UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

INFORME
NEGOCIACIN INTERNACIONAL, PASOS Y CARACTERISTICAS

Autora:
Mariela Nez

Tutor:
Gledys Gonzlez

Barquisimeto, Noviembre 2014.-

NEGOCIACION INTERNACIONAL
Principios.
Los principios a seguir en una negociacin internacional son:
1. Adoptar un enfoque de ganador-ganador.
2. Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en funcin de cada
pas.
3. Comprender las diferencias entre negociacin nacional e internacional.
4. Tener en cuenta los elementos culturales del pas en el que se negocia.
5. Saber planificar la negociacin, distinguiendo entre cada una de las etapas.
6. Conocer las tcnicas que sirven para hacer avanzar una negociacin y
cerrar el acuerdo.
Estos principios son muy importantes en el desarrollo de una negociacin
puesto que le dan direccin a las decisiones y las situaciones que se pueden
llegar a dar en el proceso de tal manera que el negociador las adopte en su vida
profesional.
Para tener xito en una negociacin internacional se debe tener
conocimiento de las diferencias culturales y del entorno, adems es importante
comprender las necesidades de las partes y lograr un punto medio que se ajuste a
los intereses de las mismas.
Teniendo esto en cuenta el negociador internacional deber tener la
capacidad de adaptarse a las necesidades y demandas de la otra parte sin
perjudicarse a s mismo.
De igual manera, hay que tener en cuenta algunos factores en una
negociacin internacional, como por ejemplo el marco regulatorio y poltico, los
factores culturales, las expectativas del beneficiario y el organismo
internacional, etc.
Las claves para una negociacin internacional eficaz son las siguientes:
1. Desarrollarse mediante una serie de procesos por etapas, las cuales son:
La preparacin, el desarrollo y conclusin.
2. Mantener un intercambio mltiple entre las diversas partes (organismo,
beneficiario, empresa o institucin contratista).

3. Existir interdependencia entre las partes.

4. Predisponerse para llegar a un acuerdo o contrato.
5. Ser creativo para aportar recursos que incrementen el valor de lo que se
negocia

Etapas.
La preparacin
La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues
garantiza la preparacin del proceso.
Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una
negociacin satisfactoria.
Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin
incluye los siguientes aspectos:
a) Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin.
Esto incluye el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y
aquella que se mantendr en reserva.
b) El establecimiento de los propios objetivos: La construccin de
argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos
y argumentos de la otra parte.
c) El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante todo
el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una
mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada,
quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo.
Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado

para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un

fracaso.
La discusin o desarrollo.
Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno,
en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual
ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.
Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente
para conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal.
En esta ltima hay manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las
manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza
o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).
Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son
muy conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la
mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos,
el disco rayado, entre otros.

El cierre.
Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil,
pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas. El
cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin.
Advertir sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que
hemos llegado o estamos llegando a tal lmite.
Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta
Decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso,
el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y ser
aceptable por ambas partes.

Los acuerdos.
En bsqueda del acuerdo y al tratar de llegar al cierre de una negociacin
internacional se pueden manejar diferentes estrategias las cuales son:

1. Con argumento: lanzar en el ltimo momento un argumento de peso que

logre persuadir a la otra parte.
2. Con concesin: concesin al final para provoca el cierre.
3. Con resumen: retomar y revisar los acuerdos a los que se ha llegado
(acuerdos parciales) con el fin de cerciorarse que estos sean exactamente
lo que se pact en el proceso de negociacin.
4. Con presin: estimular a la contraparte a tomar decisiones rpidas.
5. Con aceptacin de la ltima objecin: evitar as la multiplicidad de
objeciones,
6. Con alternativa, brindar a la otra parte diferentes opciones o pactos para
llegar al cierre del proceso. Finalmente los acuerdos son firmados.
El seguimiento
Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en
prctica de los mismos.
Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia
requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos.
Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de
la nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas.
Las personas en su actividad profesional o empresarial tratan con clientes,
proveedores, distribuidores, socios, etc., de otros pases.
Es importante conocer las estrategias y tcnicas necesarias para negociar
de forma efectiva en un contexto internacional y responder a las principales
interrogantes que plantea una negociacin entre empresas de diferentes pases.
Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin
de conflictos abarcan pasos tales como:
1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin
de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn
mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa.
En el caso que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va
diplomtica, en la que intervienen terceros:

2) Buenos oficios de terceros, Se ejecuta

cuando un pas o una parte en

conflicto, al advertir que existe una controversia, procura aproximar a las partes
contendientes por medio de la diplomacia.
La intervencin de este tercer pas o tercera persona puede darse de
manera espontnea o a solicitud de las partes involucradas en la disputa.
Los buenos oficios proceden incluso cuando ya se ha desencadenado un
conflicto.
El tercer Estado, en caso de negociacin internacional entre pases en
conflicto puede exhortar a las partes a que inicien o reinicien negociaciones, o
intenten usar otro mtodo para solucionar la controversia.
La diferencia existente entre los Buenos Oficios y la Mediacin es que en el
primero de estos mtodos no existe una "propuesta" para resolver la controversia,
solo se intenta aproximar a las partes a que lleguen a una solucin. Por otro lado,
en la Mediacin puede mediar una propuesta para solucionar el conflicto, aunque
dicha propuesta no es obligatoria para las partes en litigio.
3) La investigacin. Todo procedimiento de solucin de conflictos comporta una
parte de establecimiento de los hechos, es decir, una investigacin. Lo propio en
un procedimiento de investigacin es confiar a un tercero imparcial a la misin de
establecer los hechos, y ceirse a ellos, que son descritos o interpretados de
manera diferente por los estados, siendo esta divergencia de apreciacin la base
constitutiva del diferendo.
4) La mediacin, La mediacin es un proceso de resolucin de conflictos en el
que las dos partes enfrentadas recurren voluntariamente a una tercera persona
imparcial, el mediador, para llegar a un acuerdo satisfactorio.
Es un proceso extrajudicial o diferente a los canales legales o
convencionales de resolucin de disputas, es creativo, porque mueve a la
bsqueda de soluciones que satisfagan las necesidades de las partes, e implica
no restringirse a lo que dice la ley.
Adems, la solucin no es impuesta por terceras personas, como en el caso
de los jueces o rbitros, sino que es creada por las partes (Rozenblum, 1998).

Una caracterstica de la mediacin es que es una negociacin cooperativa,

en la medida que promueve una solucin en la que las partes implicadas ganan u
obtienen un beneficio, y no slo una de ellas.
Por eso se la considera una va no adversarial, porque evita la postura
antagnica de ganador-perdedor.
Por este motivo, tambin es un proceso ideal para el tipo de conflicto en el
que las partes enfrentadas deban o deseen continuar la relacin (Holaday, 2002).
Para que el proceso de mediacin sea posible, es necesario que las partes
estn motivadas, porque deben de estar de acuerdo en cooperar con el mediador
para resolver su disputa, as como para respetarse mutuamente durante y
despus del proceso, y respetar los acuerdos que se hayan alcanzado,
circunstancia que ocurre con un alto ndice de cumplimiento, porque son los que
los mismos interesados han propuesto y se han comprometido a cumplir, pues la
Reflexin sobre la mediacin ayuda a todos a entender el conflicto y su dimensin
Ideolgica (Likert y Likert, 1976; Shapiro, 2002).
La mediacin como estrategia de resolucin de conflictos la podemos situar
entre el compromiso y la colaboracin.
La finalidad consiste en pasar de estilos ms individualistas a modos ms
evolucionados de resolucin de conflictos, como son los de colaboracin y
compromiso.
En los conflictos cotidianos nos situamos ante diversos estilos de afrontamiento:
evitamos, nos acomodamos, competimos, etc. No parece razonable el que nos
culpabilicemos por ello, ya que manejarse dentro de un estilo de colaboracin
exige unas condiciones de tiempo y de contexto que no siempre se producen.
Tambin puede suceder que, para crear un contexto real de colaboracin,
sea necesario pasar por momentos previos en los que nos manejemos en estilos
como el de evitacin o acomodacin, ya que pueden ser necesarios para generar
un nivel de confianza entre las partes, imprescindible para llegar a la colaboracin
(Rozenblum, 1998).
La comunicacin es un elemento esencial en la resolucin de conflictos, de
hecho, podramos definir el proceso de mediacin como el consistente en dotar a

las partes en conflicto de unos recursos comunicativos de calidad para que

puedan solucionar el conflicto que se traigan entre manos.
A lo largo de todo el proceso, las partes hablan de reproches, posturas,
opiniones, deseos, necesidades, sentimientos, y los mediadores deben ayudarles
a que se expresen de forma constructiva y a que se escuchen, de tal manera que
la comunicacin que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto (Surez,
1996).
5) La conciliacin, Tiene un aspecto semi-judicial porque se basa en la
metodologa usada en el proceso de arbitraje.
La comisin encargada de conciliar tiene que elucidar los hechos, or a las
partes y proponer soluciones que no necesariamente obligan a las partes, pero la
decisin ltima no tiene el peso de una determinacin jurdica.
Es ms formal y menos flexible que la mediacin; tiene un procedimiento
ms riguroso con normas metodolgicas, el manejo de las conclusiones es ms
estricto; si las propuestas de un mediador no se aceptan, puede formular nuevas
opciones hasta que las partes estn satisfechas.
El conciliador tiende a generar un slo informe, que de no ser aceptado se
desecha, con lo que concluye el proceso de conciliacin en un fracaso.
Este proceso se debe reiniciar con nuevas reglas y nuevos conciliadores
que satisfagan a las partes.
Cuando la disputa versa sobre asuntos difciles, la conciliacin toma un
rumbo parecido al arbitraje, con la nica diferencia de que las partes no estn
obligadas a aceptar los trminos de acuerdo del conciliador.
6) El arbitraje, Se trata de un medio de arreglo en el que, con fundamento en el
consentimiento de las partes implicadas, supone que un tercero imparcial
constituido ad hoc -el rgano arbitral-, examina una controversia concreta que
concluye

con

una

resolucin

vinculante

de

obligado

acatamiento.

Histricamente, el arbitraje fue el primer y el nico procedimiento judicial de

controversias.
Se diferencia de la mediacin en que en este, el rbitro se pronuncia
mediante una cuestin de derecho y en el caso del mediador es un compromiso.

Puede existir el arbitraje institucional - adems del ad hoc - expedido por

alguna de las dos partes a un tercero.
Arreglo Judicial Internacional: Un rgano permanente, independiente e
imparcial resuelve con carcter obligatorio los litigios que le son sometidos, a
travs de un procedimiento preestablecido y mediante la aplicacin del Derecho
Internacional.
Un ejemplo de ste tipo de rgano es la Corte Internacional de Justicia.
Es cuando un pas decide someter sus discrepancias ya sea por medios
diplomticos o jurdicos.

ESTILO DE NEGOCIACION JAPONES.

El estilo japons se basa en el ningensei (prioridad a la humanidad), Las
relaciones son vitales.

Comprende la conversacin, el comportamiento y las

relaciones interpersonales dentro de la negociacin.

Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densa
poblacin condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento
que son solo constantes y homogneos.
Tate Shakai: Viviendo y trabajando en una sociedad vertical.
Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos
de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es
determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en
las relaciones de negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de
la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn
claras, en la negociacin no se establece igualdad interpersonal.
Nagai Tsukiai: Relaciones de largo plazo.
El comportamiento de la negociacin es tambin influenciado por la
importancia de las races culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo
plazo entre las partes.

Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de

negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta
y cuidadosa, de una manera social prescrita.
Dos implicaciones de este aspecto son:
1. El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares y rituales de
negociacin
2. La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la
importancia de una comisin a largo plazo que beneficia a ambas partes.
3. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son importantes, son
secundarios en una perspectiva a largo plazo.
Shiny: La intuicin. La negociacin japonesa tpica implica el requerido
aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a
una reunin muy larga.
Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que
es muy importante para ellos.
El concepto de amae asegura que el comprador tomar con cuidado el
inters del vendedor. As, el vendedor no se opone a la decisin del comprador y
sus dudas.
La homogeneidad tnica, el aislamiento, y la tradicin en Japn de las
relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la
comunicacin (haragei) que sirve tambin para mantener la armona (wa) y para
proporcionar la informacin necesaria para desarrollar las relaciones personales
cmodas (shinyo).
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto las negociaciones se
hacen de manera lenta y cuidadosa.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo
ceremonial que da inicio a una reunin muy larga.
Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que
es muy importante.

Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del

lado japons:
1. El japons valora franqueza interpersonal
2. Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y
3. Las seales claras son exigidas por los extranjeros.
Wa: Mantener armona. Para mantener la armona superficial, los japoneses
evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa.
Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto
japons de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia,
esencia, intencin verdadera).
Los negociadores japoneses comunican cortsmente el tatemae, mientras
que evitan ofender, pero con un informativo honne.
Caractersticas de la negociacin
a) Se cierran de la influencia externa, pero estn abiertos a las ideas del
grupo.
b) El grupo y no los individuos son reconocidos.
c) El respeto por las personas mayores de un grupo es incuestionable.
d) Para conocer los mercados externos envan a los gerentes a vivir y
estudiar en exterior.
FUENTES DE PODER.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
A. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que
distribuyen el poder entre las personas.
B. La fuerza: la capacidad de coaccin, la presin y la coercin.
Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los
sindicatos.
C. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de
un

influjo

psicolgico

("carisma"),

de

un

influjo

funcional

(competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad

de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y
persuadir.
D. El

poder

remunerativo,

es

decir,

las

personas

realizan

determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que

construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un
determinado precio.

Caractersticas del poder:

a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
b) Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y
despus desaparecer.
c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
d) El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a
veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla,
hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.
e) El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida
como poderosa.
f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay
que enfrentar stress, tensiones.
g) El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con
rapidez y brusquedad.

El poder est en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun

cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de
forma diferente a las circunstancias.
Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder
juega un papel clave que determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las
leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros estn basados en factores
psicolgicos

Poder de La Competencia
Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: "dame tu
mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores".
Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: Que limita la
habilidad del comprador para usar la competencia existente?

Poder de La Legitimidad
Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la
legitimidad.
Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto
de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder esta investido en factores tales como: La opinin pblica,
simplicidad, buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos
recprocamente ayer.

Poder del Compromiso

El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder.
La gente que est comprometida con sus metas, tiene un poder oculto.
Aquellos que son leales a su compaa, a la administracin y a sus
productos, negocian ms efectivamente a su favor.
Si usted tiene confianza en s mismo y en su punto de vista, puede
defenderse con ms firmeza.

Poder del Conocimiento

El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada est la persona, podr
negociar mejor.

Poder de Asumir Riesgo

La seguridad es una meta de los humanos.
Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible.

La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de

inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder

GESTOS DE AUTORIDAD
Estos se expresan desde el saludo con el apretn de manos: la palma abajo
y el brazo tenso o simplemente semiarqueado, con cierta inclinacin hacia atrs
de la cabeza. El tono de voz con que se aprieta nos revela el carcter. Las manos
cruzadas atrs, mano con mano, revelan autoridad y supervisin. La ojiva del
poder expresa poder, tanto ms cuanto se abra frecuentemente.
En una negociacin, la aparicin de estos signos revela autoridad, poder,
en quien los emite, y nos revela a una persona proclive al rol de jefe, de modo
que, al dibujar mi mapa de poder, debo estar claro en si chocan personas con
discurso gestual de poder.

En esta imagen observamos que el facilitador nunca se toca la cara, tiene las
manos relajadas y abiertas, su contacto visual es constante con la persona quien
conversa y se le ve interesado en el tema, y las facciones de su rostro estn
totalmente normales, es por estas caractersticas que estamos en presencia de
una persona que tiene autoridad, es decir, un lder o jefe.
Existen otros gestos dentro de la negociacin entre ellos tenemos:

Gestos de Servicio. Al saludar, la palma abajo y cierta inclinacin de la

cabeza. A veces, el cruce de manos adelante, mano con mano. La ojiva del
servicio: en vez de apuntar los ndices hacia arriba, apuntan hacia al frente
o hacia abajo. Las personas con este campo semntico son proclives a ser
subalternos y tienen gran vocacin de servicio, por lo que se les pueden
asignar tareas de colaboradores.

Gestos de Aceptacin e Inters. Cuando la persona mira atentamente,

con las pupilas dilatadas, expresa placer, y por ende, aceptacin. Si coloca
el ndice sobre la sien, expresa sumo inters; pero si se combina con el

pulgar en la barbilla, denota inters y anlisis. Si coloca la palma abierta

sobre la mejilla, significa tambin inters. Cuando nuestro cliente nos
escuche afiliado a este campo semntico, no ser difcil conducirlo a una
firma slida.

Gestos de Rechazo y Aburrimiento. Si en una mediacin, cuando una

parte expresa ciertos pareceres, la contraparte escucha acaricindose el
mentn, estaremos en presencia de un rechazo muy crtico. Si la
contraparte se toca discretamente la nariz, el lbulo de la oreja, el prpado
o la nuca mientras escucha, el mediador deber registrar este dato y la
causa que lo produjera, para tener claros los nudos subyacentes del
conflicto, y proceder luego a su solucin negociada. Recordemos que el
toque de nariz no es muy confiable, pues suele ser una muletilla gestual
vaca de significado. Si la contraparte escucha con la mejilla descansando
sobre la palma de la mano, o tamborileando los dedos, o jugando con el
lapicero u otro objeto, estar diciendo que est aburrido, y tal vez sea hora
de hacer algo ms dinmico.

Gestos de Inseguridad. Cuando una persona oculta sus manos en los

bolsillos traseros, puede estar expresando inseguridad. Lo mismo, pero en
mucha menor intensidad, si ocurre con los bolsillos delanteros, solo que
este gesto suele ser una muletilla gestual, y, por ende, nada confiable. Si en
una negociacin con alguien, cuando habla, se toca discretamente la nariz,
el lbulo de la oreja, el prpado o la nuca, estar expresando inseguridad.
Si quien habla, est recordando, deber dirigir la mirada, como un flash
hacia su propia izquierda; si est creando, hacia su propia derecha, de
modo que si est recordando, aparentemente, porqu empez el conflicto
de los linderos, y mira hacia su propia derecha, sabremos que est creando
el pasado, es decir, sabremos que miente, y ese ser un dato para nuestra
bitcora de mediacin.

NEGOCIADOR COLABORATIVO, LENGUAJE CORPORAL

A un negociador colaborativo se le conoce por:
Dan un firme apretn de manos.
Se presentan y hablan, dirigiendo la mirada a los ojos del pblico.
Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza
en s mismos.
Demuestran seguridad en s mismos, se sientan agarrndose levemente la
cabeza por detrs.
Si quieren demostrar que estn impacientes por comenzar la negociacin
se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
Al inicio de la conversacin, si es la otra parte la que habla, inclinan la
cabeza levemente hacia delante para mostrar inters en lo que la otra parte
est diciendo.
Cuando hablan acompaan su exposicin gesticulando con las manos
abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su
argumentacin, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando
intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque estn muy
interesados en el tema.
Para tomar las decisiones su lenguaje corporal es acariciar la quijada,
inclinan levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles
acuerdos gesticulando, enseando las palmas de las manos.
Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa
predisposicin a llegar a un acuerdo.

LA FACILITACION
La facilitacin es el proceso a travs del cual el facilitador

aplica un

conjunto de actividades y habilidades dirigidas a apoyar el trabajo grupal o en

equipo en busca del acuerdo y el cambio; este enfoque parte de la base que
cada persona tiene algn idea que aportar, ya que sin la contribucin de cada
participante, la capacidad de tomar decisiones puede verse minimizada.

Este proceso consta de un facilitador que extrae el conocimiento e ideas de los

diferentes miembros de un grupo, con el fin que aprendan los unos de los otros, es
decir, a pensar y actuar en conjunto. La facilitacin tambin se refiere a
los procesos y funciones que permiten que un grupo de personas trabajen
en torno a un objetivo comn de forma eficiente, efectiva y agradable.
La importancia de la facilitacin es que se le conoce como un mtodo que
persigue la bsqueda de soluciones y que permite al facilitador desarrollar temas
difciles, ya que explora las habilidades del grupo y explota el crecimiento personal
y profesional de cada participante, con el fin de ampliar su visin de trabajo en
grupo, permitiendo as la creacin de alianzas de trabajo e innovar ideas que
permitan a soluciones rpidas en un corto plazo.

Breves sobre facilitacin en comercio internacional

La CEPAL est trabajando en el rea de la facilitacin del comercio dada la
enorme relevancia que este tema tiene actualmente para la competitividad de las
exportaciones latinoamericanas.
Es as que ha realizado seminarios y reuniones de expertos para debatir
acerca del grado de implementacin de las herramientas de la facilitacin del
comercio en los pases de la regin, como as tambin acerca de la forma de
estimular a los gobiernos a seguir avanzando en este aspecto.
En un estudio (Arvis, Jean-Franois, et al., 2007), se afirma que los pases
en desarrollo para aprovechar el comercio a nivel mundial y cosechar los
beneficios de la globalizacin, deben desarrollar sus sistemas logsticos.
Una integracin exitosa a cadenas de suministro se inicia con la capacidad
de las empresas para mover mercancas a travs de las fronteras de manera
confiable, rpida y a bajos costos.
Tambin se desprende que, aun cuando las aduanas se han modernizado,
persisten los problemas de coordinacin entre los procedimientos de frontera, las
aduanas y otras entidades fiscalizadoras.
El resultado del estudio sugiere que los tomadores de decisiones deberan
mirar ms all de la tradicional agenda de facilitacin del comercio, enfocada en la

infraestructura de transporte y la aplicacin de las tecnologas de la informacin en

aduanas, y plantear reformas al mercado de servicios logsticos como as tambin
apuntar a reducir las faltas de coordinacin interinstitucional especialmente de las
agencias pblicas de frontera.

REFERENCIAS
12 fuentes de poder en negociacin, disponible en:
http://francescmas.com/2012/03/27/12-fuentes-de-poder-en-negociacion/
(consultado 13/10/2014)
El poder del negociador. Disponible en:
http://www.negociacionavanzada.com/articulo_poder_negociador.html
(Consultado 13/10/14)
Estilo de negociacin vinculadas a marcos culturales; disponibles en:
webs.uvigo.es//estilos_negociacion_vinculadas_marcos_culturales.doc
(descargado 13/10/2014)
Instrumentos y fuentes de poder de negociacin, disponible en:
http://www.geocities.ws/ajvargasyanez/ihai/lyn_ti.html (consultado 13/10/14)
Los negociadores japoneses, disponible en:
www.eafit.edu.co/revistas/map/documents/3-negociaciones-japonesas.pdf
(descargado 13/10/2014)

SESIONES DE VIDEOCONFERENCIA
Aun cuando la autora est consciente que slo debe limitarse a anexar
imgenes y chat sobre videoconferencias, pues, es menester resaltar que en
nuestro caso especfico la tecnologa fall en contra nuestra en las oportunidades
que tuvimos, en virtud de ello, pues, agrego lo correspondiente que se explica por
si solo:
Fecha: 04 Noviembre 2014

[08:42:24 p.m.] *** MARIELA NUEZ ha agregado a Alba M. Abreu Plata, Nellyda Buenao ***
[08:42:26 p.m.] *** Llamada grupal no respondida. ***
[08:43:54 p.m.] Alba M. Abreu Plata: yujuuuuu
[08:43:56 p.m.] Nellyda Buenao: me escuchan
[08:44:07 p.m.] Alba M. Abreu Plata: es mejor que escribas
[08:44:11 p.m.] Nellyda Buenao: yo las escucho pero creo que ustedes a m no
[08:44:29 p.m.] MARIELA NUEZ: no las escucho nada
[08:44:41 p.m.] Alba M. Abreu Plata: yo tampoco escucho
[08:44:42 p.m.] Nellyda Buenao: yo si te escucho claro
[08:44:53 p.m.] Alba M. Abreu Plata: por eso mejor vamos a escribir
[08:44:55 p.m.] MARIELA NUEZ: vamos a tener que tomar esta ocasin como prueba chicas
[08:44:59 p.m.] Nellyda Buenao: ok
[08:45:04 p.m.] Alba M. Abreu Plata: lo poco que dure la conexin
[08:45:11 p.m.] Nellyda Buenao: ok
[08:45:13 p.m.] MARIELA NUEZ: vamos a esperar a Karina
[08:45:18 p.m.] MARIELA NUEZ: djame escribirle
[08:45:29 p.m.] MARIELA NUEZ: voy a revisar audfonos
[08:46:56 p.m.] Nellyda Buenao: nada a Karina no la veo
[08:47:18 p.m.] Nellyda Buenao: y alba la vi un momento pero no s qu pas

[08:47:27 p.m.] Alba M. Abreu Plata: veo a Nellyda y Mariela

[08:49:22 p.m.] MARIELA NUEZ: (face palm)
[08:49:22 p.m.] Alba M. Abreu Plata: veo solo a Nellyda
[08:50:39 p.m.] Nellyda Buenao: estamos fritas hay que buscar una maquina con mejor potencia
[08:51:27 p.m.] MARIELA NUEZ: me ves alba?
[08:51:38 p.m.] MARIELA NUEZ: tenemos que tener video de todas amigas
[08:51:53 p.m.] MARIELA NUEZ: activa tu video por fa, solo veo tu foto
[08:51:58 p.m.] Nellyda Buenao: les sugiero que le demos un print de pantalla para dejar
respaldada la conexin de hoy para que la profesora vea que no somos nosotras sino que los
equipos de cada una no ayuda
[08:52:00 p.m.] Alba M. Abreu Plata: siiii
[08:52:00 p.m.] Alba M. Abreu Plata: lo que escribes
[08:52:17 p.m.] Alba M. Abreu Plata: pero sugiero hablemos del tema
[08:52:28 p.m.] Alba M. Abreu Plata: y as no haya video
[08:52:36 p.m.] Alba M. Abreu Plata: es chat?
[08:53:02 p.m.] Nellyda Buenao: bueno ni modo tratemos de conversar as sea escribiendo
[08:53:09 p.m.] MARIELA NUEZ: ok donde se hace Nellyda?
[08:53:14 p.m.] MARIELA NUEZ: Que tecla?
[08:53:30 p.m.] MARIELA NUEZ: mi audfono no se oye
[08:53:49 p.m.] Nellyda Buenao: la tecla de imppnt pet sis que debes tener en el teclado en la
parte superior
[08:54:08 p.m.] Nellyda Buenao: y est al lado de la tecla bloq despl
[08:54:15 p.m.] MARIELA NUEZ: alba te sales con frecuencia verdad? me ves?
[08:54:24 p.m.] Alba M. Abreu Plata: no me salido
[08:54:27 p.m.] Alba M. Abreu Plata: estoy aqu
[08:54:32 p.m.] MARIELA NUEZ: djame buscarla
[08:54:33 p.m.] Alba M. Abreu Plata: leo todo lo que dicen

[08:54:40 p.m.] Alba M. Abreu Plata: mejor dicho escriben

[08:54:45 p.m.] MARIELA NUEZ: pero me ves?
[08:55:06 p.m.] Nellyda Buenao: solo veo la foto de alba y Mariela falta Karina
[08:55:42 p.m.] MARIELA NUEZ: ser F1 Nellyda?
[08:55:55 p.m.] MARIELA NUEZ: Bella tu bebe!
[08:55:56 p.m.] Alba M. Abreu Plata: yo le di copiar ya tengo algo
[08:56:09 p.m.] MARIELA NUEZ: como hiciste Alba?

Fecha: 07 Noviembre 2014