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CONTROL INTERNO DE UNA EMPRESA COMERCIAL

CONTROL INTERNO DE UNA EMPRESA COMERCIAL

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PEDRO AUGUSTO ALVARADO VILLATORO

EL CONTROL INTERNO DE UNA EMPRESA COMERCIAL

---- universidad ----

FRANCISCO MARROQuiN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Guatemala, 2004

UFM

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" ;:ESCUELA DE CONTADURIA

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PUBLICA Y AUDITORIA

Guatemala, 15 de abril del 2004

La Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad Francisco Marroquin autoriza la publicaci6n del trabajo de tesis titulado "EL CONTROL INTERNO EN UNA EMPRESA COMERCIAL", presentado Pedro Augusto Alvarado Villatoro, previo a optar el grado academico de Licenciado en Contaduria Publica y Auditoria.

Atentamente,

FACULTAD DE CIENCIAS ECONCMICAS

rmor

Guatemala, 14 de abril del 2,004

Doctor:

Wenceslao Gimenez-Bonet, Decano Facultad de Ciencias Economicas Universidad Francisco Marroquin Presente.

Estimado Doctor Gimenez-Bonet:

Par este media Ie comunieo que he examinado detenidamente el trabajo de tesis titulado "EI control interno en una empresa comercial" presentado par el estudiante Pedro Augusto Alvarado Villatoro, el cual me fuera remitido par ustedes.

Despues de haber revisado la documentacion que me envio, puedo asegurar que se trata de un buen trabajo de investigacion, y que el estudiante maneja el tema en forma cientifica.

Consecuentemente, considero que el trabajo de tesis "El control intemo en una empresa comercialn cumple can los requisitos acadernicos de fondo y de forma. En mi opinion, la Universidad podra conferir el grado acadernico a Pedro Augusto Alvarado Villatoro can la confianza que durante su vida profesional, sera capaz de formular sus hipotesis, probarlas y comuniear sus resultados par escrito.

Atentamente,

~~?-

Lie. Manuel Guay Apen, Ms

14 calle 3-51, Zona 10. Oficina 803. Murano Center Tel: (502) 360-6001 al 03. Fax 36(H)()03 Email mguay@ufm.edlLgt

Jose Fernando Rios Miron Contador Publico y Auditor

Guatemala, 23 de enero 2,004

Doctor

Wenceslao Gimenez

Decano de la Facultad de Ciencias Economicas Universidad Francisco Marroquin

Presente.

Senor Director:

Por este medio le comunico que he asesorado a1 estudiante Pedro Augusto Alvarado Villatoro en la elaboracion del trabajo de tesis titulado"El Control Interno en una Empresa Comercial ''. En mi opinion, el trabajo realizado satisface el nivel academico exigido par 1a Universidad y constituye un aporte importante a la investigacion cientifica,

El estudiante Pedro Augusto Alvarado Villatoro cumplio con la indicaciones y observaciones que en el curso del trabajo tuve oportunidad de hacer, 10 cual he podido ratificar al leer detenidamente la version final. Me es grato comunicarle que me siento satisfecho con el resultado obtenido y puedo asegurarle, como la garantice en mi comunicacion anterior, que se trata de un trabajo original e inedito.

Consecuentemente, puedo manifestanne solidario y corresponsable del resultado alcanzado tal y como 10 exige el reglamento de Tesis de la Facultad de Ciencias Economicas.

En base a 10 anterior me perm ito recomendar que cuando hayan concluido los tramites intermedios exigidos en el reglamento mencionado, se proceda a la publicacion del trabajo "EI Control Intemo en una Empresa Comercial .. como requisito para obtener su grado de Licenciado en Contaduria Publica y Auditoria.

Atentamente;

ESTA TESIS FUE ElABORADA POR El AUTOR PARA OBTENER El TiTULO DE

CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR EN El GRADO DE LlCENCIADO

ASESOR DE TESIS

CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR, JOSE FERNANDO RIOS MIRON

REVISOR DE TESIS

CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR, MANUEL GUAY APEN

lOS CONCEPTOS DE ESTA TESIS REFLEJAN El PUNTO DE VISTA DEL AUTOR

A OIOS

A MIS PADRES

AMI ESPOSA

A MIS HIJOS

A MIS HERMANOS

DEDICATORIA

Por darme la vida y la oportunidad de sallr adelanto en mis proyectos.

Por ser la guia inicial de mi vida

Por su apoyo y comprensi6n hoy y siempre.

Por ser el cornplemento de mi vida.

Gracias por su apoyo

INDICE

INTRODUCCION

CAPiTULO 1

EL CONTROL INTERNO

1.1 Antecedentes

1 .2 Definici6n

pAGINA

3 3 3 3

1.2.1 EI Control Intamo es un proceso 4

1.2.2 EI Control Intamo es lIevado a cabo por las personas 4

1.2.3 EI Control Intemo aporta un grado de seguridad razonable 5

1.3 Importancia

1.4 Objetivos

1.5 Elementos de Una Estructura de Controllntemo 1.5.1 Ambiente de Control

1.5.2 Sistema Contable

1.5.3 Procedimientos de Control

CAPITULO 2

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

2.1 Entomo de Control

2.1.1 La Responsabilidad del Consejo de Administraci6n 2.1.2 Estilo Y Filosofla Gerencial

2.1.3 Estructura Organizativa

2.1.4 Integridad y Etica

2.1.5 Competencia Profesional

2.1.6 Delegaci6n de Facultades y Responsabilidades 2.1.7 Pollticas Y Pr6cticas de Recursos Humanos

2.2 Evaluaci6n de Riesgos

2.2.1 Objetivos Operacionales

2.2.2 Objetivos Relacionados con la Informaci6n Financiera 2.2.3 Objetivos de Cumplimiento

2.3 Actividades de Control

2.3.1 Segregaci6n de Funciones

5 6 7 7 7 8

9 9 9 9 9 10 10 11 11 11 11 12 12 13 14 14

iNDICE

pAGINA

2.3.2 Analisis Realizados por la Gerencia 14

2.3.3 Controles Fisicos 14

2.3.4 Mecanismos de Seguimiento del Proceso de Informaci6n 15

2.3.5 Gesti6n de Funciones de Actividad 15

2.3.6 Indicadores de Rendimiento 15

2.3.7 Controles de los Sistemas de Informaci6n 15

2.4 Informaci6n y Comunicaci6n 2.4.1 Informaci6n

2.4.2 Comunicaci6n

2.5 supervision

2.5.1 Actividades de Supervisi6n Recurrentes 2.5.2 Actividades de Supervision Especfficas

2.5.3 Informaci6n sobre Deficiencias de Controllnterno

16 16 17 17 17 18 18

CAPiTULO 3 19
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 19
3.1 EI Manual 19
3.2 Objetivos y Polfticas 19
3.3 Contenido 20
3.4 Simbologla ANSI 22
3.5 Ejemplo 23
CAPiTULO 4 25
ORGANIGRAMAS DE lA ORGANIZACION 25
4.1 Organigramas 25
4.2 Requisitos 25
4.3 Ventajas 26
4.4 Limitaciones 26
4.5 Clases 27
4.5.1 Verticales 27
4.5.2 Horizontales 28
4.5.3 Circulares 28 INDICE

pAGINA

4.5.4 Escalares 29

4.5.5 Mixtos 29

4.5.6 Ejernplos 29

CAPiTULO 5 34

ELEMENTOS BAslCOS PARA IMPlANTAR El CONTROL IN"rERNO 34

5.1 La Contabilidad 5.1.1 Concepto

5.1.2 La Contabilidad y sus Relaciones

5.1.2.1 Con el Estado

5.1.2.2 Con el Derecho Tributario

5.1.2.3 5.1.2.4 5.1.2.5

Con la Economfa

Con la Documentaci6n Comercial

Entre la Empresa y las decisiones de Gerencia

5.1.3 Principales Herramientas de la Contabilidad

5.1.3.1 Estados Financieros

5.1.3.2 5.1.3.3 5.1.3.4

Balance General

Estado de Resultados Estado de Flujos de Efectivo

5.1.4.1

5.1.4 La Nomenclatura de Cuentas

Definici6n

5.1 4.2 Condiciones para denominar una cuenta

5.1.4.3 Clasificaci6n

5.1.5 EI Plan de Cuentas

5.1.5.1 Definici6n

5.1.5.2

Importancia

5.1.5.3 Estructura

5.1.6 EI C6digo de Cuentas

5.1.6.1 Definici6n

5.1.6.2 Importancia

5.1.6.3 5.1.6.4

Caracterfsticas

Sistemas de Codificaci6n

34 34 35 35 35 35 35 35 37 37 37 37 38 39 39 39 39 40 40 40 40 43 43 43 43 44

INDICE

5.1.6.5 5.1.6.6

Metodos de Codificaci6n

Ejemplo de Nomenclatura de Cuentas

5.2. Fonnularios 0 Fonnas

5.3 Los Presupuestos

5.4 La Auditorla 5.4.1 Concepto

pAGINA 44 45 47 48 50 50

5.4.2 Vigilancia del Controllnterno mediante la Auditoria Intema 50

5.4.3 Funciones de la Auditoria Intema y Extema 50

CAPITULO 6 53

CICLO DE INGRESOS 53

6.1 Enfoque de Cicio

6.2 Naturaleza del Cicio de Ingresos

6.3 Controllntemo sabre Transacciones de Ventas al Credito de Cuentas par Cobrar

6.3.1 Funciones

6.3.2 Documentos Comunes 6.3.3 Registros Contables 6.3.4 Archivos

6.3.5 Impartancia Relativa y Riesgo

6.3.6 Las Transacciones de Ventas deben estar debidamente ejecutadas

6.3.6.1 Procedimientos de Autorizaci6n

6.3.6.2 6.3.6.3 6.3.6.4 6.3.6.5

Separaci6n de Funciones Procedimientos de Documentaci6n Controles Fisicos

Verificaci6n Intema Independiente

6.3.7 Las Transacciones de Ventas deben estar debidamente

registradas

6.3.7.1 Separaci6n de Funciones

6.3.7.2 Registro Con table y Procedimientos

6.3.7.3 Verific:aci6n Intema Independiente

53 53

53 54 54 55 55 55

56 56 57 58 58 59

59 60 60 60

iNDICE

6.4 Controllnterno sobre las Entradas de Efectivo y

Transacciones de Ajustes a Ventas

6.4.1 Consideraciones Bastcas

6.4.1.1 6.4.1.2 6.4.1.3 6.4.1.4 6.4.2 6.4.3

Funciones Documentos Comunes Registros Contables Datos de Archivo

Entorno de Control Interno Importancia Relativa y Riesgo

6.4.4 Las Transacciones de Entradas de Efectivo deben estar debidamente ejecutadas.

6.4.4.1 Funciones y Objetivos

6.4.4.2 6.4.43 6.4.4.4 6.4.4.5 6.4.4.6

Procedimientos de Autorizaci6n Separaci6n de Funciones Procedimientos de Documentaci6n Controles Ffsicos

Verificaci6n Interna Independiente

6.4.5 Las Transacciones de Entradas de Efectivo deben estar

debidamente registradas

6.4.5.1 Funciones y Objetivos

6.4.5.2 Separaci6n de Funciones

6.4.5.3 Registros Contables y Procedimientos

6.4.5.4

Verificaci6n Interna Independiente

6.4.6 Mantener una Custodia apropiada del Efectivo

6.4.6.1 Funciones y Objetivos

6.46.2

Controles Ffsicos y Procedimientos de Autorizaci6n Separaci6n de Funciones y Venficacion Interna Independiente

6.4.7 Las Transacciones de AJustes a Ventas deben estar

6.4.6.3

debidamente ejecutadas

6.4.7.1 Funciones y Objetivos

6.4. 7.2

Procedimientos de Autorizaci6n

pAGINA

61 61 62 63 64 64 64 65

65 65 66 66 67 68 68

68 69 69 69 69 70 70 70

71

71 71 72

INDICE

6.4.7.3

Separaci6n de Funciones

6.4.7.4 Procedimientos de Documentaci6n

6.4.8 Las Transacciones de Ajustes a Ventas deben estar

debidamente registradas

6.4.8.1 Funciones y Objetivos

6.4.8.2 Principios de Controllntemo

6.4.8.3 Mantener una adecuada Custodia de los Activos

CAPiTULO 7 CONTROL INTERNO SOBRE EL CICLO DE EGRESOS 0 GASTOS,

TRANSACCIONES DE COMPRAS Y DESEMBOLSOS DE EFECTIVO 75

7.1. Naturaleza de Cicio de Egresos 0 Gastos 75

7.2 Entomo de Controllntemo 75

7.3 Objetivos de Controllntemo 75

7.4 Controllntemo sabre las Transacciones de Compras y Desembolsos

de Efectivo

7.4.1 Consideraciones Blisicas 7.4.2 Funciones

7.4.3 Documentos Comunes 7.4.4 Registros Contables 7.4.5 Archives

7.5 Impartancia Relativa y Riesgo

7.6 Las Transacciones de Compra y Desembolsas de Efectivo de ben estar

demdamente e~as

7.6.1 Procedimientos de Autorizaci6n 7.6.2 Separaci6n de Funciones

7.6.3 Procedimientos de Documentaci6n 7.6.4 Cuenta par Pagar

7.6.5 Cheque

7.6.6 Contreles Fisicos y Verificaci6n Intema Independiente 7.7 Las Transacciones de Compras y Desembolsos de Efectivo deben estar debidamente registradas

pAGINA 72 73

73 73 74 74

75

76 76 76 77 78 78 78

79 80 80 81 83 83 84

84

INDICE

pAGINA

7.7.1 Funciones y Objetivos 84

7.7.2 Separaci6n de Funciones 85

7.7.3 Registros Contables y Procedimientos 85

7.7.4 Verificaci6n Intema Independiente 85

7.8 Mantenimiento adecuado de la Custodia de Activos 86

7.8.1 Funciones y Objetivos 86

7.8.2 Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizaci6n 86

7.8.3 Verificaci6n Intema Independiente y Separaci6n de Funciones 87

CAPiTULO 8 88

CONTROL INTERNO SOBRE LAS TRANSACCIONES DE N6MINA 88

8.1 Consideraciones Basicas 88

8.1.1 Funciones 88

8.1.2 Documentos Comunes 89

8.1.3 Registros Contables 89

8.1.4 Datos a Arc:hivar 90

8.2 Entomo de Controllntemo 90

8.3 Importancia Relativa y Riesgo 90

8.4 Las Transacciones de N6minas deben estar adecuadamente ejecutadas 91

8.4.1 Procedimientos de Autorizaci6n 91

8.4.2 Separaci6n de Funciones 92

8.4.3 Procedimientos de Documentaci6n 92

8.4.4 Controles Fisicos y Verificaci6n Intema Independlente 94

8.5 Las Transacciones de N6minas deben estar debidamente registradas 95

8.5.1 Separaci6n de Funciones 95

8.5.2 Registros Contables y Procedimientos 96

8.5.3 Verificaci6n Intema Independiente 96

8.6 Custodia Apropiada de los Fondos para N6minas 96

8.6.1 Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizaci6n 97

8.6.2 Verificaci6n Interna Independiente y Separaci6n de Funciones 97

iNDICE

CAPiTULO 9

CONTROL INTERNO SOBRE LOS CICLOS DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO

9.1 Cicio de Inversi6n

9.1.1 Consideraciones Basicas

9.1.1.1 9.1.1.2 9.1.1.3

Funciones Documentos Comunes Registros Contables

9.1.2 Importancia Relativa y Riesgo

9.1.3 Objetivos de Controllnterno Contable

9.1.3.1 las Transacciones sobre Valores se deben ejecutar de una manera apropiada

Procedimientos de Autorizaci6n Separaci6n de Funciones Procedimientos de Documentaci6n

Las Transacciones Sobre Valores deben estar

debidamente registradas Separaci6n de Funciones

Los Registros Contables y Procedimientos La Custodia de Valores debe mantenerse

en forma apropiada

Controles Flsicos y Procedimientos de Autorizaci6n Verificaci6n Interna Independiente y Segregaci6n de Funciones

9.2 Cicio de Financiamiento

9.1.3.1.1 9.1.3.1.2

9.1.3.1.3

9.1.3.2

9.1.3.2.1 9.1.3.2.2

9.1.3.3

9.1.3.3.1

9.1.3.3.2

9.2.1 Consideraciones Baslcas

9.2.1.1 9.2.1.2

Funciones

Registros Contables

pAGINA 9B

9B 9B 9B 9B 99 99 99 100

101 101 101 102

102 102 102

102 102

103 103 103 103 104

9.2.2 Importancia Relativa y Riesgo 104

9.2.3 Objetivos de Controllnterno 105

9.2.3.1 Las Transacciones relacionadas con Obligaciones y

Capital Social deben estar debidamente ejecutadas 106

9.2.3.1.1 9.2.3.1.2 9.2.3.1.3 9.2.3.2

9.2.3.2.1 9.2.3.2.2 9.2.3.3 9.2.3.3.1 9.2.3.3.2

INDfCE

Procedimientos de Autorizaci6n Separaci6n de Funciones Procedimientos de Documentaci6n

Las Transacciones para Obligaciones y Acciones Representativas del Capital Social deben estar debidamente registradas

Separaci6n de Funciones

Registros Contables y Procedimientos

Mantener una Custodia apropiada de los Activos Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizaci6n Verificaci6n Interna Independiente y Separaci6n de Funciones

CAPiTULO 10

CONTROL INTERNO INFORMATICO 10.1 Control Interno lntorrnatico

10.2 Auditoria Informatica

10.3 Control Interno y Auditoria Informatica 10.4 Estrudura del Control I nterno

10.5 Organizaci6n Interna de fa Seguridad Informatica 10.6 Cfases de Controles Internos

10.6.1 Controles Preventivos 10.6.2 Controles Detectivos 10.6.3 Controles Correctivos 10.6.4 Controles de Supervisi6n

10.6.4.1 Controles de las Aplicaciones

10.6.4.1 1 Controles Sobre Captura de Datos

10.6.4.1.2 10.6.4.1.3

Controles de Proceso de Datos Controles de Salida y Distribuci6n

pAGINA 106 107 108

108 108 109 109 109

109

110 110 110 110 110 110 111 111 111 111 112 112 112 112 113 113

iN DICE

10.6.4.1.4 Totalldad de las Entradas

10.6.4.1.5 Exactitud de las Entradas

10.6.4.1.6 Autorizaci6n de las Entradas

10.6.4.1.7 Totalidad y Exactitud de la Actualizaci6n

10.6.4.2 Controles de la Tecnologla de la Informaci6n

10.6.4.3 Controles de Mantenimiento

10.6.44

10.6.4.5 10.6.4.6 10.6.4.7

Controles de Desarrollo e Implementaci6n de las Aplicaciones

Controles de Seguridad Informatica Controles de Operaciones tntorrnaticas Controles de los Usuarios

CAPiTULO 11

INFORME DE CONTROL INTERNO, CARTA Al CONSEJO DE ADMINISTRACION 0 A lA GERENCIA

11.1 Evaluaci6n del Sistema de Control I nterno

11.11 11.1.2 11.1.3

Generalidades Revisi6n del Sistema

Los Riesgos de la Evaluaci6n

11.2 Metodos Para Evaluar el Sistema de Control Interno

11.2.1 Metodo de Cuestionarios

11.2.2 11.2.3

Metodo Narrativo 0 Descriptivo

Metodo Grafico 0 de Diagramas de Flujo

11.2.4 Combinaci6n de Metodos

11.3 EI I nforme de Control I nterno

11.3.1 Condiciones Reportables

11.3.2 11.33 11.3.4 11.3.5

pAGINA 113 113 113 114 115 117

117 118 118 118

119

119 119 119 121 121 122 122 123 124 124 125 126

Identificaci6n de Condiciones Reportables 127

Acuerdo Condicional 128

Forma y Contenido del Informe 128

Ejemplo de Informe de Control Interno con Condiciones

Reportables 130

11.3.6

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFiA

INDICE

Ejemplo de Informe de Controllnterno con Debilidad Importante

pAGINA

132

134

135

136

INTRODUCCION

EI control interno ayuda a la administraci6n de una empresa a desarrollar sus actividades dentro de un ambiente de control.

EI cambio en la forma de desempet'\ar las actividades y el pasar del tiempo, hacen que la administraci6n revise el sistema de control interno y actual ice los procedimientos.

EI presente trabajo de tesis se realiz6 con el prop6sito de ayudar a cualquier persona que desernpene un trabajo administrativo 0 contable, asl como a cualquier persona interesada en el tema del control interno en una empresa cornerciat.

EI Capitulo 1 trata de los antecedentes, concepto, importancia y objetivos del

control interno.

EI capitulo 2 incluye los componentes del control interno dentro de estos estan:

Entorno de Control, Evaluaci6n de riesgos, Actividades de control, Informaci6n, Comunicaci6n y SupelVisi6n.

EI Capitulo 3 describe el manual de procedimientos, sus objetivos, polfticas y ejemplo.

EI Capitulo 4 trata de los organigramas de la organizaci6n, los que incluyen requisitos, ventajas, limitaciones y clases.

EI capitulo 5 describe los elementos basicos para implantar el control interno como 10 son la contabilidad, los formularios 0 formas y la auditorla.

EI Capitulo 6 trata del control en el cicio de ingresos, su enfoque, naturaleza, el control interno sobre transacciones de ventas al credito de cuentas por cobrar, sobre las entradas de efectivo y transacciones de ajustes a ventas,

EI Capltulo 7 trata del control interno sabre el cicio de egresos a gastos, transacciones de compras y desembolsos de efectivo, su naturaleza, entorno, objetivos, control interno sabre las transacciones de compras y desembolsos de efectivo, importancia relativa y riesgo.

EI Capitulo 8 trata del control interno sabre las transacciones de n6mina, sus consideraciones basicas, su entorno, su importancia relativa y riesgo, su ejecuci6n, registro y custodia.

EI Capitulo 9 describe el control intern a sabre los ciclos de inversi6n y financiamiento que incluye; consideraciones basicas, importancia relative y riesgo y objetivos de control intern a contable.

EI Capftulo 10 trata del control interno informatica que incluye la audltorta

informatica,

control interno y auditorla informatica, estructura de control,

organizaci6n interna y clases de controles.

Y el Capftulo 11 trata sabre la evaluaci6n y rnetodos de evaluaci6n del control interno, asf como el informe de la carta at consejo de administraci6n a a la gerencia del control interno.

2

CAPiTULO 1

EI CONTROL INTERNO

1.1 Antecedentes

EI desarrollo econ6mico ha permitido el establecimiento de grandes negocios, y el resultado ha sido una complejidad tanto en la administraci6n como en la organizaci6n de las empresas. En epocas anteriores el comerciante no tuvo ese tipo de problemas, el mismo atendla la cornpra, la custodia y venta de las mercanclas, y en ocasiones utilizaba algun ayudante para realizar esas tareas, el vigilaba en su totalidad las transacciones, y si existla un error estaba en condiciones de saber de donde provenla y 10 corregla.

Los negocios provenlan de la necesidad de las personas y por 10 tanto no necesitaban de la promoci6n para la vent a y organizaci6n, porque la competencia era minima 0 en algunos casos no existla; la administraci6n en consecuencia se encontraba en la misma circunstancia no ten Ian los conocimientos amplios para administrar el trabajo y las operaciones de la empresa como en la actualidad.

La Contabilidad era rudimentaria y solo era ernpleada para una funci6n de registro en las operaciones del negocio, y otros datos tales como estadlsticas no se usaban. EI crecimiento rapdo de los negocios fue acornpanado en gran parte par utilidades, las empresas fueron expandiendose sin tomar en cuenta la eficiencia en sus operaciones intemas y hoy en dla debido a la competencia tanto nacional como internacional la organizaci6n y administraci6n de las empresas, es importante; y las utilidades dependen de la eficiencia de la buena administraci6n de la misma.

1.2 Definici6n

Es un proceso que lIeva a cabo el Consejo de Administraci6n, la Gerencia y los dernas miembros de una empresa con el objeto de proparcionar un grado razonable de confianza en la consecuci6n de objetivos en los siguientes ambitos 0 categorlas:

• Eficacia y eficiencia de las operaciones

• Fiabilidad de fa informaci6n financiera

3

• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

En la definici6n anterior se reflejan ciertos conceptos fundamentales, los que se explican a continuaci6n:

1.2.1 EI Control Interno es un proceso. Es un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a Ia consecuci6n de un fin, no es un fin en sl mismo.

EI proceso de negocios, que se lIevan a cabo dentro de las unidades y funciones de las empresas 0 entre las mismas, estas se coordinan en funci6n de los procesos de gesti6n bascos de planificaci6n, ejecuci6n y supervisi6n. EI control interno es parte de dichos procesos y esta integrado en ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado y supervisando su compertamiento y aplicabilidad en cada momento. Constituye una herramienta util para la gesti6n, pero no Ia sustituye.

Este concepto del control interno difiere mucho de la forma de apucarto en sus inicios, en esta epoca se tomaba al control interno como un elemento ar\adido a las actividades de una empresa 0 como una carga inevitable impuesta per la administraci6n. Los controles internos de ben ser incorperados a la infraestructura de una empresa, no deben ser ar\adidos, de manera que no de ben entorpecer, sino favorecer Ia consecuci6n de los objetivos de la empresa. AI ser incorporados y no anadidos, pedemos identiflCar desviaciones en cost os, en actividades operativas basicas y adernas agilizar el tiempo de respuesta para solucionar desviaciones y costos innecesarios.

1.2.2 EI Control Interno es lIevado a cabo per las personas. No se trata solo de manuales de pelfticas e impresos, sino de personas que trabajan en cada nivel de la empresa.

EI control interno 10 lIevan a cabo la Gerencia y los dernas miembros de la empresa. Lo realizan los trabajadores de una empresa mediante sus actuaciones concretas y rinden los resultados a traves de la gerencia al consejo de administraci6n. Las personas son las que establecen los objetivos de Ia empresa e implantan los mecanismos de control, aplicando las polltlcas establecidas en los manuales de operaci6n.

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1.2.3 EI Control Interno aporta un grado de seguridad razonable. EI control interno aporta una seguridad razonable (pero no completa),a la gerencia, porque existen lim~aciones inherentes a todos los sistemas de control interno, estas limitaciones se deben: a) a las opiniones en que se basan las decisiones estas pueden ser err6neas, b) las personas encargadas del establecimiento de controles tienen que analizar la relaci6n de costo/beneficio de los mismos, y c) pueden producirse problemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallas humanas, aunque se trate de un simple error 0 equivocaci6n. EI control interno esta pensado, para facilitar la consecuci6n de objetivos en uno 0 mas arnbitos independientes, pero con elementos comunes.

Tarnbien caben subgrupos de control interno. AsI, las personas pueden centrarse en controles sobre informaci6n financiera 0 los relacionados con el cumplimiento de las poUticas establecidas por la empresa en el area operativa. Adernas les puede perrnftir centrarse en los controles sobre unidades 0 actividades determinadas de una empresa.

1.3 Importancia

Cuando una empresa va creciendo, la administraci6n se da cuenta que Ie es imposible atender un sin nurnero de actividades comerciales que antes constitulan su labor mas importante, entonces tiene que pensar en la conveniencia de contratar y delegar algunas de sus funciones a sus empleados para que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria, es decir contratar personal capacitado para cada uno de los departamentos, lmplantandose as! Ia divisiOn del trabajo para el logro de un fin comun

La gerencia general coord ina el trabajo de los gerentes de departamentos 0 empleados de Ia empresa, 10 cual constituye un problema, cuya soluci6n se estima como la funci6n mas importante de la gerencia de una empresa.

Los problemas que p!antea el control de los negocios tiene su origen en las diversas actividades, que pueden considerarse concentradas alrededor de dos funciones, la de comprar y la de vender las mercanclas.

En la actualidad todav!a existen algunos empresarios que piensan que los rnetodos de control interno no son importantes, y teniendo empleados de confianza estan

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cubriendo los riesgos de toda clase de fraudes. Tener confianza en los empleados es correcto, pero esto da lugar a exponerse a los fraudes. Muchos de los fraudes se han debido a los empleados que se consideraban dignos de confianza. En consecuencia esta es una raz6n de importancia para afirmar el valor que posee el control interno; de evitar las malversaciones y fraudes.

Cuando no existen procedimientos de control interno se pueden cometer err ores involuntarios 0 voluntaries en las transacciones dentro de una empresa, asl como perdtda de tiempo y costos relacionados. EI Gerente con visi6n no esperara a que esto suceda y procurara adaptar su negocio a un control interno efectivo que Ie rinda la maxima eficiencia

1.4. Objetivos

Los controles dentro de una empresa tienen los siguientes objetivos:

• Hacer uso eficaz y eficiente de sus recursos, incluyendo el personal, a fin de optimizar las metas de la empresa.

• Proporcionar la informaci6n precisa para la toma de decisiones. Se utiliza una amplia variedad de informaci6n para la toma de decisiones crlticas en los negocios; decisiones como a cuanto vender, se debe tener un buen control de costeo de las compras para tomar las decisiones correctas a esta pregunta.

• Evitar los fraudes, en caso sucedan descubrirlos a tiempo y determinar su monto.

• Localizar errores y desperdicios innecesarios promoviendo la uniformidad y la correcci6n al registrar transacciones.

• En general salvaguardar los activos de una empresa y obtener un control efectivo sobre todos los aspectos importantes.

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1.5 Elementos de Una Estructura de Control I nterno

La estructura de control interno de una entidad consiste de los elementos siguientes: 1

• EI Ambiente de Control

• EI Sistema Contable

• Los Procedimientos de Control

1.5.1 Ambiente de Control

Este representa el efecto colectivo de varios factores en establecer, realzar 0

mitigar, la efectividad de procedimientos y pollticas especificos, incluye 10 siguiente:

• La filosofla y estilo de operaci6n de la gerencia.

• Estructura organizacional de la entidad.

• Funcionamiento del consejo de administraci6n y sus comites, en particular el comite de auditorla.

• Metodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al desernpeno, incluyendo auditorla interna.

• Polfticas y practices de personal.

• Diferentes influencias extern as que afectan las operaciones y practicas de una entidad.

1.5.2 Sistema Contable

Este consiste en los rnetodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar las transacciones de una entidad, asl como mantener Ia contabilizaci6n del activo y pasivo. Un sistema contable efectivo, toma en cuenta el establecimiento de rnetocos y registros que:

• Identifican y registran todas las transacciones valldas,

I Declaraciones sobre normas de auditorla No .55 S AS-55 Evaluaci6n de la estructura del control interno en una auditorla de estados financieros.

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• Describan oportunamente todas las transacciones con suficiente detalle para permitir la adecuada claslticaclon de las rmsrnas, para incluirse en la informaci6n financiera.

• Cuantifican el valor de las operaciones de modo que se registre el valor monetario adecuado en los estados financieros.

• Determinan el perfodo en que las transacciones ocurren permitiendo registrar las en el perfodo contable apropiado.

• Presentar debidamente las transacciones y revelaciones correspondientes en los estados financieros.

1.5.3 Procedimientos de Control

Son aquellos procedimientos y polfticas adicionales al ambiente de control y del sistema contable, establecidbs par la gerencia para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especfficos de fa entidad. Estos incluyen diferentes objetivos y se aplican a diferentes niveles organizativos y de procesamiento de datos. Asimismo, podran inteqrarse a componentes especfficos del ambiente de control y del sistema contable. Por 10 general podrfan catalogarse como procedimientos correspondientes a 10 siguiente:

• Debida autarizaci6n de transacciones y actividades.

• Segregaci6n de funciones que disminuyen las oportunidades para cualquier persona de estar en posibilidades de tanto perpetrar, como ocultar errores u obligaciones en el curse normal de sus funciones, asignando a diferentes personas las responsabilidades de autorzar las transacciones, registrarlas y custodiar actives,

• Disef'lo y uso de los documentos y registros apropiados para ayudar a asegurar el registro adecuado de transacciones y hechos.

• Dispositivos de seguridad adecuados sobre el acceso y uso de activos y registros.

• Arqueos Independientes de desernpeno y evaluaci6n debida de cifras registradas.

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CAPiTULO 2 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

EI control interno consta de cinco componentes que se interrelacionan. Estos se derivan del estilo de direcci6n de la empresa integrados en el proceso de gesti6n. Los componentes son los siguientes:

2.1 Entorno de Control 2.2. Evaluaci6n de riesgos 2.3 Actividades de control

2.4 Informaci6n y comunicaci6n 2.5 Supervisi6n

2.1 Entorno de Control

EI entorno de control constituye la base de todo sistema de control interno, ya que determina las pautas de comportamiento, y tienen una influencia fundamental en el nivel de conciencia del personal respecto del control. Los elementos que componen el entorno de control son:

2.1.1 La Responsabilidad del Consejo de Administraci6n

Es muy importante que el Consejo de Administraci6n sea capaz de dejar sentir su presencia en el control y direcci6n de la empresa. Las capacidades del Consejo para demostrar que la autoridad de la Gerencia deriva de una delegaci6n por su parte, la existencia de miembros no ejecutivos independientes dentro del mismo, y la existencia de organism os tales como; el cormte de auditorfa dentro del consejo, con capacidad de comunicaci6n directa con elementos de control como los auditores internos y externos, son funciones fundamentales para crear un entorno propicio para un desarrollo adecuado del control interno.

2.1.2 Estilo y Filosofla Gerencial

Los estilos gerenciales marcan el nivel de riesgo empresarial y pueden afectar el control interno. Un planteamiento empresarial orientado excesivamente al riesgo, una actitud poco propicia a la prudencia, 0 la falta de tomar en cuenta los aspectos de control interno administrativos al emprender negociaciones, son indicatives de

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riesgos de control. Una gerencia que sin dejar de afrontar los riesgos toma en cuenta todos los elementos de control necesarios para la toma de decisiones, evita riesgos improcedentes y que consideran los aspectos positivos y negativos de cada alternativa; crea una actitud positiva de control interno en la empresa.

2.1.3 Estructura Organizativa

Cada empresa desarrolla la estructura organizativa mas conveniente a sus necesidades. Hay estructuras con mas jerarqulas que otras, mas centralizadas que otras, etc. EI adecuar la estructura organizativa de cad a empresa sequn su tarnano, tipo de actividad y objetivos, es fundamental para que el control interno pueda desarrollarse en forma adecuada, porque esto define las IIneas de responsabilidad y autoridad, asl como los canales por los que fluye la informaci6n.

2.1.4Integridad y Etica

Por muy eficaz que pudiera ser el control interno implantado en una empresa, este no puede estar por encima de las personas que 10 lIevan a cabo. La etca no consiste solo en el cumplimiento de las polfticas establecidas por la empresa, es fundamentalmente un compromiso de adhesi6n a los valores y la capacidad de lIevarlos a la practca de forma permanente por el personal de la empresa. EI impacto negativo que pueden Ilegar a tener los comportamientos empresariales dirigidos unicamente a conseguir resultados a corto plazo pasando por encima de los intereses legltimos de proveedores, clientes, empleados, ... etc. puede Ilegar a ser muy importante para la empresa. La transmisi6n de los valores y reglas de comportamiento etico a una empresa se realiza de varias formas complementarias:

Con el ejemplo. EI consejo de administraci6n y la gerencia deben ser los primeros que asuman en la practice los comportamientos eticos que van a intentar implantar en la empresa.

Estableciendo normas escritas (c6digos de conducta) que los miembros de la empresa deben conocer y aceptar, debiendo quedar constancia escrita sobre ello peri6dicamente.

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Respuestas eficientes y contundentes en caso de actuaciones que no estsn de acuerdo con las normas establecidas, aun cuando las mismas puedan no tener un efecto significativo.

2.1.5 Competencia Profesional

Para poder cubrir cada puesto de trabajo por personas capaces de realizar las labores correspondientes de una forma competente, es necesaria la existencia de procesos de definici6n de puestos y actividades, de selecci6n de personal, de formaci6n, de capacitaci6n, de evaluaci6n y de promoci6n.

2.1.6 Delegaci6n de Facultades y Responsabilidades

Consiste en las facultades y responsabilidades concedidas a los diferentes miembros de la empresa para que desarrollen sus funciones. EI problema reside en saber cual es el grado adecuado de delegaci6n de facultades, ya que deben unicamente delegarse facultades en la medida necesaria para lograr los objetivos de la empresa. La delegaci6n de Iacultad debe ir acompal"lada de un conocimiento claro e indudable de los objetivos de la empresa por parte de quien recibe las facultades y de un nivel de supervisi6n adecuado.

2.1.7 Pollticas y Practicas de Recursos Humanos

Desde los procedimientos de contrataci6n, hasta la formaci6n, pasando por las evaluaciones, promociones y asesoramiento y control de personal, pueden dejar muy clare cual es el nivel mlnimo que se exige y las pautas de comportamiento en materia de integridad y comportamiento etico. Tambien deberla quedar clare que el incumplimiento tendra una respuesta.

2.2 Evaluaci6n de Riesgos

Toda empresa tiene que hacer frente a riesgos del mas diverso estilo, que pueden afectar diversos aspectos de la actividad de la empresa. Cualquier empresa debe determinar los niveles de riesgo aceptables y tratar de evitar que los riesgos sobrepasen esos IImites.

Previa mente a determinar los riesgos hay que determinar los objetivos. Cada empresa debe determinar sus objetivos, sus puntos fuertes y debiles y las oportunidades y amenazas del entorno. De esta manera obtendra un plan

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estrateqico que identitcara los factores de exito 0 condiciones previas para que la empresa consiga sus objetivos. Aunque aqui se escribe un poco de cad a grupo de objetivos, no se intenta establecer ninqun tipo de separaci6n estricta entre ellos y debe reconocerse que muchos de los objetivos de diferentes categorlas se interrelacionan.

Los objetivos pueden clasificarse en: 2.2.1 Objetivos Operacionales

Este tipo de objetivos es la razon de ser de las empresas y van dirigidos a la consecuci6n del objeto social. Este grupo de objetivos constituye un elemento de gesti6n y no un elemento de control intern~, adernas cada empresa tsndra sus propios objetivos de las operaciones, mientras que los otros dos grupos de objetivos a pesar de tener distintos matices para cada empresa, son aplicables a todas las empresas.

2.2.2 Objetivos Relacionados con la Informaci6n Financiera.

La informaci6n financiera es un elemento importante tanto para la gesti6n interna, como externa, Para que los estados financieros sean fiables deben cumplir con los siguientes requisitos:

• Oeben ser elaborados de acuerdo con Normas Internacionaies de Contabilidad (NIC)

• Oeben contener Informaci6n ftnanciera suficiente y apropiada, resumida y clasificada en forma adecuada.

• Oeben presentar hechos, transacciones y acontecimientos de tal forma que los estados financieros reflejen adecuadamente la situaci6n financiera, los resultados de las operaciones y los f1ujos de efectivo en forma apropiada y razonable.

Estos requisitos se cumplen siempre que se den las siguientes condiciones:

Existencia: Los activos y pasivos existen a la fecha del balance.

Totalidad: Todas las transacciones y acontecimientos ocurridos durante un perlodo determinado han sido efectivamente reflejadas en los registros contables.

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Derechos y obligaciones: Los actives son los derechos y los pasivos son las obligaciones efectivas de la empresa.

Valoraci6n: EI importe de los actives y pasivos y el de los ingresos y gastos se determinan con criterios adecuados de conformidad con principios contables generalmente aceptados.

Presentaci6n: La informaci6n financiera presentada en los estados financieros es suficiente, adecuada y esta correctamente clasificada.

2.2.3 Objetivos de Cumplimiento

Toda empresa debe desarrollar su actividad dentro del marco de la legalidad y reglamentos que regulan los mas diversos aspectos de las relaciones sociales (normativa mercantil, 0 civil, laboral, financiera, medio ambiente, seguridad, ... etc.). Una vez identificados los objetivos de la empresa, se puede pasar a la identificaci6n y el analisis de riesgos. La gerencia debe identificar los riesgos exlstentes a todos los niveles de la empresa, hay muchos procedimientos para proceder a su identificaci6n pero no es relevante cual de ellos se use. Una vez identificados, la gerencia debe realizar un analisis de los factores que generan los riesgos, de manera que debe estimar la importancia de los mismos, evaluar la probabilidad de que se den y analizar como han de resolverse (estableciendo medidas que tiendan a limitarlos 0 reduclrlos).

Hay que tener en cuenta que los cam bios producidos en ta economfa, el sector de actividad, la reglamentaci6n y las actividades de la empresa hacen que un sistema de control interno que se considera eficaz en un contexto determinado quzas no 10 sera en otro. EI analists de riesgo es, por tanto, una actividad que debe renovarse de forma continua. La gerencia debe estar permanentemente alerta para detectar las circunstancias que van modificando el entorno y por consiguiente los riesgos a enfrentar.

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2.3 Actividades de Control

Las actividades de control junto can ciertas actividades de gesti6n nos pueden ayudar a evtar que los riesgos a los que esta sujeta la empresa se lIeguen a materializar y producir efectos negativos en esta.

Las actividades de control se traducen en polfticas (10 que debe de hacerse) y procedimientos (mecanismos concretos de control). Las actividades de control constituyen un elemento importante del proceso mediante el que una empresa consigue sus objetivos. Algunos de los posibles mecanismos de control que se pueden utiliZar son los siguientes: (can las complejidades que se requiera en cada momenta)

2.3.1 Segregaci6n de Funciones.

EI riesgo de que se puedan producir errores a irregularidades en el desarrollo y registro de las transacciones disminuye si las diferentes partes que componen el proceso se ejecutan par diferentes personas. Las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transacci6n deben quedar en la medida de 10 posible segregadas y diferenciadas. Este es uno de los mecanismos de control interno mas import ante y efectivo.

2.3.2 Anallsls RealiZados par la Gerencia

La gerencia analiza los resultados obtenidos cornparandolos can perfodos anteriores, con los presupuestos, etc. Este tipo de actuaci6n es una actividad de control para la consecuci6n de objetivos, puesto que la informaci6n oportuna y apropiada consttuye en la mayorfa de los casas la primera base para Ia correct a toma de decisiones.

2.3.3 Controles Fisicos

EI conteo fisico de los activos (existencias, tftulos negociables, tesorerla, etc.) y la comprobaci6n de los resultados can los registros de control constituye una medida de control que puede resultar significativa para conseguir objetivos tanto de informaci6n financiera como de operaciones.

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2.3.4 Mecanismos de Seguimiento del Proceso de Informaci6n

Se trata de comprobaciones realizadas para asegurarse de la existencia, exactitud, totalidad y autorizaci6n de las transacciones registradas.

2.3.5 Gesti6n de Funciones de Actividad

Este tipo de controles esta constituido por las revisiones a los resultados obtenidos en una actlvidad determinada por parte de los responsables y a niveles sucesivamente mas altos.

2.3.6Indicadores de Rendimiento

Incluye el analisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos 0 financieros) y la puesta en marcha de acciones correctivas.

2.3.7 Controles de los Sistemas de Informaci6n

Aunque cuando se habla de sistemas de informaci6n se piensa casi autornaticarnente en sistemas inforrnatlcos, se incluye tam bien la parte de los sistemas que cor responde a operaciones manuales. Los controles de los sistemas de informaci6n los podemos clasificar en controles generales, que incluyen 10 siguiente:

Seguridad flsica de los equipos y la informaci6n:

Son programas de emergencia que permitan operar en equipos de emergencia 0 exteriores cuando se produzcan situaciones catastrcfcas.

Controles de acceso:

Se trata de determinar quien es el posible usuario de la informaci6n y que se puede hacer con la misma.

Controles sobre el "software":

Incluye los controles sobre la adquisici6n, implantaci6n y mantenimiento del sistema y la ejecuci6n de aplicaciones.

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Controles de operaciones de proceso de datos:

Controles sobre la intervenci6n de los operadores en la planificaci6n de los trabajos, la soluci6n de las incidencias, la realizaci6n y mantenimiento de back-ups, .. etc.

Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones:

Muchas empresas desarrolian sus propias aplicaciones 0 utilizan paquetes estandar que deben ser adaptados e implantados, esto requiere controles especlficos sobre su selecci6n, adaptaci6n e implantaci6n.

Controles de las aplicaciones:

Este tipo de controles van incorporados dentro de las propias aplicaciones y tienen la finalidad de garantizar la totalidad y exactitud en el proceso de las transacciones, su autorizaci6n y su validez.

2.4. Informaci6n y Comunicaci6n 2.4.1. Informaci6n

Es necesario identificar cual es la informaci6n relevante y disponer de los mecanismos oportunos para recogerla y comunicarla en forma y tiempo oportuno, de tal forma que fa misma pueda cumplir los objetivos previstos. La informaci6n se recoge de fuentes internas y extern as y se comunica a destinatarios tanto internos como extern os. Los f1ujos de informaci6n pueden ser tanto verticales como horizontales 0 transversales a 10 largo y ancho por la estructura organizativa de la empresa y pueden tener caracter tanto formal como informal. Cad a empresa debe valorar sus necesidades de sistemas de informaci6n en funci6n de sus objetivos. Para responder a estas necesidades, debe atenderse a los siguientes aspectos relatives a la caudad de la informaci6n:

Contenido. La informaci6n debe ser necesaria y relevante.

Tiempo. La informaci6n debe transmitirse en tiempo oportuno yadecuado. Actualidad. La informaci6n debe ser la mas reciente posible.

Accesibilidad. Los miembros de la empresa que necesiten utilizar informaci6n, deben poder consultar la misma con facilidad, siempre observando los niveles de autorizaci6n para acceso a la informaci6n.

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2.4.2. Comunicaci6n

La comunicaci6n en general es la transmisi6n de informaci6n (interna y externa). Para ser mas espectficos, aqul no se trata, de la informaci6n que los miembros de cualquier empresa utilizan para el desarrollo de sus funciones, sino de la parte del proceso de comunicaci6n que afecta las responsabilidades y expectativas de los miembros de la empresa. Los canales de comunicaci6n habituales que determina la estructura jerarquica de una empresa, deben ser la f6rmula habitual de comunicaci6n. Sin embargo, es preciso mantener siempre otros posibles canales de comunicaci6n independientes, que actuen como mecanisme de seguridad en el caso que los canales habituales no funcionen 0 pudieran no funcionar. Lo mismo que con el personal, la gerencia debe tener canales de comunicaci6n abiertos con el exterior (clientes, proveedores, bancos, intermediarios, etc.). Otro aspecto significativo a tomar en cuenta es la comunicaci6n con el Consejo de Administraci6n. Y finalmente, algunos elementos extern os especiales deben tener canales apropiados de comunicaci6n; tales como audit ores extern os, asesores legales, analistas financieros, etc.

2.5 Supervisi6n

EI objetivo de Ia supervisi6n es asegurar que el sistema de control interno esta funcionando adecuadarnente y que va adaptandose a las necesidades y cambios de las circunstancias. La gerencia debe disponer de los instrumentos necesarios para asegurarse de que esto es realmente as! La supervisi6n puede IIevarse a cabo de dos formas: A traves de actividades y evaluaciones recurrentes 0 bien a traves de actividades y evaluaciones especlficas. Cuanto mas importantes sean las actividades recurrentes, menos necesidad habra de actlvidades especlficas y esporadlcas.

2.5.1 Actividades de Supervisi6n Recurrentes

Las actividades de supervision recurrentes son las siguientes:

• Existencla de canales abiertos para que la gerencia reciba ideas e informaci6n de los empleados referente a los sistemas en sl mismo 0 sobre su funcionamiento.

• Revision sistematica por parte del departamento de auditorla interna de aspectos tanto puramente administrativos de cumplimiento como operatives,

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can manifestaci6n de las debilidades observadas, recomendaciones de mejora y seguimiento de su implantaci6n.

• Revisi6n anual de los sistemas de control interno par parte de los auditores externos can el alcance requerido par la auditorla externa.

• La comunicaci6n sistematica a esporadica can terceros como: Clientes, proveedores, entidades financieras, etc.

2.5.2 Actividades de Supervisi6n Especlficas

Aunque las actividades de evaluaci6n continua son esenciales, es conveniente realizar de vez en cuando evaluaciones de los sistemas de control interno dirigidas fundamentalmente a evatuar su efectividad. Can frecuencia los departamentos, unidades de negocio, etc. realizan "auto exarnenes" de control interno, otras veces las revisiones se realizan intercambiando personal al mismo nivel, otras se utiliza a los auditores internos a a los auditores extern as, etc.

2.5.3. Informaci6n sabre Deticiencias de Controllnterno

EI term ina "deficiencia" se define como cualquier situaci6n a condici6n del sistema de control interno digna de atenci6n. Con ella se estan incluyendo no solo las posibles insuficiencias del Sistema, sino tarnbien los puntas susceptibles de mejora.

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CAPiTULO 3

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

3.1. EI Manual

La empresa en el momenta de implementar el control interno, debe elaborar manuales de procedimientos, los cuales deben incluir todas las actividades y establecer responsabilidades de los gerentes y empleados para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.f

EI manual de procedimientos se elabora para obtener una informaci6n detaliada, ordenada, sistematica e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informaci6n sobre poHticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones 0 activdades que se realizan en la empress.

Las empresas en todo el proceso de disenar e implementar el control interno, tienen que preparar e integrar todos los procedimientos, los cuales forman el pilar para desarroliar adecuadamente sus actlvidades. Evaluar el control interno por medio de los manuales respectivos afianza la fortaleza de la empresa frente a las operaciones.

En razon de la importancia del control interno para cualquier empresa se hace necesario el levantamiento de procedimientos actuales, 0 sea el mejoramiento continuo, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para lIevar a cabo los cambios que con urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la eficiencia, efectividad, eficacia y economla en todas las actrvtdades.

3.2 Objetivos Y Pollticas

Los objetivos y pollticas son los siguientes:

• EI desarrollo y mantenimiento de una linea de autoridad para complementar los controles de la empresa.

1 Giovanny E. Gomez, "ManuaJe5 de procedlmlentos y 5U apHcacllm dentro del controllnterno." Gestiopolis.com, Mayo 2,002, P.I

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• Una definici6n clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, asl como la actividad de la empresa, esclareciendo todas las posibles lagunas 0 areas de responsabilidad pendientes de definir.

• Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exact a informaci6n de los resultados operativos y de la empresa en conjunto.

• Un sistema de informaci6n para la gerencia y para los diversos niveles ejecutivos basado en datos de registro y document os contables, y disenado para presentar un cuadro 10 suficientemente informativo de las operaciones, asl como para exponer con claridad, cad a uno de los procedimientos.

• La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como la evaluaci6n y autocontrol que asegure un anahsis efectivo y de maxima protecci6n posible, contra errores, fraudes y corrupci6n.

• La existencia del sistema presupuestario que establezca un

procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando de este modo, la gesti6n proyectada y los objetivos futuros.

• La correcta disposici6n de los controles va lidos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y el desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos, as! como la extensi6n de los necesarios.

3.3. Contenido

• Titulo y c6digo del procedimiento.

• Introducci6n: Explicaci6n corta del procedimiento.

• Empresa: Estructura micro y macro de la empresa.

• . Descripci6n del procedimiento.

o . Objetivos del procedimiento

o Normas aplicables al procedimiento

o Requisitos, documentos y archivo

o Descripci6n de la operaci6n y sus participantes

o Grafico 0 diagrama de flujo del procedimiento

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• Responsabilidad: Autoridad 0 delegaci6n de funciones dentro del proceso.

• Medidas de seguridad y autocontrol: Aplicables al procedimiento.

• Informes: Econ6micos, financieros, estadfsticos y recomendaciones.

• Supervisi6n, evaluaci6n y examen: Entidades de control y gesti6n de autocontrol

Estos manuales se desarrollan para cada una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operatives de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por la gerencia.

A continuaci6n se explica los slmbolos utilizados para elaborar un diagrama de flujo (simbologfa ANSI), seguidamente se da el ejemplo de un manual de procedimientos y su respectivo diagrama de f1ujo.

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3.4 Simbologla ANSI

ANSI: American Nacional Standard Institute ha preparado una simbologla para representar flujos de informaci6n del procesamiento electr6nico de datos

Inicio 0 termino:

Indica el principle 0 fin del fluio, puede ser acci6n 0 lugar; adernas se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe 0 proporciona informaci6n

Actlvidad:

(.._______..)

Describe

las

funciones

que

o

desempel"la las personas involucradas en el procedimiento.

Documento:

Representa cualquier documento que entre, se uti lice, se genere 0 salga del procedimiento.

Declsi6n 0 Alternatlva:

Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisi6n entre dos 0 mas opciones.

Archivo

Indica que se aguarde un documento en forma temporal 0 permanente. Conector de pc\gina:

Representa una conexi6n 0 enlace con otra hoja diferente, Ia que continua. Conector:

Representa una conexi6n 0 enlace de una parte del diagrama de f1ujo con otra parte del mismo.

o

o

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3.5 Ejemplo

Fecha 06-09-2,XXX

EMPRESA EJEMPLO, SA

MANUAL DE PROCEDIMENTOS

DEPARTAMENTO:COMPRAS

PROCEDIMIENTO: COMPRAS

No Actividad Responsable
1 Lienar formato de justificaci6n de requisici6n con Interesado
visto bueno del Gerente de Departamento.
2 Aprobar, 0 solicitar ampliar la informaci6n de la Gerentede
solicitud. Compras
3 Dar visto bueno para cotizar el requerimiento. Gerente-
General
4 Cotizar Gerente de
Compras
5 Analizar cotizaciones, dar visto bueno 0 solicitar Gerente
nuevas cotizaciones. General
6 Autorizar la compra del bien. Gerente
General
7 Ejecutar la cornpra del bien. Gerente de
Compras
8 Programar pago con base en la factura original. Gerente
Financiero
._-
9 Recibir el bien, supervisar, instalar y puesta en Gerente de
marcha del mismo 0 entregar el bien solicitado. Compras 23

EMPRESA EJEMPLO, S.A DIAGRAMA DE FLUJO PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

Interesado Gerente de Gerente General Gerente
cornpras Financiero

r
INICIO
\..

1. Llenar
2 Aprobar
formato de o solicita 3. Dar. Yo Bo.
f-- ampliar f-- Pam cotizar
requisicion


4. Cotizar

5. Dar
Yo. Boo
solicitar
nueves
6. Autorizar
compra
7. Ejecutar 1a
compra
8. Programar
pago de factura
9. Recibiry I
chequear el
bien
I
FIN
I\. 24

CAPiTULO 4 ORGANIGRAMAS DE LA ORGANIZACI6N

4.1 Organigramas

Son sistemas de organizaci6n que se representan en forma intuitiva y con objetividad. Tarnbien son lIamados cartas 0 grcHicas de organizaci6n.

Consisten en hojas 0 cartulinas en las que cad a puesto se representa por un cuadro que encierra el nombre del puesto (yen ocasiones de quien 10 ocupa) representandose, par la uni6n de los cuadros mediante Ifneas, los canales de autoridad y responsabllidad'

Los organigramas senalan la vinculaci6n que existe entre sl de los departamentos a 10 largo de las IIneas de autoridad principales.

Los organigramas revelan:

• La divisi6n de funciones.

• Los niveles jerarquicos.

• Las IIneas de autoridad y responsabilidad.

• Los canales torrnales de comunicaci6n.

• La naturaleza lineal 0 staff del departamento.

• Los gerentes de cad a grupo de empleados, etc.

• Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento 0 secci6n.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal 0 staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de linea de comunicaci6n, pero la mas usual es marcando la autoridad lineal con linea lIena, y la staff con linea punteada.

4.2 Requisitos

Los arganigramas deben ser, ante todo, muy claros; par ello se recomienda que no contenga un numero excesivo de cuadros y de puestos, porque esto, en vez de ayudar a fa estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Par ello, deben quedar separados entre sl por espacios separados.

3 Marianela S. Mano Carrillo, "Organignunas", Pagina web: http://Organigramas_unamosapuntes.hlm

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Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores 0 empleados. Lo mas frecuente es empezar del Consejo de administraci6n, 0 Gerente General y terminarlos con los gerentes 0 supervisores del ultimo nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos ultirnos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que 10 ocupe.

4.3 Ventajas

Las relaciones entre superiores y subordinados no existen debido a que se elabore el diagrama, sino mas bien, a las relaciones de dependencia esenciales. En cuanto a que el organigrama crea una sensaci6n de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de quienes han lIegado, estos son asuntos de la gerencia general, reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa 10 demande, desarrollar una tradici6n de cambio y hacer que los gerentes subordinados continuen cumpliendo con estandares de desempel'lo adecuados y bien comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un esplritu de equipo sin exponer con claridad las relaciones, se estan engal'lando a sl mismos y preparan el camino para pollticas, intrigas, frustraci6n, evasion de responsabilidades, falta de coordinaci6n, duplicaci6n de esfuerzos, pollticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra Ifneas de autoridad para tomar decisiones, el simple heche de presentar en organigrama una empresa puede mostrar, en ocasiones inconsistencias y complejidades y lIevarlas a su correcci6n. EI orqanlqrarna tarnben muestra a los gerentes y al personal nuevo como encajan dentro de toda la estructura.

4.4 Limitaciones

Los organigramas estan sujetos a hmitaciones importantes. En primer lugar, un organigrama s610 muestra las relaciones form ales de autoridad y omite las multiples relaciones importantes inform ales que se encuentran en una empresa tfpicamente organizada, perc no todas. Muestra tarnbien las relaciones importantes

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de linea 0 formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

otra dificultad con los organigramas es que quiza las personas confundan las relaciones de autoridad con la posicion en la empresa. EI gerente que depende del Consejo de Administraci6n de la empresa puede mostrarse en la parte superior del organigrama, mientras que un gerente de linea quiza aparezca uno 0 dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboraci6n del organigrama intenta hacer que los niveles en la grafica esten de acuerdo con los niveles de irnportancla en la empresa, no siempre puede hacerse asl, Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posici6n,

4.5 Clases

Los organigramas pueden ser: 4.5.1 Verticales

4.5.2. Horizontales

4.5.3 Circulares

4.5.4. Escalares

4.5.5. MDdos

4.5.1 Organigramas Verticales

En un organigrama vertical, cad a puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por IIneas que representan la comunicaci6n de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan IIneas que indican la comunicaci6n de autoridad y respensabilidad a los puestos que dependen de el y asl sucesivamente.

Algunos acostumbran poner el margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: Alta administraci6n, administraci6n intermedia, administraci6n inferior. A veces separan estos niveles jerarqulcos con IIneas punteadas.

Ventajas:

Son los mas usados y, per 10 mismo, facilmente comprendidos. Indican en forma objet iva las jerarqulas del personal.

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Desventajas:

Se produce el lIamado "efecto de triangulaci6n", porque, despues de dos niveles, es muy diflcil indicar los puestos inferiores, para 10 que se requerirla hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse haciendo una carta maestra que comprenda hast a el primer nivel lineal de la empresa, y posteriormente hacer para cada divisi6n, departamento 0 secci6n, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por ta linea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lades.

4.5.2 Organigramas Horizontales.

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, s610 que comenzando el nlvel maximo [erarquico a la izquierda y haclendose los demas niveles sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas:

Siguen la forma normal en que acostumbramos a leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulaci6n.

Indican mejor la Iongitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son poco usados en practices, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la empresa, resultan los nombres de los gerentes demasiado juntos y, por 10 tanto, poco claros.

4.5.3 Organigramas Circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad maxima en la empresa, a cuyo rededor se trazan clrculos concentricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizaci6n. En cada uno de esos cfrculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con IIneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

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Ventajas:

Ser'lalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerarquicos. Eliminan, 0 disminuyen al menos, la idea del status mas alto 0 mas bajo. Perrniten colocar mayor numero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:

Resultan confusos y diflciles de leer; que no perrnten colocar con facilidad niveles donde hay un solo gerente y que fuerzan demasiado los niveles.

4.5.4 Organigramas Escalares

senala con distintas sangrfas en el margen izquierdo los distintos niveles jerarquicos, ayudandose de Ifneas que senalan dichos rnarqenes.

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de tetras.

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

4.5.5 Organigramas Mixtos

En este tipo de organigramas se pueden mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno s610, las empresas utilizan este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administraci6n y con ello buscan la optimizaci6n del espacio en el que se encuentran trabajando, se debe tomar en cuenta que la mayorfa de los documentos con los cuales se trabaja son de tlpo tamano carta por 10 que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la empresa.

4.5.6 Ejemplo.

A continuaci6n un ejernplo de los organigramas Vertical, Horizontal, Circular y Mixto.

29

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ELEMENTOS BAslcos PARA IMPLANTAR EL CONTROL INTERNO

5.1 La Contabilidad

5.1. 1 Concepto

La Contabilidad es la ciencia que se rige y registra, de acuerdo con Normas Internacionales de Contabilidad (NIC), Leyes, Proyectos, y Pollticas Contables para obtener, ordenar, registrar, clasiflcar, controlar, analizar e interpretar las operaciones realizadas por la empresa en un tiempo determinado con el prop6sito de informar su situaci6n econ6mica y financiera; pudiendo asl tomar decisiones administrativas, econ6micas, financieras y contables. 4

Mantener la informaci6n contable actualizada perrnite a la gerencia la tom a de decisiones s61idas y buscar las alternativas mas productivas para la empresa en el momenta oportuno.

La informaci6n suministrada por la Contabilidad puede usarse tanto directa como indirectamente por los siguientes:

USUARIOS DIRECTOS Propietarios I Accionistas Gerentes

Acreedores

Proveedores

Autoridades fiscales Empleados

USUARIOS INDIRECTOS Asociaciones Comerciales Entidades financieras Balsa de valores Abogados

Autoridades gubernamentales Prensa financiera

• pagina web http://Contabilidadlconceptodeconlabilidad.htm

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5.1.2 La Contabilidad y sus Relaciones

La contabilidad es parte de las actividades econ6micas ya sea de personas naturales 0 personas jurldicas, que conducen necesariamente a relacionar la contabilidad con cada uno de ellos.

5.1.2.1 Con el Estado

La contabilidad para el estado es el instrumento canalizador de las actividades de toda instituci6n publica, que Ie permite controlar y tomar decisiones, para cumplir con la funci6n de administrar bienes, recursos y obligaciones con el estado.

5.1.2.2 Con el Derecho Tributario

La contabilidad Ie permite controlar adecuadamente las situaciones financieras de las empresas por medio de sus balances 0 anexos ademas facilita una rapida y eficaz liquidaci6n control y cobro de impuestos que se transforrnaran en gastos e inversi6n publica para satisfacer las diferentes necesidades de la comunidad.

5.1.2.3 Con la Economla

La contabilidad se encarga de recopilar, registrar, clasificar, analizar e interpretar la riqueza ya sea de origen privado 0 publico.

5.1.2.4 Con la Documentaci6n Comercial

EI conocimiento contable se encarga del anal isis y registro de los documentos que legalizan las transacciones reaJizadas por Ja empresa.

5.1.2.5 Entre la Empresa y las decisiones de gerencia

EI siguiente diagrama explica el proceso de la relaci6n entre la empresa y las decisiones de gerencia.

35

t

I

t ....

36

I ,

5.1.3 Principales Herramientas de la Contabilidad

Las principales herramientas que usa la contabilidad son los estados financieros. Los mas utilizados son el balance general, el estado de resultados y el flujo de efectivo; los que se explican a continuaci6n.

5.1.3.1 Estados Financieros.

Son el resumen de los resultados de las diferentes transacciones econ6micas de una empresa en un perlodo determinado.

5.1.3.2 Balance General

Muestra los saldos de los actives, los pasivos y el patrimonio de la empresa a una determinada fecha, es decir, que tiene, que debe y que pag6.

• Activo: Todo aquello que pertenece a la empresa. Por ejemplo: Dinero en efectivo, cuentas por cobrar, propiedad planta yequipo, Inventarios, etc.

• Pasivo: Obligaciones que tiene la empresa ante terceros que no son propietarios de la empresa. Por ejemplo: Cuentas por pagar a proveedores, prestarnos, sueldos por pagar, etc.

• Patrimonio: Deuda que tiene la empresa con sus propietarios. Por ejemplo:

Utilidades retenidas, capital social, etc.

5.1.3.3. Estado de Resultados

Reporta las transacciones que se realizan en una empresa en un tiempo determinado. Muestra los ingresos, los gastos y la utilidad 0 peroida generada.

Este debe incluir todas las partidas que represent an ingresos 0 ganancias y gastos 0 perddas originadas durante el perfodo en cuesti6n.

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Las cuentas mas comunes son las siguientes:

• Vent as netas: Todo 10 que hemos recibido derivado del giro del negocio, menos las devoluciones, descuentos, rebajas, etc.

• Otres ingresos: Se anotan los ingresos que no provienen de la actividad principal de la empresa, pero que se relacionan directamente can ella.

• Costa de ventas: Se incluye los costas de los productos comprados para ser vendidos, los gastos efectuados para prestar nuestros servicios, etc.

• Gastos de ventas: Incluye los gastos directamente vinculados a las operaciones de ventas.

• Gastos de administraci6n: Incluye ios gastos directamente vinculados a la gesti6n administrativa.

• Otros ingresos y egresos: Incluye los ingresos y egresos que no se derivan de la actividad de la empresa. Par ejemplo Los dividendos, intereses, utilidades provenientes de valores, acciones, gastos financieres, gastos de descuentos, perdidas provenientes de los valores, etc.

• Otres: Impuestos, participaciones y deducciones y partidas extraordinarias.

5.1.3.4 Estado de Flujos de Efectivo.

La informaci6n del flujo de efectivo es util porque suministra a los usuarios de los estados financieres las bases para tomar decisiones, evaluar la capacidad que tiene la empresa para generar efectivo y equivalentes de efectivo, asl como las necesidades de liquidez.

Las empresas deben elaborar un estado de flujo de efectivo, de acuerdo con los requisitos establecidos en la norma internacional de contabilidad nurnero 7 (NIC 7 revisada en 1,992) Y se debe presentar como parte integrante de los estados financieros, para cad a perlodo en que sea obligatoria la presentaci6n de estos.

Los usuarios de los estados financieros estan interesados en saber como la empresa genera y utiliza el efectivo y los equivalentes de efectivo. Esta necesidad es independiente de la naturaleza de las actividades de la empresa. Todas las empresas independientemente de su actividad necesitan efectivo para lIevar a cabo sus operaciones

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5.1.4 La Nomenclatura de Cuentas

5.1.4.1 Definici6n

Cuenta Contable es el nombre 0 denominaci6n que se usa en la Contabilidad para registrar, clasificar y resumir los incrementos 0 disminuciones de acuerdo a su naturaleza y clasificaci6n.

5.1.4.2 Condiciones para denominar una cuenta

EI nombre 0 denominaci6n de una cuenta que se asigna a un grupo de bienes, valores, obligaciones, hechos 0 servicios se requieren de los siguientes requisitos:

EI nombre de la cuenta debe ser explfcito, es decir que su denominaci6n debe entender y apreciar la naturaleza de la cuenta. Ejemplo: Bancos, arrendamientos, etc.

EI nombre de la cuenta debe ser completo, con el fin de evitar dudas 0 malas interpretaciones. Ejemplo: Bancos en moneda nacional, arrendamientos, etc.

5.1.4.3 Clasificaci6n.

Las mas utilizadas son:

Segun su naturaleza:

Personales Impersonales

Ejemplo: Cuentas per Cobrar Ejemplo: Caja

Segun al grupo que pertenecen:

Actives Pasivos Patrimonio Gastos Ingresos

Ejemplo: Bancos

Ejemplo: Documentos por Pagar Ejemplo: Aportes de Capital Ejemplo: Arrendamiento Ejemplo: Intereses percibidos

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Por el estado financiero:

Balance general Estado de Resultados

Ejemplo: Propiedad planta y equipo Ejemplo: Ventas

Por el saldo:

Deudoras Acreedoras

Ejemplo: Sueldos

Ejemplo: Intereses Ganados

5.1.5 EI Plan de Cuentas

5.1.5.1 Defin ici6n

Es la lista de cuentas ordenadas e identificadas met6dicamente, de manera especlfica para un rnejor manejo, que sirve de base al sistema contable para el logro de sus fines.

5.1.5.2 Importancia

EI plan de cuentas es un manual de consulta que sirve para ordenar y clasificar las cuentas para la presentaci6n de los Estados Financieros.

5.1.5.3 Estructura

EI plan de cuentas debe ser anatttico, ctaro de acuerdo con las necesidades para la cual fue creada. Se realiza de acuerdo a un estudio previo, que Ie permita conocer sus metas, y adernas debe reunir las siguientes caracterlsticas:

• Sistematizaci6n en el ordenamiento.

• Flexibilidad para aceptar nuevas cuentas.

• Homogeneidad en los agrupamientos practicados.

• Claridad en la denominaci6n de las cuentas seleccionadas.

Par otro lado el plan de cuentas debe partir de agrupamientos convencionales para ello se present a en los siguientes niveles:

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Primer nivel.

EI grupo: Esta dado por las siguientes situaciones.

Activos Pasivos Patrimonio

Cuentas de resultado acreedoras (Ingresos). Cuentas de resultado deudoras (gastos) .

... ·.·····iSituaclollPotendal.·······

Cuentas contingentes. Cuentas de orden.

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Segundo nivel.

EI sub-grupo: Es la division de los grupos, bejo el criterio de uso generalizado asl:

1.- EI activo. Se integra bajo el criterio de liquidez.

• Activo circulante 0 corriente.

• Activo Fijo 0 propiedad, planta y Equipo.

• Diferido y otros activos.

2.- EI pasivo. Se integra bajo el criterio de temporalidad.

• Pasivo corriente 0 a corto plazo.

• Pasivo Fijo 0 a largo plazo.

• Oiferido y otros pasivos.

3.- EI patrimonio. Se integra bajo el criterio de inmovilidad.

• Capital

• Reservas

• Superavit de Capital

• Resultados

4.- Las cuentas de resultado deudoras (gastos). Se integra asl:

• Operacionales.

• No Operacionales

• Extraordinarias

5.- Las cuentas de resultado acreedoras (ingresos). Se integran asl:

• Ingresos Operativos.

• Ingresos No Operatives.

• I ngresos Extraordinarios

6.- Las cuentas contingentes. Se integran en:

• Oeudoras.

• Acreedoras.

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7.- Las cuentas de orden. Se integran en:

• Deudoras.

• Acreedoras.

5.1.6 EI C6digo de Cuentas.

5.1.6.1 Definici6n

Es la expresi6n resumida a traves de nurneros, letras y slmbolos, es decir que el c6digo de cuentas reemplaza el nombre propio del dato que debe registrarse procesarse e informarse.

5.1. 6.2 Importancia

Facilita el registro y el procedimiento de cuentas.

5.1.6.3 Caracterfsticas

Ser flexible. Capacidad de intercalar nuevos Items.

Ser amplio. Capacidad de intercalar nuevas categorfas 0 [erarqulas, Ser funcional. Capacidad de funcionar a traves de cualquier medio.

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5.1.6.4 Sistemas de Codificaci6n.

~ Cuando se asigna ~ varias tetras.

a cada cuenta un c6digo par una a

Es la asignaci6n de numeros como identificar las cuentas,

c6digos para

Es la utilizaci6n indiferente a simultaneamente de nurneros, letras a abreviatura.

5.1.6.5 Metodos de Codificaci6n

Metoda Simple. Se debe asignar un nurnero, respetando la serie cronol6gica, este metoda no permite una clasificaci6n jerarquica.

Metoda Simple Saltado. Es aquel que se ordenan los datos bajo criteria salta a interrumpe, can el objeto de interpretar en un futuro nuevas datos. Tampoco permite jerarquizar los datos.

Metoda en Bloque. Establece un tipo de agrupamiento y de jerarqula al determinar IImites respectivos en serie numerica generalmente eilimite esta dado par el (0). Ejemplo:

1-10 ACTIVO 1-20 PASIVO

1-30 PATRIMONIO

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Metodo De D[gitos Finales. Son aquellos que estan a la derecha, y constituyen realmente el c6digo. Este metodo sirve para disminuir la informaci6n.

Ejemplo: Se utiliza para precios de venta.

25101 32102 43 103

Metodo Decimal Punteado. Este metodo es practice, facil de entender y descifrar este metodo es el mas utilizado en la practice contable.

Ejemplo:

Grupo Sub. Grupo Cta, Mayor GraL eta. Mayor AUK

1 1.1 1.1.01 1.1.01.03

1.1

1.1.02

1.1.02.05

En el momenta que se entra en una jerarqula inferior, se respeta el c6digo de la jerarqula mayor.

5.1.6.6 Ejemplo de Nomenclatura de Cuentas:

ACTIVOS
1.1 ACTIVO CORRIENTE
1.1.01 CAJA
1.1.02 CAJACHICA
1.1.03 BANCOS
1.2 ACTIVOS NO CORRIENTES
1.2.01 EQUIPO DE OFICINA
1.2.02 MUEBLES DE OFICINA
1.2.03 EQUIPOS DE COMPUTACION
1.2.04 VEHicULOS
1.2.05 MAQUINARIA Y EQUIPO
2 PASIVOS
2.1 PASIVOS CORRIENTES
2.1.01 PROVEEDORES
2.1.02 SUELDOS POR PAGAR 45

2.1.03 PRESTAMOS BANCARIOS A CORTO PLAZO
2.2 PASIVOS NO CORRIENTES
2.201 HIPOTECAS POR PAGAR A LARGO PLAZO
2.2.02 PRESTAMOS BANCARIOS A LARGO PLAZO
3 PATRIMONIO
3.1 CAPITAL SOCIAL
3.1.01 CAPITAL AUTORIZADO
3.2 RESERVAS
3201 LEGAL
3.3 SUPERAvlT ACUMULADO
3.301 SUPERAVIT ANO X,XXX
3.4 PERDIDAS ACUMULADAS
3.401 PERDIDA ANO x,XXX
4 INGRESOS
4.1 OPERACIONALES
4.1.01 VENTAS
4.2 NO OPERACIONALES
4.2.01 ARRENDAM IENTOS
4.3 EXTRAORDI NARIOS
4.3.01 VENTA DE ACTIVOS FIJOS
5 GASTOS
5.1 GASTOS DE ADMINISTRACION
5.1.01 SUELDOS Y SALARIOS
5.1.02 GASTOS DE REPRESENTACION
5.1.03 SUMINISTROS DE OFICINA
5.2 GASTOS DE COMERCIALIZACION
5.2.01 SUELDOS Y SALARIOS
5.2.02 GASTOS DE REPRESENTACION
5.2.03 SUMINISTROS DE OFICINA
5.2.04 PUBLICI DAD
5.3 GASTOS GENERALES
5.3.01 SUELDOS Y SALARIOS
5.3.02 GASTOS DE REPRESENTACION 46

5.3.03 5304 5.3.05

SUMINISTROS DE OFICINA PUBLICI DAD

MANTENIMIENTO DE VEHicULOS

5.2 Formularios 0 Formas

Los formularios 0 formas impresas constituyen en la mayor parte de los casos los documentos oasicos para el registro de las transacciones contables y comerciales. Hay una gran variedad de formularios impresos como recibos, cheques, requisiciones de materiales y productos, recibos de salaries, ordenes de compra, etc. para los cuales no hay un solo modelo; sin embargo son de gran importancia para la puesta en marcha de un control interno.

Algunas reglas para la elaboraci6n de las formas son las siguientes:

• EI modelo debe ser sencilio, pero al mismo tiempo debe precisar su objetivo y contener los datos necesarios.

• Debe haber una instrucci6n al personal que va a tener a cargo el rnane]o de las mismas, para evitar errores al ponerlas en practca.

• EI diseno de las formas y registros debe estar relacionado con los procedimientos adoptados para evitar que se cometan errores y optimizar tiempo y recursos.

• Es conveniente en las formas donde se usan nurneros obligar a cruces de numeros, por ejemplo: Todos los sub-totales deben coincidir con el total, etc.

• Las formas se deben irnprjrnir con el nurnero de copias necesarias, en este sentido conviene el uso de distintos col ores para facilitar su trarnte, por ejemplo: La original blanca contabilidad, la copia rosada archivo de la persona responsable del uso de la forma.

• Imprimir las formas de tamanos uniformes, para facilitar su archivo.

• Las formas deben tener numeraci6n impresa para su respectivo control. Es de importancia darle seguimiento al uso que se haya dado a cada forma y por medio de Ia correlatividad se puede ejercer un mejor control.

• Las formas deben tener espacio para que firmen las personas relacionadas con el documento, con el fin de establecer responsabilidades.

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• En las formas tarnbien es conveniente imprimir las instrucciones de uso de la mismas; evitando malas interpretaciones en su aplicaci6n.

5.3 Los Presupuestos

Un presupuesto es el resumen de expresar en termlnos cuantitativos los planes de una empresa con fines de lucro 0 no, 0 los de una persona individual, este ayuda a alcanzar metas financieras u operaclonales." Los presupuestos son tan universales como el concepto de planeamiento, el presupuesto tam bien es con sider ado a menudo como un plan financiero, este gula a los gerentes a traves de la actividad comercial. Los presupuestos muestran anticipadamente los ingresos, los gastos y la posicion financiera de una empresa en algun punto futuro en el tiempo, la predicci6n ayuda a la funci6n de control en los dos siguientes aspectos principales

Numero uno:

AI mostrar los resultados que se obtendran si se ponen en marcha las proyecciones actuales, el presupuesto reveta areas que requieren atenci6n 0 acciones correctivas. Un presupuesto que indica que no se podran lograr los objetivos que se persiguen, 0 que el capital de trabajo no sera suficiente, puede por ejemplo ayudar a la gerencia a actuar con anticipaci6n, con el objeto de cambiar la proyecci6n de ingresos y obtener financiamiento aocional

Numero dos:

Un segundo uso de los presupuestos para fines de control es el de evaluar el rendimiento, es decir que este control no se ejerce directamente sobre los ingresos y los gastos si no sobre las personas, porque estas son las encargadas y responsables de las diferentes funciones comerciales y de los resultados de los ingresos y gastos que se estimen. Los presupuestos son el modelo contra el cual puede compararse el rendimiento de una persona 0 gerente, esto hace que los presupuestos no gocen de simpatJa general, porque estos restringen la libertad de acci6n y la obligaci6n de seguir un plan orden ado. Una significativa participaci6n de

s Waller B. Meigs, Charles B. Jonson. Robert Meigs. Contabilidad La Base Para Decisiones Gerenciales (M~xico: Editorial McGraw-Hill. 1988) P.975

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los gerentes en todos los niveles de la empresa para la preparaci6n del presupuesto, sera de gran importancia para el ex ito del planeamiento presupuestal.

EI Presupuesto maestro 0 principal es el resumen de los presupuestos de todos los departamentos 0 areas de responsabilidad de la empresa.

Los principales pasos para elaborar un presupuesto maestro pueden describirse de la siguiente manera:

• Establecer metas basicas y planes para la empresa.

• Preparar una proyecci6n de vent as 0 ingresos para el perlodo del presupuesto. La proyecci6n debe basarse en las condiciones econornlcas que se prevean, esto es importante por la relaci6n que existe con las compras, el nivel de inventario, los requerimientos de fondos, los gastos de operaci6n. Todos estan regidos por el volumen de ventas 0 ingresos que se espera.

• EI oalculo de los costas de las mercancfas vendidas y de los gastos de operaci6n. Estos calculos dependeran directamente del presupuesto de ventas y de un completo conocimiento sobre la relaci6n existente entre los gastos y el volurnen de actividades.

• Determinaci6n del presupuesto de caja, los resultados operacionales y el balance pro forma al final del perlodo del presupuesto.

49

5.4 La Auditorla

5.4. 1 Concepto

Es un proceso sistematico para obtener V evaluar evidencia de una manera objetiva respecto de las afirmaciones concernientes a actos econ6micos V eventos para determinar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones V criterios establecidos V comunicar los resultados a los usuarios interesaoos."

5.4. 2 Vigilancia del Controllnterno mediante la Auditorla Interna

En la auditorla interna es necesario establecer los programas de trabajo en forma escrita, es decir un plan de auditorla va sea un departamento de auditorla interna 0 una persona que tenga la funci6n de auditor interno tiene que preparar sus programas de trabajo con anticipaci6n para que el trabajo sea eficaz, sobre todo cuando se tiene asistentes a quienes hay que delegarles las distintas actlvidades de auditorla interna. Muchas personas tienen la idea err6nea que la auditorla interna tiene que comprobar todas las operaciones que se Ilevan en un negocio, en realidad esto no es necesario si se evalua debidamente el control interno V si este esta funcionando de una manera eficaz.

En resumen la auditorla interna al ser un apovo para la gerencia realiza las actividades de inspeccionar el trabajo del departamento de contabilidad, vigilar el correcto funcionamiento del control interne, realizar auditorlas sorpresivas de las diferentes areas de un negocio, asl como tarnbien de la revision de los estados financieros del mismo.

5.4.3 Funciones de la Auditorla Interna V Externa

La auditorla interna es una actividad de evaluaci6n independiente dentro de una organizaci6n para la revisi6n de las operaciones, como un servicio a la gerencia. Es un control gerencial que funciona midiendo y evaluando la efectividad de los otros controles. EI objetivo de la auditorla interna es asistir a todos los miembros de la administraci6n en el erective cumplimiento de sus responsabilidades, summistrandoles analisis, evaluaciones, recomendaciones V comentarios pertinentes respecto a las actividades revisadas. La auditorla interna se interesa en todas las

6 Kell Ziegler. Auditorla Moderna (Mexico: CompatUa editorial Continental, S.A .. 1.987). P.22

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fases de Ia actividad de la empresa donde se pueden prestar los servicios a la administraci6n. Esto implica ir mas alia de los registros contables y financieros para obtener un entendimiento completo de las operaciones bajo revisi6n.

Las responsabilidades de la auditorla interna en la empresa deben ser claramente establecidas por la polltica administrativa. La autoridad correspondiente debe proporcionar a la auditorla interna completo acceso a todos los registros, propiedades y personal, pertinentes al asunto bajo revisi6n. La auditorla interna debe ser fibre de revisar y evaluar las pollticas, planes y procedimientos y registros. La independencia es esencial para la efectividad de la auditorla interna. Esta independencia se obtiene principalmente por medio de la ubicaci6n y objetividad de la empresa.

La ubicaci6n en la empresa de la funci6n de la auditorla interna y el apoyo concedido a ella por la administraci6n, son los principales determinantes de su alcance y valor.

La objetividad es esencial para la funci6n de auditorla. Por esta raz6n un auditor interno no debe desarrollar e instalar procedimientos, preparar registros, u ocuparse de cualquier otra actividad que normalmente el revisarla y evaluarla 0 que podrla ser razonablemente interpretada como que compromete su independencia. Sin embargo, su objetividad no necesariamente se vera afectada adversamente, por su determinaci6n y recomendaci6n de las normas de control que deben aplicarse en el desarrollo de los sistemas y procedimientos bajo su revisi6n.

Debido a que la funci6n de auditorla interna se vuelve mas com pleja , la auditorla externa depende ann mas del trabejo de la auditorla Interna. La auditorla externa realiza normalmente una auditorla para expresar una opini6n razonable de los estados financieros presentados. Muchos de sus procedimientos son sirnuares a los de la auctorta interna.

La diferencia principal entre la auditorla interna y la extern a es la independencia. Mientras los auditores internos deben ser independientes (organizativa y objetivamente) de la linea de actividades, no puede ser total mente independiente de su empleador. Para satisfacer los requerimientos legales de informaci6n y las necesidades de ciertos usuarios de la informaci6n financiera, debe

S1

involucrarse al auditor externo. Tanto la auditorla interna como externa realizan un servicio valioso para los inversionistas.

Los auditores internos frecuentemente facilitan el trabajo de los auditores externos al:

• Trabajar directamente con los auditores externos durante su examen.

• Planear los procedimientos de auditor fa interna despues de consultar con los auditores extern os.

• Documentar claramente el alcance de la auditorfa (por ejemplo usando memorando de planificaci6n y programas de auditor fa bien redactados, ceoulas de trabajo).

EI trabajo de los auditores internos no puede ser sustituido per el trabajo de los auditores externos, sin embargo el auditor externo debe considerar los procedimientos, si los hay efectuados por los auditores internos para la determinaci6n de la naturaleza, oportunidad y alcance de sus propios procedimientos de auditorfa.

52

CAPiTULO 8 CICLO DE INGRESOS

6.1 Enfoque de Cicio

Las transacciones podran agruparse dentro de una empresa mediante unidades operativas, tales como divisiones y departamentos, funciones tales como la facturaci6n a los clientes y elaboraci6n de n6minas 0 ciclos. Dentro del contexto de control interno los clclos se refieren a las principales areas de actividades de negocios de una empresa. EI enfoque del ciclo requiere la identificaci6n de las areas principales de actividad, las principales clases de transacciones dentro de la actividad y los pasos 0 funciones asociados con cada clase de transacciones. Un cicio tiene diferencias en estructura organizacional entre empresas y permite el rastreo de transacciones desde su iniciaci6n hasta completar los efectos ultjmos sobre los estados financieros de una empresa. Los ciclos son ampliamente utilizados por la administraci6n al dlsenar sistemas de control interno y por los auditores al evaluar el control mterno".

6.2 Naturaleza del Cicio de Ingresos

EI cicio de ingresos de una empresa consiste en actividades que se relacionan con el intercambio de bienes y servicios con clientes tanto de efectivo, como de los cobros de las ventas que fueron efectuadas al credito. Para una empresa comercial las clases de transacciones comprendidas dentro del ciclo de ingresos incluyen ventas, ajustes sobre ventas, descuentos y rebajas sobre ventas, cuentas incobrables y entradas de efectivo.

6.3 Control Interno sobre Transacciones de Ventas at creono de Cuentas par Cobrar.

Las ventas se realizan tanto de contado como al credito, en este punto se trata el control interno sobre las ventas at credito y mas adelante el de las ventas de contado dentro de manejo del efectivo.

7 Kell, Ziegler. Anditorla Modemap.232

53

Los siguientes puntos son basicos para la comprensi6n de las transacciones de ventas dentro de cicio de ingresos:

6.3.1 Funciones

Ejecuci6n

• Aceptar la orden del cliente

• Aprobar el crecito

• Despachar la orden de ventas

• Facturar al cliente

Registro

• Contabilizar las transacciones de ventas

• Actualizar la cuenta corriente del cliente

• Actualizar los registros de inventarios

custodia

• Proteger las integraciones de cuentas corrientes de clientes

• Mantener actualizados los said os de clientes

6.3.2 Documentos Comunes

• Orden del cliente. Constituye una solicitud de rnercanclas por parte de un cliente, esta orden se recibe directamente del cliente 0 a traves de un agente vendedor,

• Orden de Ventas. Forma que muestra la descripci6n, cantidad y dernas informaci6n importante contenida en la orden del cliente. Sirve como base de procesamiento interno de la orden del ctiente por parte del vendedor.

• Documento de embarque. Forma utilizada para mostrar los detalies y techas de cada embarque. Debe estar representando bajo la forma de un conocimiento de embarque que constituye la aceptaci6n formal de la recepcion de bienes para entrega por parte de una empresa.

54

• Factura de ventas. Forma que muestra el detalle de una venta incluyendo el importe adeudado, termmos y fecha de ventas. Es utilizada como documento legal para cobrar a los clientes y proporciona la base para registrar la venta.

• Resumen de ventas diarias. Informe que revela el total de facturas de vent as expedidas durante el dla. Se utiliza como medio de control para asegurarse de que todas las facturas se registran.

• Estados de cuenta de clientes. Informe enviado a cada cliente que muestra el saldo inicial, transacciones durante el mes y el saldo final.

6.3.3 Registros Contables

• Contabilidad. Uso de las cuentas apropiadas para un buen control contable.

• Operaci6n de la cuenta corriente e integraci6n de cuentas, asl como los registros de inventarios.

6.3.4 Archivos

• Archivo de clientes autorizados. Lista de clientes a los que se les puede aceptar pedidos.

• Archivo de credito de clientes. Historial de credito y cobro para cada cliente.

• Lista de precios. Muestra precios autorizados para arttoulos ofrecidos para la venta.

• Archivo de 6rdenes de clientes. En este se incluye ordenes de ventas no despachadas.

• Archivo de cuentas de clientes. Contiene documentaci6n de soporte de cad a una de las cuentas de clientes.

• Archivo de facturas de ventas. Contiene copia de facturas que se envtan a los clientes.

6.3.5Importancia Relativa y Riesgo

Las ventas representan la principal fuente de ingresos y constituyen el principal componente en la determinaciOn de la utilidad neta. Tarnbien es bastante cornun que el costa de las ventas, represente el costo mas importante dentro del est ado de resultados. Numerosos pasos estan involucrados en la ejecuci6n y registro de las transacciones de ventas, en consecuencia los errores e

55

irregularidades de cifras significativas para los estados financieros pueden surgir del procesamiento de las transacciones de ventas. EI riesgo de tal suceso esta inversamente relacionado con la eficacia de los controles internos respecto a elias.

6.3.6 Las Transacciones de Ventas deben estar debidamente ejecutadas.

Estas estan debidamente ejecutadas cuando (1) sean autonzadas por personal que actue dentro del alcance de su autoridad y (2) las transacciones ejecutadas estan de conformidad con los terrninos de 10 autorizado. La ejecuci6n de transacciones de vent as involucra una serie de pasos y funciones. Por 10 tanto se debe reconocer objetivos de control contable especffico para cada funci6n como sigue:

'FUNCION ---------
OBJETIVO DE CONTROL CONTABLE ESPECIFICO
1. Aceptaci6n de Las 6rdenes para ventas se aceptan de acuerdo con el
6rdenes de clientes. criterio de autorizaci6n de la gerencia.
2. Aprobaci6n del EI credro se otorga sobre Ia base de pollticas y IImites
credito. de crecito establecidos por la gerencia.
3. Surtir las 6rdenes de Las 6rdenes se surten de conformidad con 6rdenes de
venta. ventas aprobadas.
4. Ordenes de embarque Los em barques se hacen sobre la base de 6rdenes de
de ventas ventas aprobadas.
5. Facturar a clientes. Todos los em barques son facturados a precios y
termmos autorizados
---------.--.-----------~--- Los principios de control interno aplicables a la ejecuci6n de transacciones de ventas se explican a continuaci6n:

6.3.6.1 Procedimientos de Autorizaci6n

EI gerente de Ventas tiene la responsabilidad de la autorizaci6n general de precios, terrninos y condiciones de ventas. Se requiere autorizaciones especfficas en cuatro puntos: (1) en el otorgamiento del credito, (2) en el establecimiento de precios y terrninos, (3) surtir y embarcar la orden y (4) facturar al cliente. Estos puntos siernpre estan presentes, ya sea en forma total 0 condensada. Los procedimientos

56

de autarizaci6n deben considerar (1) asignaci6n de responsabilidad para autorizaciones y aprobaciones a departamentos y/o individuos y (2) documentaci6n de la acci6n tom ada.

Para las vent as a credito en el mostrador, el departamento de creditos puede otargar tarjetas de crednos emitidas par la propia empresa; previa investigaci6n del cliente, mismas que los empleados de ventas estaran autorizados para aceptar. En otros casos, los empleados estaran autorizados para aceptar tarjetas de credito autarizadas en el sistema financiero.

6.3.6.2 Separaci6n de Funciones

Cada una de las funciones involucradas en la ejecuci6n de transacciones de ventas se deben asignar a diferentes departamentos y 10 individuos. EI personal que participe en estas funciones, no debe registrar las transacciones 0 tener la custodia de las cuentas par cobrar resultantes. Con base en el cuadro siguiente la asignaci6n de responsabilidad para cad a funci6n es la siguiente:

FUNCION DEPARTAMENTO ACTIVIDADES RELACIONADAS
1. Aceptar las Ventas Recibir 6rdenes, expedir ordenes de ventas,
ordenes de acudir a la lista de clientes autorizados,
clientes investigar, aceptar un nuevo cliente y conservar
un archivo de ordenes no despachadas.
2. Aprobar el Creditos -- '-- Rastrear clientes para archivos de credto, --
credito senalar aprobaciones en las ardenes de ventas
y conservar arcrnvo de crecito de los clientes .
. --~---------------
3 Surtir Bodega Mantener custodia sobre inventario, surtir
ordenes de ordenes, 6rdenes por especificaciones; firmar y
ventas sellar de despachado las ordenes ya
entregadas. 57

FUNCION DEPARTAMENTO
--
4. Embarcar Embarque Asegur
ordenes de embarc
ventas embarc
em
f--~.-.- .. ----.--. -;._._--_._---_._-- .-~--------.--
5. Facturar al Facturaci6n Coteja
cliente 6rden
preci
enviar ACTIVIDADES RELACIONADAS

---- __ ----- .------ _-- -_"

ar que haya concordancia entre articulos

ados con 6rdenes de ventas, empacar y ar artlculos, preparar documentaci6n de barque y obtener documentaci6n de transportistas

r documentaci6n de embarque con las es de venta, facturar a los clientes a los os autorizados y terrninos, preparar y facturas; preparar reportes de ventas diarios 0 globales de facturaci6n.

Las funciones se realizan en secuencia, por 10 tanto la orden no podra surtirse antes que el credito sea aprobado y al cliente no Ie sera facturado en tanto no sea confirmada la existencia y embarcaci6n de artlculos.

6.3.6.3 Procedimientos de Documentaci6n

Los documentos fuente, baslcos para ejecutar transacciones de venta son: (1) orden de ventas, (2) documentos de ernbarque, (3) facturas de vent as y (4) resumen de vent as diarias. Para lograr el maximo de control, los primeros tres tipos de documentaci6n deben estar numerados por anticipado y posteriormente controlados. La orden y la factura de ventas deben indicar la clasificaci6n de cuenta apropiada y codificaci6n para cada transacci6n.

Los procedimientos de documentaci6n deben prever una rapida facturaci6n a los clientes. Para lograr este objetivo algunas empresas requieren que un supervisor del departamento de facturaci6n peri6dicamente revise que la facturaci6n sea en la fecha de embarque y /0 entrega de los productos al cliente.

6.3.6.4 Controles Fisicos

Los controles flsicos bajo la forma de equipo rnecanico son utiles en la ejecuci6n de transacciones de ventas, el ejernplo clasco es el uso de cajas registradoras, 0 computadoras para indicar el importe de ventas. Estos equipos emiten facturas prenumeradas, la original se entrega al cliente y el duplicado como evidencia de venta y archive para contabilidad.

58

6.3.6.5 Verificaci6n Interna Independiente

Existen innumerables maneras para realizar verificaciones intern as independientes al ejecutar las transacciones de ventas, por ejemplo: EI departamento de embarque por 10 general debe comparar los artlculos recibidos de bodega conjuntamente con la orden de vent as, antes de proceder a embarcar la rnercacerla. Dentro del departamento de facturaci6n las 6rdenes de ventas se cotejan con los documentos de em barque antes de proceder a elaborar las facturas. Adernas, dentro de un sistema manual 0 computarizado un segundo empleado de facturaci6n comprueba la correcci6n de cada factura antes de ser enviada al cliente y debe lIevar un control de todas las factura prenumeradas.

6.3.7 Las Transacciones de Ventas deben estar debidamente registradas.

Para cumplir con este objetivo de control interno operative, las funciones 0 pasos de registro de las transacciones de ventas deben realizarse adecuadamente. Por 10 tanto se debe reconocer objetivos especlficos de control contable y la asignaci6n de responsabilidad para cada funci6n como sigue:

'-----FUNCION DEPARTAMENTO OBJETIVO ESPECIFICO DE-
CONTROL CONTABLE
1 .contabnzar y Contabilidad Todas las ventas de ben estar
actualizar las correctamente contabilizadas en
transacciones de cuanto a importe, clasificaci6n y
ventas. perlodo contable.
2.Actualizar las Contabilidad de Las ventas se deben contabilizar
cuentas corrientes de cuentas por cobrar de inmediato de una forma correcta
clientes. en las cuentas de los clientes.
==>:
3. Actualizar los Contabilidad Las ventas rapida y correctamente
registros de I nventarios deben actualizar los registros de
inventarios inventarios. 59

A continuaci6n se explican algunos principios de control interno aplicables al registro de las transacciones de ventas

6.3.7.1 Separaci6n de Funciones

Una adecuada separaci6n de funciones se ha hecho resaltar anteriormente.

EI personal del departamento de contabilidad no deber participar en la realizaci6n de la transacci6n de ventas, ni tam poco debe tener custodia sobre actives que resulten de esas transacciones. Si el mismo empleado Iactura al cliente, registra la venta y lleva y rnaneja la contabilidad de clientes, tal persona podrla registrar incorrectamente el importe de la venta y ocultar el error.

6.3.7.2 Registro Contable y Procedimientos

Los documentos fuente para registrar las transacciones de ventas en la contabilidad son las facturas notas de debito y notas de credto, todos estos en secuencia numerlca y cronol6gica. Este registro afecta en la contabilidad la cuenta corriente de clientes, ventas, rebajas sobre ventas, inventarios y costa de ventas. Toda esta documentaci6n de soporte se archiva en el departamento de contabilidad y creditos para consutas posteriores y auditorla.

6.3.7.3 Verificaci6n Interna Independiente

La verificaci6n de los registros diarios de vent as debe constatarse

internamente mediante la intervenci6n de un asistente del con tad or quien (1) controla fa secuencia nurnerica (2) debe establecer la concordancia del resumen de ventas diario con los totales.

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En cuanto a la custodia de las cuentas por cobrar las funciones y objetivos especlficos de control contable son las siguientes:

FUNCION DEPARTAMENTO OBJETIVO -ESPECIFICO DE --
CONTROL CONTABLE
1. Proteger el control Contabilidad EI acceso a las cuentas corrientes de
de cuentas clientes se restringe al personal
corrientes de autorizado de contabilidad.
clientes
2 Mantener correcto Contabilidad Los saldos registrados para los clientes
el saldo de clientes se verifican de una manera
independiente con los clientes y a
intervalos razonables.
3_ Mantener correcto Contabilidad Los saldos registrados en contabilidad
el saldo de clientes se cotejan peri6dicamente con la cuenta
corriente de clientes.
-- Los principios de control interno aplicables a estas funciones son: Los controles fisicos, procedimientos de autorizaci6n, separaci6n de funciones y verificaci6n interna independiente.

6.4 Control Interno sobre las Entradas de Efectivo y Transacciones de Ajustes a Ventas.

6.4.1 Consideraciones Basicas

Las transacciones de efectivo pueden surgir de diferentes fuentes, de

ingresos de prestarnos a corto y largo plazo, emisi6n de acciones de capital social,

61

venta de valares negociables, inversiones a largo plazo y otros actives, En esta secci6n se trata de las entradas de efectivo provenientes de las ventas. Estas entradas comprenden las ventas de contado y los co bros que se realizan a los clientes par las ventas al credito.

Las transacciones de ajustes de ventas incluyen los descuentos sobre estas, las devoluciones, rebajas sobre ventas y cuentas incobrables.

Los siguientes punt os se consideran basicos para comprender las transacciones de entradas de efectivo y de ajuste a ventas dentro del cicio de ingresos.

6.4.1.1 Funciones

EJECUCION
-.--------
• Recibir dinero par cobros.
.------------.---------~-----------~-
• Recibir dinero par ventas en el rnostrador.
• Sumar el total de entradas de efectivo.
--
• Depositar el efectivo en el banco.
• Otorgar descuentos par pronto pago.
--
• Aceptar devoluciones sobre ventas y conceder rebajas sobre estas.
REGISTRO
• Contabilizar las entradas de efectivo
• Contabilizar los ajustes a las ventas
• Actualizar las cuentas de los clientes
rcUSTODIA
• Proteger el efectivo
• tlevar el control correcto de los saldos de efectivo
• Uevar un control apropiado de los saldos de clientes
----- 62

6.4.1.2 Documentos Comunes

Los documentos mas cornunrnente utilizados en las transacciones de ventas son los siguientes:

• Detalle de pagos 0 recibo. Comprobante por separado del cheque que indica las facturas que se estan pagando, si no es enviado por el cliente 10 elabora la empresa que recibe los fondos.

• Cheque. Orden dada a un banco que pague una suma determinada de dinero al beneficiario del documento y a la vista. AI momenta de recibir el cheque se debe endosar para un adecuado control mediante sello de no negociable y sello que indique para depositar en cuenta del beneflciario y el nurnero de cuenta, en este caso la empresa que 10 recibe.

• Cinta de la rnaquina registradora. Esta contiene un listado cronol6gico de entradas de efectivo, el cual es elaborado internamente por la maquina registradora, respecto de las cantidades registradas por un cajero. Las copias que se emitan de la cinta de la rnaquna registradora en el caso de las facturas la original es para el cliente y la cinta de auditorfa puede ser en dos copias, que se distribuyen en archive del departamento de caja y otra para enviar al departamento de contabilidad. Las rnaquinas registradoras pueden ser maqoinas especlficamente registradoras 0 computadoras con software desarrollado para realizar las mismas tareas de una rnaquma registradara.

• Lectura de caja registradora. Esta contiene un resumen del total de etectivo marcado en la registradora por un perlodo de tiempo especificado, que normalmente es de un dla. Tallectura es realizada por un supervisor 0 jete de caja.

• Boleta de dep6sito Bancario. Contiene el efectivo total depositado en el banco. Se debe tener un detalle de los cheques incluidos en este dep6sito como parte de control y de cualquier eventualidad.

• Estado de cuenta bancario. Es el reporte enviado par el banco de los movimientos bancarios que tuvo el depositante, normalmente 10 envlan cada meso

• Nota de autorizaci6n de cancelaci6n de cuenta. Aviso utilizado internamente para dar como incobrable la cuenta de un cliente.

63

6.4.1.3 Registros Contables

Dentro de estos estan los libros de contabilidad y la actualizaci6n de cada uno de ellos, as! como: Las cuentas relacionadas de diario, mayor, balance de cuentas por cobrar, documentos por cobrar, inventarios, rebajas y devoluciones sobre ventas, estimaci6n para cuentas dudosas de cobro y gastos por cuentas incobrables, asl como integraciones.

6.4.1.4 Datos de Archivo.

Archivo de las cuentas de clientes que debe contener toda la documentaci6n que ampara los registros que se hacen a cada cuenta de los clientes.

6.4.2 Entorno de Controllnterno

La responsabilidad para ejecutar las transacciones de entrada de etectivo y custodia de los fondos general mente se delega a departamentos u oficinas tales como la del tesorero, la del cajero 0 persona delegada dentro de la empresa para la administraci6n del efectivo. EI personal en estos departamentos debe tener conocimientos de bancos y practices bancarias.

Es bueno que exista vigilancia independiente de la recepci6n y dep6sito de las entradas de efectivo. Los presupuestos de efectivo desempel"lan una funci6n de control importante en la administraci6n de la mayor parte de empresas. Los reportes mensuales que cornparan los resultados reales con las cantidades esperadas contribuyen al control del efectivo.

La mayor parte de empresas afianzan a sus empleados que manejan efectivo. EI afianzamiento implica la compra de seguros contra robo de efectivo por hurto y desfalcos de parte de los empleados. La aseguradora generalmente realiza una investigaci6n de la persona antes de otorgar la fianza. La fianza contribuye al entorno de control sobre entradas de efectivo en dos maneras: (1) trnpedira que se contraten personas deshonestas y (2) sirve para evitar la deshonestidad de los empleados, ya que estos saben que la compal"lfa de seguros podra proceder contra ellos previa investigaci6n muy detallada.

64

Otros controles sobre las entradas de efectivo incluyen exigir que los empleados que rnanejan efectivo tomen vacaciones, seguir la practice de rotaci6n de funciones asignadas a tales empleados de una manera peri6dica. La finalidad de estos controles es prevenlr que sera imposible ocultar permanentemente actos indebidos.

6.4.3 Importancia Relativa y Riesgo

Los flujos de entradas de etectivo derivados del ciclo de ingresos constituyen un componente importante del f1ujo de efectivo a traves de una ernpresa. En muchas empresas las transacclones de entradas de efectivo superan a todas las dernas clases de transacciones tanto en frecuencia como en importancia. Estos factores aumentan la probabilidad de errores e irregularidades al ejecutar y registrar las transacciones de entradas de efectivo. Adernas el efectivo resulta ser el activo mas Ifquido que posee una empresa. Debido a su valor intrfnseco como medida de cambio y ser altamente movible, el etectivo es muy susceptible de robo y malversaci6n. Por eso muchas empresas tienen controles internos amplios en relaci6n con el efectivo.

6.4.4 Las transacciones de Entradas de Efectivo deben estar debidamente ejecutadas.

6.4.4.1 Funciones y Objetivos

Las funciones y objetivos especlficos de control contable al ejecutar las transacciones de efectivo son las siguientes:

FUNCION OBJETIVO ESPECIFICO DEL CONTROL CONTABLE
1. Recibir dinero por EI dinero recibido es manejado por personal autorzaoo y
cobros efectuados emiten los recibos correspondientes de una manera
precisa.
2. Recibir dinero sobre Las entradas de efectivo se manejan por personal--
el mostrador autorizado y se registra en forma rapida y correcta,
~---.--~------.~----.------.---
3. Suma total de Se totalizan las entradas de efectivo, se verifican y
entradas de efectivo resumen por personal autorizado.
4. Depositar el Efectivo EI dinero recibido debe depositarse en su totalidad en una
cuenta bancaria. 65

Los principios de control interno que se aplican a estas transacctones se explican a continuaci6n:

6.4.4.2 Procedimientos de Autorizaci6n

La autorizaci6n de transacciones de entradas de efectivo incluye los procedimientos para abrir y cerrar cuentas bancarias. Generalmente el gerente general 0 el de finanzas poseen la autoridad para esto. Tarnbien es necesario que se asigne al personal que se autoriza para manejar el efectivo, Se debe incluir al personal del departamento de caja, personal de ventas dentro de tiendas al detalle que tienen autoridad para operar las cajas registradoras.

6.4.4.3 Separaci6n de Funciones

La separaci6n de funciones al ejecutar las transacciones de entrada de efectivo se mencionan a continuaci6n:

FUNCION

DEPARTA-=-r-----=A-=C=T~IV=ID~A~-;::DO"""E=SC""---·-

MENTO RELACIONADAS

I--.,.---,=----c-,.----,---,,----+-~- ----+~------~-.-.,.-------

1. Recibir el dinero Creditos Preparar una lista de cheques

por correo 0 cobro recibidos, avis os de remesas

de vended ores. recibidas y poner el sello de

endoso para abonar en cuenta de la empresa.

I-----------~----------+---------------~

2. Recibir el dinero Ventas Realizar ventas de contado,

sobre el mostrador. registrar ventas en

registradora de caja, endosar cheques con sello "para abonar en cuenta".

I--::--:::--c:-:---:--c:----j---::---:-cc------.-- .. -.---------------

3. Recibir el dinero Credtos Registrar los cobros de

sobre el mostrador. clientes en cajas registradoras, preparar avisos de remesas de fondos y endosar cheques con sello "para abonar en cuenta".

66

4. Acumular el total Caja Hacer lecturas de las cajas
de etectlvo recibido (Supervisor) registradoras, recuentos
diarios de las registradoras,
conciliar cheques con listados
y avisos de remesas, elaborar
un resumen diario de efectivo.
5. Depositar efectivo Supervisor 0 Preparar boleta de dep6slto
en eJ banco. Tesorero bancario, efectuar eJ dep6sito
bancario, comparar listados y
hojas de recuento de etectivo
o arqueos con resumen diario
de efectivo; comparar el
resumen con el deposito
bancario, 6AAA Procedimientos de Documentaci6n

Los procedimientos de control deben proporcionar suficiente seguridad de que la documentaci6n de recepci6n de efectivo se elabora en el momento de la recepci6n del mismo. Respecto al ingreso de efectivo recibido por correo 0 de cobros efectuados por cobradores, la documentaci6n constara de avisos de remesas con detalJe que debe indicar los nurneros de facturas que se estan pagando 0 abonando. Se debe elaborar listados diarios del dinero recibido de cobros por correo o de cobradores. AI recibir el dinero todos los cheques sin excepci6n alguna se endosan con selJo de "para abonar en cuenta" el cual contiene el numero de cuenta bancaria y el nombre de la empresa.

La documentaci6n sobre las entradas de dinero en erectivo recibidas en el mostrador, consta de cintas de cajas registradoras, cheques y avisos de remesas de fondos. Posteriormente, el jefe de caja 0 supervisor recaba las lecturas de las cajas registradoras, preparando los arqueos de caja, resumenes diarios de efectivo y el dep6sito bancario. EI efectivo se debe deposrtar en su totalidad diariamente de forma intacta para efectos de control, custodia y buena administraci6n del efectivo; por 10 tanto el dep6sito bancario debe coincidir con el total de erective que aparece en el resumen diarlo de efectivo. Las boletas de deposito se formulan en duplicado

67

una copia la conserva el banco y la otra la certifica el banco como comprobante de recibido, la que se debe enviar a contabilidad.

6.4.4.5 Controles Ffsicos

EI uso de cajas registradoras 0 computadoras con software de punto de venta constrtuye un procedimiento de control contable al ejecutar las entradas de etectrvo.

En el control de una caja registradora se incluyen:

• EI cliente debe visualizar el importe pagado.

• La registradora debe emitir la Iactura 0 recibo que se Ie entrega al cliente.

• Totales acumulados dentro de la registradora respecto a ingresos del dfa, mes etc.

Las registradoras se pueden utilizar para realizar una gran variedad de funciones tales como la actuahzacion de los registros de cuentas por cobrar e inventarios perpetuos, estadfsticas de ventas mensuales por productos, acumulaci6n de ventas por vendedor, etc.

6.4.4.6 Verificaci6n Interna Independiente

Para reclbir el dinero de la caja registradora, esta debe ser totalizada por el supervisor 0 jefe de caja; debe hacer una conciliaci6n entre los arqueos de efectivo total y el efectivo que se tenga realmente en la registradora. Se debe hacer comparaciones diarias de los totales de las cajas registradoras con los resurnenes diarios de caja y el duplicado del dep6sito bancario

6.4.5 Las Transacciones de Entradas de Efectivo deben estar debidamente registradas.

68

6.4.5.1 Funciones y Objetivos

Las funciones y objetivos de control contable para registrar las transacciones de entrada de efectivo son las siguientes:

FUNCION DEPARTAMEN OBJETIVO ESPECIFICO DEL
TO CONTROL CONTABLE
~-. .._-,-- -----.------------~-.---
1. Contabilizar Contabilidad Solamente efectivo realmente
las transacciones recibido se contabiliza, y se
de entradas de asegura que la contabilizaci6n
efectivo en la sea adecuada en cuanto a
contabilidad importe, clasificaci6n de cuentas
y perfodo contable
~ctualizar la Departamento Los cobros a clientes se-
cuenta corriente de credttos registran en la cuenta corriente
de cuentas par de una manera rapida y
cobrar correcta Los principios de control interno aplicables a estas funciones son las siguientes:

6.4.5.2 Separaci6n de Funciones

Debe existir una separaci6n de funciones entre la persona que actualiza la contabilidad y la que opera la cuenta por cobrar de clientes. Adernas el personal de contabilidad no debe participar en la ejecuci6n de las transacciones 0 tener custodia del efectivo recibido.

6.4.5.3 Registros Contables y Procedimientos

Los documentos fuentes primarios para registrar las transacciones de entradas de efectivo 10 constituyen los resurnenes diarios de cajas y los listados de detalle del mismo.

6.4.5.4 Verificaci6n lnterna Independiente

Las aplicaciones de esta principio consisten en que deben coincidir los listados de 10 recibido par el banco con los resurnenes diarios de caja y 10 operado en contabitidad.

69

6.4.6 Mantener una Custodia apropiada del Efectivo

6.4.6.1 Funciones y Objetivos

Las funciones y objetivos especlficos de control contable para custodia de las entradas del efectivo son las siguientes:

'---FUNCION-- 'DEPARTAMENTO -OBJETIVcfESPECfFico-OEL CONTROL
CONTABLE
-- -- - - ._-_-----
1.Protecci6n del Tesorero EI erective debe ser conservado en areas
efectrvo seguras y el acceso al efectivo debe ser
restringido a personal autorizado.
2. Mantener saldos Contabilidad Se realiza una conciliaci6n independiente
correctos del del efectivo registrado y saldos bancarios
erective disponible con el efectivo disponible en los bancos.
La conciliaci6n debera efectuarse en
intervalos regulares. Los principios de control interne aplicables a estas funciones se detallan a continuaci6n.

6.4.6.2 Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizaci6n

EI efectivo es una gran tentaci6n para su rnalversacion, todo el esfuerzo debe ser realizado par la empresa para preservar el etectivo (y los cheques) dentro de un lugar segura desde el momenta en que se recibe. EI acceso directo flsico del efectivo poseldo por una empresa, debe controlarse adecuadamente por el uso de cajas de seguridad, bovedas y equipo protector similar. EI acceso a cada uno de estos medios de seguridad debe restringirse a personal autorizado exctusivarnente y esta norma debe seguirse estrictamente. Siempre que sea posible el efectivo se debe conservar fuera de las instalaciones, aprovechandose de la mayor seguridad que ofrecen los bancos. Todo el dinero se debe depositar en el banco en forma

70

intacta a travas de sistemas narmales de dep6sito 0 par medio de transporte de val ores para mayor seguridad.

6.4.6.3 Separaci6n de Funciones y Verificaci6n Interna Independiente

EI personal responsable de Ia custodia del efectivo disponible y en los bancos no debe estar involucrado en la ejecuci6n y registro de las transacciones del efectivo. La verificaci6n independiente de los saldos de efectivo por 10 general se realiza mensualmente. EI efectivo disponible y los saldos de caja chica que aparezcan registrados en la contabilidad se deben cotejar con los arqueos de efectivo, en tanto que los saldos bancarios (contables) se concilian con los saldos que aparecen en los estados de cuenta bancarios. Estas verificaciones deben ser efectuadas por personal que no tenga otras funciones relacionadas con entradas de efectivo.

6.4.7 Las Transacciones de Ajustes a Ventas deben estar debidamente ejecutadas.

6.4. 7.1 Funciones y Objetivos:

Las funciones y objetivos especfficos de control contable al ejecutar transacciones de ajuste a ventas son las siguientes:

-------FlfNCI6iif---~ -~- OSJETfvO- ESPEC1FICODE- ---
CONTROL CONTABLE
1.0torgar descuentos por Los descuentos se conceden de
pronto pago acuerdo con los terrnmos autorlzados.
2.Aceptar devoluciones sabre Se aceptan devoluciones y conceden
ventas y conceder rebajas rebajas sobre ventas de acuerdo con
las pollticas de la gerencia.
-----
3.Determinar cuentas Las cuentas incobrables se
incobrables determinan sobre la base de criterios
establecidos. 71

Los principios de control interno aplicables a la ejecuci6n de estas transacciones son los siguientes:

6.4.7.2 Procedimientos de Autorizaci6n

Los procedimientos de autorizaci6n generalmente contemplan la existencia de personal en (1) el departamento de cuentas por cobrar que se encargue de aprobar los descuentos, (2) el departamento de ventas que otorga credito de las devoluciones y rebajas sobre ventas y (3) el departamento de tesorerla 0 gerencia que se encargue de aprobar la cancelaci6n de cuentas incobrables. Antes de aprobar un descuento al cliente, debe rastrearse contra la factura de venta en el archive de la cuenta del cliente para constatar si se esta cumpliendo con los terminos del descuento. Antes de aprobar otros ajustes debe existir alguna evidencia bajo la forma de un informe de recepci6n de los artlculos devueftos, comunicaciones por escrito del cliente solicitando una bonificaci6n 0 rebaja, 0 bien algun in forme de agencia de cobranzas de la imposibilidad de cobrar una cuenta. Los ejustes no autorizados a ventas conducen a creditos inapropiados a las cuentas de clientes y un saldo menor respecto al saldo adeudado.

6.4.7.3 Separaci6n de Funciones

La separaci6n de funciones de los ajustes de vent as se senaan en las siguientes funciones:

FUNCION DEPART-A -ACTIVIDADES RELACIONADAS~
MENTO
1.0torgar descuentos por Ventas Comparar el pago de los clientes
pronto pago. o crsoitos con los tsrrrunos de descuentos y
aprobaclon indicando el descuento.
2.Aceptar devoluciones Ventas Evaluar solicitudes para ajustes,
sobre ventas y conceder comprobar evidencia de rnercancla
rebajas. devuelta y autorizar la elaboraci6n
de notas de credito. 72

Emitir notas de credito a los clientes.

3. otorgar rebajas por devoluciones de productos 0 descuentos.

Creditos

4. Determinar cuentas incobrables.

CreditoS-- Revisar historial de creditos y cobranzas de clientes morosos,

examinar documentaci6n del

proceso de cobro, expedir

comprobantes de cancelaci6n de cuentas incobrables y pedir autarizaci6n de la gerencia para dar la cuenta por incobrable.

Las personas que realizan estas funciones tienen actividades incompatibles si tienen acceso a la contabilidad, a la cuenta par cobrar de clientes y a su vez manejan co bros de efectivo. En tal caso estos pueden otorgar credltos a los clientes y no reportar el cobro.

6.4.7.4 Procedimientos de Documentaci6n

Las aprobaciones de descuentos por pronto pago deben ser indicadas por el personal de las cuentas por cobrar en listados autorizados. Las rebajas y devoluciones deben estar respaldadas por notas de creclto y las cancelaciones de cuentas incobrables se deben basar en notas de cancelaciones. Estos documentos deben ser prenumerados y mantener un control sobre ellos posteriormente.

6.4.8 Las Transacciones de Ajustes a Ventas deben estar debidamente registradas.

6.4.8.1 Funciones y Objetivos

Las funciones y objetivos de control inter no al registrar estas transacciones son las siguientes:

73

FUNCION DEPARTAMENTO--OBieTIVOESPECIFICODE'-
CONTROL CONTABLE
1 Registrar las Contabilidad Solamente se registran ajustes a-
transacciones en la las ventas, que sean apropiadas.
contabilidad respecto a Ajustes apropiados a vent as se
ajustes a ventas registran de una manera apropiada
en cuanto a cuenta, importe y
perlodo contable.
. --
2.Actualizar la cuenta par Contabilidad Los ajustes a vent as se deben
cobrar del cliente registrar en las cuentas de los
clientes 10 mas pronto posible y
correctamente. 6.4.8.2 Principios de Controllnterno

Los principios de control interno de separaci6n de funciones, registros contables y procedimientos son aplicables al registro de estas transacciones. AI igual que otras transacciones, todos los documentos prenurnerados seran tomados en consideraci6n antes de contabilizarlos.

6.4.8.3 Mantener una adecuada Custodia de los Actives

Los actlvos relacionados a las Iransacciones de ajuste por ventas incluyen et

efectivo y las cuentas por cobrar de clientes, los que fueron explicados

anteriormente.

74

CAPiTULO 7

CONTROL INTERNO SOBRE EL CICLO DE EGRESOS 0 GASTOS, TRANSACCIONES DE COMPRAS Y DESEMBOLSOS DE EFECTIVO.

7.1 Naturaleza del Cicio de Egresos 0 Gastos

EI ciclo concerniente a egresos involucra las actividades que se asocian con la adquislcion y pago de actives fijos, bienes y services y salarios. Existen tres tipos basicos de transacciones en este ciclo.

• Compras

• Desembolsos de Efectivo

• N6minas

Las n6minas se tratan mas adelante, asl como tarnbien el de inversiones en valores y acciones por capital social de la empresa.

7.2 Entorno de Controllnterno

Se considera determinante para crear un buen entorno de control interno contable tanto la integridad como la capacidad del personal involucrado en las transacciones de compras y desembolsos de efectivo. Muchas empresas elaboran presupuestos de elective, inversiones en bienes de capital y gastos de reparaciones y mantenimiento. Las expectativas de los presupuestos se deben comparar peri6dicamente con los resultados reales. Dentro de las buenas practices de control interne se incluyen las de crear fianzas a las personas autonzadas para firmar cheques, a los encargados de los fondos de caja cnica y a los empleados responsables de bodegas.

7.3 Objetivos de Controllnterno

Respecto al ciclo de erogaciones los objetivos operatives del control interne contable se describen de la siguiente forma:

• Transacciones del cicio de erogaciones (por ejemplo, compras, desembolsos de efectivo y norninas) deben ser debidamente ejecutadas.

75

• Las transacciones del cicio de erogaciones deben ser debidamente registradas.

• Se debe tener una adecuada custodia de actives (por ejemplo, inventarios, actives fijos y pagos anticipados), resultantes del cicio de erogaciones.

Estos tres oojetivos proporcionan el marco de referencia para comentar las caracteristicas basicas de control contable sobre clases especificas de transacciones dentro del cicio de erogaciones y el estudio y evaluaci6n del control interne sobre las transacciones de erogaciones

7.4 Controllnterno sobre las Transacciones de Compras y Desembolsos de Efectivo.

7.4.1 Consideraciones Basicas

Las transacciones de compras (adquisiciones) y desembolsos de efectivo (pagos) irrvolucran la adquisici6n de bienes y servicios de terceros y el posterior pago de los pasivos que se han incurrido. La parte de este ciclo relacionada con las adquisiciones se extiende mas alia de la compra de rnercanclas para la reventa. En compras tarnoien estan involucrados los metod os y procedimientos en la adquisici6n de otros activos (propiedad, plant a y equipo, intangibles y pagos anticipados) y los demas gastos tales como publicidad, reparaciones, servicios y seguros; etc. Las transacciones de desembolsos de efectivo, a su vez, involucran el proceso de preparaci6n, firma y pago de los cheques a proveedores y dernas empresas 0 personas que prestan servicios.

7.4. 2 Funciones

Los siguientes temas se consideran basicos para comprender las transacciones de compras y desembolsos de efectivo dentro del cicio de erogaciones:

'EjeCuCl6n.-------.-------------~-------··------·--------

• Hacer requisiciones de mercanclas, otros activos y servicios.

• Recibir los articulos pedidos.

• Pedir los artfculos solicitados.

f------------------------------------.----------

'----------------_._--_._-------------

76

--~ ... ---- --_._-_-
• Almacenar los artlculos recibidos para inventario.
f-- .~+~~-.---~~-~------~.- .. ---------,--~-
• Elaborar el comprobante de pago.
-- -_._---
• Pagar el pasivo.
Registro.
• Contabilizar las transacciones de compras y desembolsos de efectivo.
• Actualizar el archivo de cuentas por pagar.
---_.----
• Actualizar los registros de inventarios.
Custodia.
• Proteger el Inventario.
-----_ .. _--
• Mantener Registros correctos de inventarios.
--------, 7.4.3 Documentos Comunes

Los documentos y controles mas comunes son los siguientes:

• Requisici6n 0 solicitud de compra. Es un documento por escrito que hace un empleado para comprar bienes y servicios.

• Orden de compra. Es un documento de compra que se hace a otra empresa para adquirlr bienes y servicios especificados en la orden.

• Reporte de Recepci6n. Informe que se elabora al recibir los artlculos en el

cual se indican las clases y cantidades recibidas por parte del proveedor.

• Factura del Proveedor. Forma que indica los artfculos cornprados 0 los servicios prestados, cantidad adeudada y terminos de pago.

• Cuenta por Pagar. Control contable que senala el nombre del proveedor cantidad adeuda, dras de credito y fecha de pago de los artfculos recibidos. Se utiliza internamente como control para la autorizaci6n registro y pago del pasivo.

• Cheque. Orden formal que se Ie da al banco de pagar al beneficiario del cheque la cantidad senalada a la vista.

• Resumen diario de Cuentas por Pagar. Informe del total de comprobantes 0 cuentas par pagar procesadas durante el dfa.

• Resumen diario de cheques. Informe que muestra el total de cheques emitidos durante el dla.

77

7.4.4 Registros Contables

Contabilizaci6n.

Incluye el registro de la cuenta por pagar y codificaci6n de la

distribuci6n de las diferentes cuentas que afecta los egresos como inventarios, actives fijos etc.: asl como la emisi6n de cheques

7.4.5 Archivos

• Archivos de requisiciones de compras no entregadas. Contiene copias de requisiciones enviadas al departamento de compras que aun no han sido entregadas.

• Archivo de 6rdenes de compras pendientes de entrega. Contiene 6rdenes de compras no entregadas.

• Archivo de proveedores aprobados. Contiene lista de proveedores a quienes pueden colocarse pedidos.

• Archivo de reportes de recepci6n 0 contrasenas Contiene copias de reportes de recepci6n 0 contrasenas entregadas.

• Archivo de cuentas por pagar pendientes. Contiene las cuentas por pagar aprobadas, archlvadas por fecha de vencimiento de pago 0 por proveedor.

7.5 Importancia Relativa y Riesgo

Las transacciones de compras y desembolsos afectan mas las cuentas de estados financieros que todos los oernas ciclos combinados. En el balance general, est as transacciones afectan directamente todas las cuentas de activo circulante, los actives fijos e intangibles, as! como las cuentas por pagar. Los efectos sobre el estado de resultados tam bien son importantes.

Numerosas funciones estan involucradas en la ejecuci6n y registro de estos dos tipos de transacciones y en mantener la custodia sobre los actives resultantes Adernas, el volumen de transacciones es elevado. Derivado de 10 anterior, errores e irregularidades importantes pueden suceder en el procesamiento de estas transacciones.

78

7.6 Las Transacciones de Compra y Oesembolsos de Efectivo deben estar debidamente ejecutadas.

Estas transacciones dentro del cicio de egresos estan debidamente ejecutadas cuando estan autorizadas par la gerencia y se ejecutan de acuerdo con los terminos autorizados. La ejecuci6n de estos dos tipos de transacciones involucra las siguientes funciones y objetivos especlficos de control contable.

,:uficioN OBJETIV6-eSPECTFiccftfeCCONTROC-CONTA-sLif--
1. Requisici6n de Las requisiciones deben ser iniciadas y aprobadas par
artlculos, otros actives personas autorizadas.
y servicios.
2. Pedir los artrculos Las 6rdenes de compras deben estar debidamente --
solicitados. ejecutadas en cuanto a precio, cantidad y calidad.
3. Recibir los artfculos Los artrculos recibidos deben ser contados,
ordenados. mspecclonados y deben concordat con las 6rdenes de
compra.
4. Almacenar los Los artlculos recibidos se agregan al invenlario y deben--
artlculos para estar detndarnente salvaguardados y controlados.
inventario.
5. Elaborar la cuenta Las cuentas por pagar se refieren a bienes y servicios --
por pagar. efectivamente recibidos y deben estar correctas en cuanto
a monto, clasificaci6n de la cuenta y beneficiario.
6. Pagar el pasivo. Los cheques deben estar apoyados con comprobantes,
car rectos en cuanto a monto y beneficiario y firm ados par
las personas autorizadas. Los principios de control interno aplicables a estas funciones se tratan a

continuaci6n:

79

7.6.1 Procedimientos de Autorizaci6n

La autorizaci6n se requiere en varios puntos de control (1) iniciar la solicitud, (2) colocar la orden de compra, (3) recibir los artfculos y (4) pagar al proveedor La mayor parte de las empresas permiten autorizaciones generales para fines operatives ordinaries. Tales autorizaciones generalmente se exlienden a compras de inventarios cuando se alcanzan los puntos de existencias mfnimas, trabajo normal de reparaci6n y mantenimiento y partidas simi lares. En contraste, la polftica de una empresa frecuentemente requiere autorizaci6n especffica para inversiones en bienes de capital y para la celebraci6n de contratos de arrendamientos. Si se opera dentro de estas polfticas, a las personas autorizadas se les permite que inicien solicitudes de cornpra, Las requisiciones se preparan ya sea en formal manual 0 electronica. Cada solicitud debe ser firmada por un supervisor quien tiene la responsabilidad presupuestaria para el tipo de egreso.

EI departamento de compras tiene la autoridad de colocar (0 emitir) 6rdenes de compra respecto a bienes y servicios que se han solicitado. Antes de colocar un pedido, el departamento de compras se debe cerciorar de cuat es la rnejor fuente de abastecimiento y en relaci6n a los artfculos importantes es necesario pedir diversas cotizaciones. Una orden de compra autorizada constituye la autorizaci6n para recibir artfculos y servicios,

La autorizaci6n para pago de bienes y servicios se origina en el departamento de cuentas por pagar 0 en contabilidad a traves de la formulaci6n de una cuenta por pagar, y culmina con el cheque firmado por personas autonzadas.

7.6.2 Separaci6n de Funciones

Las funciones basicas involucradas en la ejecuci6n de transacciones de compras y desembolsos de efectivo deben ser aslqnadas a diferentes departamentos e individuos; una separaci6n adecuada de funciones sirve para verificar la precision 0 correcci6n del trabajo de otro, as! como evitar fraudes 0 irregularidades.

80

7.6.3 Procedimientos de Cklcumentaci6n

La documentaci6n se considera necesaria para cada uno de los pasos basicos de las funciones de compras y desembolsos de efectivo. Los documentos necesarios al ordenar bienes y servicios son la requisici6n de compras y la orden de compra.

La requisici6n debe especificar los artlculos requeridos y debe ser autorizada por el supervisor del departamento de origen. Estas deben ser prenumeradas y controladas las cantidades entregadas a cada departamento.

Las 6rdenes de compra son formuladas en el departamento de compras 0 en el departamento de contabilidad. Estas deben contener una descripci6n precisa de los artlculos y servicios deseados, cantidades, precios y nombre y domicilio del proveedor; deben ser prenumeradas y firmadas por una persona autorizada. Esta se envla al proveedor y las copias se distribuyen internamente al departamento de recepci6n, departamento de cuentas por pagar y departamento que realiz6 la solicitud. En la copia que se remite al departamento de recepci6n, por 10 general se omite la informaci6n respecto a cantidades ordenadas, de manera que los empleados de recepci6n cuenten cuidadosamente los artlculos recibidos.

En el siguiente cuadro se muestran las funciones, el departamento y las actividades relacionadas con las compras y los pagos .

. ---------~------.
FUNCION DEPARTAMENTO ACTIVIDADES
RELACIONADAS
1. requerir .. _ .. _-- ,--._------_._-_._----
Bodegas, Iniciar y aprobar las
artlculos, otros mantenimiento, requlsiciones de compras.
activos y planta etc.
servicios.
.~.-
2. Ordenar los Compras 0 Elaborar, aprobar yemitlr
artlculos contabilidad 6rdenes de compras; darle
seleccionados. seguimiento a 6rdenes no
entregadas. 81

3.Recibir los ~ .- ... --~~- ~--- ... -
Recepci6n 0 Re
artfculos bodega. 10
solicitados. reci
rec
10
r
sol
-----------_ ---------~.-.----.-.~-.-- _-
4. Almacenar los Bodega
artfculos recibidos
para inventario. al
Contabilid~ ---
5. Preparar el
comprobante de o cuentas par
pago 0 pagar. re
autarizaci6n de la m
cuenta par pagar.
6.Pagar el Pasivo Contabilidad 0
Tesorerla c
EI par pagar. Preparar, firmar y emitir heques a los proveedores; aborar reporte de cheques emitidos.

cibir, contar e inspeccionar s artfculos y dernas activos bldos; entregar los artfculos ibidos al departamento que s solicit6, obtener firma de ecibido del departamento icrtante y preparar reportes de recepci6n.

Mantener custodia de los artfculos recibidos para macenamiento; confirmaci6n de recepci6n de artfculos solicitados.

Preparar cuentas, 0 comprobantes para pago; sumen diario de cuentas y antener archivo de cuentas

Los infarmes de recepci6n prenumerados proparcionan la documentaci6n de bienes y servicios recibidos. En muchas empresas una orden de compra debe conservarse en archivo antes que los artfculos puedan aceptarse. Se espera que el personal del departamento de recepci6n indique la cantidad y descripci6n de los artfculos y el nombre y domicilio del proveedar en el informe de recepci6n. AI entregarse los artfculos al departamento que los solicit6 0 bodega, los empleados de recepci6n deberan obtener un recibo firmado. En algunos casos la recepci6n se indica al firmar el infarme de recepci6n.

Los documentos clave para registrar y pagar el pasivo 10 constrtuye la cuenta par pagar y el cheque.

82

7.6.4 Cuentas por Pagar

Existen muchas variantes en el sistema de cuentas por pagar Un arreglo muy cornun es el de preparar un documento por separado para cada cuenta. La elaboraci6n de la cuenta involucra el siguiente procedimiento de control:

• Confirmar que coincidan la factura del proveedor con el aviso de recepci6n y la orden de cornpra.

• Determinar la correcci6n maternatica de la factura del proveedor.

• Indicar en los documentos (0 cuenta por pagar) que la verificaci6n anterior con sus respectivos pasos se han realizado.

• Preparar la cuenta por pagar por duplicado y adjuntar los documentos de soporte (orden de compra, aviso de recepci6n y factura del proveedor).

• Aprobar el documento para pago, teniendo a una persona que firme la cuenta por pagar.

• Otros tipos de documentaci6n de soporte pooran requerirse cuando la cuenta por pagar se relaciona con servicios y otros actives. Sin embargo, en ningun caso debe autorizarse una cuenta que no tenga la documentaci6n adecuada.

• Una copia de la cuenta por pagar con la documentaci6n de soporte se archiva en cuentas no liquidadas, y una copia se remite al departamento de contabilidad para su registro.

7.6.5 Cheque

La emisi6n de cheques es responsabilidad del departamento de tesorerla 0 de contabilidad. Los procedimientos de control para la emisi6n de cheques son los siguientes:

• EI banco debe ser notificado de los nombres de las personas autorizadas

para firmar cheques y dichas firmas son registradas en fichas por el banco.

• Las Iirmas deben ser mancomunadas.

• Se debe utilizar cheques de la cornpanla, impresos y prenumerados.

• Una rnaquna protectora de cheques debe emplearse al imprimir el monto del cheque.

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