Administración General.

Unidad 1.

Administración.

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Organizaciones.

Grupo de personas que trabajan en común para generar un superávit. Ejemplo:

organizaciones comerciales=utilidades, org. No lucrativas=satisfacción de necesidades

Funciones de la Administración.

 Planeación.
 Organización.
 Integración de personal.
 Dirección.
 Control.

Elemento esencial.

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a

los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales, en
consecuencia la administración se aplica a si mismo a organizaciones grandes y pequeñas,
empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios

Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en económicos,

tecnológicos, sociales, políticos y éticos.

Empresa.

Compañía comercial, dependencias gubernamentales, hospitales, universidades y otras

organizaciones.

Funciones administrativas de los diferentes niveles de organización.

Una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los

departamentos d ventas, ingeniería o finanzas. Todos los administradores ejercen funciones
administrativas y el tiempo que dedican a cada función puede diferir; los administradores de
alto nivel dedican más tiempo a la planeación y la organización que los administradores de
nivel inferior. La dirección consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera línea.

Habilidades administrativas y jerarquía organizacional.

 Técnicas: de mayor importancia para el nivel de supervisión.

 Humanas: son útiles en las frecuentes interacciones con los subordinados.
 Conceptuación y diseño: no suele ser decisivas para el nivel inferior.

Las habilidades técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, las habilidades

humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptuación cobran
mayor importancia. En el nivel administrativo son especialmente valiosas las habilidades de
conceptuación, de diseño y humanas, mientras que las técnicas es relativamente menor.
Meta de los administradores.

Crear un superávit, deben establecer un ambiente en el que el personal pueda lograr

las metas de grupo con la menor inversión de tiempo, dinero y materiales y la menor
insatisfacción personal.

Productividad, eficacia y eficiencia.

Productividad: es la relación producto insumos en un periodo específico con la debida

consideración de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera:

Productos
Productividad= (en un periodo específico y considerando la calidad)
Insumos
Esto indica que la productividad puede elevarse:

 Incrementando los productos con los insumos.

 Reduciendo los insumos pero manteniendo los productos.
 Incrementando los productos y reduciendo los insumos.

Eficacia: es el cumplimiento de objetivos.

Eficiencia: es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

Variables que afectan a la empresa.

Variables Internas:

Variables externas: los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones

externas.

Matriz FODA.

Es una matriz que permite analizar variables internas y externas de la organización. Es

un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apartamiento entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organización.

Variables del Entorno.

Variables de Macroentorno: son variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas y

ambientales. Estas variables rodea la forma directa a la organización, la característica que
tienen es que actúan sobre la organización y viceversa. Ejemplo: una variable son los clientes,
proveedores, competencia, empleados, entidades financieras, dueños-accionistas, sindicatos. Y
para hacer un análisis debe tener información de lo que está pasando.

Variables de Microentorno: las variables actúan sobre la organización y la organización solo se

adapta; las identificamos a través del análisis PEST (política, económica, social, tecnológica), las
variables legales y los ambientes; requieren un manejo de información (politico-social) para
ver como impacta en mi organización y saber leerla.

Estudio de Mercado.

Proceso Administrativo.
Productos: suelen consistir en bienes, servicios, ganancias, satisfacción e integración de los
objetivos de diversos reclamantes de la empresa.

Planificación: implica la selección de misiones y objetivos, así como las acciones necesarias
para cumplirlos y requiere la toma de decisiones. Existen cuatro tipos de planes, los cuales van
desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones más detalladas por emprender.

Organización: es la parte de la administración que supone el establecimiento de una

estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Aunque se deben definir las tareas por realizar,
los papeles establecidos deben desempeñarse tomando las capacidades y motivaciones.

Integración de Personal: implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la
estructura organizacional; se lleva acabo mediante la identificación de los requerimientos de
fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento,
selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación,
tanto de los candidatos como de los ocupantes a fin de lograr la eficaz y eficiente realización
de las tareas.

Dirección: es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; tiene que ver con el aspecto
interpersonal de la administración.

Control: consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar

que los hechos se apeguen a los planes. La actividades de control suelen relacionarse con la
medición de los logros; algunos de los medios como el presupuesto de egreso, los expedientes
de inspección y los expedientes de horas-hombre perdidas.

Enfoque sistémico.

La empresas dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes,
como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad. De este modo las
empresas reciben insumos, los transforman y exportan los productos al entorno.

Unidad 2.

Las Escuelas Clásicas.

Administración Científica: en la práctica la administración es un arte; los conocimientos

organizados que le sirve de fundamento a esa práctica se le llama ciencia.

Federick Taylor: su principal aporte a la Administración es ser reconocido como padre de laa
administración científica. Determinó como principales fundamentos como la base de enfoque
científico a la sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos
organizados), obtención de armonía en la acción grupal, en lugar del individualismo caótico;
obtención mediante el trabajo de la producción máxima, no de una producción restringida; el
desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su máxima prosperidad
personal y de la compañía.

Teoría de la Administración Industrial y General.

Henri Fayol: padre de la teoría moderna de la administración operacional, quien advirtió la
inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas; identificó 14 principios que se
trataban de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo, alguno de ellos son:

 Autoridad y responsabilidad: deben estar relacionada entre sí, y que la segunda

(responsabilidad) debe desprenderse de la primera.
 Unidad de mando: los empleados deben recibir órdenes de un solo superior.
 Cadena escalar (jerarquía): concebía como una cadena de superiores, la cual debía
eliminarse en caso de seguimiento fuera perjudicial.
 Espíritu de cuerpo: es el principio de que la unión hace la fuerza, con la particular
insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia en éste de la
comunicación.

Fayol interpretó los elementos de la administración como funciones: previsión

organización, dirección, coordinación y control.

Otros enfoques.

Basado en las relaciones humanas (Hewthorne): Mayo y Roethlisberger realizaron

experimentos en la planta de Hewthorne para determinar el efecto de la iluminación y otras
condiciones en los trabajadores y su productividad; tras descubrir que independientemente de
que la iluminación aumentara o decreciera, la productividad de un grupo de prueba se
elevaba, los investigadores estuvieron a punto de declarar fracaso. Pero tras hallazgos, la
modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los periodos
de descanso, la reducción de las jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en lo sistemas
de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así llegaron a la
conclusión de que eran otros los factores responsables, la elevación de productividad se
debería a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias
interrelaciones entre miembros (sentido de pertenencia) y la eficacia de la administración.

Unidad 3.

Planeación: procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones

para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto es,
elegir entre alternativas de futuros cursos de acción.

Etapas o pasos del proceso de Planeamiento.

 Atención a las oportunidades: se debe realizar un análisis preliminar de posibles

oportunidades futuras, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades,
determinar que problemas desean resolver y porque y especificar que esperan ganar.
 Establecimiento de objetivos: esto es para toda la empresa y posteriormente para
cada una de las unidades de trabajo subordinadas, esto se debe realizar para largo y
corto plazo. En los objetivos se especifica los resultados esperados y se indican puntos
terminales de lo que debe hacerse. En otras palabras los objetivos forman una
jerarquía.
 Desarrollo de premisas: es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de
utilizar premisas decisivas de la planeación como pronóstico, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes de la compañía. El principio más importante es la
premisa de planeación donde en cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo
 entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas
de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
 Determinación de cursos de acción alternativos: se busca y examina cursos de acción
alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista.
 Evaluación de cursos de acción alternativos: tras la búsqueda y el examen de sus
ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la
luz de premisas y metas.
 Selección de un curso de acción: luego del análisis y evaluación se adopta el plan y se
puede optar por seguir varios cursos en lugar de uno.
 Formulación de planes derivados: una vez tomada la decisión, la planeación puede
darse por concluida aunque se debe requerir de planes derivados para apoyar el plan
básico.
 Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: después de tomadas las
decisiones y establecidos los planes, deben ser trasladados a cifras convirtiéndolos en
presupuestos, esto representa la suma total de sus ingresos y egresos, con sus
utilidades o superávit resultantes, como efectivo e inversiones de capital.

Tipos de planes.

Propósitos o misiones: se identifica la función o tarea básica de una empresa o

institución o de una parte de ésta.

Objetivos y metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra índole. Representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el finque se
persigue.

Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazoo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.

Políticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones.

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establecen métodos para el
manejo de actividades futuras.

Reglas: se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas al a

discrecionalidad de cada persona; son por lo general el tipo de planes más simple.

Programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones

de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar acabo
un curso de acción dado.

Presupuestos: es la formulación de resultados esperados expresada en términos

numéricos. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros, horas-hombre,
unidades de productos u horas-maquinas o en cualquier otro término numéricamente
medible. Tipos: egresos, capital, inversiones de capital, flujo de efectivo.

Toma de decisiones.

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye la escencia de la

planeación.
Importancia y limitaciones: el proceso a la toma de decisión puede concebirse como
establecimiento de premisas, identificación de alternativas, evaluación de alternativas en
términos de la meta propuesta y elección de una alternativa.

Racionalidad: la toma de decisiones efectiva debe ser racional; los individuos que actúan o
deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin
acciones; deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el
cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes; deben
contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la
perspectiva de la meta propuesta y deben tener el decidido interés de identificar la mejor
solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la meta.

Racionalidad limitada o acotada: las limitaciones de información, tiempo y certidumbre

restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente
racional. Simon llama satisfaciente el proceso de selección de un curso de acción satisfactorio
o aceptable frente a determinadas circunstancias, los administradores persiguen la toma de
decisiones dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza.

Desarrollo de alternativas y el factor limitante.

El primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas. Un factor

limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La
percepción permite restringir la búsqueda de alternativas. El principio del factor limitante es
para la seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los
factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluación de alternativas: una vez determinadas las alternativas,el siguiente paso es

evaluarlas y seleccionar aquellas cyuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento
de la meta, en él se condensa todo el sentido de la toma de decisiones.

Factores cuantitativos: son los que pueden medirse en términos numéricos. Ej: tiempo, costos
fijos y de operación.

Factores cualitativos o intangibles: son difíciles de medir numéricamente, como la calidad de

las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el estado de las condiciones
políticas.

Selección de alternativa.

 Experiencia: los éxitos alcanzados como errores que han cometido constituyen guías
casi infalibles para el futuro, cuanto mayor sea la experiencia y más elevado el nivel
que ha alcanzado en una organización.
 Experimentación: una modalidad para decidir entre alternativas consiste en probar
una de ellas para ver que sucede; aunque la técnica experimental es quizás la más
costosa de todas.
 Investigación y análisis: es una de las técnicas más efectivas, este método supone la
resolución de un problema mediante su previo conocimiento profundo; implica la
búsqueda de relaciones entre las variables restricciones y premisas cruciales de la
meta que se pretende alcanzas.

Toma de Decisiones.
 Programadas: es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Ej:
operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la
parye confeccionada es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo.

No Programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente

definidas de naturaleza no recurrente. Ej: introducción de la computadora, desarrollo del
automóvil de tracción, las decisiones estratégicas ya que no requieren de juicios subjetivos.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.

Las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, este grado varía de la

certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos
riesgos. En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene seguridad de lo que
ocurrirá una vez tomada la decisión. Se dispone de información considerada confiables y se
está en conocimiento de las relaciones de causas y efecto. En una situación de incertidumbre
se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si ésta es o no confiable y priva
un alto grado de inseguridad. Frente a decisiones que implican incertidumbre se debe conocer
el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar por cierto curso de acción.

Unidad 4.

Organización.

Organizar: Preparar una cosa pensando detenidamente en todos los detalles necesarios para
su buen desarrollo.

Organización: implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada;

consiste en la identificación y clasificación de las actividades requeridas, la agrupación de las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada grupo de
actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo
y la estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y
vertical ( entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura
organizacional.

Tipos de Organización.

Formal: es la estructura internacional de funciones en una empresa organizada formalmente.

Para proceder un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores
condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual a las metas grupales.

Informal: es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia a la gente; de
este modo las organizaciones informales podrías incluir al grupo de taller, al personal del sexto
piso, etc.

Formas de organización.

De Línea: es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.

Staff: es de asesoría, la función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es

realizar investigaciones y dar asesoramiento a los administradores de línea.

Matricial o adhocracia: es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y

de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Ej: empresas de software.

Comités:
Departamentalización.

Designa un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un

administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas.

Tipos de departamentalización.

 Por función empresarial: Dado que todas las empresas se dedican a la creación de
algo útil y deseable para los demás, las funciones básicas son la producción, venta, y
financiamiento. Estas actividades son agrupadas en departamentos como ingeniería,
producción, ventas, comercialización y finanzas. Se mantiene el poder y prestigio de las
funciones principales, se sigue el principio de la especialización ocupacional, se
simplifica la capacitación, se cuenta con medios para un riguroso control desde la
cima, se resta énfasis a los objetos generales de la compañía y el punto de vista del
personal clave se sobre especializa y estrecha.
 Territorial o geográfica: es común en empresas que operan en regiones geográficas
extensas, es importante las actividades que se realizan en un área o territorio
determinado se agrupen y asignen un administrador. Ej: bancos, supermercados,
aseguradoras. Se delega responsabilidades a niveles inferiores, se hace énfasis en
mercados y problemas locales, se mejora la coordinación de la región, se aprovechan
las economías de las operaciones locales, se requiere de más ´personas con capacidad
de gerente general, se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y
puede requerirse de servicios.
 Tipo de clientes: agrupación de actividades que corresponden a un interés primordial
en los clientes, se alienta la concentración en las necesidades de los clientes, se hace
sentir al cliente que cuenta con un proveedor, se desarrolla la pericia en el área de
clientes; puede dificultarse la coordinación de operaciones, se requiere de
administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes; no
siempre es posible definir claramente grupos de clientes.
 Por productos: permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia
autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniería relativas a
determinado producto o línea de productos. Ej: seguros patrimoniales, seguros de
vida, de empresas, etc.

Organización Matricial o Adhocracia.

Es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o

productos en la misma estructura organizacional. Ejemplo: empresa de software.

Agregar diagrama pag 279

Ventajas:
 Dedica atención y esfuerzo en líneas
de productos.
 Facilita el uso de capital,
instalaciones, etc.
 Permite el crecimiento y diversidad
de productos y servicios.
Desventajas:
 Requiere un mayor número de
personas con habilidades de gerente
general.
 Tiende a dificultar el mantenimiento
de servicios centrales económicos.
 Le plantea un mayor problema de
  Mejora la coordinación de control a la dirección.
actividades funcionales.
 Pone la responsabilidad de las
utilidades al nivel de la división.
 Proporciona un campo de
capacitación medible para los
gerentes generales.

Organigramas.

Indica la forma en que se enlazan los departamentos a lo largo de las principales líneas de
autoridad.

Características.

Línea punteada de staf que es para asesoramiento, no recibe ordenes.

Se divide en niveles.

Siempre se dibujan con líneas rectas, se remarcan con rectángulo y simpre son del mismo
tamaño.

Indica la estructura formal.

Ventajas.

Crean una sensación excesiva de confort y provocan la ausencia de estimulos.

No existen relaciones subordinado-superior.

La responsabilidad recae en el liderazgo de alto nivel.

Tipos y Estructura moderna.

Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

Son pequeñas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compañía para
la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una
actividad empresarial independiente. Cada UEN debe contar con un administrador responsable
de la conducción y promoción del producto, investigación de mercado, producción, empaque y
comercialización, etc. Ej: La Campagnola en Mendoza, la Occidental Chemical Company.

Debe cumplir:

1. Poseer una misión propia.

2. Contar con grupos definibles de competidores.
3. Elaborar sus propios planes de integración.
4. Administrar sus recursos en área clave.
5. Poseer dimensiones razonables.

Administración del Cambio.

Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las
organizaciones o de los individuos.

Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional.

1. El creciente uso de PC.

2. La educación debe continuar en la vida adulta.
3. Se requiere de trabajadores más capacitados.
4. El cambio de industrias requiere de reeducación en la preparación para la ocupación
de nuevos puestos.
5. Se elevarán las opciones de oportunidades educativas.
6. Mayor cooperación e interdependencia entre los sectores públicos y privados.
7. Proseguirá la internacionalización.

Técnicas para iniciar el cambio.

Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio, caracterizado por fuerzas a

favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas con el el propósito de mantener el estado
de cosas imperante en el otro. En la Teoría del Campo de Fuerzas postula que el equilibrio se
mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.

Proceso de Cambio:

1. Descongelamiento (se generan motivaciones de cambio).

2. Movimiento o cambio (es el cambio mismo).
3. Reconocimiento (el cambio se estabiliza).

Resistencia al Cambio.

1. Lo desconocido provoca temor e induce resistencia.

2. El desconocimiento de la razón del cambio también genera resistencias.
3. El cambio también puede dar como resultado una reducción de beneficios o pérdidas
de poder.

La reducción de las resistencias puede calcanzar diversos medios; la participación de los

miembros de las organizaciones en la planeación del cambio puede reducir la incertidumbre.
La comunicación contribuye a aclarar las razones o efectos de los cambios. Algunos enfoques
se centran en las personas involucradas en el cambio, otros implican cambios en la estructura
o tecnología.

Unidad 5.

Integración de Personal.

Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Se realiza

mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las
personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación ascenso, evaluación,
planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como
de empleados, en función de cumplir sus tareas de forma eficaz y eficientemente.

Importancia.

Es una función administrativa independiente donde debe Integrar las funciones

organizacionales implica enfoques y conocimientos; concebir la integración de personal como
una función independiente; el área de integración de personal cuenta con un importante
conjunto de conocimientos y experiencias propias; los administradores tienden a descuidar el
hecho de que la integración forma parte de las responsabilidades.

Factores situacionales que influyen en la integración de personal.

El proceso se va afectando por factores situacionales; específicamente , son factores externos,

el nivel de estudios, las actitudes imperantes en la sociedad, las numerosas leyes y
reglamentaciones; pero también los hay ingternos como las metas, las tareas, la tecnología, la
estructura de la organización.

Proceso de RRHH.

1. Descripción del cargo: todas las actividades y tareas que tiene que hacer y cuál es el
nivel de dependencia.
2. Perfil de cargo: que requisitos debo cumplir para desempeñar la función. Es difícil
encontrar % de una persona que cumpla con los requisitos, mínimo 70% de
coincidencia.
3. Inventario de personas: propias o dentro del proceso de selección, pueden o no estar
y lo realizan grandes empresas
4. Reclutamiento: es un proceso de búsqueda. Ej: internet (páginas web o bolsa de
trabajo), diarios, boca a boca, internos, cazatalentos, consultoras.
5. Selección: se realizan a través de entrevistas personales, exámenes psicológicos; entre
otros.
6. Contratación: proceso de formación laboral, es la parte formal y viene acompañado de
exámenes psicofísicos.
7. Inducción: no está relacionado con la actividad específica, sino con la familiarización
de las costumbres y culturas, lugar, compañeros, vestimenta, etc.
8. Capacitación: el trabajo específico que hay que hacer, tareas propias del cargo que va
a cumplir y también la brecha que es la distancia entre lo que la persona es y lo que yo
necesito que sea.
9. Evaluación: desempeño en su trabajo.
10. Planeación de la carrera: se van especializando en función del perfil que tengo en la
empresa.
11. Desarrollo y capacitación: perfeccionamiento en lo que uno hace, muchas veces las
empresas ayudan a pagar el estudio.

Selección.

Es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organización, a la

persona más indicada para ocupar el puesto en ese momento o en el futuro.

Enfoque de sistema para la selección:

Identificación: se deben responder ciertas preguntas y se puede efectuar mediante la

observación, entrevistas, cuestionarios o incluso un análisis de sistemas.

Diseño: puede orientarse a puestos individuales o grupales, se reúnen en la misma categoría

tareas relacionadas entre sí y asignarlas a un individuo; se establecen relaciones directas con el
cliente, se incorpora una retroalimentación, enriqueces puestos individuales mediante cargas
de trabajos.
 Capacidades analíticas y de solución de problemas: deben ser c apaces de identificar
problemas, analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se les presenten
en el desarrollo de la solución, deben examinar las circunstancias e identificar factores que se
incorporen.

Características personales de los administradores: deseo de administrar (influir en los demás

y obtener resultados); capacidad de comunicarse con empatía; integridad y honestidad;
experiencia.

Reclutamiento de administradores: consiste en atraer a candidatos que puedanocupar los

puestos de que consta la estructura organizacional.

Selección, colocación y promoción: selección (elección entre los candidatos de aquel que
mejor satisface los requisitos del puesto); colocación (consiste en evaluar las cualidades y
deficiencias de un individuo para asignarle después el puesto más conveniente); promoción
(desplazamiento dentro de la organización a un puesto más elevado).

Proceso de selección: se establecen los criterios de selección (nivel de estudio, habilidades y

experiencia), llenado de solicitud, entrevista preliminar para identificar a los candidatos,
información adicional a través de pruebas de aptitud, entrevistas formales, revisión y
verificación de información, examen físico, ofrecimiento del puesto.

Unidad 6.

Dirección.

Administrar.

Implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.

Función Administrativa de Dirección.

Es el proceso consistente en influir en las persona para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.

Poder.

Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras

personas o grupos.

Autoridad.

Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que

afectan a otras personas.

Empowerment.

Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los noveles de la organización
tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir a la autorización de sus
superiores.

Delegación de Autoridad/Poder.

La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la

toma de decisiones.
Proceso de delegación implica:

1. Determinación de los resultados esperados de un puesto.

2. Asignación de tareas a ese puesto.
3. Delegación de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.
4. Responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las
tareas.

Liderazgo Carismático.

Los líderes carismáticos poseen ciertas características admirables, como tener confianza en
sí mismo, poseer convicciones firmes, ser capaces de comprender un cambio, sentir la
necesidad de influir en sus seguidores.

Estilos de Liderazgos basados en el uso de la autoridad.

 Autocritico: impone y espera cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por

medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.
 Democrático o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y aliente su participación.
 Liberal: hace uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede
a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
 Situacional o contingente: es aquel que dependiendo de la situación es el estilo de
liderazgo que aplica.

Enfoque Situacional o de Contingencia del Liderazgo.

La teoría de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se convierten en

líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

Liderazgo transaccional y transformacional.

 Transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus

objetivos. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda
eficiencia y eficacia.
 Transformacionales: articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen la
capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio.

Motivación.

Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.

Técnicas motivacionales especiales.

 Dinero: el dinero bien puede exceder su estricto valor monetario, pues también puede
simplificar categoría, poder u otras cosas.
 Participación: es también un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de
asociación y aceptación, genera en los individuos una sensación de logro.
 Calidad de vida laboral: consiste en un enfoque de sistemas de diseño de puestos y es
un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto.
  Otras formas de remuneración: recompensas (intrínsecas incluyen el sentimiento de
haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización), recompensas extrínsecas (se
encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de estatus y, desde luego, dinero),
pago (puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones).

Teoría de la Equidad.

Se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de recompensa obtenida en relación
con los insumos y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás.

Teoría X e Y, antiguo modelo conductual.

Son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

Teoría X:

1. Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible.
2. Dada esta característica humana, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda la
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo,
ansían seguridad.

Teoría Y:

1. La Inversión de esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como como el

juego o descanso.
2. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
3. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
4. La capacidad de ejercer un grado alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas se halla amplia.

Teoría de las Jerarquías de las Necesidades (Maslow).

Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo
hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir
como motivadoras.

Jerarquías de las necesidades.

Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia
son:

1. Fisiológicas: básicas para el sustento de la vida humana. Si estas no son satisfechas

em el grado in dispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a
los individuos.
2. Seguridad: son aquellas para liberarse de riesgos físicos y del temor a perder el
trabajo, los alimentos, o el abrigo.
3. Asociación o aceptación: en tanto que seres, los individuos experimentan la necesidad
de pertenencia, de ser por los demás.
 4. Estimación: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia,
tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás.
5. Autorrealización: se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Comunicación.

Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla.

La fase más importante de la administración es la dirección.

Objetivo de la Comunicación.

El objetivo es suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de la compañía.

Proceso de Comunicación.

El proceso involucra al emisor, la trasmisión de un mensaje por medio de un canal

seleccionado y el receptor.

El ruido entorpece a la comunicación.

El ruido es todo aquello que entorpece la comunicación:

1. El ruido es un ambiente muy cerrado puede impedir en desarrollo de ideas claras.

2. La codificación.
3. La transmisión puede verse interrumpida por la presencia de estas estática en el canal.
4. La falta de atención.
5. La decodificación.
6. La comprensión puede verse obstruida por prejuicios.
7. El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor.

El flujo de la comunicación en la organización.

 Descendente: fluye de personas en los niveles superiores a las personas en los niveles
interiores de la jerarquía organizacional.
 Ascendente: circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por lla
jerarquía organizacional.
 Cruzada: incluye el flujo horizontal de información entre personas de iguales o
similares niveles organizacionales y el flujo diagonal entre personas de diferentes
niveles sin relaciones de dependencia entre sí. Sirve para aclarar el flujo de
información.

Comunicación escrita, oral y no verbal.

 Escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales.

Son cuidadosamente preparadas.
 Oral: su ventaja es que hace posible un rápido intercambio con retroalimentación
inmediata; desventaja pueden ser costosos en términos de tiempo y dinero.
 No Verbal: comprende expresiones faciales y movimientos corporales.

Barreras y fallas en la comunicación.

 Falta de planeación.
  Supuestos confusos.
 Distorsión semántica.
 Mensaje expresado de manera deficiente.
 Perdida por tansmisión y deficiente retención.
 Escucha deficiente y evaluación prematura.
 Comunicación impersonal.
 Desconfianza, amenaza y temor.
 Periodo insuficiente para la adaptación al cambio.
 Sobrecarga de información.
 Otras barreras a la comunicación.

Guía/sugerencias para la mejor comunicación.

1. Los emisores deben concebir claramente lo que desean comunicar. Es aclarar el

propósito de mensaje y trazar un plan para la consecución del fin propuesto.
2. La codificación y decodificación se realizan con los símbolos familiares para el emisor y
para el receptor.
3. La planeación se debe consultar a otras personas y alentar su parricipación.
4. Considerar las necesidades de los receptors de la información.
5. El tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre el tono que se dice y el
modo en que se dicen influyen en las reacciones del receptor.
6. Saber si la comunicación ha sido comprendida.
7. La función de la comunicación no se reduce a transmitir información, también tiene
que ver con las emociones.
8. La comunicación eficaz no es responsabilidad del emisor, sino también del receptor.
Escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.

Unidad 7.

Control.

Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

Proceso de control básico.

Implica tres pasos:

1. Establecimiento de normas: las normas son sencillamente criterios de desempeño.

2. Medición del desempeño: comparar lo ejecutado con lo planificado. Debe realizarse a
fin de que las desviaciones puedan destacarse antes de que ocurran y evitarse.
3. Corrección de las desviaciones: es el punto donde el control puede concebirse como
parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las demás
funciones administrativas.

El control como sistema de retroalimentación.

Es un proceso continuo en el cual los sistemas emplean parte de su energía para

retroalimentarse con información que permita comparar el desempeño con una norma y
emprender acciones correctivas. El control administrativo suele ser considerado como un
sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato doméstico común.

Información y control en tiempo real.

Es acerca de lo que ocurre en el momento mismo que ocurre.

Circuito de retroalimentación del control administrativo.

Desempeño Desempeño Medición del Comparación del

deseado real. desempeño real desempeño real con las
normas
Instrumentaci Análisis de
Programa de Identificación de
ón de causas de
acción correctiva desviaciones
correcciones. desviaciones
Control con corrección anticipante/ Alimentación hacia delante.

Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique con
tiempo para emprender las acciones correctivas.

Sistema con control anticipante contra sistema de retroalimentación.

Los sistemas con corrección anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si
responde a lo planeado. De no ser así, se operan cambios en los insumos o quizás en el
proceso para obtener los resultados deseados.

Puntos críticos, normas y evaluación comparativa.

El principio de puntos críticos sostiene que para ser eficaz, el control implica atención especial
a los factores para la evaluación del desempeño con base en los planes. Para ser eficaz, el
control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño.
Otro medio de control es el bencmarketing.

Benchmarketing.

Es un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las

mejores prácticas de la industria.

Tipos de estándares de ´puntos críticos.

 Físicos: son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo. Pueden reflejar

cantidades como horas-hombre. También pueden reflejar calidad.
 Costos: son medias comunes. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de
las operaciones.
 Capital: tienen que ver con el capital invertido en la empresa, se relacionan con el
balance genera.
 Ingresos: son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas.
 Programas: es un programa, para la evaluación del desempeño, siguen normas
objetivas.
 Intangibles: son normas no formuladas, con medidas físicas.

Control Estratégico.

Comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación

de la estrategia de una organización con base en esta evaluación.