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Resumen Henry Mintzberg
Resumen Henry Mintzberg
Los parmetros de diseo sirven para disear una organizacin, teniendo encuentra el entorno donde se
desarrolla.
Diseo: distribucin de los medios humanos, materiales, espacial y jerrquicamente; y la coordinacin de los
mismos.
Deberamos poder contestar a las siguientes preguntas. (Libro).
1. Cuntas tareas debern corresponder a un puesto determinado en la organizacin, y qu grado de
especializacin debe tener cada una de ellas?
2. Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo? Parmetro de formalizacin del puesto.
3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? Parmetro de preparacin
(externo) y parmetro de adoctrinamiento (interno).
4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
Parmetro de agrupacin y tamao de la unidad.
5. Qu tamao debe tener cada unidad? Parmetro de agrupacin y tamao de la unidad.
6. Hasta que punto debe normalizarse el oupt de cada puesto o unidad?. Parmetro de planificacin y
control.
7. Qu mecanismo hay que establecer para facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades? El
establecimiento de dispositivos de enlace.
8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de unidades de lnea, descendiendo por la
cadena de autoridad? Grado de descentralizacin vertical de mi empresa.
9. Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a los
operarios? Grado de descentralizacin horizontal en mi empresa.
Formalizacin del
comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento.
2. diseo de la
superestructura
Agrupacin de unidades.
Normalizacin de habilidades
Supervisin directa
Tamao de la unidad.
Adaptacin mutua
Dispositivos de enlaces laterales
o mecanismos de coordinacin. Sistemas de comunicacin informal,
constelaciones de trabajo y procesos de
decisin ad hoc
Divisin administrativa del trabajo
Sistemas de autoridad formal,
Descentralizacin vertical
Descentralizacin horizontal
de trabajo nuevo.
Por reglas: establecer una reglamentacin para la empresa donde se regula el funcionamiento de la
empresa, a todos los niveles.
El parmetro formalizacin indica a la especializacin vertical (la tecnoestructura es la parte de la empresa
que normaliza las conductas y los puestos de trabajo).
El problema que existe con el parmetro formalizacin, es que los trabajos son muy determinados y concretos.
Entonc3es la persona puede acoplarse al puesto y no tendr una actitud predispuesta a cambiar sus tareas.
Puede tambin darse una actitud de resistencia a su puesto de trabajo (porque no le gusta trabajar as) y
entonces se dar absentismo.
Integracin:
Tiene que darse un proceso de preparacin y adoctrinamiento.
preparacin: conocimientos de carcter tcnico y terico para el desarrollo del trabajo. La preparacin
suele darse fuera de la empresa (enseanza, universidad), y luego en la empresa se suele dar un
proceso de aprendizaje a travs de prcticas. Adems este aprendizaje realizado, tiene que venir
seguido de planes de reciclaje.
Adoctrinamiento: parmetro mediante el que la empresa socializa sus miembros (transmite a los
trabajadores valores compartidos, normas, pautas de comportamiento, que supone la cultura de la
empresa).
La socializacin ser fundamentalmente sobre todo en los puestos de alto rango (porque son ellos quienes
transmiten los valores de la empresa a sus subordinados).
5.2. Diseo de la superestructura.
Agrupacin de unidades.
Se deben agrupar puestos de carcter homogneo, as fortalezco el sistema de jerarquas en la empresa.
La agrupacin favorece la coordinacin, porque al agrupar se centran ms en la coordinacin interna, pero se
perjudica la coordinacin entre grupos, porque se olvida la visin de objetivos globales.
La supervisin directa, facilita la adaptacin mutua en el grupo de trabajo (porque trabajan en un pequeo
grupo y juntos, hay ms comunicacin). Favorezco, adems la formalizacin de resultados.
* Se dan dos formas bsicas de agrupacin:
Agrupacin funcional: la que se basa en los medios o funciones generados para producir sus bienes y
servicios de la empresa. La agrupacin funcional por conocimientos (hospitales: agrupan segn
especialidades, oftalmlogos, traumatlogos, etc.). Este tipo de agrupacin lleva a un alto grado de
especializacin.
Agrupacin segn mercado: se agrupa segn el fin del funcionamiento de las unidades (conseguir
producir un output, conseguir atender un tipo de cliente, atender a un mercado geogrfico).
No me divide la empresa por funciones (produccin, comercial) sino por productos (producto A, producto B),
y en esa divisin se desarrolla toda la actividad. Los departamentos comerciales se suelen agrupar as.
unidades ms grandes.
La estructura depender del control de supervisin que yo quiera tener en la empresa. A mucha supervisin
directa habr ms niveles y estructura alta. Si yo no hago mucha supervisin podr tener unidades ms
amplias.
Relacin con los mecanismos de coordinacin.
Si el mecanismo de control es la adaptacin mutua o la supervisin directa, las unidades deberan ser
pequeas, la primera porque hay mucha informacin informal, y la segunda porque se necesita mucho tiempo
para el control, se hace necesaria ms comunicacin entre los niveles.
La normalizacin de procesos de trabajo las unidades podrn ser ms grandes ya que no hace falta control al
estar normalizados.
Relacin con las partes de la organizacin.
El ncleo de operaciones, el trabajo suele estar normalizado y las unidades productivas podrn ser grandes.
Tal y como vamos subiendo por el nivel jerrquico, las unidades cesen de normalizacin a la adaptacin
mutua por el tipo de actividades que realizan.
En la tecnoestructura, las unidades tambin son pequeas porque sus trabajos tambin son especializados.
En el staff de apoyo si se traba de un trabajo profesional se darn unidades de trabajo pequeo, pero si el
trabajo se puede normalizar (bar, club social) la unidad ser mayor.
5.3. Diseo de vnculos y enlaces laterales.
Los cinco parmetros de diseo que hemos visto sirven para que a travs de estos parmetros podemos
incorporar los mecanismos de coordinacin. As pues:
Normalizacin del puesto de trabajo: formalizacin del comportamiento.
Normalizacin de habilidades: preparacin y adoctrinamiento.
Supervisin directa: agrupacin de unidades.
Normalizacin de resultados
Diseo de vnculos o enlaces laterales.
Adaptacin mutua
Cuando hablamos de vnculos o enlaces laterales nos estamos refiriendo a otros dos parmetros de diseo:
Sistemas de planificacin y control: supone la normalizacin de resultados, y sistemas de flujos
regulados (entender a la empresa como un sistema de flujos regulados). Entiende la empresa bajo
estas dos condiciones.
Dispositivos de enlace: se relaciona con el funcionamiento de la empresa bajo un mecanismo de
coordinacin de adaptacin mutua y como un sistema de flujos.
Sistema de planificacin y control.
Planificacin: especificacin de un output deseado para el futuro. Concretar objetivos.
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La planificacin de acciones significa fijar una serie de calendarios de accin, pero no especifica que
acciones desarrollar ??????? , La normalizacin detalla todas las tareas a realizar por el trabajador.
La planificacin implica la coordinacin de varias unidades distintas.
Este sistema es nicamente descendente. La informacin va de arriba abajo.
Relacin de planificacin y control con las partes de la organizacin.
Apice estratgico
Control de rendimiento
Gran diversidad de
tareas, se da tambin
planificacin de
acciones, pero sobre
Staff de apoyo
Control de rendimiento
todo se da control de
resultado.
Ni uno ni otro. Son ellos los que disean
Tecnoestructura
la planificacin y el control
Lnea media
Control de rendimientos (generalmente)
Planificacin de acciones (a no ser que
Ncleo de operaciones
los componentes sean comerciales)
2. Parmetro de dispositivos de enlace.
Son mecanismos para que s de una adecuada coordinacin entre departamentos. Van desde los de carcter
ms informal (puestos de enlace: indiv. Que suelen coordinar el trabajo de dos unidades pero de modo
informal).
El grupo de trabajo estara formado por miembros de dos o ms unidades que se renen para realizar una tarea
determinada que va a ser objeto de dos o ms departamentos y que cuando acaba la tarea se disuelvan. Pueden
tener carcter formal e informal.
Hay otros dispositivos que se denominan directivo integrador, puesto de carcter formal, coordina las
actividades de varias unidades, tomando decisiones, pero sin dirigir a las personas que forman las distintas
unidades.
Por ultimo el dispositivo de enlace ms complejo se llama la estructura matricial. La empresa se estructura d
forma que se integran dos base de agrupacin distinta: funcional y de mercado y por tanto hay un sistema de
autoridad doble: jefe de funcin y jefe de producto o proyecto.
Las estructuras matriciales pueden ser:
Fijas: las interdependencias permanecen estables y las personas tambin son fijas(por ejemplo:
empresa con 3 productos y 3 funciones: Produccin, marketing y otro).
Variable: hay varias funciones pero los proyectos varan. Cuando cambia el proyecto cambia las
personas que lo integran.
La estructura matricial es aconsejable en actividades nuevas o cuando se dan muchas interdependencias entre
los departamentos.
Requiere que hay habilidades interpersonales desarrolladas (facilidad de comunicacin, de coordinacin), que
haya tolerancia a la ambigedad (saber trabajar con 2 jefes distintos).
La estructura que implica la mayor capacidad de coordinacin es la matricial.
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La estructura matricial y la coordinacin es importante que se d sobre todo a nivel de lnea media (ser
interesante que aparezcan directivos integradores, grupos de trabajo, etc.).
5.4. Diseo del sistema decisor.
Descentralizar supone delegar la toma de decisiones en otros miembros de la empresa. Sea lnea media o
incluso ms abajo.
Causas de que se d la descentralizacin:
Limitaciones cognitivas que existen: puede que la persona del pice no tenga toda la informacin
necesaria para decidir sobre un tema, o no llegue tarde; o no tiene suficiente capacidad para resolver
Razones de flexibilidad y rapidez: si una sola persona lo decide todo, la toma de decisiones es lenta, y
la empresa tarda en reaccionar. Se dificulta el funcionamiento dinmico de la empresa.
Motivacin de los trabajadores: suele trabajarse mejor si se tiene un cierto grado de autonoma y
responsabilidad. Las personas con un cierto grado de cualificacin suelen tener ms ganas de asumir
responsabilidades.
Proceso de descentralizacin:
Surge un problema concreto.
Hay que recabar informacin para ver como puede solucionar el problema, tengo varias alternativas.
Luego, si no tengo conocimiento para valorar las alternativas, acudir a alguien que me asesore al
respecto.
Tras esto pensariamos a elegir la va de solucin.
Ms tarde vendra una fase de autorizacin 8se da realmente la descentralizacin) para dejar que otro
haga o tome las decisiones dentro de la va elegida.
Luego hay que ejecutar practicamente el plan con todos sus detalles.
Por ltimo se da una fase de accin en la que se desarrolla el plan.
AUTORIZACIN
ASESORAMIENTO
Situacin problema
concreto
* aquello que se debe
hacer
INFORMACIN
EJECUCIN
*aquello que se
quiere hacer
*aquello que se
hace
ACCIN
agrupacin.
Descentralizacin horizontal: transmisin del poder de decisin por parte de los directivos a otras
personas que no pertenezcan a la lnea jerrquica (se suelen delegar las funciones de staff y
asesoramiento).
Organizacin y Mtodos y Trabajo I
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