESA

Koontz y ODonnell mencionan en su obra: Organizacin es agrupar las

1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos,

Segn Henry Mintzberg: La estructura organizacional puede definirse como el

Reyes Ponce Agustn. Administracin moderna. Editorial Limusa. Mxico. 2000.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin

1.2. REAS DE LA ORGANIZACIN

1.2.1 rea administrativa

1.2.2 rea de ventas

La distribucin fsica es una responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas.

1.2.3 rea de postventa

El objetivo que se persigue al implementar este espacio es lograr la combinacin

El xito de esta aplicacin se basa en la eficaz base de datos de clientes

de atraccin hacia clientes nuevos y rentables, al tiempo que se estrechan los

Es la representacin grafica de los diferentes niveles de autoridad, que van de

Como he mencionado en los prrafos anteriores el organigrama constituye la base

Para este tipo de organizacin la implantacin de un organigrama vertical es lo

Figura 1: Organigrama Vertical

1.4 DESCRIPCIN DE PUESTOS

1.4.1 DIRECTOR GENERAL

Debemos tomar en cuenta que cada Director tiene su propia personalidad,

PUESTOS QUE LE REPORTAN

Gerente General: Informes de los resultados obtenidos.

Accionistas: Presentar resultados finales.

Supervisar los resultados finales obtenidos por la estructura organizacional.

Tomar decisiones con base en los resultados de las diferentes reas.

Firmar la documentacin correspondiente.

Ser el representante de la empresa automotriz.

Buscar la motivacin para dirigir dentro de la empresa, es tratar de obtener

Tener capacidad de anlisis y de sntesis se trata de esa condicin mental

Obtener capacidad de comunicacin, es la capacidad de llegar a los dems,

Establecer capacidad de escucha es importante saber or y escuchar al

Lograr una capacidad de trabajo entre los miembros de la organizacin.

Conservar una actitud de perseverancia y constancia.

Ser una persona que ha de estar dotado de la mayor parte de las

es aquel que toma las

decisiones y los dems, creen en l, en sus posibilidades y le siguen.

Tener y actuar con integridad moral y tica su vida profesional o al frente de

1.4.2 GERENTE GENERAL

PUESTOS QUE LE REPORTAN:

Gerente de Ventas. Informa las ventas efectuadas y prospecto.